Anhang 6: Drei Beispielinterviews aus der Unternehmensbefragung

Beispielinterview 1: S_36 (Softwareunternehmen; übersetzt)

Interviewer: Wann wurde das Unternehmen gegründet?

Interviewpartner: 1996

Interviewer: Ist es eine Unternehmensneugründung oder ein Tochterunternehmen?

Interviewpartner: Es ist eine Neugründung

Interviewer: Ist es ein Einzelbetriebsunternehmen oder Teil eines Konzerns?

Interviewpartner: Es ist ein Einzelbetriebsunternehmen (weiter mit Frage 6)

Interviewer: Wie viele Mitarbeiter haben sie insgesamt?

Interviewpartner: 18 Mitarbeiter

Interviewer: Was ist der höchste Bildungsabschluss?

Interviewpartner: 16 von den 18 haben einen Hochschulabschluss

Interviewer: Was sind ihre Hauptprodukte?

Interviewpartner: Wir haben momentan zwei Produkte, eines im Bereich Medien und Informationsverwaltung. Das andere ist ganz auf den Bereich Tourismusverwaltung fokussiert. Dieses Produkt im Bereich Touristik bringt uns am meisten ein. „Key for Travel“

Interviewer: Wie hoch ist der Umsatz in den letzten drei Jahren?

Interviewpartner: Eine Million Euro pro Jahr

Interviewer: Gab es in den letzten drei Jahre wesentliche Änderungen im Unternehmen?

Interviewpartner: Ja, wir sind 2000 einer Unternehmensgruppe beigetreten und 2001 wieder ausgetreten. Die Gruppe heißt Cofina.

Interviewer: Was für ein Typ von Gruppe?

Befragter: Eine Gruppe mit Industrieprodukten und Medienfirmen, sie hat 1999/2000 im Bereich Multimedia investiert.

Interviewer: Gab es dadurch Veränderungen?

Befragter: Ja, als wir eingetreten sind, gab es eine Finanzspritze, die ein gewisses Wachstum initiiert hat, danach haben wir diesen Rhythmus beibehalten.

Interviewer: Dann war es nicht negativ?

Befragter: Nein, nein

Interviewer: Wie schnell werden ihre Produkte überarbeitet?

Interviewpartner: Sie werden konstant verbessert. Alle sechs Monate gibt es Aktualisierungen, weil wir pro-aktiv sind und weil die Kunden es wollen.

Interviewer: Wohin verkaufen sie ihre Produkte?

Interviewpartner: 85-90 % bleibt in der Region Lissabon. Der Rest geht nach Porto, Évora, nichts ins Ausland.

Interviewer: Wie hoch waren Ihre F&E Ausgaben in den letzten drei Jahren?

Interviewpartner: Es gibt die offizielle Zahl und die inoffiziellen Zahlen. Das soll heißen, dass es F&E gibt, welches offiziell beschrieben werden kann und in den letzten 3 Jahren in Höhe von 30-40 % unseres Umsatzes lag, aber es gibt noch mehr. Da ist, wenn wir von einem Produkt sprechen, wenn wir auch von „Key for Travel“ sprechen, das wir nicht als Investition in F&E verbuchen, weil es während seiner Entwicklung bereits kommerzialisiert wurde, dann würde ich sagen, dass S_36 in den letzten drei Jahren mindestens 50% F&E-Ausgaben hatte. Erst jetzt sprechen wir von einer „go to the market“-Phase bei diesen beiden Produkten, obwohl wir seit 2000 Kunden für diese haben. Es sind große Kunden auf dem nationalen Markt und es sind wenige. Erst jetzt sind wir soweit, dass wir die Essenz der beiden Produkte verkaufen. Nicht wie vorher, als wir das Produkt konsolidieren und wachsen lassen mussten. Auf der anderen Seite haben wir auch Investitionen, die nicht immer klar als F&E identifiziert werden, so wie, dass wir Projekte für Diplom-Arbeiten betreuen, die dann anschließend bei uns weiter entwickelt werden, oder anders gesagt, es sind Leute, die bei uns ein Abschlussprojekt machen und anschließend bei uns beschäftigt bleiben, die während dieser Zeit in einem Bereich forschen, den wir analysieren möchten oder bei uns integrieren möchten. Wir wollen Experimentieren, was auch F&E ist. Wir benutzen diese Ressourcen nie für direkte Arbeit an Kunden. Wir sagen bei uns, es ist um neue zukunftsgerichtete Technologien zu erforschen, die wir eines Tages in ein Modul umsetzen möchten... Momentan betreuen wir zwei Abschlussprojekte. Im vergangenen Semester hatten wir eins, und diese Person ist bei uns geblieben. Im letzten Jahr ist der Thomas ebenfalls geblieben. Wir haben somit Kontinuität.

Zweiter Befragter: Deswegen sagen wir, das ist F&E obwohl wir keinen direkten Nutzen davon haben.

Interviewer: Und diese Investitionen beziehen sich auf Arbeitsstunden?

Befragter: Ja, nicht integriert sind Partnerschaften mit Forschungszentren. All diese Aspekte und Kosten sind intern, wir entwickeln normalerweise alles intern.

Interviewer: Haben sie Mitarbeiter in F&E beschäftigt? Welchen Anteil der Arbeitszeit wenden sie auf?

Interviewpartner: Praktisch alle sind Vollzeit in F&E beschäftigt. Auch die Leute in den Abschlussprojekten.

Interviewer: Im Unternehmen?

Befragter: Ja, wir haben Beschäftigte hier, die nicht direkt am Kunden arbeiten, sondern permanent an neuen Produkten arbeiten, oder “Proof of concepts“ machen, oder neue Technologien ermitteln. Von den 18 Beschäftigten würde ich zwei als Vollzeit-F&E bezeichnen.

Interviewer: Der Rest Teilzeit?

Befragter: Ja, ja.

Interviewer: Nimmt die Zahl der F&E-Mitarbeiter zu?

Befragter: Wenn wir auf das nächste Semester schauen, und auf 2004 und 2003, dann wird sie zunehmen, es wird eine zusätzliche Person in diesem Bereich arbeiten.

Interviewer: Woher rekrutieren sie ihre Mitarbeiter?

Interviewpartner: Eines der Rekrutierungswege ist die Anstellung der Absolventen. Wir begleiten sie während der Abschlussprojekte und danach bleiben sie hier. Und dann gibt es noch den Markt. Wir haben permanent auf unserer Homepage ein Arbeitsangebotsformular, das Interessierte ausfüllen können. Es ist recht umfassend, wo die Interessierten ihre Fähigkeiten angeben können, etc. Wir beobachten diese Anfragen und...

Interviewer: und das funktioniert?

Befragter: Ja, all unsere Einstellungen sind so gelaufen.

Interviewer: Es gibt keine Zeitungsannoncen?

Befragter: Nun, wir machen manchmal auch Zeitungsanzeigen, aber dann verweisen wir auf unser Internetformular. Damit sich die Leute daran gewöhnen.

Interviewer: Sind schon aus anderen Gegenden Mitarbeiter gekommen?

Befragter: Wir hatten schon ein Büro in Porto, wo wir mit Leuten aus Porto gearbeitet haben.

Interviewer: Aber sie sind nicht nach Lissabon gekommen?

Befragter: Nein, sie sind nicht gekommen. Selbst im Sinn... bezogen auf die Anzeigen, die wir machen,

Zweiter Befragter: Ich kann mich nicht erinnern, dass irgendjemand gekommen wäre.

Befragter: Wir haben hier jemand aus der Algarve, eine aus Leiria, während der Woche ist sie hier, dann fährt sie nach Hause. Ich kenne sehr qualifizierte Leute in diesem Bereich, die lieber in anderen Regionen geblieben sind.

Interviewer: Was ich beobachtet habe ist, dass es die Tendenz gibt in den Heimatregionen zu bleiben.

Befragter: Ja, die Leute haben diese Tendenz. Oder sie bleiben in Lissabon, weil sie hier studiert haben, aber es sind nicht viele. Jemand von hier einen Arbeitsplatz in Porto zu finden, ist nicht einfach. Selbst im Topmanagement ist es nicht leicht. Auf der anderen Seite, momentan gibt es auf nationaler Ebene eine Gruppe von Konzentrationen mit starken Kompetenzen. Vielleicht haben sie nicht genug Markt in ihrer Region, Évora, Braga, Coimbra, außer Lissabon und Porto, das sind bereits Regionen in denen es eine Reihe von interessanten Unternehmen im Bereich IT gibt, die eigene Fähigkeiten haben und mit lokalen Personen arbeiten.

Interviewer: Èvora habe ich keine Unternehmen bisher gefunden...

Befragter: Unternehmen weiß ich nicht, aber Personen, kenne eine Reihe von Personen, die in Évora arbeiten und die...

Interviewer: Ich hab eine Unternehmensliste auf der Alentejo und Algarve praktisch nicht vorkommen.

Befragter: Ja, das kann schwierig sein, in Bezug auf Unternehmen, aber ich keine eine Reihe von Personen, einige haben Kontakt zur Universität und es ist ein Zentrum,... und sie kommen daher oft nach Lissabon oder sind Berater, oder es gibt mindestens ein Unternehmen das Projektberatung macht und in Évora ist.

Interviewer: Ist es eventuell an die traditionelle Industrie gebunden?

Befragter: Ja, aber Évora hat einen Informatikkurs und die Leute, die von dort kommen sind gut vorbereitet. Es machen nur wenige dort einen Abschluß.

Interviewer: Befindet sich ihr Hauptmarkt ausschließlich in den beiden Metropolregionen Lissabon und Porto?

