4 Empirischer Teil

↓112

4.1 Untersuchungsmethodik – quantitative und qualitative Daten

Für die Analyse und Bewertung der erhobenen qualitativen Unternehmensdaten ist die Einbettung derselben in repräsentative Massendaten notwendig. Quantitative Daten ermöglichen die Beschreibung von Strukturen und Entwicklungen und erlauben es darüber hinaus, auch über regionale und nationale Grenzen hinweg Vergleiche anzustellen. Die Umsetzung dieser Daten in Grafiken und insbesondere in thematischen Karten verdeutlicht die Befunde und erleichtert die Analyse räumlicher Entwicklungen. Dem Raum soll dabei aber keinerlei determinierende Wirkmächtigkeit zugesprochen werden, vielmehr geht es darum zu erkennen, welche Auswirkungen (un-) bewusste individuelle und kollektive Entscheidungen in Bezug auf die Standortwahl für Unternehmen haben können und welche Rückschlüsse sich aus einer regionalen Konzentration von Unternehmen ziehen lassen.

↓113

Im Bewusstsein, dass sowohl quantitative als auch qualitative Erhebungsmethoden Stärken und Schwächen besitzen (vgl. BAHRENBERG et al., 1999 ;UZZI, 1997: 48), wurde ein Methodenmix gewählt, um einerseits möglichst repräsentative Daten (quantitativer Ansatz) zu gewinnen, als auch andererseits deren kulturelle Kontextbindung (qualitativer Ansatz) zu erforschen.

Zusätzlich zur Auswertung Sekundärstatistiken auf unterschiedlicher Aggregatsebene und aus verschiedenen Quellen wurde deshalb ein teilstandardisierter Fragebogen entworfen, der eine qualitative Datenerhebung erlaubte. Durch die persönliche Erhebung der Daten ergab sich bei allen Gesprächen eine offene Interview-Situation. So wurde über digitale Mitschnitte der Interviews und deren anschließender Transkription eine große Zahl an zusätzlichen, über den Fragebogen hinausgehenden qualitativen Aussagen mit erhoben, die nach Jörg Friedrichs die wohl wichtigste Möglichkeit dar(stellt), die Wahrnehmung und Interpretation von Sachverhalten durch Individuen zu ermitteln (vgl. AdI, 2006 ). Drei Beispielinterviews sind im Anhang 6 wiedergegeben. Die Interviews dauerten von ca. 45 Minuten bis zu 3 Stunden, was den Grad der möglichen Vertiefung verdeutlicht. Die ausgewählten Interviewpartner waren entweder Geschäftsführer oder Personen in vergleichbarer leitender Position. Dabei wurde stets darauf geachtet, dass auch diese einen Überblick über die Innovationstätigkeit und Innovationsnetzwerke in ihrem Unternehmen haben. Die Auswahl der Interviewpartner wurde dadurch erleichtert, dass der ‘Nationale Verband für Unternehmen der Informationstechnologien und Elektronik’ – Anetie (Associação Nacional das Empresas das Tecnologias de Informação e Electrónica) eine detaillierte Aufschlüsselung seiner Mitglieder und auch anderer Unternehmen der Branche besitzt und freundlicherweise zur Verfügung stellte.

Während der Interviews stellte sich mehrfach heraus, dass die Gesprächspartner über ihre unternehmerische Tätigkeit hinaus auch branchenrelevante Positionen in verschiedenen Institutionen bekleiden bzw. bekleideten, sodass sie neben dem Wissen über das eigene Unternehmen auch als Experten ihrer Branche gelten können, wodurch ihre Aussagen besonderes Gewicht erhielten. Während beispielsweise einer der Gesprächspartner bereits den Vorsitz im Branchenverband inne hatte, waren andere beratende Mitglieder an halbstaatlichen Institutionen wie der Innovationsagentur (Agência de Inovação – AdI) oder dem portugiesischen Verband für Normierung und Standardisierung (Associação Portuguesa de Gestores de Serviços de Tecnologias de Informação – ITMSF). Auch waren einige gleichzeitig Professoren an staatlichen oder privaten Universitäten, sodass von ihrer Seite bildungsbezogenes Wissen zufloss.

↓114

In Bezug auf die Stichprobe und die angestrebte hohe inhaltliche Qualität der Interviews erscheinen zwei Bemerkungen wichtig. Erstens ist die Zahl der in Frage kommenden Unternehmen trotz der Expansion der Branche noch immer relativ gering und leicht überschaubar (vgl. Kap. 4.2.1), zweitens wird die Bereitschaft zu einem Interview bei engagierten Unternehmerpersönlichkeiten größer sein als bei anderen weniger dynamischen Unternehmern.

Neben der Bedeutung, die die Interviewpartner haben, ist auch das Design des Fragebogens entscheidend für die Qualität der Studie (vgl. Fragebogen im Anhang 4). Bei dessen Konzeption erfolgte eine Orientierung an ähnlichen Erhebungen (vgl. OCES, 2004 ;PROINOV, 2002 ), die zur Bedeutung von Innovationsnetzwerken und Embeddedness gemacht worden sind und an Erfahrungen des Autors aus der Beteiligung an sozialgeographischen Studien während seiner 4-jährigen studentischen Mitarbeit am Lehrstuhl für Sozialgeographie in Münster. Anschließend wurde die Güte des Entwurfs durch einen Pre-Test verifiziert. Daneben konnte durch das Hinzuziehen von Expertenwissen eine adäquate Anpassung an die portugiesische Situation erzielt werden. Der Bogen umfasste 47 Fragen, die zu den folgenden Themenkomplexen gruppiert wurden:

  1. Quantitative Kennziffern zum befragten Unternehmen
  2. Angaben zu Innovationen und Wissensgenerierung
  3. Räumlich-geographische Bedingungen
  4. Institutionelle und fiskalische Bedingungen

↓115

Der Schwerpunkt der Erhebung lag auf den Themenkomplexen zwei und drei, in denen nach den Innovationsnetzwerken und der Standortwahl des Unternehmens gefragt wurde. Durch den Mix an offenen und geschlossenen Fragen wurde eine strukturierte Interviewsituation geschaffen, die es den Befragten wie auch dem Interviewer erlaubte, auf eventuell wichtige Erklärungen vertiefend einzugehen. Auch waren die Unternehmen durch ein ausführliches Anschreiben auf die Befragung vorbereitet worden, sodass in so gut wie allen Fällen die Person(en) aus den jeweiligen Unternehmen zum Interview bereit waren, die kompetent zu den Themenkomplexen antworten konnten.

Die Auswertung der standardisiert erhobenen Daten erfolgte mit dem Statistikprogramm SPSS. Das Programm ermöglicht neben der Bildung von einfachen Häufigkeiten auch die Berechnung von Kreuzkorrelationen, sodass verschiedene Merkmale in Beziehung zueinander gesetzt werden können (vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION, 2007 ). Die graphische Darstellung der Befragungsergebnisse und auch der Sekundärstatistiken erfolgte mit Hilfe von ‘Macromedia FreeHand MX’.

Aufgrund der teilweise sensiblen erhobenen Unternehmensdaten musste auf Wunsch der meisten Interviewpartner eine weitgehende Anonymisierung vorgenommen werden. Durch eine Zuordnung der Unternehmen in fünf verschiedene Produkt- bzw. Dienstleistungskategorien, Software (S), IT-Systeme (IT-L), Hardware/Elektronik (H/E), Outsourcing (O; z. B. in Form von Betreuung von IT-Systemen anderer Unternehmen) und IT-Beratung (IT-B), sowie deren Kombination wird jedoch eine ausreichende Vergleichbarkeit untereinander erreicht bzw. die Identifizierung von typenspezifischen Verhaltensweisen ermöglicht. Somit steht z. B. die Bezeichnung ‘S+H/E_24’ für ein Unternehmen, das Software entwickelt und dazu in Ergänzung Hardware bzw. Elektronik produziert bzw. anbietet. Die Zahl am Ende des Kürzels steht lediglich für eine eindeutige Identifizierung und signalisiert keinerlei Rangfolge der Unternehmen (vgl. vollständige Liste im Anhang 2).

4.1.1  Datenquellen zur Struktur und Entwicklung der Informationstechnologiebranche in Portugal und Europa

↓116

Verschiedene nationale und internationale Organisationen und auch private Unternehmen publizieren teilweise monatlich regionale, nationale und internationale Wirtschaftsstatistiken. Diese sekundärstatistischen Daten sind für die Analyse der Informationstechnologiebranche unersetzlich. In den letzten Jahrzehnten sind auf verschiedenen Maßstabsebenen auch spezielle Statistiken zur Struktur und Entwicklung der Informationstechnologiebranche veröffentlicht worden.

Die wichtigsten Herausgeber von Statistiken für Portugal und die EU sind, neben dem Instituto Nacional de Estatística (Ine) das Europäische Amt für Statistik (Eurostat), die OECD-Abteilung für Statistiken und verschiedene staatliche bzw. private Institutionen auf nationaler und internationaler Ebene (Ministerien, Verbände, usw.). Unternehmensdaten werden in Portugal jährlich vom Ine durch eine stichprobenartige, für die Befragten gesetzlich verpflichtende Unternehmensbefragung (Inquérito Anual às Empresas) erhoben. Darüber hinaus gibt es in kürzeren Abständen (monatlich und dreimonatlich) regelmäßige themenspezifische ebenfalls stichprobenartige Befragungen der Unternehmen wie z. B. die ‘Monatliche Befragung nach dem Umsatzvolumen und internationalem Handel’ (= Inquérito Mensal ao Volume de Negócios e Comércio Internacional). Durch Abgleich mit anderen nationalen und internationalen Statistiken soll eine größtmögliche Repräsentativität erreicht werden. Grundlage der Unternehmensklassifizierungen ist dabei die an internationalen Nomenklaturen (NACE für EU und ISIC für UN) ausgerichtete und für Portugals Wirtschaft erweiterte Nomenklatur CAE-Rev.2.1 (Portugiesische Klassifizierung der ökonomischen Aktivitäten – Revision 2.1; vgl. Definition des INE für den portugiesischen IT-Sektor im Anhang 3). Sie ermöglicht durch ihre Einpassung in europäische bzw. internationale Standardklassifizierungen eine Vergleichbarkeit der Daten volks- und betriebswirtschaftlicher Art mit denen der anderen Länder.

Neben den nationalen Strukturdatenerhebungen vom Ine sind zusätzlich erhobene Statistiken bzw. Informationen aus verschiedenen Institutionen für eine Einschätzung der Repräsentativität der eigenen Erhebung von großer Wichtigkeit. In den letzten Jahren wurden vom Fachverband Anetie verschiedene Studien über die Branche erstellt, wobei diese in allen Fällen durch eine sehr geringe und daher nicht repräsentative Zahl an befragten Unternehmen gekennzeichnet sind. Die Beobachtung, dass selbst der Branchenverband trotz intensiver Vorarbeit in Medien und direkter Ansprache von Unternehmen nur äußerst geringe Rücklaufquoten seiner Befragungen hat, zeigt, wie schwierig es ist kooperationsbereite Unternehmen zu finden und bestätigt die eigenen Erfahrungen bezüglich der Interviewbereitschaft. Weitere Erhebungen von staatlichen Organen runden die zusätzlichen Informationen ab, wie die der ‘Innovationsagentur’ (Agencia de Inovação = AdI) über das Innovationssystem in Portugal und der ‘Beobachtungsstelle für Wissenschaft und Forschung’ (Observatório da Ciência e do Ensino Superior = Oces) über die Vernetzung zwischen den Unternehmen und dem portugiesischen Innovationssystem (vgl. ANETIE, 2007 ;NOVABASE, 2007: und INESC). Daneben gibt es von der Staatsregierung initiierte Programme für die Entwicklung der Wissensgesellschaft, in deren Zusammenhang auch Studien zur wissensbasierten Ökonomie erstellt werden. Im Rahmen des ‘Integrierten Programms zur Innovationsförderung’ (Programa Integrado de Apoio à In o vação= PROINOV) wurde z. B. die Softwarebranche in Portugal analysiert und deren Potentiale bzw. Schwächen vorgestellt (vgl. LARANJA und FONTES, 2001 ).

↓117

Die von der portugiesischen Regierung initiierten Programme (Proinov, Plano Tecnológico, u.a.) und Einrichtungen (Agência de Inovação, Oces) verdeutlichen das Bemühen, die portugiesische Gesellschaft zu einer wissensbasierten Gesellschaft zu machen und die Wirtschaft für das 21. Jahrhundert umzugestalten, wie es auch in der Lissabon-Agenda (Lissabon-Strategie) im Jahr 2000 von den EU-Staats- und Regierungschefs für die Gemeinschaft deklariert worden ist. Damals sind verschiedene bench>marks (u.a. eine Forschungsquote von 3 % des BIP bis 2010) gesetzt worden, um die EU bis dahin weltweit zum ‘wettbewerbsfähigsten und dynamischsten wissensbasierten Wirtschaftsraum’ zu machen. Nach einem Zwischenbericht der Europäischen Kommission (1995 ) hat Portugal zwar bis Ende 2006 deutliche Fortschritte gemacht, jedoch ist es vor allem im Hinblick auf die F&E-Quote (2006: 0,81 %) noch weit vom selbst gesteckten Ziel von 1,8 % des BIP für F&E bis 2010 entfernt21.

4.1.2  Basisdaten der befragten Unternehmen

Die Auswahl der befragten Unternehmen basiert im Wesentlichen auf einer Datenbank des Verbandes Anetie. Dieser hat neben seinen Mitgliedern auch sonstige Unternehmen der Informationstechnologie in Portugal erfasst und benennt für 2004 eine Zahl von 419 Unternehmen, die nach eigener Definition zur Branche gehören. Laut Statuten der Anetie können alle Unternehmen, die IT-Technik entwickeln, produzieren oder handeln, eine Mitgliedschaft im Verband beantragen (vgl. SEMANA INFORMÁTICA, 2007 ). Jedoch zeigt sich nach Durchsicht der Mitglieder-Liste und der sonstigen erfassten Unternehmen, dass reine Händler in der Regel nicht berücksichtigt bzw. erfasst sind, sodass doch von einer qualitativen Auswahl gesprochen werden kann. Diese Zahl von 419 divergiert in erheblichem Maße von den Zahlen, die z. B. durch das INE für die Branche genannt werden (6199 IT-Unternehmen; vgl. Tab. 7, S. 77).

Erklären lässt sich diese Differenz nur mit einer engeren Definition durch den Verband, sodass z. B. ‘einfache’ Computer-Händler, die eventuell sogar einen gewissen Support und Dienstleistungen für ihre Kunden bieten, nicht berücksichtigt werden, da sie so gut wie keinen technologischen oder sonstigen F&E-Mehrwert für die Branche als solche bieten. Da die Anetie für jedes Unternehmen auch ausgewiesen hat, ob und gegebenenfalls in welcher Höhe Ausgaben für Forschung und Entwicklung gemacht wurden, reduzierte sich die potentielle Zahl der zu befragenden Grundgesamtheit auf 232 Unternehmen.

↓118

Diese wurden in verschiedene Größenklassen eingeteilt und entsprechend der Häufigkeitsverteilung in den Klassen wurden Stichproben gezogen. Angeschrieben und antelefoniert wurden 106, wovon 39 letztendlich einem Interview zustimmten. Die Terminabsprache erwies sich in den meisten Fällen als sehr zeitraubend und langwierig. Teilweise kam erst nach mehrfachen Versuchen ein Termin zustande oder durch kurzfristige Terminänderungen wurden Interviews verschoben, sodass über den gesamten Befragungszeitraum von ca. 5 Monaten (Mai bis September 2004) nicht mehr Treffen zustande kamen. Insbesondere durch die heranrückende Ferienzeit Juli-August kam es nach mehrmaligen Terminverzögerungen im Juni oftmals zu einer weiteren langen Terminverschiebung, da in diesen Monaten die meisten Unternehmer nicht oder nur selten zu sprechen waren.

Die tatsächlich realisierte Zahl der Befragten folgt zwar nicht streng der proportionalen Verteilung der 232 erfassten Unternehmen in neun Unternehmensgrößenklassen, jedoch sind die Differenzen, mit Ausnahme der Kleinstunternehmen mit weniger als 500.000€ Umsatz, im für die Erhebung tolerierbaren Bereich zwischen 0,5-6,4%.

Tab. 6: Unternehmensgrößenklassen und Stichprobe auf Basis der Anetie-Datenbank 

Unternehmensgrößenklassen

(Umsatz in €)

<500T.

<1M.

<2M.

<4M.

<8M.

<16M.

<32M.

<64M.

>64M.

Gesamt

Grundgesamtheit absolut

71

34

30

30

19

21

13

9

5

232

Grundgesamtheit prozentual

30,7

14,7

12,9

12,9

8,2

9,0

5,6

3,9

2,1

100 %

Befragte Unternehmen absolut

7

8

7

4

3

5

3

2

0

39

Befragte Unternehmen prozentual

17,9

20,5

17,9

10,2

7,7

15,4

7,7

5,1

0

100 %

↓119

Quelle: Anetie, 2004: Liste von IT-Unternehmen in Portugal; unveröffentlichte Datenbank

Neben den Umsatzgrößen lassen sich auch noch der Unternehmenstyp und dessen Häufigkeit in der Grundgesamtheit und Stichprobe vergleichen. Die Typisierung erfolgte ebenfalls durch die Anetie und differenziert die Unternehmen nach Informationstechnologien (IT), Elektronik (EL) und Dienstleistung/Beratung/Ausbildung (SCF= Serviço, Consultaria e Formação; vgl. Tab. 6).

Mit ‘IT’ sind sowohl IT-Hardware als auch IT-Software sowie Multimediaunternehmen gemeint. ‘EL’ umfasst computerbasierte und IT-bezogene elektronische Produkte. Zum Bereich ‘SCF’ werden IT-bezogene Dienste, Beratung und Bildungsangebote für Unternehmen, staatliche Institutionen und sonstige Institutionen gezählt.