Interviewpartner: Nein, wir haben momentan ein Projekt in Covilha und eins auf Madeira und eins in der Algarve. Wir arbeiten mit einigen Schlüsselunternehmen, aber wir bereiten das „go-to-market“ vor. Und jetzt ist „Key-for-Travel“ von der Touristikgruppe „Espirito Santo-Viagens“ übernommen worden, die die größte Gruppe in Portugal ist. Die „Umgebung“ „Scriptor“, das ein anderes Produkt in der Informationsverwaltung ist, ist im Bereich Medien bei einer Reihe von Referenzzeitungen, „Publico“, „Record“, „Correio da Manha“, und ist in der Bank BPI. Deswegen versuchen wir einige Kunden zu finden, die in Bezug auf Nutzerfreundlichkeit und insbesondere im Bereich Feedback uns kritisch begleiten. Wir haben ein starkes Produkt. Heutzutage, wenn ich ein Produkt mit einem Kunden verhandeln will, ist es mehr der Preis der in Frage steht, als... die Glaubwürdigkeit ist kein Thema. Weil wir starke Referenzen haben (Reputation), der Kunde stellt niemals das Produkt selbst in Frage. Eher ist es die Frage der Integration in das eigene Unternehmen oder wie er die Investitionen wieder reinholen kann. Das sind normalerweise die Aspekte. Es ist der Preis und die Integration, niemals...

Wir sind im Bereich des Tourismus, haben gerade die elektronische Verkaufsseite für „Portugália“ (port. Airline) installiert. Deswegen, wenn ein Reisebüro unser Produkt sieht, dann wird sie dieses nie in Frage stellen. Sogar die großen nationalen Anbieter nutzen es. Es ist mehr eine Frage des Preises, ist es für sie geeignet oder nicht, und die Verhandlungen dauern eben. In Bezug auf Verkaufszahlen, haben wir darauf unsere Strategien ausgerichtet.

Interviewer: Wie kreieren sie Innovationen?

Interviewpartner: In Kooperation. Wir haben eine starke Verbindung zu einem internationalen Konzern, das ist die „CDF“, die Reisebüros bei der Suche nach Flugzeugplätzen, Hotels, etc. hilft. Was wir machen ist, da dieses Angebot teuer ist, haben wir eine Zusatzdienstleistung geschaffen. Die Definitionen helfen dem Kunden genauer anzufragen und er kann so komplexere Anfragen an diesen Anbieter schicken. Hier gibt es somit ein gewisse Kooperation mit den Zulieferern. Nicht sehr wichtig oder unser Verhältnis ist es nicht, der Informationsaustausch ist intensiv und immer mal wieder können wir ein klein wenig davon profitieren.... Es sind klar die Kooperationen mit den Kunden, die sind sehr wichtig.

Interviewer: Netzwerkpartner?

Interviewpartner: Zufälligerweise, so unglaublich es klingt, das Verhältnis, dass wir zu den Universitäten haben ist sogar konträr. Es war eher die Logik, dass wir sie beraten, oder anders gesagt, letzte Woche hatten wir eine Situation, in der in einem europäischen Projekt mit der Universität (...), die ein Dataware-House einrichten möchte, mit einigen ungewöhnlichen Charakteristiken... Sie sind zu uns gekommen und haben uns um Rat gefragt, weil wir uns mit Dataware-Houses auskennen. So haben wir mit ihnen kooperiert. Es ist also eher umgehrt. Sie kommen zu uns, weil wir in der realen Welt sind und auf dem Markt arbeiten.

Interviewer: Und die Praktikanten/Absolventen bringen einen Zugewinn?

Interviewpartner: Der Zugewinn ist die Arbeit durch das Projekt. Es ist weniger das Know-How, das sie mitbringen. Mit der Herausforderung, die wir ihnen geben, das ist es wo S_36 gewinnt. Der Job, den er hier machen wird. Auch wenn die Motivation eine andere ist, wenn jemand seine Abschlussarbeit macht, als wenn ich jemanden einstelle, der in einer eher abwartenden Logik ist. Wenn jemand in einem Projekt sitzt, dann ist er wie ein Schwamm und saugt alle Informationen die er bekommen kann auf. Es ist daher einfacher mit solchen Leuten zu arbeiten. Sie sind stärker vorbereitet für die Erforschung neuer Sachen, wollen forschen... und sind frisch. Das heißt sie kommen noch ohne schlechte Angewohnheiten. Es ist für uns wie ein Stück roher Ton, den wir für unsere Interessen formen können. Daher würde ich sagen, dass beide Seiten davon profitieren. Anschließend, wenn die Sache gut ausgeht, und bisher ist sie immer gut ausgegangen, gewinnen wir Know-how. Beispielsweise haben wir ein Projekt, das beginnt nächste Woche und ist ein völlig neuer Bereich in den wir einsteigen möchten. Und daher wollen wir diese Ressourcen nutzen, um Startversuche machen zu können, zwei, drei Sachen identifizieren oder Ideen, die wir überprüfen möchten ob sie realisierbar sind oder nicht, ob wir die Fundamente gründen können, um weiter machen zu können. Meine Erwartung ist zu sehen, ob es einen nahen Zusammenhang in Bezug auf Technologie und Markt gibt. Und ob ich mit etwas in der Hand bleibe, um damit auf den Markt gehen zu können, zeigen, dass wir etwas haben, was wir weiter entwickeln können. Und dadurch habe ich einen Mehrwert erzeugt. In anderen Fällen, haben einige Tests, einige Ergebnisse und kommen aber dennoch nicht weiter. Für sie, ist es auch fundamental, weil sie hier in den Rhythmus eines Unternehmens eintauchen, mit konkreten Zeitplänen, Fristen, mit einer Diskussion, die sich eher um den Markt dreht, weniger akademisch.

Interviewer: Ich hab von anderen gehört, das die Studenten oft mit einer Vorstellung kommen, einen Job zu erlangen, aber nicht Arbeit zu suchen.

Interviewpartner: Ja, ich denke, dass hängt von der Unabhängigkeit der Personen ab. Es gibt einige Studenten, die machen ihr Fach und dann kommen sie in Strukturen, in denen sie Kanonenfutter sind. Er füllt Würste und hat kaum Kontakt zu den Entscheidern, oder mit der Strategie des Unternehmens. Die Arbeit, die er macht, ist sie wichtig oder nicht. Und dann die Stabilität, die letzten Jahre haben gezeigt, dass Stabilität sehr relativ ist. Oder anders gesagt, in einem großen Unternehmen zu arbeiten, bedeutet, dass die Gefahr auf die Straße gesetzt zu werden, viel größer ist, als wenn sie in einem kleinen Unternehmen sind. Und dann hat es etwas damit zu tun, ob wir diese Person kriegen können, oder nicht. Wir haben bisher es geschafft die Strukturen klein zu halten, so dass wir den Leuten das Gefühl geben, dass es hier echte Arbeit gibt, oder umgekehrt gesagt, dass er hier nicht nur einen weiteren Job macht. Und es ist Arbeit, aber nicht die eines großen Unternehmens. Was macht ein großes Unternehmen? Sie setzen 5 Leute bei irgendeinem Kunden für 6 Monate ein, und ein Typ macht irgendwas an den Bildschirmen, „Wildarts“. Und er fühlt nicht, was sein Unternehmen ausmacht. Und seine Logik ist, dass er am Ende des Monats sein Gehalt haben will und so wenig wie möglich arbeiten möchte. Das was wir versuchen ist die Leute in das Projekt zu integrieren. Die Leute, da es eine kleine Gruppe ist sind überall beteiligt, lernen den Kunden kennen, und wenn das Projekt realisiert ist, dann werden sie auch zur Feier eingeladen, bekommen einen Lob vom Kunden und er fühlt, dass das was er für den Kunden gemacht hat, real ist und echte Lösungen darstellt. Und wenn der Kunde dadurch wachsen kann, dann macht es uns auch zufrieden.... Ich denke, dass zieht die Mitarbeiter an, weil sie sehen was sie machen. Aber es hat auch was mit den Strukturen zu tun, wie sie organisiert sind. Weil es auch große Unternehmen gibt, in denen die Mitarbeiter engagiert sein können und nicht nur einen Job machen.

Zweiter Interviewpartner: Nein, ich finde es ist so, wenn jemand aus der Universität kommt und in ein Unternehmen eintritt, wie unseres oder andere KMUs, und er hat die Vorstellung, dass er eigentlich nur zeitweilig hier sein will, um anschließend bei einem großen anzuheuern, dann passiert es manchmal, dass er versteht, dass er bei uns wirklich ernst genommen wird und wichtiger ist als bei den großen, hört Kommentare, dass er bei unseren Projekten mehr Möglichkeiten hat, er sieht die Strategie des Unternehmens, er kennt die ganze Geschichte des Unternehmens, die Zukunft, hat mehr Kontakt zu den Projektleitern. Wir haben nur einen Projektleiter... in anderen Unternehmen, hat dieser vielleicht wenig Kontakt zu seinen Untergebenen, den Junioren, die wenn sie eingetreten sind uns duzen können, uns alles fragen können und eine Zeit lang am Projektleiter dranhängen. Das ist nicht normal und nicht üblich, dann verstehen sie...

Interviewpartner: Und auch in den Abschlusskursen, wir machen Projekte, die echte F&E sind und nicht aus Bereichen bestehen, die wir bereits kennen. Heute ist es bei uns so, dass wenn sie was bei uns machen, dann machen sie etwas, was für uns noch unbekannt ist.

Zweiter Interviewpartner: Und deswegen hat es einen Mehrwert für uns.

Interviewpartner: Und wenn er dann bei uns im Unternehmen bleibt, kann er in einem Bereich arbeiten, der ihm gleich eine bestimmte Position ermöglicht. Normalerweise, wenn jemand z.B. bei einer „Novabase“ arbeitet, macht er 10 Phantasieprojekte, hier sind sie in echten Projekten beschäftigt. Er ist dort nur Einer mehr, ein Programmierer, sehen sie. Und dann gibt es nicht das Engagement. Hier gibt es eine Beteiligung, einen Nutzen, den wir zwischen dem Unternehmen und dem Neuankömmling setzen und das ihm das Gefühl gibt, dass er wichtig ist. Und wenn er gute Arbeit leistet, kann er bleiben, und eines Tages kann er vielleicht sogar für einen neuen Arbeitsbereich des Unternehmens verantwortlich sein. Das ist ein wenig unsere Logik, wie wir die Leute fangen wollen...

Interviewer: Zurück zu den Produktinnovationen, gibt es Konkurrenz?

Interviewpartner: Nein, nicht so viel wie es geben sollte.

Interviewer: Und die Prozessinnovationen?

Interviewpartner: Wir haben in den letzten drei Jahren versucht, neue Prozesse zu implementieren, uns neu zu erfinden, wir sind konstant dran.

Interviewer: Und wie und woher kommen die neuen Ideen?