4.2 IT-Unternehmensstrukturen und deren räumliche Bezüge

↓120

Die IT-Unternehmen in Portugal weisen durch ihre Absatzmärkte und dem zufolge auch ihre Produktstrukturen einige Charakteristika auf, die sie von anderen europäischen Märkten unterscheiden. Dies kann man nicht zuletzt mit den bereits erwähnten wirtschaftlichen Begrenzungen und gesellschaftlichen Voraussetzungen erklären (vgl. Kap. 3). Daneben zeigt die räumliche Verteilung der ganzen Branche jüngere interregionale und intraregionale Verlagerungen in Richtung der Hauptstadtregion bzw. dort in die suburbanen Randbereiche, die symptomatisch für die portugiesische Wirtschaftsentwicklung der letzten zwei Dekaden sind. Zur Verdeutlichung dieser Entwicklung soll nach einer Beschreibung der allgemeinen wirtschaftlichen Entwicklung der IT-Branche in Portugal eine Charakterisierung der befragten Unternehmen und deren räumliche Verteilung stattfinden. Anhand einer kartographischen Verortung der 100 größten IT-Unternehmen Portugals (2006) und der vom Branchenverband benannten IT-Unternehmen soll eine Präzisierung und weitergehende Darstellung des IT-Sektors in Portugal erreicht werden.

4.2.1  Die IT-Branche in Portugal

Vor der Analyse der Innovationsfähigkeit von IT-Unternehmen in Portugal ist es nötig, die Branche zu charakterisieren, kurz ihre Bedeutung für das Land zu dokumentieren und ihre Wettbewerbsfähigkeit im internationalen Vergleich einzuschätzen. Es soll daher im Folgenden nach einer kurzen allgemeinen Einführung auf die Bedeutung der Branche für die portugiesische Wirtschaft eingegangen werden, um einen anschließenden internationalen Vergleich zu ermöglichen.

Die ersten IT-Unternehmen kamen bereits in den 1960er Jahren nach Portugal. Dabei handelte es sich in der Regel um Service-Partner bzw. Zulieferer, die sich in Kooperation mit ausländischen Unternehmen etablierten. Als Beispiel sei das Unternehmen IT-L_35 genannt, welches mit General Motors als Kooperationspartner bei dessen Erstinvestition 1963 nach Portugal kam (vgl. Interview IT-L_35). Es gehört heute zu den größten IT-Unternehmen des Landes und hat sich seit vielen Jahren von seinem ehemaligen Senior-Partner gelöst.

↓121

Die Bedeutung des IT-Sektors wuchs in den 60er und 70er Jahren nur langsam. Erst mit Eintritt Portugals in die Europäische Gemeinschaft (EG) 1986 beschleunigte sich das Wachstum der Branche. So wurden Mitte der 1980er Jahre die ersten rein portugiesischen IT-Unternehmen, wie Tecnidata, Novabase, Compta und Pararede gegründet, die heute, neben der noch mehrheitlich in staatlicher Hand befindlichen Portugal Telecom und ihren IT-Töchtern, zu den größten IT-Unternehmen des Landes gehören. Viele der Unternehmensgründer entstammen einer ‘Pioniergeneration’ von portugiesischen Informatikern, Ingenieuren und Naturwissenschaftlern, die zumeist aus den Universitäten heraus erste unternehmerische Gehversuche in der noch jungen Branche machten (vgl.SEMANA INFORMÁTICA, 2007 ). Trotz einiger großer und auch international konkurrenzfähiger IT-Unternehmen sind die meisten Unternehmen klein und auf den portugiesischen Markt konzentriert. Die Hauptursachen für diese Struktur sehen die zwei portugiesischen IT-Experten Manuel Laranja und Margarida Fontes in der geringen Zahl an qualifizierten Informatikern und Ingenieuren, der schwachen Interaktion zwischen wissenschaftlichen Forschungseinrichtungen und dem Produktionssektor, dem Fehlen von Wagnis-Kapital und der geringen Vernetzung der ausländischen Konzerntöchter in Portugal mit den Untenehmen und Forschungseinrichtungen vor Ort (vgl.LARANJA undFONTES, 2001: 16).

Der IT-Sektor umfasst heute nach der Definition des Instituto Nacional de Estatística (vgl. Definition im Anhang 3), ohne Telekommunikationsunternehmen, ca. 6200 Betriebe, wobei nach der Klassifikation des INE zu dieser Gruppe alle Unternehmen gehören, die ihre Aktivitäten im Bereich der Informationstechnologie haben oder direkt damit verbunden sind.

Abb. 9: Prozentuale Verteilung von Bevölkerung, Unternehmenssitzen der IT-Branche und der verarbeitenden Industrie nach NUTS III-Regionen (2006)

↓122

Quelle: Eigene Darstellung nach INE 2007

Tab. 7: Verbreitung der IT- Unternehmen im Verhältnis zu allen Unternehmen 2006

NUTS III

IT-Unternehmen

Verarbeitende Industrie

IT in % d. Unternehmen

Bevölkerung in %

Sekundärer +Tertiärer Sektor in %

absolut

in %

absolut

in %

  

Minho-Lima

34

0,5

2414

2,0

0,13

2,39

1,94

Cávado

119

1,9

7585

6,4

0,29

3,86

3,54

Ave

110

1,8

11579

9,7

0,21

4,94

4,80

Grande Porto

833

13,4

15834

13,3

0,60

12,08

12,96

Tâmega

79

1,3

10057

8,5

0,15

5,29

4,42

Entre Douro e Vouga

81

1,3

6814

5,7

0,25

2,70

2,85

Douro

28

0,4

1282

1,1

0,14

2,04

1,51

Alto Trás-os-Montes

21

0,3

1455

1,2

0,10

2,08

1,69

Baixo Vouga

202

3,3

5651

4,8

0,42

3,75

3,68

Baixo Mondego

168

2,7

3225

2,7

0,44

3,17

3,03

Pinhal Litoral

146

2,4

4404

3,7

0,40

2,50

2,84

Pinhal Interior Norte

30

0,5

1381

1,2

0,21

1,30

1,06

Dão-Lafões

67

1,1

2412

2,0

0,24

2,75

2,15

Pinhal Interior Sul

0

0,0

488

0,4

0,00

0,40

0,32

Serra da Estrela

6

0,1

496

0,4

0,13

0,46

0,38

Beira Interior Norte

20

0,3

861

0,7

0,19

1,06

0,84

Beira Interior Sul

19

0,3

636

0,5

0,23

0,71

0,62

Cova da Beira

27

0,4

825

0,7

0,29

0,87

0,78

Oeste

149

2,4

4235

3,6

0,30

3,37

3,52

Médio Tejo

51

0,8

2481

2,1

0,20

2,18

2,00

Lezíria do Tejo

93

1,5

2390

2,0

0,29

2,34

2,20

Grande Lisboa

2794

45,3

17793

15,0

1,10

19,04

22,39

Península de Setúbal

558

9,1

6132

5,2

0,63

7,25

6,97

Alentejo Litoral

21

0,3

747

0,6

0,14

0,92

0,88

Alto Alentejo

27

0,4

971

0,8

0,19

1,14

1,02

Alentejo Central

56

0,9

1736

1,5

0,25

1,62

1,58

Baixo Alentejo

26

0,4

1069

0.9

0,16

1,23

1,10

Algarve

207

3,3

3013

2,5

0,31

3,94

5,10

Region Madeira

169

2,7

816

0,7

0,71

2,33

-

Region Azoren

58

0,9

-

-

0,20

2,30

3,80

Portugal

6199

100

118787

100

0,50%

100,00

100,00

0,3 % Ø Anteil der IT-Unternehmen je Region

Quelle: Eigene Darstellung nach INE 2007: Online-Statistik am 22.07.2007

↓123

Die Tab. 7 und Abb. 9 zeigen die deutlichen regionsspezifischen Abweichungen in der Verteilung des IT-Sektors im Vergleich zur Verteilung von Unternehmen des sekundären und tertiären Sektors in Portugal.

Die Daten bestätigen, dass der nördliche Teil der Metropolregion Lissabon (Grande Lisboa) mit 45,3 % aller IT-Betriebe eine äußerst starke Zentralisierung aufweist. Dies wird besonders deutlich, wenn es im Verhältnis zum Prozentwert des sekundären und tertiären Sektors gesetzt wird, da nach diesem Kriterium diese Teilregion einen Anteil von ‘nur’ 22,4 % erreicht. Die gewerbliche Produktion ist seit langem ‘litoralisiert’. Im Küstensaum zwischen Porto und Braga im Norden und Lissabon und Setúbal im Süden konzentrieren sich ca. 80 % der verarbeitenden Industrie auf ca. 25 % der Landesfläche. Innerhalb dieses Streifens ist die Verteilung noch relativ ausgeglichen.

Betrachtet man hingegen die gesamte Metropolregion Lissabon (inklusive Halbinsel Setúbal) dann steigt der Prozentwert an IT-Unternehmen auf 54,4 %, bei 26,3 % Bevölkerungsanteil. Mit deutlichem Abstand folgt die Metropolregion Porto mit 13,4 %, bei 12,1 % Bevölkerungsanteil. Ergänzt werden diese beiden Regionen durch kleine Schwerpunkte der High-Tech-Branche in Aveiro (Region Baixo Vouga), Coimbra (Region Baixo Mondego), Braga (Region Cávado), Guimarães (Region Ave) und Funchal auf der Insel Madeira. Die im nationalen Vergleich geringe, im Verhältnis zur Zahl der Bevölkerung und der Betriebe insgesamt jedoch überproportionale Bedeutung der IT-Branche auf der Insel Madeira erklärt sich, ähnlich wie in den Gebieten von Aveiro, Coimbra, Braga und Guimarães, durch die Existenz einer Universität mit Informatik-Fach, aber auch durch die Nachfrage der ansässigen regionalen Banken für IT-Dienstleistungen und Software. Dies führte zu einer gewissen Spezialisierung der Insel auf Software und IT-Dienstleistungen für den Bankensektor, sodass z. B. ein befragtes Unternehmen seinen Gründungsstandort in der Distrikthauptstadt Funchal hatte (vgl. Interview IT-L_28). Neben dieser Spezialisierung ist sicherlich auch der herausragende Anteilswert (82,9 %) des tertiären Sektors (Tourismus) auf der Inselgruppe von Bedeutung, da allgemein von einem indirekten Zusammenhang zwischen hohem Tertiarisierungsgrad und einem höheren Anteil an IT- oder High-Tech-Unternehmen ausgegangen werden kann.

↓124

Aber auch die Darstellung der Verteilungsverhältnisse anhand einer Lorenzkurve zeigt (vgl. S. 7979) im Vergleich mit dem Sektor der verarbeitenden Industrie bzw. mit der Bevölkerung, dass die räumliche Ungleichverteilung beim IT-Sektor am größten ist (vgl. Abb. 10). So liegen Bevölkerung und ‘verarbeitende Industrie’ annähernd deckungsgleich. Der ‘breite Bauch’ bei der ‘verarbeitenden Industrie ergibt sich durch die starke Präsenz der Unternehmen in vielen Concelhos Mittel- und Nordportugals, die zumeist als Familienbetriebe geführt werden und diese Gebiete durch ihre diffuse Verteilung in der Landschaft prägen (vgl. OECD, 2004 ).

Zurückkehrend zur allgemeinen sich verlangsamenden wirtschaftlichen Entwicklung Portugals nach dem Jahr 2000, lässt sich eine deutliche Wirkung auf die IT- und Kommunikationsbranchenentwicklung des Landes beobachten, da diese zum größten Teil für den heimischen Markt produziert bzw. Service-Dienstleistungen erbringt.

Abb. 10: Lorenzkurven nach ausgewählten Branchen (Betriebsstätten) und der Bevölkerung in Portugal nach 30 NUTS-III-Regionen

↓125

Eigene Darstellung nach Instituto Nacional de Estatística 2007;

Der IT-Markt wuchs, wie in Tab. 8 zu sehen, noch Ende der 1990er Jahre deutlich an und erlebte seinen Höhepunkt im Jahre 1999 mit einem Umsatzwachstum gegenüber dem Vorjahr von 62,1 %. Insbesondere die Software-Branche (+120 %) war für diesen hohen Steigerungswert verantwortlich, da gerade in dieser Phase der internationalen ‘Dotcom-Hysterie’ ungewöhnlich viele neue Software-Unternehmen gegründet wurden und bestehende Unternehmen sprunghafte Auftragssteigerungen zu verzeichnen hatten. Deutlich vermitteln die Wachstumswerte für Software und Dienstleistungen die zunehmende Bedeutung dieser beider IT-Bereiche für die gesamte Branche. So versuchen diese mit kulturspezifischen Know-how den Inlandsmarkt zu bedienen und in zunehmenden Maße in Nachbarmärkte (Spanien, Frankreich) und sprachlich-kulturell nahe Märkte (Brasilien, Angola, Mosambik) zu expandieren. Dagegen wird die Hardware mehrheitlich importiert wird, da eine Inlandsproduktion kaum mit der ostasiatischen Konkurrenz mithalten kann. Einzige nennenswerte Großinvestition ist das Speicherchipwerk von Infineon (Quimonda) bei Porto, das aber im Wesentlichen aufgrund von Beihilfen der EU und weniger aufgrund der besonders günstigen Produktionskosten in Portugal angesiedelt worden ist.

Trotz einer dynamischen Entwicklung der IT-Branche in den letzten beiden Dekaden ist diese im europäischen Vergleich weiterhin deutlich zurückgeblieben (vgl. Tab. 9). Als Nachteil erweist sich dabei die große Zahl von kleinen und Kleinstunternehmen, die den portugiesischen Markt prägen. So generieren lediglich 8 Unternehmen einen Umsatz mehr von als 100 Millionen Euro (2006), während unter den größten 200 IT-Unternehmen Portugals mehr als die Hälfte lediglich einen Umsatz von unter 5 Millionen erwirtschaftet (vgl. OECD, 2006 ).

↓126

Tab. 8: Portugal – Umsätze im Markt für Informationstechnologie und (Tele-) Kommunikation in Millionen Euro und Anteilswerten, 1997 bis 2007

Sparte

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

IT Hardware in 

Mio. Euro

799

875

1.327

1.423

1.553

1.335

1.259

1.281

1.352

1.391

1.443

in % von IT/

in % von ITK

62,1/

16,6

62,0/

15,2

60,0/

18,2

57,5/

18,5

58,1/

18,9

53,3/

16,3

50,4/

15,0

50,2/

14,7

50,4/

14,8

49,8/

14,9

49,4/

15,0

Software in 

Mio. Euro

154

173

380

434

453

449

457

472

501

537

575

in % von IT/

in % von ITK

12,0/

3,2

12,3/

3,0

16,6/

5,2

17,5/

5,7

16,9/

5,5

17,9/

5,5

18,3/

5,4

18,5/

5,4

18,7/

5,5

19,2/

5,7

19,7/

6,0

Service in 

Mio. Euro

334

364

582

617

669

719

780

801

827

863

901

in % von IT/

in % von ITK

25,9/

6,9

25,7/

6,3

23,4/

8,0

25,0/

8,0

25,0/

8,2

28,8/

8,7

31,3/

9,3

31,3/

9,2

30,9/

9,1

31,0/

9,2

30,9/

9,3

Total IT-Markt  

in Mio. Euro

1.287

1.412

2.289

2.474

2.675

2.503

2.496

2.554

2.680

2.791

2.919

IT in % von ITK

26,7

24,5

31,4

32,2

32,6

30,5

29,7

29,3

29,4

29,9

30,3

Total Telekom. in Mio. Euro

3.529

4.357

5.017

5.197

5.539

5.702

5.905

6.173

6.427

6.554

6.703

Telekom. In % von ITK

73,3

75,5

68,6

67,8

67,4

69,5

70,3

70,7

70,6

70,1

69,7

Total ITK-Markt in Mio. Euro

4.816

5.769

7.305

7.672

8.214

8.205

8.401

8.727

9.107

9.345

9.622

Quelle: OECD (2000-2007): OECD Information Technology Outlook. ICT’s and the Information Economy. Paris (verschiedene Jahrgänge)

Auch sind die Beschäftigtenzahlen in den weitaus meisten Betrieben recht klein. Lediglich 25 Unternehmen beschäftigen mehr als 200 Personen und weitere 25 mehr als 100. Davon sind wiederum ein Großteil Tochterunternehmen von ausländischen IT-Konzernen, die zumeist eine reine Verkaufs- und Dienstleistungsfunktion haben und weniger die IT-Branche im Land weiterentwickeln.

↓127

Tab. 9: IT-Markt 1997-2007 in Ländern der EU. Angaben in Mio. €

Europa

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005*

2006*

2007*

A

3.837

4.181

5.889

6.486

6.688

6.459

6.459

6.606

6.911

7.306

7.695

B/L

5.127

5.650

7.595

8.121

8.554

8.025

7.874

8.114

8.418

8.816

9.268

DK

4.303

4.776

6.512

6.826

6.688

6.414

6.345

6.573

6.875

7.128

7.382

FIN

2.697

2.969

4.475

4.842

4.755

4.786

4.787

4.949

5.159

5.378

5.606

F

31.561

34.674

46.632

48.449

51.283

49.914

49.136

50.540

52.748

54.822

57.114

D

42.059

46.106

64.706

68.088

67.657

63.964

62.923

64.048

66.014

68.269

70.622

GR

858

977

1.642

1.891

1.903

1.815

1.882

1.936

2.028

2.156

2.314

IRL

1.172

1.318

2.327

2.533

2.389

2.285

2.248

2.369

2.502

2.655

2.808

I

15.264

16.623

22.903

23.775

25.314

24.778

24.322

24.607

24.860

25.421

26.051

NL

9.362

10.251

16.167

16.769

16.668

16.120

15.734

15.984

16.721

17.625

18.362

P

1.286

1.412

2.289

2.474

2.675

2.503

2.496

2.554

2.680

2.791

2.919

E

7.290

8.566

10.680

11.157

11.667

11.197

11.553

11.964

12.772

13.627

14.602

SW

7.506

8.557

11.221

11.491

11.447

11.051

10.657

10.791

11.296

11.698

12.149

GB

37.251

42.431

58.776

63.877

64.727

58.186

58.807

61.152

63.604

66.586

69.796

CZ

-

-

-

-

-

-

2.038

2.328

2.539

2.784

3.024

EST

-

-

-

-

-

-

171

212

236

250

268

H

-

-

-

-

-

-

1.551

1.811

1.915

2.053

2.188

LV

-

-

-

-

-

-

173

201

229

251

274

LT

-

-

-

-

-

-

211

252

292

327

356

PL

-

-

-

-

-

-

3.055

3.695

4.383

4.955

5.462

SK

-

-

-

-

-

-

591

712

783

876

964

SLO

-

-

-

-

-

-

437

496

535

572

604

EU

-

-

-

-

-

-

273.449

281.895

293.501

306.345

319.829

EU15

-

-

-

-

-

-

265.223

272.188

282.589

294.277

306.689

BG

-

-

-

-

-

-

251

298

373

389

431

RO

-

-

-

-

-

-

608

817

1.000

1.126

1.252

US

-

-

-

-

-

-

297.477

309.971

324.238

339.977

355.961

Quelle: OECD (2000-2006): OECD Information Technology Outlook. ICT’s and the Information Economy, Paris (verschiedene Jahrgänge) *geschätzt (2005) und Prognose (2006 und 2007)

Dennoch lässt sich insgesamt eine positive Entwicklung für die IT-Branche beobachten, die teilweise europäische Wachstumswerte übertrifft (vgl. OECD, 2002 ). Insbesondere die Sektoren Dienstleistungen und Software sind in den letzten 10 Jahren die wesentlichen Impulsgeber gewesen, obwohl der Hardwaremarkt durch eine Infrastrukturerneuerung der portugiesischen Unternehmen weiterhin eine wichtige Rolle spielt.

↓128

Der IT-Sektor dient in Portugal vornehmlich der Befriedigung landesspezifischer Bedürfnisse. Wie Laranja und Fontes in zwei unabhängigen Studien 1995 feststellen, dominiert die Anpassung von ausländischen Produkten (seien es Software- oder Hardwareprodukte) an die portugiesischen Bedürfnisse und nur vereinzelt kommt es zu eigenständigen größeren Produktinnovationen (vgl. OECD, 2004 ).

Dominantes Vorbild für die IT-Entwicklung in Portugal sind die USA, da dort die größten IT-Unternehmen angesiedelt sind, deren Innovationen die wichtigsten Impulse für die internationale IT-Wirtschaft geben. Der Höhepunkt des Wachstums lag dort in den Jahren 1998 und 1999 mit mehr als 30 % bzw. 15,6 % gegenüber dem jeweiligen Vorjahr (vgl. Tab. 10). Wesentlicher Anschubfaktor in diesem Zusammenhang waren die Börsengänge vieler Start-Up-Unternehmen. Die spekulative Überbewertung dieser neuen und auch der etablierten IT-Unternehmen führte zu starken Verlusten und Enttäuschungen der Investoren der ‘Internet-Ökonomie’ sowohl in den USA als auch an anderen Kapitalmärkten der Welt. Der Tiefpunkt der Entwicklung wurde in den Jahren 2002/2003 erreicht, als das amerikanische Umsatzvolumen auf den Stand von 1998 zurückfiel. Diese negative Entwicklung erfasste auch die europäischen Staaten. „...This follows the dramatic downturn in the ICT sector that began in 2000. The slo w down that began in the United States and spread to Europe and other parts of the world (and) was very strongly felt in the hardware side of the ICT sector, although teleco m munications and IT services generally continued to grow. Excess capacity and over-investment have now been absorbed or firms have cleaned up their balance sheets, writing off liabilities particularly in telecommunications services. The stock market has re-evaluated technology stocks upwards, including the surviving Internet firms, and the top ICT and Internet firms increased revenues in 2003 and became profitable again after a disastrous 2002.“ (SEMANA INFORMÁTICA, 2008: 25)

Tab. 10: Prozentuale Umsatzveränderungen im IT-Sektor der EU-15 und der USA 1998-2007

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006*

2007*

USA

30,6

15,6

2,5

-8,5

-22,1

-8,5

4,2

4,6

4,9

4,7

EU15

11,2

38,9

5,7

2,0

-5,3

-0,8

2,6

3,8

4,1

4,2

Portugal

9,8

62,1

8,1

8,1

-4,1

-0,3

2,3

4,9

4,1

4,6

Belgien/Lux

10,2

34,4

6,9

5,3

-6,2

-1,9

3,0

3,7

4,7

5,1

Dänemark

11,0

36,3

4,8

-2,0

-4,1

-1,1

3,6

4,6

3,7

3,6

Deutschland

9,6

40,3

5,2

-0,6

-5,8

-1,6

1,8

3,0

3,4

3,4

Finnland

10,1

50,7

8,2

-1,8

0,6

0,0

3,4

4,2

4,2

4,2

Frankreich

9,9

34,5

3,9

5,8

-2,7

-1,6

2,9

4,4

3,9

4,2

Griechenland

13,9

68,1

15,2

0,6

-4,8

3,7

0,3

4,8

6,3

7,3

Irland

12,4

76,6

8,8

-7,7

-4,5

-1,6

5,4

5,6

6,1

5,8

Italien

8,9

37,8

3,8

6,5

-2,2

-1,9

1,2

1,0

2,3

2,5

Niederlande

9,5

57,7

3,7

-0,6

-3,3

-2,4

1,6

4,6

5,4

4,2

Österreich

9,0

40,8

10,1

3,1

-3,4

0,0

2,3

4,6

5,7

5,3

Spanien

17,5

24,7

4,5

4,6

-4,1

3,2

3,6

6,8

6,7

7,2

Schweden

14,0

31,1

2,4

-0,4

-3,5

-3,7

1,3

4,7

3,6

3,9

Verein. Königreich

13,9

38,5

8,7

1,3

-10,1

1,1

4,0

4,0

4,7

4,8

↓129

*geschätzt und Prognose

Quelle: OECD (2000-2006): OECD Information Technology Outlook. ICT’s and the Information Economy, Paris (verschiedene Jahrgänge)

Ähnlich wie in den USA entwickelten sich in den 1990er Jahren auch die Wachstumswerte in den EU-Staaten. Das größte Wachstum ist dabei in allen EU-Staaten im Jahr 1999 zu beobachten, wobei die höchsten Werte in Irland (76,6 %), Griechenland (68,1 %) und nachfolgend Portugal mit 62,1 % erreicht werden. Dabei lässt sich für die EU-Staaten eine etwa um ein Jahr verzögerte positive Reaktion des IT-Marktes auf die US-amerikanische Entwicklung dokumentieren. Zu vermuten ist, dass dieses Verhalten auf eine psychologische Abhängigkeit zu diesem wichtigsten internationalen Wirtschaftsmarkt zurückzuführen ist, da die Hauptmärkte für die europäischen Unternehmen innerhalb der EU liegen und sie nur zu einem geringen Teil in die USA exportieren. So wurden in 2004 ITK-Produkte im Wert von 6,7 Milliarden in die USA exportiert, was einem Exportanteil von nur 5,3 % aller ITK-Exporte entspricht und einschlägige Waren im Wert von 13,1 Milliarden aus den USA importiert, was einem Anteil von 8,0 % aller Importe entspricht (vgl. INSTITUTO NACIONAL DE ESTATÍSTICA, 2005: 72).

↓130

Die Wachstumsunterschiede in den meisten EU-Ländern im Vergleich zu den USA erklären sich nicht zuletzt durch die insgesamt geringere Anteilsgröße und Bedeutung der IT-Branche an den jeweiligen nationalen Ökonomien der EU-Staaten, da Wachstumsveränderungen in einem kleineren Marktumfeld tendenziell zu stärkeren Ausschlägen tendieren. Warum sich dies aber in der darauf folgenden Abschwungphase nicht in die gegensätzliche Richtung wiederholt, ist in diesem Fall vor allem auf unterschiedliche Marktstrukturen in Europa und USA zurückzuführen. Während in Nordamerika der PC-Absatz an Privathaushalte im Massenmarkt durch eine beginnende Saturierung zum Erliegen kommt, ist in Europa insbesondere die Mobiltelefonverbreitung in einigen wichtigen europäischen Märkten abgeschlossen (vgl. EUROSTAT, 2007c ). Und während durch die sog. ‘Blase’ der New Economy um die Jahrtausendwende ein geradezu sprunghaftes Wachstum der IT-Branche zu verzeichnen war und dieses mit dem Platzen der ‘Blase’ zu einem deutlichen Einbruch führte, ist der deutlicher konsumorientierte Telekommunikationsmarkt mehr von den gesamtwirtschaftlichen Entwicklungen abhängig als vom IT-Markt alleine. So wird im OECD-Bericht 2004 bemerkt:

„The slump that began in 2000 was severe in ICT manufacturing, while telecommunications services and info r mation tec h nology services continued to grow.“ (SEMANA INFORMÁTICA, 2007: 13)

Diese Beobachtung lässt sich auch für Portugal machen (Tab. 8). Der Hardwaremarkt fällt von seinem Höhepunkt im Jahr 2001 mit 1,55 Milliarden Euro auf 1,26 Milliarden und der Softwaremarkt verzeichnet einen kleinen Rückgang von 453 Millionen Euro auf 449 Millionen. Währenddessen können sowohl der IT-Dienstleistungsmarkt als auch der Telekommunikationsmarkt durchgehend positive Wachstumswerte aufweisen. Insbesondere der IT-Dienstleistungsmarkt steigert seinen Anteil am ITK-Gesamtmarkt von 6,3 % im Jahr 1998 auf über 9,0 % im Jahre 2004. An relativer Bedeutung verliert hingegen der Hardwaremarkt, der noch zum Höhepunkt der ‘Internet-Blase’ 2000/01 einen Anteil von mehr als 18,5 % hatte und dessen Anteil sich 2004/05 auf weniger als 15,0 % verringert.

↓131

Trotz eines insgesamt dynamischen Aufholprozesses sind die weiterhin unterdurchschnittlichen Penetrationswerte für IT-Infrastruktur in den Unternehmen und den Privathaushalten sowie die noch schwache Nutzung von e-commerce oder anderer Internetmöglichkeiten in Unternehmen und Gesellschaft dafür verantwortlich, dass die IT-Branche insgesamt unter ihren Möglichkeiten bleibt. Die große Zahl von Klein- und Kleinstunternehmen erweist sich dabei als ein Schwächefaktor, da sowohl eng begrenzte Verfügbarkeit von (qualifiziertem) Personal deren Expansion begrenzt als auch Kannibalisierungseffekte zwischen den Unternehmen – insbesondere im Dienstleistungsbereich – zu beobachten sind. Diese führen zu sinkenden Gewinnmargen und wirken mittelfristig für kleinere Unternehmen existenzgefährdend, wie Jorge Coimbra von IDC Portugal in seiner Marktanalyse für 2007 anmerkt (vgl. PARREIRA, 2006 ).

Der portugiesische IT-Sektor befindet sich dennoch in einer ersten Reife- und Konsolidierungsphase, da die Auswüchse des ‘dotcom-Hypes’ beendet sind und eine erste Marktbereinigung in den Jahren 2001 bis 2003 stattgefunden hat. Es hat sich eine nennenswerte Anzahl an Unternehmen auf dem Software- und Dienstleistungsmarkt etabliert, die in Bezug auf die Qualität der Produkte, auch zu ausländischen Wettbewerbern konkurrenzfähig sind und somit zu einer dauerhaft positiven Entwicklung der IT-Branche in Portugal wesentlich beitragen können. Die befragten Unternehmen stellen im Wesentlichen einen repräsentativen Querschnitt dieser Branchensituation dar und dokumentieren anschaulich die landesspezifische Situation.

4.2.2  Die befragten Unternehmen: regionale Verteilung, Strukturen und Absatzmärkte

Nach einer ersten allgemeinen Darstellung der befragten Unternehmen hinsichtlich ihres Sitzes, der Produkt- und Dienstleistungscharakteristik, ihrer Hauptabsatzmärkte und der Aufwendungen für Forschung und Entwicklung wird anschließend detaillierter in die einzelnen Analyseebenen eingegangen.

4.2.2.1 Regionale Verteilung der befragten Unternehmen

↓132

Analog der Gesamtverteilung der IT-Unternehmen in Portugal, haben die meisten befragten Unternehmen ihren Hauptsitz im Großraum Lissabon. Es haben 14 Unternehmen ihren Sitz in der Kernstadt und weitere 18 im äußeren Bereich der Metropolregion. Somit stellt die Metropolregion Lissabon mit 32 Unternehmen 82 % der Befragten. Diese Konzentration wird durch die Verteilung der von der Anetie ermittelten IT-Unternehmen legitimiert. So sind 69,4 % (161) der erfassten IT-Unternehmen im Großraum Lissabon und lediglich 16,8 % (39) im Großraum Porto bzw. 6,3 % (15) in der Region Braga-Guimarães (vgl. ANETIE vertrauliche Datenbankangaben). Die Konzentration auf die Metropolregion Lissabon spiegelt dabei die bestehende wirtschaftliche Vormachtstellung dieser Region im landesweiten Kontext wider. Während in der nördlichen Hälfte der Metropolregion Lissabon ca. 22 % aller Unternehmen Portugals ihren Hauptsitz haben, liegt der Anteil bei den vom INE ermittelten IT-Unternehmen bei 45 % (vgl. Tab. 11 und GASPAR, 1985: 125).

Für die IT-Unternehmen ist es wichtig, dass besonders viele Betriebe der wissensintensiven Dienstleistungen und moderner Produktionstechnik in der Metropolregion Lissabon ansässig sind. Nur hier haben diese einen Standort hoher Erreichbarkeit im nationalen und internationalen Beziehungsgeflecht, verdeutlicht durch die Anbindung an Interkontinentalverbindungen, sowie ein großes Angebot an hochqualifizierten Arbeitskräften, nicht zuletzt wegen des großen Angebots an Universitäten, sonstigen Hochschulen, Forschungs- und Bildungseinrichtungen (vgl. Kap. 4.7).

Von den übrigen befragten Unternehmen liegen drei in der Metropolregion Porto und die restlichen vier in Braga (2), Coimbra und Caldas da Rainha, einer lebhaften und gut angebundenen Kleinstadt 100 km nördlich von Lissabon. Mit Ausnahme von Caldas da Rainha repräsentieren die anderen Städte die sonstigen informationstechnologischen Schwerpunkte des Landes. Sowohl Porto als auch Braga und Coimbra bieten Studiengänge der Informatik oder affiner Fächer an. Das erleichterte die Gründung eigenständiger Unternehmen in den jeweiligen Regionen, die ihren Absatzraum entweder in den Regionen Centro und Norte haben oder zumindest ihr Arbeitskräftepotential in diesen Regionen erschließen. Was die ausländischen Unternehmen dieser Branche in Portugal anbetrifft, so sind sie fast ausschließlich im Großraum Lissabon angesiedelt, welcher damit insbesondere aufgrund seiner Standortvorteile ohne wirkliche Konkurrenz im Land ist.

4.2.2.2 Unternehmensstrukturen und Absatzmärkte

↓133

Die meisten Unternehmen sind Neugründungen (27) bzw. Ausgründungen aus der Universität (3). Damit stellen sie mehr als 75% der befragten Unternehmen dar. Sieben Tochterunternehmen sind insbesondere Dependancen ausländischer Konzerne, die zumeist nur den portugiesischen Markt bedienen. Selten ergeben sich daraus auch Dienstleistungen oder Geräte für den Export. Das Produktangebot der befragten Unternehmen spiegelt in weiten Teilen die portugiesische bzw. europäische Realität der IT-Branche wider. Fast 50% der befragten Unternehmen sind im Softwaresektor tätig, während lediglich fünf Unternehmen Hardware oder beides anbieten. Dieser gering erscheinende Anteil ist nicht verwunderlich, denn inzwischen sind die meisten Geräte-Hersteller in Ostasien beheimatet, wobei die Forschung und Entwicklung weiterhin in Europa oder USA verortet sein kann. Weitere Schwerpunkte sind die Herstellung von Software und die EDV-Beratung (5). Neben ihren Softwareprodukten bieten diese Unternehmen auch ergänzende Beratungsleistungen an, da ihre Programme in der Regel interne Prozessabläufe (mit-)bestimmen und daher oftmals einen umfangreicheren Beratungsbedarf erfordern als dies bei Standardsoftware der Fall ist. Eins der befragten Unternehmen ist im Outsourcing-Bereich tätig, das heißt, es übernimmt Arbeitsbereiche anderer Firmen, wie z. B. die Betreuung der IT-Technik.

Was die Größe anbetrifft, sind alle dem Umsatz nach der Gruppe der Klein- und Mittelbetriebe zuzurechnen, wobei einige aufgrund der Zugehörigkeit zu internationalen Konzernen (z. B. EDS, Fujitsu-Services, IBS) bzw. zu einer portugiesischen Muttergesellschaft (PT SI zu Portugal Telecom) nicht als mittelständisch zu bezeichnen sind.

Tab. 11: Geschäftsbereiche der Unternehmen und Lebensdauer ihrer Produkte

Unternehmen nach G e schäftsbereichen

Produktlebensdauer

Ständige

Veränderungen

Innerhalb

eines Jahres

1-3 Jahre

4-6 Jahre

Länger als

6 Jahre

Software

6

4

4

4

1

Hardware

0

0

1

2

0

Unternehmensberatung

2

0

2

0

0

U-Beratung und Softw.