Interviewpartner: Die Ideen kommen entweder von Beispielstrukturen, die wir kennen und wir versuchen sie bei uns anzuwenden...

Interviewer: Von Kunden, intern?

Interviewpartner: Mehr über Partner. z.B. Microsoft und andere Kontakte, die ich habe. Natürlich mehrheitlich über internationale Modelle. Meistens von großen multinationalen Konzernen, als von... es ist für uns schwieriger zu verstehen, wie nationale Unternehmen funktionieren. Weil sie sich abschotten, wir haben nicht... eher verstehen wir die internationalen Unternehmen. Die Leute sind offener, teilen Informationen mit uns.

Interviewer: Und die neuen Märkte?

Interviewpartner: Bis heute ist es über Gelegenheiten gelaufen. Unser Unternehmen ist, abgesehen von den beiden genannten Hauptprodukten, ein Softwarehaus. Das ist der Kern. Auch wenn wir heute hauptsächlich von diesen beiden Produkten leben sind wir ein Softwarehaus und stellen uns jeder Herausforderung, die an uns herangetragen wird. Jedwedes Produkt, das wir heute haben ist über Kunden gekommen, bei denen wir dieses oder jenes gesehen haben und dann daraus ein Geschäft gemacht haben. Es waren immer Gelegenheiten des Marktes. Und wir haben es dann nicht nur für diesen Kunden gemacht, sondern es für den Markt weiter entwickelt. Es ist dann unsere Initiative, weil wir durch ein Projekt einiges gelernt haben und dann versuchen wir es weiter zu entwickeln, manchmal ist unser Kunde in einer kleinen Nische und wir versuchen dann das erworbene know-how zu transferieren, wir machen ein Abkommen mit dem Kunden und versuchen es dann an andere weiter zu verkaufen.

Interviewer: Auch ins Ausland?

Interviewpartner: Im Ausland, wir sind momentan mit einem unserer Kunden dabei mit ihm ins Ausland zu gehen, und wir versuchen unsere Lösung auf diesem Markt, es ist Spanien zu verkaufen. Wir haben bereits vorher es versucht, mehr über Handelswege, aber das war nicht sehr erfolgreich. Aber es war auch keine gute Strategie dahinter, oder ein Plan.

Interviewer: Ah, es war über direkte Kontakte, weniger über Vertreter?

Interviewpartner: Nein, es ist über direkte Kontakte der Unternehmen gelaufen, die bereits in diesen Märkten sind. Das Produkt mit dem größten Potential ist „Key for Travel“ und damit es wachsen kann, muss es ins Ausland gehen.

Zweiter Interviewpartner: Es ist leicht zu internationalisieren.

Interviewpartner: Wir versuchen es über verschiedene Wege. Der erste ist über einen unserer Kunden, der in den Markt geht und dort ein eigenes Unternehmen gründen will. Der andere ist über Microsoft, als Partner, mit dem wir ein Produkt, dass noch auf dem Papier ist, das heißt, dass noch nicht existiert. Der Miguel hat auch einiges unternehmen, einige öffentliche Hilfen gesucht, um die Kontakte nach draußen zu intensivieren.

Interviewer: Was ich gehört habe ist, dass es schwierig ist nach Spanien zu gehen?

Interviewpartner: die Erfahrungen, die wir bisher gemacht haben, waren nicht gut, deswegen versuchen wir mit anderen Partner, mit Microsoft, andere Märkte zu erreichen. Mit der Gruppe „Espirito-Santo“ gehen wir nach Spanien über „Viagens Tagus“. Die „Tagus Espanha“ hat zwei Büros, eins in Barcelona und eins in Madrid. Wir werden den Teil e-commerce übernehmen, und wir glauben, das wir die Lösung ans Laufen bekommen, eine Lösung die Geschäfte ermöglicht, die funktioniert, damit der Markt leichter zu erreichen ist. Wir werden sehen!

Interviewer: Und die PALOP – Länder?

Interviewpartner: Die sind momentan nicht von Interesse.

Zweiter Interviewpartner: Wir haben Kenntnis, das viele Unternehmen aus unserem Bereich zu diesen Ländern und zu Lateinamerika plötzlich sich hinwenden.

Interviewer: Das was ich beobachtet habe, ist, dass die meisten Unternehmen eher die Palop-Länder suchen, als Brasilien.

Zweiter Interviewpartner: Ja, da die Investition in Brasilien viel größer sein muss, als in den Palop Ländern.

Interviewer: Den Grund, den mir andere nannten war, das es Probleme wegen der vielen unterschiedlichen Gesetzgebungen in den einzelnen Bundesstaaten gibt, was den Verkauf erschwert.

Interviewpartner: Wir haben bisher keine Erfahrungen auf diesen Märkten, aber die Palop sind für unser Produkt ein wenig zu klein. Es gibt so gut wie keinen E-commerce-Markt in diesen Ländern. Wir sind in einem Bereich in dem es nur durch Zufall...Jemand der schon dort ist, oder ähnliches...

Zweiter Interviewpartner: Es gibt natürlich dort Ziele, auf touristischem Gebiet, aber man verkauft es von draußen nach drinnen. Momentan.

Interviewer: Und die neuen Ideen, neuen Quellen, für neue Produkte?

Interviewpartner: Nun, wir können unter der Dusche sein,... wir gehen auf Messen. Waren auf einigen Messen 1999. Als wir Teil des Unternehmens verkauften, war es ein wenig um die Braut aufzuhübschen. Nicht unbedingt wegen des Marktes. Es war um einen Partner zu finden. Heute geht es mehr über Personen. Die Senior-Partner, das sind wir beide, wir sind sehr aktiv. Ich mache Projektleitung und Philipe macht Entwicklung. Wir sind stark involviert, machen uns noch die Finger dreckig. Deswegen besuchen wir Messen und ich hab eine Reihe von starken Beziehungen mit einigen Kollegen, vor allem von Microsoft, von denen wir sehr profitieren und wir haben Zugang zu vielen Dingen, die erst sehr viel später auf den Markt kommen. Wir haben schon vor einigen Jahren einen MDA mit Microsoft abgeschlossen und haben daher Zugang zu Technologien, oder einige Beispiele oder Informationen. Das ermöglicht es uns einiges vorauszusehen und unsere Lösungen daran anzupassen. Eine Vision für die zukünftigen Dinge zu haben und das was wir wachsen lassen können auf unserem Markt. Ich würde sagen, die reichste Quelle, die wir haben, auch wenn sie momentan sehr stark auf persönliche Kontakte basiert, als institutionell, oder anders, ich hab eine Reihe von Leuten, die sind bei Microsoft in Redmond und wir sprechen periodisch miteinander und tauschen Informationen aus, von einigen Kunden, was wir gerade machen, was sie denken, was morgen auf diesem Markt passieren wird. Und dann ist es viel Intuition, oder Sensibilität, oder...

Und dann haben wir Erfahrung. Das heißt, wir sind, obwohl wir ein kleines Unternehmen sind und relativ jung sind, in diesem Bereich, waren wir eines der ersten, die Produktintegrationen fürs Internet gemacht haben. Wir sind klein geblieben, aber auf den Märkten sind wir bekannt, und unsere Produkte haben eine gute Reputation. Und dann haben wir mehrere Projekte. Wir hatten ein Unternehmen vor drei Jahren, hier nebenan, das ein Spin-out von uns war, die nur auf interaktives Fernsehen fokussiert ist, und mit dem wir die ganze Anpassung für die Set-Top-Boxen fürs Kabelfernsehen gemacht haben. Und wieder war es ein Resultat mit Microsoft International, die in 2003 unser größter Kunde war. Deswegen, wir versuchen Gelegenheiten zu sehen und versuchen visionär zu sein und wenn es in der Konkretisierung dann jemanden auf der anderen Seite gibt, der den Scheck ausstellt, dann geht’s weiter.

Interviewer: Frage 18

Interviewpartner: Bei „Key for Travel“ würde ich sagen, es ist das einzige dieser Art.

Frage 19: Nein

Frage 20: Patente, nein. Wir haben unser Produkt bei A-Soft registriert, aber mehr nicht.

Zweiter Interviewpartner: Alles was wir haben ist registriert.

Interviewer: In der Zukunft, soll laut EU Software auch patentierbar sein, haben sie Interesse daran?

Interviewpartner: Ja, es wäre von Interesse, wir sind zwar nicht darauf fixiert, aber in meinem Kopf gibt es das Ziel, das wir in den nächsten Jahren einiges was registriert haben auch patentieren wollen.

Interviewer: Mehr bei den Applikationen, oder das ganze Produkt?

Interviewpartner: Mehr aus dem Blickwinkel der Technologien.

Frage 21: siehe Befragungsmaske

Frage 22: siehe Befragungsmaske

Frage 23: Microsoft ist ein Partner, schon eine Reihe von Jahren.

Zweiter Interviewpartner: Unsere Kunden natürlich, um den Markt zu kennen. Um ein Produkt entwickeln zu können, für einen speziellen Marktsegment, z.B. Tourismus, wir brauchen dort jemanden.

Interviewpartner: Wenn wir die Partner aufzählen, es ist klar Microsoft, die NetViagens, die uns viel Know-How im Bereich Tourismus gegeben hat, nicht, dass es nur deren Markt hat wachsen lassen, auch wir sind dadurch gewachsen, indem wir andere Kunden gewonnen haben. Wir haben hier die Universität Nova. Das ist ein Netz von Kontakten, das heißt, ich hab dort studiert, gearbeitet und hab daher ein Netz von Leuten in verschiedenen Bereichen mit denen ich Informationen austausche und auch diskutiere. Es ist ein wechselseitiger Austausch. Das ist ein wichtiges Netz, mit dem wir uns in einigen Bereichen informiert halten. In der Universität Évora haben wir auch eine Reihe von Leuten, mit denen wir gute Beziehungen haben und mit denen wir Informationen austauschen. Unser Unternehmen, da es auch im Direktorium des Verbandes APMP (Verband für die Verbreitung der Multimedia in Portugal) seit einigen Jahren ist, ich bin seit 3 oder 4 Jahren Direktor, erzeugt auch ein Netz an Kontakten, oder anders eine Gruppe von Managern aus anderen Unternehmen, die eine klare Sicht auf den Markt haben. Und dann kennen wir natürlich den Markt und haben dort viele Kontakte, man tauscht sich aus, profitiert voneinander. Zwei oder drei Referenzpersonen, ein Person mit der wir uns sehr gut verstehen, die ein Unternehmen leitet, das sich von der Novabase ausgegründet hat und mit dem wir Informationen austauschen, wir treffen uns auf internationalen Messen, manchmal sehen wir uns monatelang nicht, und dann an drei oder vier Tagen...