3

1

0

0

0

Hard- und Software

0

0

2

0

0

IT-Systemanbieter

4

0

2

0

0

Outsourcing

1

0

0

0

0

Fälle insgesamt

16

5

11

6

1

↓134

Quelle: Eigene Erhebung

Neben der Art der Geräte oder Dienstleistungen ist der Produktlebenszyklus von Bedeutung, woraus sich ein unterschiedlicher Druck zur Innovation ergibt. Insbesondere die spezifischen Unterschiede zwischen Software auf der einen Seite und Hardware auf der anderen bestimmen deren Lebensdauer (vgl. Tab. 11). So sind in dem Softwarebereich zumeist monatliche, halbjährliche oder jährliche Updates durchzuführen, sodass auftretende Innovations-/Verbesserungsimpulse schnell zwischen IT-Unternehmen und Kunden weitergegeben werden, um den technologischen und damit auch wirtschaftlichen Vorsprung halten zu können. So äußerten sich verschiedene Softwarehersteller dahingehend, dass unabhängig von den (periodischen) Updates auch auftretende Probleme bei den Kunden zeitnah gelöst werden müssten, um als Zulieferer im Geschäft bleiben zu können. Somit ist es nicht weiter verwunderlich, dass die meisten Befragten Schwierigkeiten hatten zu definieren, wann Produktverbesserungen bereits als Innovation zu bezeichnen sind und wann nicht.

Betrachtet man den Absatzmarkt der Produkte und Dienstleistungen, werden einige Besonderheiten der portugiesischen IT-Branche deutlich. Fast die Hälfte der befragten Unternehmen (43,6 %) verkauft ihre Produkte oder Dienstleistungen nur im Inland. Damit liegt die Internationalisierung der Branche deutlich unter Vergleichswerten anderer europäischer Staaten wie z. B. bei Deutschland und Irland. Zählt man die Unternehmen, die weniger als 10 % ihrer Waren und Dienstleistungen ins Ausland absetzen hinzu, steigt der Wert auf annähernd 80 % (Tab. 12).

↓135

Tab. 12: Die räumliche Struktur des Absatzmarktes für Dienstleistungen und Geräte von den befragten IT-Unternehmen Portugals, 2004

Verkaufsanteil(rechts)

Gebiet (unten)

0 %

1-24 %

25-49%

50-74 %

75-99 %

100 %

Befragte

Unternehmen

In der Region

2

5

8

12

10

2

39

Übriges Inland

5

12

9

7

5

0

38

International

17

15

3

2

1

1

39

Quelle: Eigene Erhebung

Die Bedeutung des internationalen Marktes ist somit nur für eine verschwindend kleine Zahl von IT-Unternehmen in Portugal wichtig. Ähnliches bestätigt die Tabelle der OECD zur Exportquote von High-Tech-Produkten (Tab. 13). Portugal weist neben Griechenland und Spanien die niedrigsten Exportwerte für High-Tech-Produkte auf. Und auch wenn solche Zahlenvergleiche nie die ganze Wahrheit über die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit einer nationalen Ökonomie sagen – Deutschland müsste sonst im EU-Vergleich große Sorgen bezüglich der eigenen Leistungsfähigkeit haben – deutet der große Abstand zwischen den portugiesischen Exportanteilen und dem EU-Durchschnitt auf einen deutliche Schwäche Portugals in diesem Segment hin.

↓136

Tab. 13: Prozentualer Anteil von High-Tech-Produkten am Gesamtexport ausgewählter Länder

Land/Jahr

1999

2000

2001

2002

2003

EU 25

19,7

20,6

20,5

18,2

17,8

EU 15

18,9

19,9

19,8

17,6

17,2

Portugal

4,3

5,5

6,8

6,2

7,4

Deutschland

14,2

16,1

15,8

15,1

14,7

Griechenland

5,5

7,5

5,6

6,7

7,4

Irland

39,4

40,5

40,8

35,3

29,9

Spanien

5,9

6,4

6,1

5,7

5,9

Tschechien

7,8

7,7

9,1

12,3

12,3

Ungarn

19,4

23,1

20,4

20,3

21,7

Quelle: OECD (2005): OECD Information Technology Outlook. ICT’s and the Information Economy, Paris

Gründe für diese niedrigen Exportwerte sind nicht allein in der geringen Größe des Inlandsmarktes zu suchen, da Irland demographisch einen noch kleineren Markt hat und dennoch sehr exportorientiert produziert. Portugal könnte, zumindest was die sprachliche Nähe zu Brasilien anbetrifft, durchaus auch einen sehr großen potentiellen Markt erschließen. Jedoch wurden zumindest für diesen Markt von den Befragten verschieden hohe Eintrittsbarrieren als Hinderungsgründe genannt. Da ist z. B. der große Bürokratieaufwand, der in Brasilien entsteht, da für jeden einzelnen Bundesstaat eine Einzelzulassung der angebotenen Produkte und Dienstleistungen nötig ist, außerdem die geringe Eigenkapitalquote, die im Fall eines erfolglosen Auslandsengagements schnell das gesamte Unternehmen gefährden kann. Aber auch die sehr spezifisch auf den portugiesischen Markt angepassten Produkte und Dienstleistungen erschweren eine Internationalisierung, beispielsweise muss eine Datenbanksoftware für Rechtsanwaltskanzleien an die jeweilige nationale Gesetzgebung angepasst werden und kann somit nicht als geschlossenes Paket beliebig in verschiedenen Ländern verkauft werden. Die klare Dominanz des nationalen Wirtschaftsraumes wird weiterhin dadurch verstärkt, dass die Niederlassungen ausländischer Unternehmen fast nur den portugiesischen Markt bedienen, während andere Konzerntöchter für die jeweiligen sonstigen nationalen Märkte arbeiten. Viele nationale Unternehmen sind aufgrund ihrer geringen Größe bisher hauptsächlich im Inland tätig und beabsichtigen erst in der näheren Zukunft durch Auslandsabsatz zu expandieren. Dabei spielen insbesondere der spanische Markt und die sonstigen portugiesischsprachigen Länder, mit Ausnahme von Brasilien eine wichtige Rolle.

↓137

Limitierend wirken allerdings die geringe eigene Unternehmensgröße und die geringe Größe der potentiellen Absatzmärkte (Angola, Mosambik, Kap Verden, S. Tomé und Príncipe). So äußerten sich sieben Befragte dahingehend, dass der Export eigener Produkte oder Dienstleistungen zwar in den nächsten ein bis drei Jahren geplant sei, jedoch die begrenzten Ressourcen eine Expansion in andere Märkte erschweren würden. Auf längere Sicht sei allerdings zumindest Angola von großer Bedeutung, da durch den Ölreichtum des Landes und stabilisierte politische Verhältnisse in einigen Branchen ein nennenswertes Marktpotential zu erwarten sei. Auch seien einige als Zulieferer oder Partner von anderen portugiesischen Unternehmen gezwungen mit diesen in die ausländischen Märkte zu gehen, wenn diese dorthin expandieren, z. B. im Fall von Softwareanbietern für den Bankensektor, wo verschiedene Institute in dem portugiesischsprachigen afrikanischen Markt tätig sind (vgl. Interview S_32).

Aber auch der umgekehrte Fall ist zu beobachten. So haben sich zwei Befragte aus dem spanischen bzw. angolanischen Markt zurückgezogen, da kein wirtschaftlicher Erfolg zu verzeichnen war und die Startverluste das Gesamtunternehmen zu gefährden drohten (vgl. Interviews IT-B_23, S_19).

Ein ebenfalls nicht zu unterschätzender limitierender Faktor für die Entwicklung der IT-Branche ist deren mehrheitliche Fokussierung auf komplexe Produkte und hochwertige Dienstleistungen für Unternehmen. Gerade die vielfach fehlende Sensibilität der mehrheitlich im Low Tech-Bereich tätigen traditionellen Branchen für eine informationstechnologische Modernisierung der Produktions- und Arbeitsprozesse führt zu einer Diskrepanz zwischen potentiellem Inlandsmarkt und dem tatsächlichem Absatzmarkt. Zu vermuten ist, dass die Impulse für eine größere Dynamik in der portugiesischen IT-Branche im Wesentlichen durch eine wachsende Nachfrage in den traditionellen Branchen kommen müssten und weniger durch ein verbreitertes Produkt- und Dienstleistungsangebot der IT-Unternehmen selbst.

4.2.2.3 Forschung und Entwicklung in den Unternehmen

↓138

Forschung und Entwicklung (F&E) sind in der IT-Branche ein wichtiger Faktor zum Erhalt und zur Verbesserung der eigenen Position auf den Märkten. Durchschnittlich gaben die befragten Unternehmen in den Jahren 2001 - 2003 16,9 % des Umsatzes für F&E aus. Damit liegen sie deutlich über dem Durchschnitt der gesamten privatwirtschaftlichen Unternehmen des Landes von unter 2 % (vgl. CARIA et al., 2003: 4)22. Einen Grund für die hohe Forschungs- und Entwicklungsintensität liegt in Charakteristik der IT-Branche. Die raschen Veränderungen des Software- und Hardwaremarktes erfordern nämlich kontinuierliche Anpassungen und Eigenentwicklungen, um im schnelllebigen Markt bestehen zu können.

Betrachtet man die Ausgaben für FuE des Jahres 2001-2003 in den verschiedenen Größenklassen der IT-Unternehmen, so fallen einige Besonderheiten auf, die im Folgenden näher betrachtet werden sollen (vgl. Tab. 14). In Relation zu den Umsatzgrößen der Unternehmen ist bemerkenswert, dass die kleineren Unternehmen im Durchschnitt prozentual mehr für F&E ausgeben als die größeren. So sinkt der durchschnittliche Wert von 23,6 % bei Unternehmen bis eine Million Euro Umsatz auf 21,8 % in der Größenklasse 1-2 Mio. Euro Umsatz und auf nur 6 % bei den Unternehmen mit mehr als zwei Millionen Euro Umsatz.

Die Bereitschaft oder Notwendigkeit Investitionen in F&E zu tätigen, hängt von verschiedenen Faktoren ab. Ein wichtiger Grund ist der sich schnell verändernde Markt für Software, Hardware, Dienstleistungen, aber auch die Unternehmensphilosophie spielt eine große Rolle. So äußert sich ein Unternehmer im Interview (Interview S+H/E_24), dass für ihn und seine Firma ein hoher F&E-Anteil wichtig sei (40 %), um in seinem Marktsegment international konkurrenzfähig zu bleiben, insbesondere da er 95 % seiner Software im Ausland verkauft und weltweit damit eine Monopolstellung einnimmt, die nur durch kontinuierliche Forschung gehalten werden kann. Andere Unternehmen sind durch enge Bindungen, z. B. wenn sie Applikationen auf Microsoft Windows-Plattformen entwickeln, gezwungen dem Rhythmus von Microsoft zu folgen, um den Kunden aktuelle Produkte bieten zu können. Anders ist es hingegen bei Unternehmen, die komplette Eigenentwicklungen anbieten und somit eigenen Ideen oder kundenspezifischen Wünschen folgen können. So kann festgestellt werden, dass Unternehmen, die eine lange Produktlebensdauer angegeben haben, in F&E deutlich kleinere Umsatzanteile investieren als die Unternehmen, die z. B. kontinuierliche Produktweiterentwicklungen realisieren.

↓139

Tab. 14: F&E in den IT-Unternehmen im Verhältnis zum Umsatzvolumen (2001-2003)

Untern.

Vol.2001

Vol.2002

Vol.2003

FuE2001

A n teil

FuE2002

A n teil

FuE2003

Anteil

Ø

S_30

500 T.

650 T.

950 T.

179 T.

36%

370 T.

57%

590 T.

62,1%

51,6%

S+B_12.

150 T.

200 T.

100 T.

75 T.

50%

100 T.

50%

50 T.

50%

50%

S_36

1 Mio.

1 Mio.

1 Mio.

500 T.

50%

500 T.

50%

500 T.

50%

50%

S_20

1 Mio.

1 Mio.

1,2 Mio.

500 T.

50%

500 T.

50%

500 T.

41,6%

47,2%

IT-L_4

548 T.

236 T.

642 T.

174 T.

35%

177 T.

75%

76 T.

11,8%

40,6%

S+H/E_24

1,9 Mio.

2,3 Mio.

2,1 Mio.

760 T.

40%

920 T.

40%

840 T.

40%

40%

S_38

-

1 Mio.

1,5 Mio.

-

-

250 T.

25%

350 T.

23,3%

24,1%

S_27

4,6 Mio.

4,9 Mi.

4,97 Mio.

1 Mio.

21,7%

1 Mio.

20,4%

1 Mio.

20,1%

20,7%

IT-L_17

-

250 T.

1 Mi.

-

-

-

-

200 T.

20%

20%

S+H/E_14

500 T.

600 t.

700 T.

100 T.

20%

120 T.

20%

140 T.

20%

20%

S_18

500 T.

1 Mio.

1,5 Mio.

37 T.

7,4%

155 T.

15,5%

204 T.

13,6%

12,2%

S_3

1,7 Mi.

2,5 Mio.

2.7 Mio.

110 T.

6,5%

250 T.

10%

400 T.

14,8%

10,4%

IT-L_2

10,7 Mio.

11,6 Mio.

12 Mio.

1 Mio.

9,3%

1 Mio.

8,6%

1,5 Mio.

12,5%

10,1%

H/E_1

1,8 Mio.

1,9 Mio.

2,0 Mio.

180 T.

10%

190 T.

10%

200 T.

10%

10%

IT-L_37

945 T.

770 T.

905 T.

75 T.

8%

75 T.

9,7%

100 T.

11,1%

9,6%

S_10

1. Mio.

1,2 Mio.

1,2 Mio.

150 T.

15%

150 T.

12,5%

0

0

9,2%

IT-L_28

5,1 Mio.

6,1 Mio.

5,2 Mio.

481 T.

9,3%

361 T.

5,6%

524 T.

10%

8,3%

IT-B_31

500 t.

500 T.

400 T.

35 T.

7%

25 T.

5%

-

-

6%

IT-B+O_7

1,3 Mio.

1,8 Mio.

2,5 Mio.

80 T.

6,2%

100 T.

5,5%

100 T.

4%

5,2%

S_32

2,9 Mio.

4,5 Mio.

4,6 Mio.

125 T.

4,3%

71 T.

1,6%

291 T.

6,3%

4,1%

S+B_11

4,4 Mio.

4,1 Mio.

3,4 Mio.

96 T.

2,2%

130 T.

3,2%

171 T.

5,1%

3,5%

S+H/E_26

22,8 Mio.

22,8 Mio.

24 Mio.

590 T

2,6%

660 T.

2,9%

650 T.

2,7%

2,7%

IT-B_21

788 T.

823 T.

713 T.

19 T.

2,4%

20 T.

2,5%

18 T.

2,5%

2,5%

S_8

3,9 Mio.

3,1 Mio.

3,3 Mio.

37 T.

0,95%

86 T.

2,8%

240 T.

3,7%

2,5%

IT-L+B_13

30 Mio.

25 Mio.

28 Mio.

450 T.

1,5%

375 T.

1,5%

420 T.

1,5%

1,5%

IT-L_5

13,6 Mio.

13,3 Mio.

14,3 Mio.

54 T.

0,4%

105 T.

0,8%

202 T.

1,4%

0,9%

S+B_39

1,5 Mio.

1,01 Mio.

1,08 Mio.

5 T.

0,33%

5 T.

0,5%

5 T.

0,5%

0,4%

Quelle: Eigene Erhebung 2004

Bei Durchführung der Interviews wurde ebenfalls deutlich, dass weniger Gemeinsamkeiten gemäß Klassifikationsmerkmalen wie z. B. ‘Softwareproduzent’ oder ‘IT-Beratungsunternehmen’ entscheidend für die Höhe von F&E sind, sondern Motivationen der Entscheidungskräfte. Während einzelne Unternehmer betonten, dass sie der Forschung und Entwicklung einen sehr hohen Stellenwert beimessen, um an der Spitze in ihrem Segment bleiben zu können, benutzen andere eher sonstige Strategien wie z. B. Marketing, Preis oder Servicequalität, um auf Dauer erfolgreich sein zu können. Von Wichtigkeit sind außerdem die aktuelle wirtschaftliche Lage des Unternehmens, die Notwendigkeit zyklischer Produkterneuerungen, die Reaktion auf unvorhersehbare externe Einflussfaktoren (z. B. Wünsche von Kunden, Zulieferern, Plattformveränderungen) und eventuell tradierte Strukturen innerhalb des Unternehmens. Verschiedene Interviewpartner betonten, dass sie fortdauernd ihr Produkt bzw. ihre Dienstleistungen weiterentwickeln müssen, um auf die Kundenwünsche zu reagieren.

4.2.3  Die räumliche Verteilung der IT-Unternehmen in Portugal

↓140

Bei der Konzentration der IT-Branche auf wenige Teilräume spielt die Metropolregion Lissabon einschließlich Halbinsel Setúbal eine herausragende Rolle. Auf sie entfallen, wie in Tab. 7 zu sehen, mehr als 50 % aller IT-Unternehmenssitze. Betrachtet man aber die IT-Unternehmen im Besonderen, dann wird die Dominanz dieser Region noch deutlicher.

Im Folgenden sollen dazu zwei Karten vorgestellt werden, die auf unterschiedlicher Datenbasis einen deutlichen Einblick in die räumliche Konzentration der IT-Branche in Portugal geben. In der ersten Darstellung werden die 100 nach Umsatz größten IT-Unternehmen Portugals vorgestellt. Die zweite Karte basiert auf der Datenbasis des Branchenverbandes Anetie und beschränkt sich auf die IT-Unternehmen, die eigene Forschung und Entwicklung betreiben und nicht nur Innovationen von (internationalen) IT-Unternehmen beziehen.

4.2.3.1 Portugals 100 größte IT-Unternehmen und ihre regionale Verteilung

Das Ranking der 100 größten portugiesischen IT-Unternehmen wird jährlich von dem Fachmagazin Semana Informática herausgegeben (vgl. CUSHMAN & WAKEFIELD, 2006a ). Es ermöglicht einen sehr informativen Einblick in die Branche, da neben den Umsätzen auch andere Daten über die wichtigsten Unternehmen veröffentlicht werden.

↓141

Wie bei ähnlichen Publikationen in Fachzeitschriften gilt auch hier, dass einige Daten nicht aktualisiert oder nicht korrekt angegeben werden konnten, weshalb zumindest bei den Einzelwerten eine Nachprüfung angebracht ist. Dasselbe gilt aber auch für die Datenbank des Branchenverbandes Anetie, die vom Autor während der Erhebung mehrfach korrigiert werden musste, da Unternehmen ihren Standort gewechselt hatten, aufgekauft worden waren oder ihren Betrieb ganz eingestellt hatten, was auf schnelle Änderungen in der Branche deutet.

Das größte IT-Unternehmen in Portugal ist Hewlett Packard (HP) Portugal. Es hat ein Umsatzvolumen von ca. 300 Millionen Euro im Jahr (2006). Das letzte Unternehmen im Ranking generiert noch knapp ein Volumen von ca. 5 Millionen Euro Umsatz (vgl. Tab. 19 im Anhang 1). Würden die Unternehmen aus Portugal mit den in Deutschland tätigen 100 größten IT-Unternehmen direkt vergleichen, wäre HP Portugal an ca. 40ster Stelle und lediglich die ersten 10 der 100 Unternehmen würden überhaupt in das Ranking eingehen. Deutlich sichtbar fehlen in Portugal IT-Großkonzerne, sodass die IT-Branche des Landes ausschließlich aus kleinen und mittleren Unternehmen besteht. Auffällig ist außerdem, dass erst an vierter Stelle ein rein portugiesisches Unternehmen (CPCDI) steht und fünf der ersten zehn im Ranking ‘Töchter’ internationaler Konzerne sind. Bei genauerer Betrachtung dieser fünf portugiesischen Unternehmen fällt auf, dass drei davon primär Großhändler für Computerhardware und Peripherie sind und lediglich Edinfor 23 und Novabase echten Technologiemehrwert schaffen. Edinfor bedient den Markt mit Spezialsoftware und IT-Dienstleistungen, während der Schwerpunkt von Nov a base auf IT-Beratung und Outsourcing liegt.

Betrachtet man die regionale Verteilung der Unternehmen, dann zeigt sich, dass lediglich 16 von 100 Unternehmen außerhalb des Metropolraumes Lissabon ihren Hauptsitz haben (vgl. Tab. 19 im Anhang 1). Während der Anteil dieses Raumes bei den vom Ine erhobenen IT-Unternehmen nur etwas mehr als die Hälfte aller portugiesischen IT-Unternehmen umfasst (vgl. Tab. 7, S. 77), steigt die Dominanz der Region bei den größeren Unternehmen auf 84 von 100. Lediglich 11 Unternehmen haben ihren Sitz im Metropolraum Porto, die restlichen verteilen sich auf Braga (1), Coimbra (2), Évora (1) und Quarteira/Algarve (1). Von den umsatzstärksten 11 Unternehmen im Raum Porto sind auf den ersten fünf Positionen vier reine Groß- und Einzelhändler für Hardware und Software, einzige Ausnahme ist Deloitte. Das veranschaulicht die traditionelle Stärke Portos als Warenhandelszentrum, während Lissabon für die anspruchsvollen Hochtechnologien und Dienstleistungen steht.

↓142

Die Tatsache, dass Deloitte, als einziges Beratungsunternehmen seinen Hauptsitz in Porto und eine Filiale im Metropolraum Lissabon hat, ist im Übrigen historisch begründet. Andererseits haben einige Interviewpartner aus dem Metropolraum Lissabon das Gleiche für Ihre Unternehmen bestätigt, nur dass sie Filialen in Porto betreiben, um den dortigen weniger bedeutsamen regionalen Markt bedienen zu können.

Für ein besseres Verständnis der innerregionalen Verteilung der IT-Unternehmen in der Me-tropolregion Lissabon ist eine kurze historische Darstellung der Dienstleistungs- bzw. Bürostandortentwicklung in der Region notwendig.

Abb. 11: Die 100 größten IT-Unternehmen Portugals (2006) nach NUTS III-Regionen

↓143

Quelle: Eigene Darstellung nach einem Ranking der Semana Informática 2007

Exkurs: Lissabons Bürostandorte

Die historische Geschäfts- und Bürocity Lissabons konzentrierte sich bis in die Mitte des 20ten Jahrhunderts auf den Bereich der so genannten Baixa, die bis zum Ufer des Tejo reichende Unterstadt. Erst ab den 1940er Jahren expandierte die City zunehmend entlang der Avenida da Liberdade in entgegengesetzter Richtung und später in die sich anschließenden so genannten Av e nidas Novas im Norden und Nordosten (vgl. Abb. 11). Auf die Expansion der City folgte zunehmend eine Funktionsentleerung der Baixa, also des ältesten Bereiches (vgl. CUSHMAN & WAKEFIELD, 2006a ). Die Errichtung der beiden Universitätsstandorte I n stituto Superior Técnico (IST; Technische Hochschule) und Universidade de Lisboa (UdL) in Nähe der Avenida da República in den 1930er und 1950er Jahren und die Verlagerung von einigen Ministerien an dieselbe Achse stärkte diese neu entstehende Geschäftscity zusätzlich, sodass sie seit den 1980er Jahren die dominierende und konsolidierte Geschäfts- und Bürocity in Lissabon darstellt.

↓144

Es können dabei zwei unterschiedliche lokale Geschäfts- und Bürozentren in diesem Gebiet ausgemacht werden. Das erste Zentrum liegt in der Nähe des Campo Pequeno und steht für den Finanz- und Kommunikationssektor (Caixa Geral de Depósitos, Banco Nacional Ultr a marino und der staatliche Fernseh- und Radiosender (RTP). Das zweite Zentrum umfasst den Platz Duque de Sa l danha und die südlich davon gelegenen Straßenblöcke. An diesem sind mehrheitlich kleine und mittelständische Unternehmen angesiedelt. „This sub-core area works as opposite to the first one and presents a greater balance in the di s tribution of urban activities (financial, se r v ices and co m merce) in relation to the rest of the (…) area. (…) In this context, the shopping spaces present similar logic to the office sector, where occ a sional shopping converges along the axis of Av. da República and daily commerce is distributed along the crossing axes” (CARIA et al., 2003: 2).

Eine stadtweite Betrachtung der Geschäfts- und Bürocity bzw. des Büromarktes in Lissabon wird von dem international tätigen Beratungs- und Maklerunternehmen Cushman&Wakefield (C&W) vorgenommen (vgl. im Folgenden CUSHMAN & WAKEFIELD, 2007 ). Es differenziert die Lissabonner Bürostandorte in fünf verschiedenen Gebietstypen. Als den Prime Cen t ral Business District (Prime CBD) kennzeichnet es ein Areal (Typ 1), das von der Avenida da Liberdade und zur markanten Rotunde Marquês de Pombal, entlang der Avenida Fontes Pereira de Melo bis zum Duque de Sa l danha-Platz in nordöstlicher Richtung verläuft und an der Querstraße Avenida Duque de Ávila im Norden endet. Die Bausubstanz umfasst letzte verbliebene eklektizistischen Gebäude aus den 1880er Jahren bis zu Bürobauten der 1970er und 1990er Jahre. Davon ist ein Teil der Gebäude in sanierungsbedürftigen Zustand bzw. es werden die letzten noch erhaltenen denkmalgeschützten Gebäude aus der Urbanisierungsphase am Ende des 19. Jhs. zunehmend saniert und neuen Funktionen zugeführt. Ebenso sind die Bauten aus den 1950er und 1960er Jahren größtenteils nicht mehr den aktuellen Bedürfnissen von Büronutzern angepasst, sodass auch hier seit einigen Jahren eine Modernisierung des Bestands stattfindet (vgl. CUSHMAN & WAKEFIELD, 2006a: 20). Eine eher city-untypische Entwicklung ist hinsichtlich der Bevölkerungsbewegung in diesem Gebiet zu beobachten. Während in den 1960-1980er Jahren ein Rückgang der Bevölkerung zu beobachten war, werden inzwischen vereinzelt Bürogebäude zu hochwertigen Wohnkomplexen umgebaut. „An u p per middle class o c cupies these spaces, leaving the gradually loosing quality periphery in search of pre s tige and some qua l ity of life in the city centre“ (CUSHMAN & WAKEFIELD, 2006b: 18;HARTUNG, 2007: 3). Sicherlich hat diese Entwicklung auch mit der verstärkten Konkurrenz von anderen innerregionalen Bürostandorten zu tun, da normalerweise mit Büromieten deutlich bessere Renditen zu erzielen sind als mit Wohnungsmieten.

Der Gebietstypus 2 umfasst die nördlich der Avenida Duque de Ávila gelegenen Blöcke bis zur Av e nida das Forças Armadas im Norden, der Avenida dos Combatentes im Westen und reicht zwei Blöcke weit östlich der Achse Avenida da República. Es ist ähnlich wie Gebiet 1 als CBD definiert, jedoch fehlen in diesem Gebiet die eklektizistischen Bauten des 19. Jh. bzw. aus der Anfangszeit des 20. Jahrhunderts. Dominierend sind auch hier Gebäude der 1960er und 1970er Jahre. Ebenfalls als Typus 2 wird das Gebiet Amoreiras westlich vom Platz Ma r quês de Pombal gelegen, definiert. Auch hier beherrschen Bauten aus den 1950er, 60er und 70er Jahren mit ähnlichen Strukturen und Problemen wie in den anderen Gebieten das Straßenbild. Als Solitär sticht auf der Höhe am westlichen Ende dieses Areals das postmoderne Gebäudeensemble Centro Comercial das Amoreiras aus den 1980er Jahren heraus, welches neben seinem damals für Portugal richtungsweisenden Shopping-Center auch Büroflächen und Luxuswohnungen enthält.

↓145

Die ‘neuen Bürogebiete’ (New Office Areas) mit der Praça de Espanha als Zentrum auf der einen Seite und den Gebieten nördlich der Avenida das Forças Armadas bis zum Campo Grande bzw. zweiten Schnellstraßenring (2° Circular) auf der anderen Seite bilden den Gebietstypus 3. Hier sind insbesondere die Büroentwicklungen der 1980er und 1990er Jahre verortet. Das Gebiet bietet eine moderne Infrastruktur und ein hochwertiges Umfeld.

Als Secondary Office Locations werden die Baixa und das Gebiet um die Avenida Almirante Reis bezeichnet. Veraltete Bürogebäude, Leerstand und Degradation prägen Teile dieser Gebiete, wobei eine Ausnahme die südlich gelegenen Blöcke in der Baixa darstellen, die als ehemalige Bankensitze von diesen noch größtenteils genutzt werden, obwohl die Hauptfunktionen zumeist in die aktuelle Geschäfts- und Bürocity verlagert worden sind. In dem westlich davon gelegenen Gebieten von Bairro Alto und Chiado sowie an der Wasserfront sind Erneuerungstendenzen durch die Sanierung von Altbauten zu erkennen, die vor allem von Anwaltskanzleien, Architekten und Werbeagenturen nachgefragt werden (vgl. TAGUSPARK, 2007: 6).

Die bisher beschriebenen Gebiete sind Teile eines locker zusammenhängenden und nicht klar abgrenzbaren City-Bereiches, der durch jahrzehntelange Expansion in einstige Wohngebiete entstanden ist. Davon völlig getrennt befindet sich als letztes und jüngstes Entwicklungsareal das Gebiet Parque das Nações, das ehemalige EXPO’98-Areal im Osten der Stadt. Ende der 1990er Jahre mit der Entwicklung begonnen, umfasst es eine Fläche von ca. 340 ha. Im Gebiet sind insgesamt ca. 1.858.000 m2 Bauflächen realisiert worden, von denen ca. 450.000 m2 Büroflächen und 153.000 m2 Einzelhandelsflächen sind. Den größten Teil machen die Flächen für Wohnnutzung aus, die ca. 1.173.000 m2 umfassen (Parreira, 2000, 93).

↓146

Neben den innerstädtischen Flächen werden noch die Büroflächenentwicklungen entlang der A5 von Lissabon nach Cascais im Westen als eigene Gruppe erfasst. Die zunehmende Verlagerung von hochwertigen Dienstleistungen und High-Tech-Unternehmen in die westlich von Lissabon gelegenen Concelhos wurde bereits erwähnt. Cushman&Wakefield bestätigt diese Tendenz und betont die bessere Qualität der Büroflächen zu günstigeren Konditionen im Verhältnis zum Prime CBD. Die durchschnittlichen Mieten betrugen 2006 für den Prime CBD 18,50€ pro m2 und Monat, im Gebiet Parque das Nações 17.00€ und im westl i chen Korridor 12.50€ (vgl. CUSHMAN & WAKEFIELD, 2006c: 7). Aufgrund der privilegierten Lage erfolgte eine Verdichtung, die es inzwischen auch schwierig macht, in diesem Gebiet noch größere industrielle Komplexe zu realisieren. „The Sintra-Cascais axis is not expected to grow significantly, considering the limited space available. This region will, neverth e less, keep its high pr o file due to its privileged location for those indu s tries requiring qualified labour and proximity to Lisbon, such as pharmaceuticals and new technologies“ (ebd. S. 9). Insbesondere die Gebiete Quinta da Fonte (Gemeinde Oeiras) und die Konzentration von Bürokomplexen entlang des Straßenzuges aus Avenida J.G. Fe r reira (Gemeinde Linda-a-Velha) und Alameda F. Lopes (Gemeinde Algés) werden von C&W als Topstandorte außerhalb Lissabons erwähnt. Dies bestätigt in hohem Maße die Konzentration von IT-Unternehmen an diesen Standorten, wie in der Karte (Abb. 11) zu sehen ist.

Da C&W in ihrem Portugalreport bei der Bürostandortanalyse lediglich Lissabon und ergänzend die Entwicklungsachse entlang der A5 Lissabon-Cascais erwähnen, zeigt dies, wie wenig bedeutsam die Metropolregion Porto und die restlichen Landesteile für eine internationale Vermarktung von Büroflächen sind.

Schaut man sich nun die Standorte der meisten IT-Unternehmen im Lissabonner Stadtgebiet an, dann wird deutlich, dass diese die typische Bürostandortverteilung im Wesentlichen widerspiegeln. Der größte Teil der Unternehmen konzentriert sich im sog. Pr i me CBD an den Avenidas Novas. Zwei Unternehmen mit mehr als 100 Millionen Euro Umsatz haben ihren Sitz in den Türmen des Centro Comercial das Amoreiras und sechs Unternehmen liegen in den ‘neuen Bürogebieten’ zwischen Campo Grande und Praça de Espanha. Drei größere Unternehmen haben ihren Sitz außerhalb der ‘normalen’ Bürogebiete im Ostteil der Stadt, wobei bei zweien die Nähe zum Instituto Superior de Engenharia de Lisboa (ISEL) deutlich wird. Diese Hochschule für Ingenieurwissenschaften bildet neben den bereits oben erwähnten Hochschulen die wichtigste Grundlage für die Rekrutierung von Mitarbeitern für die IT-Unternehmen in der Region und gehört zu den renommiertesten des Landes. Das dritte Unternehmen (IBM Portugal) hat seinen Sitz auf dem ehe-maligen EXPO’98 Areal, welches aufgrund seiner günstigeren Büromieten im Verhältnis zum CBD anziehend wirkt und durch die moderne Infrastruktur und privilegierte Wasserlage eine hohe Attraktivität besitzt.

↓147

Westlich von Lissabon lassen sich mehrere Unternehmenskonzentrationen beobachten. Als wichtigster Standort hat sich in den letzten Jahren der Straßenzug aus Av. J.G. Ferreira und Alam e da F. Lopes an der Grenze zwischen Linda-a-Velha und Algés herausgebildet. Die dort errichteten Bürobauten bieten ausreichend Fläche für größere Unternehmen, sodass auch noch in Zukunft mit einer positiven Entwicklung dieses Gebietes zu rechnen ist (vgl. CUSHMAN & WAKEFIELD, 2006b ). Große Vorteile dieses und auch der anderen westlichen Standorte ist die privilegierte Lage in Bezug auf hochwertige Wohngebiete in der Umgebung, außerdem die Nähe zur Autobahn A5 und damit gute Anbindung nach Lissabon sowie zum Flughafen und damit kürzere Anfahrtszeiten für hochqualifiziertes Personal im Gegensatz zum problematischen Innenstadtverkehr in Lissabon.

Der ebenfalls westlich von Lissabon gelegene Technologiepark Taguspark (Freguesia Porto Salvo) stellt landesweit die wichtigste Einrichtung dieser Art dar. Er wurde Mitte der 1990er Jahre mit staatlichen Mitteln erbaut und erstreckt sich auf einer Fläche von ca. 110 ha. Hauptziele des Parks sind Forschung und Entwicklung im technologischen Bereich, Bildung und Ausbildung von Humanressourcen, Konzeption, Projektierung und Produktion auf Hochtechnologiebasis, Beratung und Serviceleistungen im Ingenieurbereich und Buchhaltung, Verbreitung und Nutzung von Hochtechnologie, Verbreitung von wissenschaftlich-technologischem Wissen und sonstige Unterstützung im kommerziellen und kulturellen Bereich (vgl. PARREIRA, 2000;UZZI, 1997 ). 2005 waren bereits mehr als 160 Unternehmen im Bereich Informationstechnologie, Telekommunikation, Elektronik, Materialforschung, Produkttechnologien, Energie, Umwelt, Biotechnologie und Feinchemie hier tätig. Daneben waren verschiedene staatliche und private Institutionen ansässig. Beide Gruppen zusammen beschäftigen ca. 8.000 Mitarbeiter. Hinzu kommen noch ca. 1200 Studenten technischer und naturwissenschaftlicher Fachrichtungen, die im Park an ausgelagerten Instituten der Lissabonner Hochschulen studieren. Durch die Vernetzung zwischen Hochschulen und Unternehmen sollen Forschung und Entwicklung gefördert werden, sodass beide Seiten davon profitieren.