Interviewer: Aber das sind persönliche Kontakte?

Interviewpartner: Ja, und weniger institutionell. Es sind persönliche Kontakte. Wenn wir mehr von institutionellen Kontakten sprechen, da ist GALILEIO, eine multinationaler Konzern im Bereich des Tourismus. Sie geben uns einige Informationen, wir teilen... im Moment sind wir Zulieferer von Lösungen für sie... und dann gibt es noch ein Netz an interessanten Kontakten, das wir im Laufe der Zeit weiter entwickeln. Von den Kontakten, die man am Markt hat, von den Kunden, den Unternehmen die man am Markt trifft, immer hat man einen Austausch. Aber natürlich haben wir drei oder vier persönliche Schlüsselkontakte, eben zwei starke mit Microsoft in Redmond, mit denen wir periodisch sprechen und die uns viele Informationen geben. Begleitet von einigen Personen in Portugal...

Interviewer: Aber der Kontakt ist mit Redmond nicht mit Microsoft Portugal?

Interviewpartner: „Nein, wir haben auch Kontakte mit denen von Lissabon, aber der Mehrwert ist unterschiedlich. Die Informationen, die hier in Lissabon [gemeint ist der Standort von Microsoft Portugal in Oeiras] mitgeteilt werden, sind für alle. Ich kann sie heute bekommen und mein Konkurrent morgen. Die Kontakte nach Redmond, von denen ich spreche, das sind Kontakte zu Personen, die hier in Portugal gearbeitet haben und die nach Redmond gegangen sind und zu denen wir eine starke Beziehung hatten. Mit denen haben wir z.B. das TV Cabo-Projekt [Kabelfernsehen] gestartet, etc. Und dann haben wir im Lauf der Zeit die Beziehung verfestigt, die es uns erlaubt und erleichtert an Informationen zu gelangen, die relativ wichtig sind und Entscheidungen bei uns in der S_36 beeinflussen. Und dann gibt es noch drei oder vier entscheidende persönliche Kontakte aus der portugiesischen Unternehmerwelt, dass heißt, wir hatten Kontakt zu einer [Unternehmens-]Gruppe, die eine Gruppe mit einigem Gewicht in Portugal ist, die Cofina, mit der wir einige Beziehungen haben. Wir sind aus Marktgründen raus aus der Partnerschaft, aber halten die Verbindungen. Und sie geben uns Zugang zu verschiedenen Informationen. Sie waren Manager in einigen Unternehmensteilen der Cofina-Gruppe, damals, mit denen wir weiterhin eine relativ starke Beziehung pflegen und die für uns als Unternehmen wichtig sind. Es gibt uns Zugang zu bestimmten Informationen, die entscheidend sind. Und dann hat jeder hier drin noch seine Beziehungen und Netze. Wenn wir etwas wissen wollen, über zwei oder drei Kontakte kommen wir dahin.

Interviewer: Sprechen wir jetzt von den formellen und informellen Netzen.

Interviewpartner: Ja, wir sind Partner von Microsoft, da haben wir einen formellen Kontakt.

Interviewer: Aber mit den Beiden ist es informell?

Interviewpartner: Ja, das ist informell, und da kann ich schnell reagieren. Der echte Wert ergibt sich aus dem informellen Kontakt. Hier in Portugal gibt es immer eine gewisse Formalität... Das ist die Realität, wir rufen jemanden auf dem Handy an und er gibt es uns einige Informationen, das ist immer auf informelle Weise und nicht institutionalisiert.

Interviewer: Und mit NetViagens ist es auch so?

Interviewpartner: Die Resultate, die wir von NetViagens haben, sind durch informelle Kontakte gekommen. Zwischen zwei Personen, einer bei uns und einer bei denen, die eine Beziehung bildeten. Und wenn diese Person NetViagens verlassen würde, dann würden wir diese Vorteile verlieren.

Interviewer: Dann würde sie das Geschäft verlieren?

Interviewpartner: Nein, das würde ich nicht sagen, aber der Mehrwert würde verloren gehen. NetViagens ist ein großer Kunde von uns, wir leben ein Stück weit durch ihn,... normalerweise leben wir von den Marktinformationen, wer macht was. In dem Unternehmen passiert das, es hält uns aktiv. Und wir bieten ihnen von unserer Seite Technologien für ihr Geschäft an, aber wir profitieren von deren Methoden im Tourismusgeschäft. Heute leben wir viel von dem was auf dem portugiesischen Tourismusmarkt läuft, Wer ist wer, wer macht was, wer hat die Fähigkeit etwas zu machen, damit wir dorthin gehen können. Das sind informelle Kontakte.

Interviewer: Mit den Universitäten?

Interviewpartner: Das sind informelle Kontakte, es sind ehemalige Kommilitonen. Aber es gibt auch institutionelle Kontakte.

Interviewer: Was die Bedeutung der Netzwerkkontakte anbetrifft, sind alle wichtig?

Interviewpartner: Ich würde eher sagen, dass es das Netz insgesamt ist, ich kann nicht sagen, wer wichtiger oder weniger wichtig ist. Es ist die Dimension des Netzwerkes, die wichtig ist. Wir treffen nie Entscheidungen nur auf Basis einer Quelle. Ich muss das Netz benutzen um sensible Informationen zu validieren und deswegen ist die Gesamtheit des Netzes wichtig.

Interviewer: Alle Kontakte sind langfristig?

Interviewpartner: Ja!

Interviewer: Es gibt keine Projektbezogenen Partnerschaften?

Interviewpartner: Nein, nein, es sind alles Kontakte, die seit vier oder fünf Jahren bestehen.

Interviewer: Missbrauch?

Interviewpartner: Das, von dem wir sprachen sind eher Kontakte. In diesem Fall sind es eher Partnerschaften. Wir haben einige Partnerschaften, und da sind wer stärker lokalisiert. Mehr in einer Projektbezogenheit, als in Form einer Partnerschaft. Selbst in Geschäften.

Interviewer: Es gibt ja beides, so kann es erst ein Geschäft sein und dann wandelt es sich in eine Partnerschaft um....

Interviewpartner: Das ja, so etwas geht. Wir hatten aber keine Vertrauensbrüche, mit niemandem.

Zweiter Interviewpartner: Und es gibt Partnerschaften.

Interviewpartner: Wir haben einige Partner, ich kann ihnen ein Beispiel geben, wir sind ein klar technologisches Unternehmen, wir haben keine Kompetenzen im Bereich Kommunikation, Design, und deshalb, jedwedes Projekt, dass wir machen, es ist immer in Partnerschaft mit jemandem der Design macht, malt die Puppen und so... und da haben wir ein Netzwerk oder eine Gruppe von Unternehmen mit denen wir Beziehungen haben. Mal gehen wir mit den einen, mal mit anderen. Wir haben keine starke Partnerschaft nur mit einem mit dem wir in einem bestimmten Bereich arbeiten. Es hängt auch viel vom Kunden ab, ich mag deren Arbeit oder von dem dort. Wir verstehen uns mit allen. Wir haben keine Beziehung, so dass wir sagen mit dem nie wieder... Nein, aber wir, wenn sie uns auf die Füße treten, dann sagen wir sofort was. Die Sache kommt nie zum Bruch. Hey, dass mag ich nicht, wenn wir in dieser Sache zusammen sind, in diesen Formen, das was ihr macht ist nicht korrekt. Wir zeigen dann die „rote Karte“ und...

Zweiter Interviewpartner: Das ist schon fast eher ein Konsortium

Interviewer: Aber das sind keine Partnerschaften.

Zweiter Interviewpartner: Das was wir sagen wollen ist, das für uns die Kontakte wichtiger sind, als die Partnerschaften.

Interviewer: Und wer ist der wichtigste Akteur im Netzwerk? Ihr Unternehmen oder ein anderes, oder ist es ausgeglichen?

Interviewpartner: Es ist ausgeglichen.

Interviewer: Und in welcher Entfernung befinden sich ihre Zulieferer?

Interviewpartner: Wir haben keine Zulieferer, das was wir manchmal benutzen ist eine Plattform von Microsoft, aber den Rest machen wir „inhouse“. Wir verkaufen z.B. keine Microsoft Lizenzen. Unsere Klienten sind in der Regel groß genug, um selbst direkt mit Microsoft zu arbeiten. Deswegen haben wir keine eigentlichen Zulieferer. Wir sind kein Wiederverkäufer, wir kaufen nicht um weiter zu verkaufen.

Interviewer: Und Konkurrenten?

Interviewpartner: Ich würde sagen, typischerweise sind sie alle hier im Raum Lissabon. Aber es hängt von der Situation ab. Z.B. sind wir gerade in einem Wettbewerb, der für uns sehr wichtig ist, bei dem alle Konkurrenten aus dem Ausland sind. Es ist ein internationaler Wettbewerb. Wir haben auf nationaler Ebene ein Angebot, aber die anderen sind international. Somit würde ich sagen, dass 80% unserer Konkurrenten in Lissabon sind.

Interviewer: Gab es einen Standortwechsel ihres Betriebes in den letzten drei Jahren?

Interviewpartner: Nein, wir waren immer hier, im Pragal (Almada). Wir waren in einem Büro nebenan, dann sind wir gewachsen... wir waren zwei Jahre in einer Garage, in 95/96. In 1997 haben wir das Büro nebenan gekauft und 2000 sind wir hierher gewechselt. Fast immer in der gleichen Straße. Und in Porto haben wir so etwas auch schon gemacht.

Interviewer: Und warum haben sie es dort geschlossen?

Interviewpartner: Weil in 2001... das war als der Markt fiel... und in Porto Geschäfte zu machen ist fast wie in Spanien. Dort muss man Spanisch sprechen und in Porto „nordisch“.

Interviewer: Und die Mitarbeiter waren aus Porto?