Der Taguspark stellt absolut gesehen wahrscheinlich die größte Konzentration an IT-Unternehmen außerhalb Lissabons dar, jedoch gilt dies nicht für die größeren Unternehmen. So hat lediglich Microsoft als eines der größten IT-Unternehmen des Landes hier seinen portugiesischen Hauptsitz. Die meisten anderen Unternehmen sind eher von geringer Größe, wobei durch die Existenz von verschiedenen ausgelagerten Studiengängen der Lissabonner Universitäten und die Förderung von Start-Up-Unternehmen durch Inkubatoren ideale Bedingungen für kleine innovative Unternehmen bestehen.

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Die dritte wichtige Konzentration von Unternehmen bildet das Gebiet der Quinta da Fonte, das seit der Jahrtausendwende baulich erschlossen wird und inzwischen fest am Markt etabliert ist. Hier gelten die gleichen Vorteile wie schon beim Standort Av. J.G. Ferreira und Alam e da F. Lopes. Ansässig sind hier z. B. HP Portugal, E DINFOR und SAP.

Eine weitere nennenswerte Konzentration von IT-Unternehmen liegt im Concelho Amadora in der Nähe der Schnellstraße IC19, die Sintra mit Lissabon verbindet. Hier hat seit 1989 Si e mens Portugal seine Hauptniederlassung und Teile seiner Produktion. Inzwischen haben sich weitere Unternehmen in direkter Nachbarschaft angesiedelt.

Betrachtet man die lokalen Ballungen von Unternehmen in Amadora, Linda-a-Velha und Algés zusammen, zeigt sich, dass in einem Radius von weniger als 5 Kilometern mehr als 22 der hundert größten Unternehmen zu finden sind. Damit sind in diesem Gebiet mehr und vor allem größere IT-Unternehmen als im City-Bereich Lissabons selbst zu finden. Deutlich wird die wachsende Bedeutung von außerstädtischen Bürogebieten, die insbesondere durch günstigere Mieten und modernere Infrastruktur ‘punkten’ können und die Fühlungsvorteile eines City-Bereiches nachrangig werden lassen. Ein wichtiger Faktor ist, dass die meisten Kunden der IT-Unternehmen ebenfalls im Westen ihren Sitz haben oder durch die gute Autobahn- und Schnellstraßenanbindung sogar schneller erreicht werden können, als wenn man vom Stadtkern Lissabons aus fahren würde.

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In der Metropolregion Porto ist aufgrund der geringen Menge von Unternehmenssitzen und deren Standortverteilung keine nennenswerte Konzentration zu beobachten. Die meisten Unternehmen haben ihren Sitz entweder verteilt im Stadtgebiet Portos oder aber im Fall des größten portugiesischen Computerhardware- und Softwaregroßhändler CPCDI in der westlich angrenzenden Stadt Matosinhos, welche eine Hafen- und Industrietradition hat, aber auch in Richtung Flughafen gelegen ist.

4.2.3.2 Die räumliche Verteilung der IT-Unternehmen in der Metropolregion Lissabon

Während im vorherigen Kapitel 4.2.3.1 die Verteilung der 100 größten IT-Unternehmen Portugals dargestellt und analysiert worden ist, soll in diesem Kapitel die Unternehmensdatensammlung des Branchenverbandes Anetie als breitere Basis dienen. Die Auswahl erfolgte in diesem Fall nach der Bedingung, dass die erfassten Unternehmen eigenständige Forschung und Entwicklung betreiben müssten, da sie nur so für eine Befragung zu ihren Innovationsnetzwerken in Frage kommen konnten.

Die Liste für das Jahr 2004 umfasst 232 Firmen, neben den Verbandsmitgliedern sonstige Unternehmen, die vom Verband angesprochen worden sind und einer Eintragung zustimmten. Befremdlicherweise fehlen einige größere Unternehmen, die im Ranking von Semana Informática enthalten sind. Andererseits verspricht die erfasste Menge an Unternehmen – insbesondere die Unternehmen mit einem kleineren Umsatzvolumen als 5 Millionen – eine sinnvolle Ergänzung der Darstellung der räumlichen Verteilung der IT-Branche in der Metropolregion Lissabon.

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In der folgenden Kartendarstellung (Abb. 12) zeigen sich ähnliche Verteilungsmuster wie bei der vorherigen Karte der 100 größten IT-Unternehmen. Schwerpunkte der Unternehmensstandorte sind die zentralen Geschäftsbezirke Lissabons und dessen jüngere Erweiterungen sowie die beiden Standorte im Westen, Taguspark und Avenida J.G. Ferreira/Alameda F. L o pes. Allein im CBD und in den angrenzenden jüngeren Bürostandorten um die Praça de Espanha und Campo Grande haben 46 Unternehmen ihren Hauptsitz. Davon haben allein 30 Unternehmen einen Umsatz, der kleiner ist als vier Millionen Euro. Gründe für die Wahl des Standortes sind neben privaten Präferenzen insbesondere das große Angebot an Büroflächen in diesen Gebieten und eine potentielle räumliche Nähe zu Kunden und Geschäftspartnern, die zumeist auch im Großraum Lissabon arbeiten. Neben diesem Hauptstandort lassen sich drei weitere Konzentrationen im Stadtgebiet Lissabons ausmachen, nämlich im Parque das Nações im Osten, die Konzentration um den ebenfalls im Osten gelegenen Campus des ISEL, sowie im Technologiepark Pólo Tecnológico de Lisboa - LISPOLIS im Norden der Stadt. Der Technologiepark LISPOLIS wurde 1985 initiiert und hat eine Fläche von ca. 12 Hektar, von denen im Jahre 2007 erst etwa die Hälfte bebaut ist. Hauptgründer und Betreiber ist das staatliche Instituto Nacional de Engenharia, Tecnologia e Inovação – INETI, das auch auf dem Gelände seinen Hauptstandort hat (vgl. www.lispolis.pt). Ziel dieses Technologieparks ist es Unternehmen zu fördern, die technologisch ausgerichtet sind, und ihnen als Inkubator günstige Startbedingungen zu bieten. Derzeit nutzen ca. 45 Unternehmen diese Hilfe, während weitere 20 bereits in einer zweiten Entwicklungsphase sind und den Inkubationskomplex verlassen haben, da der Aufenthalt auf max. 5 Jahre begrenzt ist. Jedoch wird diesen Unternehmen in einem Nachbargebäude auf dem Gelände die Möglichkeit geboten, sich weiter zu entwickeln, sodass die entstandenen Vernetzungen und Fühlungsvorteile und die weitere Nutzung von Serviceleistungen des Parks ermöglicht werden.

Abb. 12: Die räumliche Verteilung der IT-Unternehmen auf Basis der Branchenverbandsliste

Quelle: Eigene Darstellung auf Basis der IT-Unternehmensliste des Branchenverbandes Anetie 2004

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Durch die Ansiedlung von anderen Forschungsinstituten und unternehmensnahen Dienstleistungen sollen Synergieeffekte für Unternehmen und staatliche Institute und Forschungslabore geschaffen werden, die positiv auf die lokale Umgebung wirken, aber auch darüber hinaus landesweit Vorbildcharakter haben können.

Außerhalb von Lissabon wird der Bürostandort Avenida J.G. Ferreira/Alameda F. Lopes von einer Vielzahl von Unternehmen der IT-Branche genutzt. So zählt der Branchenverband allein 14 Unternehmen an diesem Straßenzug. Dabei muss ergänzt werden, dass zwischen dem Erhebungsjahr 2004 und 2007 bereits zwei weitere größere Unternehmen aus der Lissabonner City an diesen Standort abgewandert sind (vgl. Abb. 12). Beim Abgleich mit dem Ranking der 100 größten Unternehmen des Semana Informática wurde daneben festgestellt, dass allein 4 der 100 größten Unternehmen in den beiden Jahren 2005/2006 die Lissabonner Innenstadt zugunsten der westlich gelegenen Vororte verlassen haben. Modernste Bürogebäude mit niedrigeren Mieten als im CBD konkurrieren erfolgreich mit den älteren modernisierungsbedürftigen Bürogebäuden in der Lissabonner Innenstadt um Nutzer.

Weitere Standortverlagerungen fanden in Richtung des Bürostandortes Quinta da Fonte statt. Diese Beispiele verdeutlichen die allgemeine Dynamik auf dem Büroflächenmarkt der Metropolregion Lissabon. Nach Prognosen dürfte auch in den nächsten Jahren diese Entwicklung nicht nachlassen, da allein bis 2009 weitere 500.000m2 Büroflächen in der Metropolregion hinzukommen sollen (BORNSCHIER, 2005: 6).

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Auf dem Taguspark-Areal konzentrieren sich 20 der vom Branchenverband erfassten IT-Unternehmen, sodass auch hier von einer deutlichen Ballung gesprochen werden kann, die vor allem die Bedeutung des Parks, ähnlich wie beim LISPOLIS, für kleinere Unternehmen betont. Das umfassende Dienstleistungsangebot und die Hilfestellungen für Start-Up-Unternehmen scheinen eine wichtige Rolle für junge IT-Unternehmen zu spielen (IT-L_2, S+H/E_33). Dies wird durch die hohe Zahl an sonstigen Technologie-Unternehmen bestätigt.

Aus der Verteilung der registrierten Firmen lassen sich keine eindeutigen Zusammenhänge zwischen Betriebsgrößen und Standorten erkennen Nur wenige Unternehmen wie z. B. Microsoft kaufen einen kompletten Bürokomplex für sich. Die meisten kleineren Unternehmen mieten sich ein, um dadurch ihre Investitionskosten gering zu halten und schneller auf Veränderungen im Mietmarkt reagieren zu können.

Bei einem Vergleich der beiden Karten fällt auf, dass auf der zweiten Darstellung ca. 25 von den 100 größten IT-Unternehmen in der Metropolregion Lissabon fehlen. So fehlt z.B. das Großunternehmen HP Portugal in der Auflistung, welches aufgrund fehlender eigener Forschung und Entwicklung im Inland nicht von Anetie berücksichtigt wird. Herauslesen lässt sich jedoch aus beiden Karten die Konzentration der IT-Unternehmen auf wenige Standorte in der Metropolregion. Noch immer an der Spitze stehen die innerstädtischen Bürostandorte in oder in Nähe des Prime CBD. Das ehemalige EXPO’98-Gelände (Parque das Nações) hat zwar einige namhafte Unternehmen wie IBM und Vodafone Portugal (Kommunikation) angezogen. Jedoch scheint das Gebiet unter starken Konkurrenzdruck durch die Vorortstandorte im Westen zu stehen, sodass insbesondere durch einen attraktiven Quadratmeterpreis bzw. sonstige Mietkonditionen Vertragsabschlüsse erzielt werden, während die sonstigen harten und die weichen Standortqualitäten als weniger wichtig bewertet werden (vgl. GRANOVETTER, 1973 ). Zwar hat das ehemalige EXPO’98-Areal Vorteile in der Bahn- und Autobahn-Anbindung nach Norden und zum Flughafen, jedoch ist die Nähe zu attraktiven Wohngebieten insbesondere für Führungskräfte nicht gegeben, denn diese bevorzugen Gebiete westlich von Lissabon als Wohn- und Freizeitstandorte. Hier zeigt sich sicherlich auch das Problem der Insellage des Areals, da es im Norden und Westen durch ein Gemisch aus Gewerbearealen und Wohngebieten niedrigen sozialen Ranges umgeben ist (vgl. MINISTÉRIO DO AMBIENTE, 2005 ).

4.3 Die befragten Unternehmen in ihren räumlichen Verknüpfungen

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Ausgehend vom Standort der befragten Unternehmen und deren mehrheitlichen Konzentration auf die Metropolregionen Lissabon und mit deutlichem Abstand Porto, erhöht eine Analyse der räumlichen Verknüpfungen zwischen befragten Unternehmen und ihren Kunden, Zulieferern und Konkurrenten die Informationsdichte über diese Branche in Portugal. Welche Bedeutung hat die Nähe oder Ferne zu diesen drei Gruppen für den Erfolg des jeweiligen Unternehmens und lassen sich möglicherweise Rückschlüsse auf eine (geringere) Bedeutung von räumlicher Nähe für die IT-Branche ziehen?

4.3.1  Die befragten Unternehmen und die räumliche Distanz zu den Kunden

Die meisten befragten Unternehmen verkaufen ihre Produkte und Dienstleistungen auf dem nationalen Markt (Abb. 13 und Tab. 12, S. 86). Dieser Markt lässt sich nach der eigenen Region (bis ca. 50 km Umkreis) und dem sonstigen Inland differenzieren. Dabei zeigt sich eine Dominanz des regionalen Verkaufsmarktes. So verkaufen die Hälfte der befragten Unternehmen ihre Produkte und Dienstleistungen zu 60 % und mehr in die eigene Region. Hierbei spielt der jeweilige Inlandstandort des eigenen Unternehmens offensichtlich eine wichtige Rolle. So liegt der Hauptabsatzmarkt der Unternehmen, die in der Metropolregion Lissabon ihren Sitz haben, in der Regel auch in dieser Region. Nur zwei Unternehmen im Nordwesten des Landes, eines im Me-tropolraum Porto und eines in Póvoa de Varzim, sind ebenfalls überwiegend auf Kunden in der eigenen Region ausgerichtet.

Der Hauptgrund für die enge räumliche Verbindung liegt zumeist in der Art des Produktes und/oder der Dienstleistung bzw. in der Art der Nachfrager. Die Mehrzahl der angebotenen Produkte und Dienstleistungen sind aufgrund ihrer IT-Spezifität komplex und wissensintensiv, ähnliches gilt auch für die Abnehmer. Anbieter und Abnehmer konzentrieren sich mehrheitlich in der Metropolregion Lissabon.

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Abb. 13: Die befragten Unternehmen und die räumliche Verteilung der Kunden

Quelle: Eigene Erhebung

Hingegen haben die stärker durch traditionelle Industriezweige geprägten Landesteile Norte mit der Metropolregion Porto und Centro durch die wachsende Bedeutung der hochrangigen und unternehmensnahen Dienstleistungen in der Metropolregion Lissabon relativ an Gewicht verloren, was folgender Ausschnitt aus einem Interview im Taguspark eindrücklich belegt:

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Interviewpartner: „Ja, ich denke ja, wir haben in den letzten Jahren gesehen, dass Lissabon im Verhältnis zu Porto mit einer hoher Dynamik gewachsen ist. Wir, die wir vor einiger Zeit noch zwei Niederlassungen hatten, Porto und Lissabon, und wir, die wir in Porto gegründet worden sind, kennen den Markt. In der Zwischenzeit ist dieser Markt, diese 20 % die wir jetzt in Porto haben... hatten wir bereits 93/94. Das Umsatzvolumen ist das gleiche. Aber jetzt haben wir 80 % in Lissabon. Das ist unglaublich, wir hätten in beiden Metropolen wachsen sollen. Wir haben dort auch Verkäufer, die Bemühungen sind dort wie hier gleich.

Interviewer: „Vielleicht hat es was mit der unterschiedlichen Industrie zu tun?“

Interviewpartner: „Es hat was mit unserem Angebot zu tun.“

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Interviewer: „Die traditionelle Industrie ist mehr in der Mitte und im Norden und die Nachfrage nach Dienstleistungen ist mehr hier.“

Interviewpartner: „Ja, wer unsere Dienstleistungen kauft, ist hier. Aber er könnte auch dort sein. Beispielweise, welche Bank24 hat ihren Sitz in Porto?“ (Interview IT-L_2;)25

Bei vielen Dienstleistungen ist die Arbeit vor Ort beim Kunden essentiell, wenn nicht sogar Bedingung, um den Kunden zu halten bzw. um die Dienstleistung erbringen zu können. Insbesondere bei Unternehmensberatungen ist diese Form der Arbeit üblich. Während auch hier der Hauptmarkt im Großraum Lissabon liegt, werden die restlichen Kunden in den anderen Landesteilen für die Zeit eines Projektes vor Ort durch entsandte Teams betreut.

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„Sie [die räumliche Nähe] ist natürlich sehr wichtig. Für Unternehmensberatung und Dienstleister gibt es immer eine enge Beziehung. Wie ich gesagt habe, wir beschäftigen ca. 1000 Mitarbeiter, und von denen sind 400 hier [am Sitz] und der Rest beim Kunden. Wir haben ein großes Projekt mit 150 Mitarbeitern in der Direktion von Chaves [Nordostportugal], wir haben eine weitere Gruppe in Palmela [Halbinsel Setúbal], wir haben 60 oder 70 in Porto. Alles ein wenig über das ganze Land verteilt...“ (Interviewpartner IT-L_29).

Alternativ haben einige größere Unternehmen neben ihrem Hauptsitz in Lissabon noch einen Nebensitz in der Metropolregion Porto, um den dortigen Markt leichter zu erschließen (vgl. Kap. 3.2).

Liegt jedoch der Unternehmenssitz der Befragten außerhalb der Metropolregion Lissabon, fällt auf, dass zumeist nicht die eigene Region als Hauptabsatzmarkt genannt worden ist, sondern der sonstige Inlandsmarkt (S_18, S+B_11, IT-L_37 und S_27). Betrachtet man die Produkte bzw. die Dienstleistungen dieser Unternehmen genauer, dann erklärt sich die räumliche Struktur ihres Absatzgebietes. All diese Unternehmen bieten Produkte und Dienstleistungen für Einzelhändler oder Verwender mit Betrieben kleinster bis mittlerer Dimension, die im Low-Tech-Bereich tätig sind. Der Markt der außerhalb der Metropolregionen gelegenen Anbieter verteilt sich annähernd entsprechend der Bevölkerungsverteilung im Land und weniger nach regionalen Dienstleistungs- oder Industriekonzentrationen. Weiterhin ist eine große persönliche Kundennähe, wie z. B. bei den Unternehmensberatungen, für diese Befragten weniger wichtig, da sie teilweise komplette Softwarepakete anbieten, die durch kommerziell getrennte Vertriebsorganisationen zum Kunden gebracht werden. Die Bestimmung des Unternehmenssitzes folgt somit nicht dem Absatzmarkt sondern zumeist persönlichen Präferenzen des Unternehmensleiters, beispielsweise weil dieser in der Region studiert, das Unternehmen in räumlicher Nähe zum Studienort gegründet oder familiäre Wurzeln am Standort hat (vgl. Interview S_27, IT-L_37, S+B_25). Ein weiterer wichtiger Faktor für die Standortwahl dieser Unternehmen ist die Rekrutierung von Mitarbeitern.

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Im Umfeld der Universitätsstandorte Porto, Braga/Guimarães und Coimbra mit Informatikfächern bzw. Ingenieurstudiengängen ergibt sich ein potentieller Mitarbeiterpool durch Absolventen einschlägiger Studiengänge. Die Nähe zum Studienort bzw. die familiären Bindungen sind für einen Verbleib von Absolventen in der Heimatregion von großer Relevanz, sodass selbst ein deutlich höheres Gehalt in der Metropolregion Lissabon für die meisten keinen ausreichenden Anreiz bietet. Umgekehrt bedeutet dies für die örtlichen Unternehmen, dass sie zwar von niedrigeren Gehältern profitieren können, jedoch andererseits nicht auf Absolventen aus der Metropolregion Lissabon oder Bewerber aus anderen Landesteilen zählen können (vgl. Interview S_27), da Absolventen im Lissabonner Raum deutlich höhere Gehälter erzielen können. Wie stark dieser Gehaltsunterschied ist, zeigt die folgende Aussage eines Interviewpartners in der Metropolregion Lissabon:

„Wenn ich zu S_27 [Standort ist Braga] komme und sage, Mitarbeiter, wie viel verdienst Du? ‘Ich verdiene 100’. O.K. dann zahle ich Dir 150 und du kommst zu uns nach Lissabon... und machst dieses und jenes Projekt, dann kämen 10 oder 20. Ich könnte S_27 morgen schließen, wenn ich wollte. Die CPC in Porto oder die RioDois sind große Unternehmen im Norden, aber es ist nicht schwer Mitarbeiter von dort zu rekrutieren. Höchstens die, die schon Familie haben, oder Kinder in der Schule... Aber junge Menschen, die sind leicht zu rekrutieren.“ (Interviewpartner IT-L_29).

Die Unternehmen S_3 (Coimbra), S+H/E_24 (Ericeira) und S_8 (Almada) (vgl. Abb. 13) nehmen aufgrund ihrer sehr speziellen Softwareprodukte eine Sonderstellung ein, da sie ihre Hauptabsatzmärkte im Ausland haben und somit weder die eigene Region noch der Rest des Landes als Markt von Bedeutung sind. Das Unternehmen H/E_1 (Lissabon) wiederum stellt vor allem elektronische Bauteile her, die ausschließlich industriell genutzt werden können, sodass sein Hauptabsatzmarkt in den traditionellen Industrieregionen des Landes liegt und weniger in der Dienstleistungsmetropolregion Lissabon.

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Somit lassen sich folgende geographische Bedeutungszusammenhänge erschließen. Sofern Unternehmen Geräte oder Dienste anbieten, wofür Kundennähe oder intensive Vermittlung (Beratung) nötig sind, suchen sie die räumliche Nähe zu ihrem Absatzmarkt. Dieser befindet sich im Fall Portugal vorrangig in der Metropolregion Lissabon, sodass die Mehrheit der Unternehmen dort ihren Hauptsitz hat. Verdeutlicht wird dies auch durch die Verlagerung eines Unternehmenssitzes von Porto nach Lissabon aufgrund der größeren Marktbedeutung der Hauptstadtregion (IT-L_2). Einzige Alternative sind Filialen im Norden oder aber die direkte Betreuung des Kunden vor Ort durch mobile Teams.

Die restlichen Unternehmen, deren Markt nicht auf eine Region fokussiert ist, haben ihren Sitz in der Ursprungsregion belassen, sodass bei diesen zumeist die Gründungsgeschichte für die Lage des Standortes entscheidend war. Davon unabhängig sind innerregionale Standortverlagerungen innerhalb der Metropolregion Lissabon durchaus gängig, da es dann zumeist um betriebswirtschaftliche Standortoptimierungen geht und weniger weil es die Nähe zu Kunden oder Zulieferern erfordert.

Inwieweit eine Standortwahl auch durch regionalpolitische Faktoren mitbestimmt werden kann, verdeutlicht das Bespiel des Unternehmens S+H/E_24. Gegründet wurde es 1996 in Lissabon als Spin-off aus einem bestehenden Unternehmen. Durch die Expansion wurde 2002 ein Standortwechsel notwendig. Die Nutzung von EU-Beihilfen für einen neuen Standort war nur unter der Bedingung möglich, dass die Ansiedlung außerhalb der NUTS II-Region Lissabon stattfände.

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Interviewpartner: „Wir nahmen damals eine Karte der Region und schauten, welche Standorte im Umkreis von ca. 50 km oder einer maximalen Entfernung von 45 min. vom Flughafen Lissabon möglich wären. Ericeira wurde relativ schnell als Standort interessant. Es liegt am Wasser, ideal zum Surfen, von Lissabon sehr gut zu erreichen, attraktive Wohnlage, günstige Bauflächen. All dies sprach für diesen Ort. Es hätte aber auch irgendwo anders im Umkreis von Lissabon sein können.“ (Interview S+H/E_24).

Bewusst wird von diesem Unternehmer in Kauf genommen, dass sein Unternehmen nicht mehr in der Metropolregion Lissabon liegt, sondern ca. 20 km jenseits von deren Nordgrenze26. Für potentielle Mitarbeiter, die in der Metropolregion Lissabon studiert haben oder dort wohnen, liegt dieses Unternehmen nach Aussage des Befragten bereits an der Peripherie der jeweiligen mental map, sodass dieser Unternehmer trotz der objektiven Nähe zur Metropolregion Lissabon Schwierigkeiten hat gute Mitarbeiter zu rekrutieren. So merkt er weiter an, dass IT-Unternehmen, die in räumlicher Nachbarschaft zu den Universitäten sitzen, die Studenten leichter erreichen können, wodurch das Arbeitskräfteangebot an sehr guten Studenten relativ schnell ausdünnt. Viele Studenten spekulieren auf ein hohes Gehalt und weniger auf eine interessante Arbeitsstelle. Diese Schwierigkeiten versucht der Unternehmer durch verschiedene Maßnahmen zu relativieren. Zum einen ist er dazu übergegangen auch nicht studierte Mitarbeiter einzustellen, die intern eine Ausbildung erfahren, und zum anderen hilft er potentiellen Mitarbeitern bei der Wohnungssuche bzw. unterstützt sie, indem er als Bürge für Kredite beim Häuserkauf vor Ort eintritt, was einen erheblichen Anreiz darstellen kann. So ist die Schaffung von Eigentum in Portugal gerade unter jungen Menschen sehr beliebt, zumal Mietwohnraum rar und verhältnismäßig teuer ist. Bemerkenswert ist weiterhin, dass er verschiedene Mitarbeiter aus dem Ausland (Niederlande, Groß Britannien, Frankreich, u.a.) gewinnen konnte, die im Gegensatz zu den potentiell inländischen Mitarbeitern weniger Vorbehalte gegenüber dem Kleinstadtambiente an der ‘Peripherie’ haben. Das Beispiel macht deutlich, dass es vorrangig nicht um räumliche Distanzen geht, sondern vielmehr mentale oder besser kulturelle Einflussfaktoren geht, die bei der Wahl von Arbeits- und Lebensmittelpunkt eine wichtige Rolle spielen.

Abb. 14: Die Bedeutung der räumlichen Nähe zum Kunden27

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Quelle: Eigene Erhebung

Ein etwas anderes Bild von der Bedeutung der räumlichen Nähe zu den Kunden ergibt sich bei der Analyse der Frage, ob die räumliche Nähe zu einem Kunden sehr wichtig ist, um die Nachfrage nach einem Produkt schnell befriedigen zu können (vgl. Abb. 14).

Während nur 9 von 29 Befragten uneingeschränkt zustimmen und 3 mit Einschränkung, ist für eine Mehrheit die räumliche Nähe nur ‘teilweise/eher nicht’ (10) oder ‘überhaupt nicht’ von Bedeutung (6). Eine Erklärung für diese gegensätzlichen Einschätzungen ist nur durch eine nähere Differenzierung nach Unternehmenstypen bzw. nach deren Produkten und/oder Dienstleistungen möglich.

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Das Unternehmen S+H/E_14 z. B. produziert elektronische Geräte (und passende Software), welche in den Kassensystemen der Einzelhändler benutzt werden. Für seine Kunden ist daher bei einem Ausfall des Produktes ein schneller Ersatz wichtig, sodass dieser Hersteller über ein Logistikunternehmen den Austausch landesweit innerhalb von 24 Stunden garantiert. Anders sieht es z. B. bei Softwareproduzenten aus. Sie müssen entweder innerhalb kürzester Zeit persönlich vor Ort sein, um ein Problem zu lösen, oder aber sie können das Problem Online und aus der Ferne beheben.

Die räumliche Nähe hängt somit von verschiedenen Faktoren ab und ist daher auch in der IT-Branche nur in Teilen ‘unwichtig’ geworden. So verlangen Beratungsleistungen in der Regel eine große räumliche Nähe zum Kunden. Ähnliches gilt auch für IT-Systemanbieter, da diese gerade bei ausfallsensiblen Systemen, wie z. B. Bankensoftware, in kürzester Zeit vor Ort sein müssen, um das Problem zu beheben. Softwareanbieter, die ein ‘geschlossenes’ Produkt verkaufen, sind weniger nähefixiert. Dadurch wird ein einheitliches Bild erschwert bzw. es muss jeweils nach den einzelnen Unternehmenstypen differenziert werden, um die Bedeutung von räumlicher Nähe zu klären.

4.3.2  Die befragten Unternehmen und die räumliche Distanz zu den Zulieferern

Betrachtet man die Gruppe der Zulieferer, dann wird ersichtlich, dass für 25 % der Befragten die Zulieferer ihren Standort ausschließlich in der eigenen Region haben (vgl. Abb. 15). Nimmt man die Gruppe der Befragten hinzu, die 50 % oder mehr aus der Region beziehen, liegt der Wert bei ca. 54 %. Im Gegensatz dazu steht aber eine Gruppe von 4 Unternehmen, die keinerlei Zulieferer für ihre Produkte oder Dienstleistungen benötigen (S_3, IT-B_23, S_32 und S_38). Mehrheitlich sind es Softwareproduzenten, die alle anfallenden Teilarbeiten selbst erledigen oder aber dies teilweise in Kooperation mit Anderen erstellen, ohne dass es als ‘Zulieferung’ bezeichnet werden kann.

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Sechs der 39 Unternehmen haben rein internationale Zulieferer. Die sehr unterschiedliche Struktur dieser Firmen lässt aber kein einheitliches Erklärungsmuster sichtbar werden. Gekauft werden sowohl elektronische Bauteile als auch Komponenten oder Teilapplikationen von Software, die entweder nicht auf dem Inlandsmarkt erhältlich, oder aber durch internationale Vertriebskanäle und Internetverkaufsplattformen leicht aus dem Ausland zu bekommen sind. So äußerte sich einer der Unternehmer folgendermaßen: „Wenn ich eine Softwareapplikation benötige, die ich nicht selbst entwickeln möchte oder kann, dann habe ich im Internet über verschiedene Plattformen die Möglichkeit eine Anfrage zu starten. In der Regel bekomme ich nach 1-2 Tagen eine positive Antwort, dann kaufe ich sie direkt“ (Interview S+B_12).

Abb. 15: Prozentuale Verteilung der Zulieferer der befragten Unternehmen nach Raumkategorien

Quelle: Eigene Erhebung

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Bemerkenswert ist ein Unternehmen S_27, welches in Braga seinen Sitz hat. Da es Software entwickelt, die auf der Systembasis von Windows aufbaut, hängt es fundamental von Microsoft als Zulieferer ab. Daher bezieht sich die Balkendarstellung (Abb. 15) nur auf diesen einen Zulieferer, der seinen Inlandssitz in der Metropolregion Lissabon hat.

Dass es eine allgemeine Abhängigkeit von Zulieferern aus der Region Lissabon gibt, wird aus der Abb. 15 nicht ersichtlich. Allerdings wird bei Hinzunehmen weiterer Detailinformationen aus der Befragung deutlich, dass gerade die Unternehmen, die nach eigenen Angaben im sonstigen nationalen Kontext ihre Zulieferer haben, außerhalb der Region ihren Sitz haben, oder aber die Unternehmen beziehen ausschließlich von internationalen Zulieferern, wie es bei S_10 und S_18 der Fall ist.

So wird bei der Frage nach der Bedeutung der räumlichen Nähe zu Zulieferern (vgl. Abb. 16) von vielen Unternehmen betont, dass räumliche Nähe nicht mehr (so) wichtig für einen Geschäftsabschluss sei. In der Realität jedoch entfallen die meisten Beschaffungs- und Absatzbeziehungen auf die eigene Region. Es gibt somit eine deutliche Diskrepanz zwischen den Aussagen der Probanden und den tatsächlichen Verhältnissen. Ein vergleichbares Ergebnis liefert die Frage 39.5 ‘die (räumliche) Nähe in Bezug auf meine Zulieferer ist notwendig um rasch auf Veränderungen in der Nachfrage meiner Produkte reagieren zu können’, die von einem Gutteil den Antwortenden (8) als irrelevant oder aber als wenig wichtig (8) bzw. verneint wird (7).

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Abb. 16: Die Bedeutung räumlicher Nähe von Zulieferern für eine rasche Reaktion auf Kundenwünsche nach Angaben der befragten Unternehmen

Quelle: Eigene Erhebung

4.3.3  Die räumliche Distanz zwischen den befragten Unternehmen deren Konkurrenten

Die Konkurrenten der befragten Unternehmen befinden sich ebenfalls mehrheitlich in der eigenen Region (vgl. Abb. 17). Tatsächlich ist hier die Dominanz noch größer als bei den Kunden und Zulieferern. Während bei diesen beiden der Median 60 bzw. 65 % beträgt, liegt er bei der räumlichen Nähe zu den Konkurrenten bei 70 %.

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Abb. 17: Prozentuale Verteilung der Konkurrenten der befragten Unternehmen nach Raumkategorien

Quelle: Eigene Erhebung

Umgekehrt ist wiederum auffällig, dass die Unternehmen, die nach eigenen Angaben keine Konkurrenten in der eigenen Region haben, mehrheitlich nicht in der Metropolregion Lissabon oder Metropolregion Porto ihren Sitz haben. Für die Unternehmen (S_3, S_8, S_22, S+H/E_24, IT-L_28 und IT-B_31), die ihre Konkurrenz mehrheitlich oder ausschließlich im Ausland haben, wird beim Vergleich mit den Zielmärkten der eigenen Produkte/Dienstleistungen deutlich, dass sie überwiegend oder zumindest zu einem hohen Anteil ins Ausland verkaufen, sodass der Zusammenhang zwischen Zielmarkt und Standort der Konkurrenten deutlich wird. Einzige Ausnahme ist das Unternehmen S_38, welches aufgrund der Neuigkeit des Produktes, nämlich GPS- gestützte Spiele-Software für Mobiltelefone, bisher vornehmlich im Inlandsmarkt verkauft. Aufgrund seines innovativen Produktes kann es auch Monopolrenditen einfahren. Der Vertrieb auf ausländischen Märkten steckt noch in den Anfängen.

4.3.4  Zusammenfassung und Bewertung

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Die Standortdominanz der Metropolregion Lissabons bei den befragten Betrieben folgt, wie auch die sekundärstatistischen Daten im Kap. 4.2.1 belegen, der allgemeinen Konzentration der IT-Branche Portugals. Mehrheitlich gilt dies auch für die Kunden, Zulieferer und Konkurrenten der Unternehmen. Die Bedeutung der Hauptstadtregion wird dabei nur in geringer Weise durch die restlichen IT-Konzentrationen, Porto, Braga-Guimarães und Coimbra gemindert. Während die eher industriell geprägten Räume des Landes zwischen Lissabon und Porto sowie an einigen vereinzelten Hinterlandsstandorten liegen, führt die Dominanz der wissensintensiven Industrie- und Dienstleistungsbranchen im Raum Lissabon zu einer weiteren Verstärkung der IT-Branche in dieser Region, da die zukunftsträchtigen Branchen überproportional die Agglomerationsvorteile der Hauptstadtregion suchen.

Unterschiede in der Standortwahl lassen sich vor allem zwischen den größten Unternehmen und dem Rest beobachten. Während die großen Unternehmen – sofern sie nicht von Anfang an in der Hauptstadtregion waren – die Nähe zum wichtigsten Absatzmarkt und auch Rekrutierungsmarkt für Mitarbeiter suchen, lässt sich bei kleineren Unternehmen zumeist die Standortwahl auf private Gründe zurückführen. Die Existenz von kleineren IT-Unternehmens-konzentrationen in Braga-Guimarães und Coimbra ist ursächlich auf die Studienangebote im Bereich Informatik in diesen Universitätsstädten zurückzuführen und nicht auf die besondere Nachfragestärke dieser Wirtschaftsregionen zurückzuführen. Die Absatznachteile an der Peripherie werden lediglich durch günstigere Standortkosten und Löhne reduziert. Da die meisten Absolventen in diesen Regionen nicht das familiäre Umfeld verlassen möchten, profitieren die Unternehmen vor Ort, indem sie ihren Bedarf an Mitarbeitern durch diese weitestgehend abdecken können. Eine Rekrutierung von Mitarbeiter aus größerer Entfernung erweist sich aufgrund des Lohngefälles zu Peripherie und fehlender sonstiger Standortvorteile als fast unmöglich und verdeutlicht damit auch die Grenzen für Unternehmensexpansionen.