Interviewpartner: Ja, ja, sie waren aus Porto. Als wir dort ein Büro hatten, haben wir nichts verkaufen können. Momentan haben wir aber bereits Kunden dort.

Interviewer: Welche Faktoren haben Sie diesen Standort wählen lassen?

Interviewpartner: Ich wohne hier! Als sie hier gegründet wurde, wurde es aus Bequemlichkeit gegründet. Die S_36, literarisch gesagt, wurde in einer Garage gegründet, die meine war. So sind wir angefangen.

Interviewer: Und das Gebäude hier?

Interviewpartner: Wir waren drei Nummern weiter. Was auch ein Büro von uns ist... Momentan ist unser Vorteil, dass wir unseren Mitarbeitern Platz bieten können, das ist unser Vorteil als Softwarehaus. Es ist ein Vorteil, dass sie nicht nach Lissabon rein müssen. Die Zeit macht es kompliziert, die meisten Menschen, auch wenn es schon mal mehr waren, sind von dieser Seite. Wir haben zwei Leute aus Setubal und zwei kommen aus Barreiro.

Zweiter Interviewpartner: Da sie bei der „Nova“ studiert haben, kennen sie gut diese Gegend und haben hier Wurzeln geschlagen...

Interviewer: Und das Produkt geht in andere Länder?

Interviewpartner: Noch nicht.

Interviewer: Wann gehen sie denn nach Spanien?

Interviewpartner: das können wir noch nicht sagen.

Interviewer: In einem Jahr?

Interviewpartner: Ja,...

Interviewer: Und ohne Spanien, welche anderen Länder würden es sein?

Interviewpartner: In diesem Moment, klar Brasilien, und noch einmal, durch Beziehungen ist es leichter dorthin zu gehen. Momentan ist einer unserer größten Kunden, er kann sich zu einem Partner in diesen Märkten wandeln, weil er bereits eine interessante Position in dem Markt hat. Und deswegen studieren wir eine mögliche Beziehung... und dann, momentan bereiten wir ein Informationsbroschüre vor, die in allen Microsoftbüros in Europa unsere Produkte vorstellen soll, wir wissen nicht im mindestens was daraus werden kann, es kann nichts passieren, es kann irgendein Kontakt daraus hervorgehen,...

Interviewer: Und die Expansion nach Brasilien, wird alles in Portugal gemacht werden und dort nur verkauft werden?

Interviewpartner: In einer ersten Phase ja, wir nehmen unser Produkt, das wir hier haben, und...

Interviewer: Es wird keine Investition dort geben?

Interviewpartner: nein, ich sehe das momentan nicht, ich sehe kein Argument dafür, das sagt, es lohnt sich.

Interviewer: Sprechern wir nun von der räumlichen Nähe, in Bezug auf ihre Kunden, ist sie wichtig um die Nachfrage nach ihren Produkten zu befriedigen?

Interviewpartner: Nein, das ist hier so klein...

Interviewer: und die kulturelle?

Interviewpartner: ja, da in manchen Fällen schon, wir haben bereits davon gesprochen, dass wir im Norden was machen möchten,...

Interviewer: Wir sprechen vom gleichen Land! Und die Nähe in bezug auf Innovationen?

Interviewpartner: Nein,

Interviewer: weder räumlich noch kulturell?

Interviewpartner: Nein, ich finde nicht.

Interviewer: und in Bezug auf Märkte?

Interviewpartner: da schon, z.B. es gibt Märkte für bestimmte Produkte, wir kennen diese Märkte nicht, wir können nicht so ohne weiteres rein. Es kann sein, dass wir völlig unpassend für diese Märkte sind.

Interviewer: In Bezug auf Vertrauen?

Interviewpartner: Nein, ich finde das ist kein entscheidender Faktor.

Interviewer: Gut, Zulieferer haben sie praktisch nicht,..

Interviewpartner: Nein,

Interviewer: Und Konkurrenten?

Interviewpartner: Je weiter weg, je besser (lacht)

Interviewer: Aber, erschwert es ihr Geschäft?

Interviewpartner: nein, Nein

Interviewer: Motiviert es sie bei der Realisierung von Innovationen?

Interviewpartner: Ich würde sagen, ja.

Interviewer: Frage..

Interviewpartner: Ja,

Interviewer: Kooperationen

Interviewpartner: Leider nicht!

Zweiter Interviewpartner: Aber wir hätten keine Probleme damit.

Interviewer:...

Interviewpartner: Ausreichend.

Interviewer: Schule?

Interviewpartner: Es hat weniger mit dem Lehren zu tun, mit dem Grundwissen, als mit dem Transfer von Know-how. Es hat mehr mit dem Mind-Set wie Dinge gemacht werden zu tun, das Gefühl für Verantwortung, die Arbeit zu machen, das sind Sachen, die die Schule, egal welche, ob Schulen oder Universitäten nicht erfüllen. Oder anders gesagt, die Leute sehen nicht, sind es nicht gewohnt Verantwortung zu haben... und das erschwert das tägliche Arbeiten, es hat weniger mit dem Know-how oder dem Wissen oder Nicht-Wissen zu tun, es hat mit dem zu tun wie die Menschen programmiert sind, eine Sache die von den Schulen kommen muss. Es glaube ich auch die Zukunft einiger internationaler Märkte, es ist eine Gewohnheit die man durch dieses Ambiente bekommt, die Person muss die Arbeit machen und wenn sie sie nicht macht, wird sie dafür zur Verantwortung gezogen, eine große Verantwortung für die Seinen haben, für die Arbeit, die man hat, etc. Und deswegen würde ich sagen, schlecht!

Interviewer: Und die Post-Graduierungen?

Zweiter Interviewpartner: Ich finden sie nicht wichtig. Die Universitäten sind sehr weit vom Markt entfernt, in unserem Land. Und ich finde, das die Post-Graduierungen die beste Art und Weise sind, um in die Märkte zu gelangen. Die Professoren, die dort sind, sind aus Unternehmen, normalerweise...

Interviewpartner: Aber in diesem Fall sprechen wir von Post-Graduierungen in der Logik eines MBA oder ähnliches. Z.B. ein Master of Science ist eine Sache, das entfernt die Leute noch weiter von unserem Gebiet. Das ist nur für Spinner, deswegen ist die Antwort hier anders.

Intervierwer: Das ist das erste Mal, das ich das höre.

Interviewpartner: Was wir sagen wollen ist, das dieser Bereich sehr akademisch ist und ein Unternehmen fühlt keinen Mehrwert dadurch. Manchmal ist es sogar kontraproduktiv. Z.B. wenn jemand einen Doktor gemacht hat, er verbringt viel Zeit eingeschlossen, außerhalb der realen Welt, leider ist es hier bei uns so. Die Doktoren sind sehr weit von der Realität in diesem Land entfernt. Das Land brauch Know-how in diesem Bereich oder Wachstum um das ganze Voran zu bringen, alle Leute die eine akademische Karriere folgen, die Arbeit bleibt im Schrank und nutzt niemandem, und der Nachbar im Büro nebenan weiß nicht mal was der andere macht.

Interviewer: In Deutschland gibt es das auch.

Interviewpartner: Aber die Studienform in den USA ist anders, die Unversitäten sind durch den Markt finanziert, durch Unternehmen, die Post-Graduierungen und Promotionen oder die Forschungsarbeiten sind sehr auf den Markt gerichtet, weil die Person will, das es jemand unterstützt... meine Sicht für Europa ist, das es mehr Sozial als unternehmerisch ist. Somit will die Person lieber die gelben Vögel untersuchen, wie lang auch immer und so. Und dann wenn wir nicht ein reines F&E Labor wären... so, sie kommen mit einem Mehrwert, in einer Unternehmenswelt sind es Leute, die von der Realität entfernt sind. Und manchmal prallen sie auf den Kunden, weil der Kunde es morgen will und nicht erst in drei Monaten, wir müssen einen Plan machen, nur das manchmal der Markt dies gar nicht erlaubt, weil wenn man auf dem Markt ist, muss man reagieren. Auf der anderen Seite, diese Fortbildungen, die keine MBAs sind, sind bereits sehr auf den Markt fokussiert, real, sensibel für Beratung, Organisation, zu wissen, wie die Sachen funktionieren, eine Sache die in den Unternehmen immer fehlt, wie sind Techniker, es gibt langsam „Seniors“, sie bewerten den technischen Part und verstehen etwas von den Kosten, von der Unternehmenswelt, das hat einen Mehrwert für diese Personen.

Interviewer: Also sind diese Kurse gut...

Interviewpartner: Im Mittel würde ich sagen, ja. Von denen, die ich kenne, von der „Catolica“ und „Nova“, glaube ich schon. Es sind wenige, die das machen, aber ich würde sagen ja.

Interviewer: Und wie ist das feed-back? Ein großer Teil der Unternehmen sagte, das es keine große Relevanz hat.

Sie sagen, das Portugal ein sehr niedriges Niveau hat.

Interviewpartner: Es gibt Unterschiede bei den Post-Graduierungen. Z.B. gibt es einige Universitäten, die machen sieben Monatskurse und nennen das eine Post-Graduierung. Und dann wird es oft mit einem Master durcheinander gebracht. In Bezug auf das Ergebnis, weiß ich es nicht, aber in Bezug auf die Arbeit. Ein Master dauert ein Jahr und wird dann vor einer Jury diskutiert, es gibt eine Bewertung. Bei einer Post-Graduierung, muss man einige Fächer belegen, und wer einen Master macht, muss das auch machen. Aber aus der Perspektive des Jobs, wenn mir jemand kommt, aus diesem Bereich, dann fördern wir das nicht, weil es unserem Unternehmen nicht hilft... dieser Typ Fortbildung sollte erst nach vier oder fünf Jahren gemacht werden und nicht nach einem Bachelor Er hat dann noch keine Erfahrung um die Informationen zu integrieren, das was da passiert.

Interviewer: Das müssen wir noch später diskutieren...

Interviewpartner: Das was wir in Bezug auf die Bildung und Qualität der Leute sehen ist, das Leute mit einer „licenciatura“ (entspricht am ehesten dem deutschen Diplom) kommen sehr von der Realität entfernt an, es sollte eine praktische Komponente geben. Ich will nicht nur Leute zu programmieren hier, sondern auch Leute, die denken können, weil sie eine Dienstleistung programmieren. Wir erbringen eine Dienstleistung für den Kunden. Deswegen, wenn er nur die technologische Seite sieht, macht er viele Dummheiten, kommt mit dem Kunden in Konflikt, über das was gemacht werden soll... Wenn er in der Arbeit steckt, die Sensibilität erfordert. Das ist es was momentan mit den Ärzten passiert, es muss mehr Bewusstsein dafür da sein, das es nicht bloß ein weiterer Patient ist, das es ein Mensch ist, und dass man sensibel sein muss. Oder er muss ein Spitzentechniker sein und das der mit dem Herzkranken umgehen können muss, wenn Du nicht dein Leben in drei Monaten veränderst... Deswegen sage ich, hier bei uns sollten alle Sensibilität haben, nicht das alle einen MBA haben sollen, aber eine gewisse Sensibilität, mit den Kunden, dem Geschäft, etc. Weil die Leute zu sehr auf die Technologien programmiert sind, machen, machen, machen, es interessiert dann nicht, wie es gemacht wird, die Kosten, etc. Es muss ein Gefühl dafür da sein, zu wissen, das dauert zwei Stunden oder drei Tage, das hat einen unterschiedlichen Effekt auf die Kosten für das Unternehmen. Und wenn die Leute diese Bildung haben, kommen sie mit einer anderen Sensibilität dafür. Und deswegen will ich nicht nur Programmierer, hier drin.

Interviewer: Verwaltung...

Beispielinterview 2 IT-L_2 (IT-Systemanbieter)

D: A Empresa e empresa única?

A: A IT-L_2 faz parte de uma empresa francesa, GFI Informatic (Paris). foi fundada 1999.

D: A Função?

A: É primordial servir o mercado português, mas também Espanha

D: Quantos empregados tem?

A: 340 (aqui 80%) o resto no Porto

D: E o nível de educação?

A: 65% tem curso universitário

D: O Produto prinicipal?

A: Consultaria em área de Informática

D: E I&D?

A: Não é fácil de definir. O nosso produto depende das pessoas que temos, eu entendo o I&D como o desenvolvimento das pessoas, pela capacidade de desenvolver as pessoas. Deste ponto de vista, nós gastamos muito, muito dinheiro. Nós chegamos a gastar num ano 3 milhões de Euros só em formação, nós não consegue gastar esses três milhões no negocio. Donde aparecem esses três milhões, primeiro é o valor da formação. Parte da formação é dada internamente, por isso esse valor é um equivalente para o mercado. De momento estamos a formar 30 pessoas na área de gestão. Cada certificação custa 4 mil euros, ... em termos de produto, temos um departamento, de Business development, que é uma incubadora de ideias, que prepara um produto para ir para o mercado. O nosso desenvolvimento é manter essas duas pessoas o ano inteiro ocupadas a desenvolver ideias e produtos....

D: Mas há mais pessoas ligadas a I&D?

A: Sim, nos temos a empresa dividida numa área comercial e depois temos as unidades de negocio. Temos uma unidade de formação, uma unidade de desenvolvimento, uma de integração de sistemas, outra de consultoria, e outra de Outsourcing. Cada unidade de negócios é responsável por atingir um determinado numero. Portanto tem de desenvolver partindo do negocio e tentar criar ideias, estar atento ao mercado para ir tentando e colocando novos serviços e novas ideias no mercado. Todas essas unidades fazem I&D próprio. E quando criam um orçamento, do ano seguinte, o budget, contemplam sempre custos de desenvolvimento de novos conceitos, são provas de conceito, proof of concept, mostrar ao cliente uma determinada tecnologia funciona, endereça o problema dele ou é criar pilotos, para mostrar ao cliente, conseguimos entrar no problema do cliente e muitas vezes criar um primeiro projecto, para ganhar o interesse do mercado. Essas unidades também tem de fazer essa investigação.

D: Essas pessoas estão a tempo inteiro.

A: Não, fazem os projectos e ao mesmo tempo estão a investigar quando é preciso.

D: Numerou

A: tem aumentado, o nosso rate de não produtivos tem vindo a aumentar. As pessoas não produtivas, são as que não estão vendáveis para o cliente. São pessoas que estão dentro do escritório, e estão a desenvolver algo, que não esta a ser cobrado. Esse numero tem vindo a aumentar.

D: Frage 15

A: Normalmente vêem das universidades, são recente licenciados, e depois desenvolvemos as competências dentro da empresa nos curso internos de formação.

D: De que maneira

A: Tipicamente fazemos anúncios, por estágios também, no momento temos uns 8 estagiários, normalmente depois ficam. Tipicamente vêem o site.

D: Frage 17

A: Ou a parceiros locais, a nossa rede é essencial, porque quando vamos dar consultaria, vamos levando sempre alguns parceiros, porque se o cliente tiver um problema, nos propomos-lhe uma solução por ex. técnica, que pode ser um produto da Microsoft, e então vai um parceiro da Microsoft connosco. Nos temos programas de interface, que fazem depois a ligação entre varias aplicações.

D: Os Processos?

A: No ano anterior tivemos a adoptar o ISO 9001, e estamos a tentar integrar normais internacionais de momento para estarmos ao nível internacional

D: O Mercado?

A: É o mercado português, tivemos alguma expansão para as ex-colónias.

D: As Novas fontes?

A: ir a clientes, ver o que existe no mercado, pelos parceiros, HP, Microsoft, IBM etc. Eles são state-of-the-art..

Fazemos aplicações que funcionam com os produtos dos nossos parceiros e perguntamos aos nossos clientes, quais ajudas precisam ou aonde podemos melhorar a integração dos produtos na empresa. E é ai que tiramos as nossas inovações.

D: Frage 18.

A: não

D: Frage 19

A: não

D: Frage 21

A: Er erläutert, dass sie eine Innovation momentan entwickeln, die es den Unternehmen erlaubt, Oracle-Datenbanken über das Web zu erreichen bzw abrufen zu können. Das verlangen die Kunden, die gerne mit Oracle arbeiten, es aber auch von Zuhause oder bei Kunden betreiben möchten.

D: Frage 23 As parcerias são formais?

A: Algumas delas, todas começaram informais, não começamos um contacto com um contrato, uma parceria que pedisse, que vendêssemos não sei quantos produtos , não serve.

D: Os contactos vêem pelos clientes, que necessitam um produto por ex. da Microsoft?

A: Exactamente. A HP nasceu diferente, eu vinha da HP e o meu Sócio também, então tínhamos uma relação muito estreita com a HP. Somos uma entidade que presta formação na HP, na HP fazemos Outsourcing da Formação. Como fazíamos a Formação e as pessoas tinham de estar sempre a par dos projectos e produtos da HP, nos também estávamos lá, e iam-nos também com eles para os projectos. Pois ai cresceu uma parceria muito estreita e diferente das outras. Com as outras é diferente, nos tentamos conhecer os produtos deles. E chamamos isto os parceiros de gain, vocês tem este produto e nos queremos leva-lo para o mercado. Identificamos negocio e vamos juntos, e depois formamos a parceria formal.

D: Quando o projecto acaba, acaba a parceria?

A: Não, tentamos manter a parceria, tentamos criar objectivos dentro da empresa, que estejam ligados e consigam estabilizar as parcerias. A Microsoft é uma empresa aonde temos de pagar a parceria, para podermos ter o logótipo, Microsoft Solucion Partner, etc. Temos de rentabilizar esse dinheiro, mas para já gostamos de ter esse logo.

D: E eles tem grande influencia na geração de inovação dentro da empresa?

A: Sim, e mais por eles que conhecemos os mercados e é através deles que nos fazemos o nosso plano de formação também. A IBM vai inventar um produto, um servidor, imagina, nós temos de nos informar para podermos ser o parceiro escolhido deles,

D: Então a IBM também as vezes diz a um cliente, que tem uma empresa que pode dar ajuda na implementação do produto deles?

A: Sim,

D: e outras parcerias fora dos fornecedores?

A: Com empresas locais e nacionais também,

D: são todas da área TI?

A: Sim, e temos o Taguspark, que é uma entidade de desenvolvimento e tecnologia, e nós fazemos parte,... e temos outra, fazemos parte de uma instituição, que é a ITSMF, isso é um grupo que surgiu da Inglaterra, é uma entidade sem fim lucrativos, que permite criar as melhores praticas de gestão da parte informática, foi uma necessidade que surgiu do governa inglês a cerca de 5 anos, deu origem ao aparecimento dessa metodologia, de haver uma pratica como gerir a parte informática, um datacenter, etc. Nós fazemos parte em Portugal dessa instituição. ... Nós somos fundadores da ITSMF (Standardisierer) em Portugal, e eles trabalham a base de eventos, que são uma espesse de evangelização para os métodos serem implementados na empresas TI. E nos como fazemos parte do grupo português, também estamos a criar os standards.

D: Então também podem vir informações e inovações de Portugal para Inglaterra?

A: Sim exacto. São ajudas e ideias mais ao nível processual.

D: Então isto pode ser vendido?

A: Sim estamos a vender informação. E temos manuais patenteados, desenvolvemos os conteúdos de informação,. Estamos a vender informação e consultaria.

D: Com universidades,

A: Fizemos uma parceria com uma universidade, mas não deu muito retorno, era para área da saúde, mas não deu resultados. O Contacto com as universidades é mais para angariar os alunos.

D: Importância

A: Com as empresas é fundamental

D: e com a ITSMF

A: já é mais reduzida.

D: frequência

A: Todas as semanas vejo os parceiros, e contactos até diários.

D: duração?

A: são de longa duração

D: e com os clientes? Acaba-se o contacto depois de vender o produto?

A: Sabemos que não é assim, a ideia é sempre abrir o projecto para, conseguir ganhar o cliente. Porque manter um cliente é mais fácil do que ganhar novos. E por isso tentamos que com o cliente seja uma relação de longa duração também. Nós somos uma empresa um pouco generalista, tratamos um pouco de todos os problemas, e não podemos ir com um discurso comercial ao cliente e dizer, que nos fazemos tudo. Isso não da credito ao cliente, ele não nos vai comprar nada. Então nos temos de ir ao cliente por uma determinada área aonde nos percebemos, que ele tem uma necessidade de work-flow e agente vamos e resolvemos o problema de work-flow. E então o cliente começa a ver-nos como uma empresa de work-flow. Nós temos outras competências, e praticas, nos então tentamos engordar dentro do cliente e estabilizar uma relação de longa duração.

D: há diferencia de importância

A: sim, há as top - dez, que fazem praticamente o negocio. As outras são mais residuais. Já o relacionamento com as dez é diferente, recreativos com os clientes, fazer karting, ou fazer vela uma regata. Em havendo alguns eventos, tentamos convidar os clientes, para restrição da relação.

D: Frage 29

A: A confiança é geral para todos e igual para todos. Mas...

D: As vezes há abuso de confiança, etc.

A: Sim, isso acontece, mas com quem eu madurei, não acontece, sabem que estão no mercado e por que e que estão no mercado. Tem que lucrar o parceiro e não da nada comer o negocio do parceiro, enquanto ambas as partes lucram não há nada a roubar ou negocio. Agora com algumas entidades locais, já tivemos alguns casos que tivemos de abortar, não é. Mas foram empresas mais pequenas, que ainda não tem um posicionamento muito claro no mercado, e depois tentam aproveitar a ideia e reposicionam-se, não tem muito a perder, são pequenos,

D: Ai, tem mais cuidado?

A: Vamos aprendendo,

D: e se calhar toma algumas precauções?

A: Quando reparamos numa situação deste tipo, sim, temos fazer contratos de responsabilidades...

O mercado português é muito pequeno, todos vivem de todos. E também vivem da forma como são reconhecidos e da ética que tem no mercado. Se uma entidade trabalhar assim, não tem nada a lucrar. Então os nossos concorrentes, temos dificuldades em dizê-lo. Nós temos concorrentes, mas tentamos dizer assim, um concorrente também pode ser um cliente ou um parceiro, tentamos adoptar aquele termo que esta agora na moda, cooption., e menos uma competição e mais uma cooperação. Uma Pararede e Novabase são nossos concorrentes, mas já tem sido nossos clientes, já temos tido projectos junto com eles. Portanto parceiro num negocio, noutro concorrentes, ...

D: mais importante

A: Não, temos igualdade com todos,

D: Frage 31.

A: maior parte na região

D: Frage 32

A: sempre no parque, mas já mudou de instalação, estivemos na incubadora, depois para a área de desenvolvimento e depois para aqui.

D: Frage 39

A: É muito importante. Para lhe dar um exemplo. Aqui ao lado esta a Microsoft. Quando ainda não estava aqui, não tínhamos grande relação com a Microsoft. Hoje dizemos na brincadeira, que somos o parceiro mais próximo da Microsoft. O facto de estarmos aqui ao lado, de irmos ao mesmo Café, mesmo Restaurante. Permite automaticamente desenvolver o negocio. Aqui a proximidade é essa. Claro que ele pode estar longe, se tivermos lá todos os dias, conseguimos estabelecer relações com eles.

D: cultural?

A: A cultura entre as empresas também tem relevância, e temos dificuldades em trabalhar com empresas que tem outras culturas. Nós somos uma empresa de low-profil, não gostamos de aparecer muito, e para nós não é importante fazer muito Show-off e Samos mais defensivos do que ofensivos. E lidamos bem com este tipo de empresa, uma empresa mais ofensiva tenta tirar a maior fatia os melhores proveitos e com essas empresas normalmente não estabelecemos uma relação muito forte. As empresas na lista, como a HP são do nosso género.

D: Inovação?

A: Se nos conseguimos lá estar com eles, esse problema não se põe. No Porto põe-se um pouco este problema, no Norte se formos uma empresa de Lisboa, temos um ponto negativo. Termos um escritório no Porto e sermos uma empresa que nasceu no Porto é importante. No mercado norte temos essa bandeira, e aqui não ligam muito.... O networking no Porto é feito por pessoas, e entre culturas de famílias do Norte. Se não formos uma família do norte, não dava para entrar, é um negocio muito proteccionista. E depois também vem da rivalidade.... é como Madrid e Barcelona.

D: Acha que é uma desvantagem para o Porto.

A: O Porto não esta muito desenvolvido, por causa da falta de abertura para entidades do exterior. Vivem com a empresa, e acabam por ter um proteccionismo e também não desenvolvem qualidade. São empresas normalmente pequenas mas como a concorrência não existe, não tem desenvolvido essas competências.... Mas o mercado norte, também não esta tão aberto para serviços como o mercado sul. O mercado norte das TI compra mais da caixa.

D: E acha que isso faz, como o Norte fique mais para trás?

A: Sim, eu penso que sim, nós temos visto nos últimos anos que Lisboa desenvolveu com um ritmo extremamente elevado comparado com o Porto. Nós, se a algum tempo ainda tínhamos dois pólos, o Porto e Lisboa, e nós que nascemos no Porto conhecemos o mercado. No entanto esse mercado, esses 20% temos agora no Porto, já os tínhamos em 93/94. O volume de negocio é o mesmo. Mas agora temos 80% em Lisboa. Isto é incrível, devíamos ter crescidos nos dois pólos. Nós também temos lá os comerciantes, o esforço que fazemos lá, é o mesmo que fazemos aqui.

D: Se calhar tem haver com a industria que é diferente?

A: Tem haver com a nossa oferta.

D: A industria tradicional esta mais no Centro e Norte, e a procura de Serviços é mais aqui.

A: Sim, quem compra os nossos serviços esta aqui. Mas também podiam lá estar. Por ex. qual é o banco que tem uma sede no Porto?

D: Frage 40

A: São suficientes, as pessoas que saem das universidades não estão preparadas para o trabalho, nem tão preparadas para aprender, então há ai dois problemas. Por exemplo um engenheiro não sabe nada de gestão, mas devia saber. As Pós-gradações são boas,...

D: Telecomunicação?

A: É boa

D: Câmara?

A: Nos estamos num programa na câmara municipal, nos é que estamos a ajudar a Câmara

D: Legislação?

A: Não ajuda nada, só esta a travar Portugal

D: Frage 41

A: Nos temos três pólos de universidades aonde vamos buscar as pessoas, região Lisboa, Aveiro, e Universidade do Minho

D: não é difícil trazer as pessoas do norte para aqui, o contrario acontece

D: as maiores barreiras?

A: não estão a incubar uma ideia interessante, as barreiras administrativas, falta de materializar as ideias.

Olhamos para o mercado português, mas devíamos olhar para o mercado global,

Falta de estratégias para inovação. Devia ter uma mente de investir um tanto todos os anos para I&D,

D: Frage 44

A: Não

D: Frage 45

A: Não

D: Frage 47.

A: 20 empregados que estão num sindicato. Muito Obrigado!

Beispieli nterview 3: IT-L_35 (IT-Systemanbieter)

D (= D.Parreira): Quando se constitui a empresa?

A (= Interviewpartner): 1960(+) A IT-L_35 resulte de duas empresas, uma era a Speri, que veio do ramo da Univac, a empresa que criou mundial o primeiro computador. A Univac é a mãe da empresa Speri, que é um dos ramos da IT-L_35. O outro ramo é a Borroughs, ambas empresas americanas. A Univac que resultou na Speri, e a Speri com a Borroughs, houve uma fusão, que constitui então a IT-L_35, nos anos 80 e qualquer coisa.

A empresa em Portugal foi constituída nos anos 60 e chamava-se Univac. Na altura da fusão a Speri era muitíssimo maior que a Borroughs, então pode-se dizer que a nascença da empresa em Portugal é da Univac.

D: Sede?

A: Bluebell

D: Função da empresa em Portugal

A: A empresa nasceu cláramente como produtor de tecnologia, hardware e software, tem vindo a fazer ao longo de alguns anos uma formação clára para área de serviços, na área de tecnologias de informação. E também business consultancy. Só para dar uma ideia, a IT-L_35 hoje em dia no mundo, tem 70% de serviços e 30% software e hardware. O que é que nos distingue um bocadinho? Nós conseguimos cobrir um projecto de modernização, desde a área de concessão sobre o ponte vista de negocio, até ao desenvolvimento e manutenção de negocio. Isto permite-nos ter um M-to-M solution. O cliente pode confiar em nós em todo tempo de vida de um projecto. ...

D: Os outros mercados de língua portuguesa são servidos por Portugal?

A: Temos algumas ligações com o Brasil, fazemos algum intercambio de informações e inovações entre os dois países. O que já foi inventado lá, não estamos a inventar novamente cá.

D: e os PALOP

A: não temos nada de filiais lá, a nossa ligação com os PALOP vem fundamentalmente por parceiros da IT-L_35. Sempre através de parceiros.

... o que é importante e o que se calhar já tem reparado em outras empresas, que é a concessão do mercado ibérico. Cada vez mais as empresas, e esta não é excepção, estão organizadas por um cluster ibérico, isto significa, que há uma visão a nível Bluebell, de não Portugal e Espanha por si só, mas do mercado ibérico. Não quer dizer que não haja uma subsidiaria portuguesa e uma espanhola, mas o que se pretende com isto, é que o cluster ibérico funcione, isto é o que é interessante para o cluster ibérico é interessante para a empresa global, e não aquilo que é interessante para Portugal ou para Espanha. Isto significa, que o intercambio de recursos e de know-how entre Portugal e Espanha, há alguém a nível organizacional, que tem a responsabilidade ibérica, e como tem a responsabilidade ibérica, esta interessado e quer ter sinergias entre Espanha e Portugal cada vez mais. O peso esta mais em Espanha, porque o mercado espanhol e maior que o português, na nossa área 5 vezes mais. Mas em termos de responsabilidades a pessoa em Espanha e em Portugal, a coisa esta mais ou menos equilibrada.

D: Frage 10

A: A mudança cada vez mais para os serviços. E o que pode acontecer, é que haja uma influencia devido a compra da KPMG Espanha pela nossa filial espanhola, que significa um aumento do peso de business consulting. Em fim, tudo pode acontecer em Portugal.

Zu Frage 13: Der Befragte hat zwar keine I&D Abteilung, sondern übernimmt neue Produkte/Dienstleistungen von dem Gesamtkonzern. Lediglich im Rahmen von Projektarbeit, kann es zu Entwicklungen kommen, wenn es das Projekt erfordert.

D: Frage 14 (Lässt sich nicht bestimmen)

D: Frage 15:

A: Eu posso lhe dizer uma coisa, que é interessante. Outro dia eu fiz um estudo de, quantas pessoas da nossa estrutura actual tinham passado por um programa, que é um programa de graduate, como nos chamamos, e cheguei a conclusão, que as pessoas de delivery, que tem presença nos clientes, enquanto consultores, eu fiquei, que 70% das nossas pessoas que temos hoje, já tinham sido recrutadas de um programa graduate, Isto é muito importante, e dar-lhe um perfil, que por acaso, em Portugal, de media etária, comparado com outros países da IT-L_35 é muito baixa, e porque? Resulta dessa onda ... (Sie haben seit mitte der 90er Jáhre dieses Graduierten Programm, mit dem sie die Leute im Ha u se weiterbilden, wobei es seit 2 Já h ren unterbrochen ist, aufgrund der Stagnation im Markt. Erst jetzt wollen sie wieder damit beginnen.)

...

Nós enfocamos em duas coisas, pessoas sempre com formação universitária, recente licenciados, de duas áreas, ou da área de engenharia ou da área economia e gestão. Depois fazemos um processo de selecção, que é mais ou menos exaustivo, aquilo que procura não é a competência técnica das pessoas, porque enfim as pessoas quando saem das universidades sabem o que sabem. Mas mais nas competências, chamadas pessoais.....

D: as inovações são maioritariamente adquiridas pela empresa mãe?

A: Sim, mas nos não somos muito orientados ao produto, posso lhe dar vários exemplos, se para desenvolver uma solução, baseado em Windows, para um banco. Se o cliente utilizar hardware, HP, tudo bem, não tem problema nenhum, isto é nos não queremos diferenciarmos pelos produtos, nós queremo-nos diferenciar pela nossa metodologia, pela nossa forma de conduzir os projectos, pela experiencia e o know-how de sistemas, e em consultaria. Isso significa para nós, mais que inovar o produto, queremos inovar a situação do nosso cliente, e não tanto do produto,

Se entendermos isto como inovação de serviços, temos umas que são adquiridas internacionalmente, mas alem disso, são também em cooperação com outros parceiros nossos. Portanto diria, em colaboração com fornecedores. Não tanto com instituições regionais, em cooperação com clientes, não tanto, mas também alguma coisa, também com parceiros de rede, por exemplo quando vamos com outros para um cliente, para resolver uma problema.

D: Processos?

A: São adquiridas internacionalmente e em cooperação com instituições e com os clientes, pouco fornecedores.

D: Novos mercados?

A: Em cooperação com outras empresas, e procura de pessoal especializado.

D: Novas fontes?

A: Uma das coisas, nos dependemos da creatividade dos nossos empregados, tentamos mante-lás actualizado,

D: Frage22

A: Estamos organizados por mercados. Os mercados principais, aonde agente estamos, são administração publica, a área financeira, a área de telecomunicações, com menos significado, mas também interessante a área de media. PME não é tanto a nossa área de intervenção. Depois temos áreas de negocio, que cruzam todas estas áreas horizontalmente, é a área consultaria tecnológica, e manutenção by outsourcing.

Frage 23:

A: Há a parceria com a Microsoft, que é uma parceria local, mas esta baseada numa parceria corporativa. EMC , Storax P, parcerias corporativas,

D: De maior interesse para o caso português.

Aquelas, que eu diria que são fundamentalmente, por conhecimento do negocio dos nossos clientes, essas parcerias a complementarem a nossa oferta, e não sob o ponto de vista tecnológico. Porque de oferta tecnológica, estamos cá nós, e os nossos parceiros cooperativos. Os parceiros locais, nós temos o parceiro, que é uma empresa local, que é portuguesa e que trabalha na área de saúde, portanto nós quando vamos fazer uma informatização, falar num hospital, ou mesmo num serviço dum hospital, nós não vamos buscar as dos Estados Unidos, vamos mas é buscar a solução do nosso parceiro a nível local. É um bom exemplo, e porque é que vamos buscar? Porque de facto a particularidades do mercado local em que a costumizaçao de fora ao mercado local não era pensável. Há áreas aonde essas parcerias locais, são mais importante que outras,

D: e universidades?

A: Há algumas, mais eu diria que não são as mais importantes. Na minha opinião infelizmente, eu diria que são mais parceiros, de ir buscar pessoas com alguma formação, e temos alguns, um bom exemplo é o ISG, a Nova, a Católica, temos parcerias com essas instituições, é mais como ponto de recrutamento de pessoas,...

D: são formalizadas as parcerias com os fornecedores e clientes?

A: sempre que há um projecto eu diria que sim, normalmente começam informais, e quando são bem concedidas continuam formais. Se são informais, é que porque estão ainda numa fase de incubação.

Daneben werden noch gemeinsame Freizeitangebote erstellt, die zwischen den Partnern das Teambuilding erleichtern soll und den Austausch fördert. Auch mit Kunden,

D: Considere que isso é importante para o trabalho da empresa?

A: Sim, sim, e também com os nossos empregados, que são os nossos parceiros mais importantes, nós temos eventos com eles normalmente duas vezes por ano, em que agente quer que eles interagem uns com os outros fora do ambiente de trabalho.

D: frequência?

A: com muita regularidade, em especial com os que são de longa duração, se calhar duas vezes por mes.

D: duração?

A: a parcerias que são de longa duração, mas são só incentivadas por projectos, as parcerias Project driven. Se não houvesse aquele Project, não haveria a parceria, e depois a outras, que são quase um casamento, porque vai-se conjunto a procura de clientes, ou eles vão, e convidam-nos, etc.

D: Frage 29

A: com certeza, há aqueles parceiros, que são parceiros de toda gente, e a outros que são verdadeiros parceiros nossos, e com esses são partilhado as coisas, que as outras não são.

Claro que também há rotura de parcerias.

Frage 30:

A: A IT-L_35 e quase sempre a protagonista principal, ou pelo menos de co-protagonista. E nunca de segundo plano.

Frage 31.

A: Esta tudo aqui na mesma região

Frage 32.

A: Houve uma transferência há 10 anos, razão foi a topologia de edifício, o outro era com muitos pisos e pequenos espaços.

Frage 37:

A: A IT-L_35 / Univac nasceu como uma empresa de importação, exportação, empresa de representações.

Frage 39. 1

A: Sim, imagine duas formas de eu abordar a situação. Um é o estado português é o projecto, ou alternativa era ir com um projecto, em que o estado era espanhol. Eu diria, que eu teria muito mais possibilidade de ganhar esse projecto, se fosse com know-how português, do que com know-how espanhol. E só estamos a falar aqui ao lado. E seria o mesmo em Espanha. É exactamente igual. Eu até diria mesmo que, e eu tive alguma experiencia, mesmo sendo curta, de trabalhar com pequenas e medias empresas no norte, e se a pessoa vai lá, com uma pronuncia de Lisboa é uma coisa, se for lá com uma pronuncia de pessoa do norte é outra completamente diferente, o mesmo não se passa ao contrario. Aqui em Lisboa é mais aberto,

D: dizem o mesmo

A: se não houver uma filial no Porto não funciona, nos tivemos a operar no Porto a uns anos atrás, e tínhamos uma filial no Porto, e depois fomos fechar a filial, também desinvestimos na área de comercio e industria, e era ai que tínhamos os nossos clientes no Porto. Não fazia mais sentido ter uma filial no norte, mas quando tínhamos o recrutamento que foi feito de pessoas, era pessoas, que eram do norte, e houve pessoas, que embora trabalhando aqui, já estavam na empresa, por terem raízes do norte e até alguma pronuncia do norte, acabaram por ir para o Porto por essa razão. E de facto há uma rede de pequenos lobbies e pequenos interesses, que para fazer negocio, é preciso ter alguém lá. Claramente. Não é nada fácil, estar no mercado do norte, se não for assim, é muito complicada, só se for muito inovador, ou se estar uma situação de oferta única...

Com os meios de videoconferência já não é tão importante. Agora uma coisa é partilhar informação e interagir, outra coisa é eu estou aqui, tenho aqui a minha cabecinha, isto vai a correr bem e uma coisa é eu ouvir falar em português, outra coisa é eu ouvir falar em espanhol. Espanhol, eh pá ele esta lá em Madrid, se isto correr mal, quero lá saber.

Frage 40. ensino escolar?

A: acho que devia haver disciplinas, como estudar, como inovar, como saber ser criativos. Como comunicar. as competências pessoais são muito importantes

Legislação: difícil,

Frage 41.

A: A filial em Portugal e muito mais pró-activa que a em Espanha. É uma vantagem...

Frage 43.

A: Ha falta de estratégia!! Os empresários tem fortes limitações. A injecção de subsídios, só deu resultados, de um Mercedes para o Patrão e filho, e não para inovação. E cooperação podia ser mais.

Posso lhe dar um exemplo, de uma coisa que foi a pouco tempo, que a IT-L_35, nessa altura pensou numa offshore, mas a nível europeu. O que é que isso era, era identificar pequenos módulos a desenvolver integrados noutros projectos na Europa e em que baseado em mão-de-obra barata, e Portugal tem mão-de-obra barata, Portugal podia ir ser um centro de desenvolvimento, não de investigação, mas de alguma forma através de mão-de-obra barata desenvolver pequenos módulos, que sejam perfeitamente mensuráveis, e caracterizáveis para projectos, algures na Europa. Nós não tivemos offshore nenhum, porque? Porque quem ganhou foi a Eslováquia. Com o mesmo modelo tal e qual, os custos na Eslováquia eram ilusórios comparados com Portugal. E claro Portugal menos que Alemanha e Bélgica, mas mesmo assim muito altos comparados com a Eslováquia. Nós estamos naquela zona complicada, não é carne nem é peixe. Não é carne, porque o preço de mão-de-obra, não é como uma da Alemanha ou Bélgica, mas também não é peixe, porque somos muito mais caros, que os países desta nova onda que entram na União europeia. Portanto estamos naquela situação, em fim.

Frage 45:

A: ITSMF (membro da direcção) As vantagens que temos, são as redes, as informações, partilha de experiencias.

Muito obrigado!


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26.05.2009