Während die räumliche Nähe zu den Kunden, Zulieferern und Konkurrenten in den meisten Fällen deutlich gegeben ist, wird dies von vielen nicht bewusst als wichtiger Standortfaktor gesehen. Als für sie relevanter wird ‘kulturelle Nähe’ angesehen, wie sie sich z. B. in der regionalen Verbundenheit der Mitarbeiter ausdrückt bzw. in der Schwierigkeit überregional Mitarbeiter re-krutieren zu können. Trotz der vielfältigen technischen Möglichkeiten, die die IT-Branche besitzt, und der teilweise abweichenden Einschätzung in Bezug auf die Bedeutung der räumlichen Nähe zu Kunden, Zulieferern und Konkurrenten, hat diese für die meisten Unternehmen im Verhältnis zu anderen Branchen nicht abgenommen. Selbst in den Fällen, wo diese Nähe nicht direkt gegeben ist, wird sie indirekt über die Mitarbeiter beim ‘vor Ort beim Kunden’ oder durch (Handels-) Vertreter erzeugt.

4.4 Kulturelle Embeddedness: Zwischen portugiesischer und internationalen Unternehmenskulturen

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Im Theorieteil wurde auf die Bedeutung von Vertrauen als Teil des Sozialkapitals und der kulturellen Einbettung von Unternehmens-Akteuren hingewiesen. Im Folgenden soll nun anhand von verschiedenen Interview-Aussagen gezeigt werden, wie Vertrauen, Reputation und kulturelle Einbettung in der jeweiligen Unternehmenskultur die Offenheit für Neues schaffen und damit zur Innovationsfähigkeit im Unternehmen beitragen kann.

Trotz der Probleme, die sich aus dem Versuch ergeben Kultur zu definieren und abzugrenzen, wurden die befragten Unternehmen nach der kulturellen Nähe zu ihren Kunden, Zulieferern und Konkurrenten gefragt. In der Interviewsituation wurde auf eine Definition von Kultur verzichtet, da zu hoffen war, dass sich diese aufgrund der jeweiligen Aussagen von selbst konkretisieren würde.

In Anlehnung an das vorherige Kapitel zur Bedeutung von räumlicher Nähe soll vorab ein allgemeiner Überblick über die Einschätzung von kultureller Nähe in den befragten Unternehmen gegeben werden. Mit ‘kultureller Nähe’ ist, in Anlehnung an den bereits definierten Kulturbegriff (vgl. Kap. 2.4.7; S. 54), in der vorliegenden Untersuchung die Teilung gemeinsamer Werte, Verhaltensweisen und Praktiken gemeint, die zwischen dem Befragten und seinen Netzwerkpartner, Kunden, Zulieferern und Konkurrenten bestehen können.

4.4.1  Die ‘kulturelle Nähe’ zwischen den IT-Unternehmen und ihren Kunden, Zulieferern und Konkurrenten

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Ein großer Teil der befragten Unternehmer hat während der Interviews auf die größere Bedeutung der ‘kulturellen Nähe’ im Vergleich zu einer ‘räumlichen Nähe’ – wenn auch mit anderen Worten – hingewiesen (Frage 33 im Fragebogen, siehe Anhang 4). Zwar bestehen die meisten Geschäftsbeziehungen in geringer metrischer Distanz, aber für den unternehmerischen Erfolg wird der kulturellen Nähe und damit verbunden einem Vertrauensverhältnis zu den Kunden und Zulieferern eine größere Relevanz beigemessen. Die vertrauensvollen Kontakte stärken nämlich die Fähigkeit, schnell auf Wünsche der Kunden einzugehen und motivieren dadurch auch zu Innovationen.

In dem Befragungsergebnis (Abb. 18) bestätigt sich, was im Theoriekapitel über die Rolle von Vertrauen und einer kulturellen Einbettung der Unternehmen geschrieben worden ist. Vertrauensvolle Beziehungen sind gerade bei Produkten und Dienstleistungen, wie sie die Mehrzahl der befragten IT-Unternehmen anbieten, Voraussetzung für dauerhafte Geschäftsbeziehungen mit den jeweiligen Kunden.

Keines der befragten Unternehmen erbringt Leistungen für den direkten privaten Konsum. Vielmehr fungieren alle als Lieferanten für andere Unternehmen (z. B. Banken, Einzelhändler, Fernsehsender etc.) und/oder sie bieten Dienstleistungen an, die ebenfalls von Unternehmen oder auch staatlichen Einrichtungen nachgefragt werden, deren Wirkung also nur mittelbar bei privaten Endnutzern eintritt. Die Komplexität der Produkte und Dienstleistungen bewirkt in der Regel auf beiden Seiten, also bei Anbietern und Nachfragern, eine hohe Erwartung an die Qualität der Produkte und die Verlässlichkeit der Dienstleistung. Der Anbieter erhofft sich Folgeaufträge, während der Kunde wiederum mit dem Produkt oder der Dienstleistung seinen eigenen wirtschaftlichen Erfolg verbessern möchte, sodass die optimale Nutzung für ihn fundamental ist. Als Konsequenz daraus ergeben sich oftmals enge Beziehungen zwischen Anbietern und Kunden. So folgen auf den Verkauf einer Softwareapplikation für den Anbieter zumeist Wartungs- und Update-Arbeiten, die je nach Vereinbarung zu weiteren Einnahmen führen können, oder die Einrichtung eines IT-Systems bei einem Kunden erzwingt automatisch nachfolgende Wartungsaufträge. Alle diese Anbieter-Käufer-Beziehungen benötigen für eine längerfristige erfolgreiche Zusammenarbeit eine Vertrauensbasis. Wenn dabei die ‘gleiche Sprache’ gesprochen wird, erleichtert dies die Herausbildung von Vertrauen, da die Akteure jeweils die andere Seite besser einschätzen können, sodass Risiken minimiert werden. Es ist somit verständlich, dass die Befragten der kulturellen Nähe eine sehr große Bedeutung zuweisen, indem mehr als 50% der Unternehmen ‘kulturelle Nähe’ uneingeschränkt oder überwiegend als wichtig erachten (vgl. Abb. 18).

↓170

Abb. 18: Die Bedeutung kultureller Nähe zu Kunden als Voraussetzung für vertrauensvolle Beziehungen

Quelle: Eigene Erhebung

Bei der Frage nach der Bedeutung von kultureller Nähe zum Kunden und der daraus erwachsenden schnelleren Reaktionsfähigkeit des befragten Unternehmens, auf Produktwünsche eingehen zu können, ergibt sich ein ähnliches Bild. Annähernd die Hälfte der Befragten bejaht diese Frage. So ist es gerade bei komplexen Produkten, die jeweils beim Kunden angepasst werden müssen, erleichternd, wenn es zu keinen oder nur geringen Verzögerungen in der Verständigung kommt.

↓171

Aufgrund der Komplexität der angebotenen Produkte und Dienstleistungen ist ein intensiver Austausch zwischen Anbieter und Nachfrager fast der ‘Normalfall‘. Noch wichtiger ist dies bei jeder Form von Beratungsleistung. Es zeigt sich, dass die Arbeit von Beratungsteams direkt beim Kunden vor allem dazu dient, Missverständnisse zu vermeiden oder spezielle Unternehmenskulturen zu verstehen. So sagt ein Interviewpartner:

„Ja, ich glaube, dass Nähe wichtig ist, zumindest bei zwei unserer angebotenen Dienstleistungen, es sind Dienstleistungen, die Nähe erfordern. Es hängt von den internen Unternehmensprozessen [unserer Kunden] ab, ich muss mich auf deren interne Unternehmensprozesse einstellen, ich muss meine Dienstleistung an deren guten Unternehmensprozesse anpassen und die weniger guten in Frage stellen. Aber anpassen muss ich mich. Und das verlangt Nähe. Dass ich meine eigenen Dienstleistungen als Standard parat habe um sie in anderen Märkten verkaufen zu können, geht aber nicht“ (IT-L+B_13).

Abb. 19: Die Bedeutung kultureller Nähe zu Kunden für eine schnelle Reaktion auf Produkt-/ Dienstleistungswünsche

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Quelle: Eigene Erhebung

In diesem Beispiel wird die Bedeutung unternehmensspezifischen Kultur betont. Es lassen sich unternehmensspezifische Verfahrensweisen und Normen beschreiben, die eben auch unternehmensspezifische individuelle Anpassungen von Dienstleistern oder Produktanbietern erfordern (können) (vgl. Abb. 19). Daraus ergeben sich in Konsequenz auch unterschiedliche Anpassungserfordernisse für die Akteure. Neben einer ‘allgemeinen’ kulturellen Nähe sind auch unternehmensspezifische Kulturen zu berücksichtigen, um für beide Seiten ein optimales Ergebnis zu ermöglichen. Deutlich wird aber ebenfalls, dass die kulturelle Nähe in diesem Fall auch eine räumliche Nähe impliziert, denn nur so lässt sich die Unternehmenskultur in den jeweiligen ‘betreuten’ Unternehmen ‘erfühlen’. Räumlich Nähe ist somit die Voraussetzung, um kulturelle Nähe erzeugen zu können.

Betrachtet man die Relevanz von kultureller Nähe zum Kunden und der daraus potentiell resultierenden erhöhten Bereitschaft zu innovieren, ergibt sich ein etwas weniger eindeutiges Bild (vgl. Abb. 20). Die Zahl derer, die diesen Zusammenhang als entscheidend ansehen, ist deutlich geringer als bei den Fragen nach der Relevanz für dauerhafte Geschäftsbeziehungen und schnelle Reaktion auf Kundenwünsche. Hier kommt sicherlich zum Tragen, dass einige Unternehmen stärker auf Kundeninformationen für die eigene Innovationsfähigkeit angewiesen sind, während andere Unternehmen wiederum kaum auf diese Gruppe zurückgreifen, sondern stärker mit Zulieferern oder anderen Netzwerkpartnern zusammenarbeiten.

↓173

Abb. 20: Die Beziehung zwischen kultureller Nähe zu Kunden und Motivation zu innovieren

Quelle: Eigene Erhebung

Bei dem Fragenkomplex ‘Kulturelle Nähe und Zulieferer’ erschließen sich noch weniger deutliche Zusammenhänge. Sowohl bei der Frage, ob die kulturelle Nähe zu den Zulieferern notwendig sei, um schneller auf eine veränderte Produktnachfrage zu reagieren, als auch bei der Frage, ob dies bei der Realisierung von Innovationen hilft, sind die Antworten ohne erkennbare Tendenz (vgl. Abb. 21 und Abb. 22).

↓174

Abb. 21: Kulturelle Nähe zu Zulieferern und Reaktionsgeschwindigkeit auf Produktnachfragen

Quelle: Eigene Erhebung

Zuliefererbeziehungen wurden sehr unterschiedlich von den Befragten charakterisiert. Es gab eine Breite von Antworten, die von reinen Geschäftsbeziehungen auf der einen bis zu echten Netzwerkpartnerschaften auf der anderen Seite reichte. Dadurch ergeben sich logischerweise unterschiedliche Bewertungen in der Bedeutung der Zulieferer. In Bezug auf die veränderten Produktnachfragen potentieller Kunden ist ebenfalls eine begrenzte Bedeutung der Zulieferer zu erwarten, da primär die Eigenleistung des jeweiligen Anbieters gefragt ist und weniger die schnelle Abfrage von Zuliefererbeiträgen für den jeweiligen Produktwunsch bzw. dessen Veränderung.

↓175

Auch in Verbindung zur Realisierung von Innovationen lässt sich nur bei annähernd einem Viertel der befragten Unternehmen eine Relevanz feststellen. Je nachdem, wie stark die Unternehmen mit ihren Zulieferern kooperieren, ist auch die kulturelle Nähe zu denselben mehr oder weniger wichtig.

Abb. 22: Bedeutung kultureller Nähe zu Zulieferern für die Realisierung von Innovationen

Quelle: Eigene Erhebung

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Dass die Bedeutung der Zulieferer jedoch nicht völlig irrelevant ist, zeigt sich im intensiven Austausch von Wissen und Informationen (vgl. Abb. 23). Die Hälfte der Unternehmen sieht in Bezug auf Wissensbildung diese Nähe als entscheidend an. Dies ist nicht zuletzt auf die Eigenschaften von Wissen bzw. Informationen zurückzuführen, deren Kontextgebundenheit eine kulturelle Nähe zwischen den beiden Seiten vorteilhaft macht. Dies ist vor allem bei tacit knowledge von großer Bedeutung, da dieses oftmals erst im Zusammenspiel mit den anderen Akteuren entstehen kann bzw. fruchtbar wird.

Deutlich verneint wurde, dass kulturelle Nähe zu Konkurrenten einen Einfluss auf Kooperationen habe und den unternehmerischen Erfolg erhöhe. Das bedeutet aber nicht, dass es keinerlei Kooperationen zwischen den Unternehmen gibt. Im Gegenteil wurde von verschiedenen Unternehmen erwähnt, dass es durchaus zu Kooperationen zwischen ihnen und Konkurrenten kommt. Jedoch ist dies eher die Ausnahme und meistens durch Projektzwänge bestimmt.

Abb. 23: Die Beziehung zwischen kultureller Nähe zu Zulieferern und erleichtertem Austausch von Wissen und Informationen

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Quelle: Eigene Erhebung

Dass die Beziehungen zwischen Konkurrenten durchaus zwiespältig sein können, zeigt das Bespiel des Unternehmens IT-L_37. Es benutzt das Betriebssystem Windows von Microsoft als Plattformbasis für die eigene Softwareapplikation. Jedoch besitzt Microsoft ein Tochterunternehmen, das eine vergleichbare Softwareapplikation herstellt und ebenfalls in Portugal vertreibt. Somit steht das befragte Unternehmen vor dem Dilemma, mit einem Zulieferer zusammenarbeiten zu müssen, der Informationen aus dieser Partnerschaft für eigene Zwecke missbrauchen könnte, indem er diese an das eigene Tochterunternehmen weitergibt. Dies ist somit ein gutes Beispiel dafür, inwieweit die annähernde Monopolstellung von Microsoft im Bereich der Betriebssysteme dazu führt, dass Unternehmer zur Kooperation mit Microsoft gezwungen sind, obwohl es für sie als schwächere Partner dadurch auch zu einer existenzbedrohenden Situation werden kann, sofern Microsoft vergleichbare Softwareapplikationen auf den Markt bringen würde.

Anders sieht es bei der Frage nach dem Einfluss auf die eigene Innovationsleistung aus. Die kulturelle Nähe zu den Konkurrenten ermöglicht es den Unternehmen schneller zu begreifen, wie jene arbeiten (vgl. Abb. 24). Dadurch ist es für die betroffenen Unternehmer leichter abzuschätzen, wie ihre Konkurrenten in Zukunft agieren bzw. auf eigene Produktinnovationen reagieren (vgl. Abb. 25). Allerdings wurde von einigen Unternehmern betont, dass die Konkurrenz im Prinzip keinen Orientierungspunkt darstelle, da man sich selbst als innovationsführend in den jeweiligen (nationalen) Marktsegmenten sieht und somit der Maßstab nicht durch die Konkurrenz bestimmt wird (vgl. Interview IT-L_28; S_32; IT-B_21).

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Abb. 24: Kulturelle Nähe zu Konkurrenten und Reaktionsgeschwindigkeit auf deren Innovationen

Quelle: Eigene Erhebung

Abb. 25: Die kulturelle Nähe zu Konkurrenten als Motivation für eine schnellere Marktrealisierung von Innovationen

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Quelle: Eigene Erhebung

Primär in den Beziehungen zu ihren Kunden und abgeschwächt zu Zulieferern und Konkurrenten wird deutlich, dass kulturelle Nähe zu diesen eine wichtige Rolle für den wirtschaftlichen Erfolg der befragten Unternehmen spielt und sogar die Bedeutung topographischer Nähe übersteigen kann.

Vertrauen ist in diesem Zusammenhang einer der Schlüssel für das Verständnis von kultureller Nähe, indem es den Unternehmen den Zugang auf Kunden und Zulieferer ermöglicht und damit positiv auf den eigenen wirtschaftlichen Erfolg wirkt. Selbst die kulturelle Nähe zu den eigenen Konkurrenten kann helfen, um eigene Innovationen eher zur Marktreife zu bringen und auch auf Innovationen der Konkurrenz zu reagieren.

↓180

Dass diese kulturelle Nähe nicht nur in Beziehungen zwischen zwei Wirtschaftsakteuren wirksam ist, sondern weiter gefasst werden muss, soll im Folgenden näher beschrieben und analysiert werden.

4.4.2  Vertrauen und Reputation bei den befragten Unternehmen

In der neueren Literatur werden embeddedness, Vertrauen und Reputation als Grundfaktoren für erfolgreiches Wirtschaften dargestellt. Am Beispiel der portugiesischen IT-Branche soll dies über-prüft werden.

Vor allem bei komplexen Produkten und Dienstleistungen gelten Vertrauen und Reputation als Voraussetzung für längerfristige Geschäftskontakte zu Kunden und Zulieferern. Folgende Aussage eines Interviewpartners bestätigt dies:

↓181

„Ja, das passiert [Vertrauensbruch], aber mit den Unternehmen, mit denen ich gereift bin, passiert so etwas nicht. Sie wissen, dass sie auf dem Markt sind und warum sie auf dem Markt sind. Sie müssen mit den Partnern Gewinne machen, und es bringt nichts, das Geschäft des anderen zu klauen. Während beide Seiten Gewinne machen, soll man nicht das Geschäft des anderen klauen. Jetzt gibt es einige lokale Unternehmen, da haben wir bereits einige Male die Sachen abbrechen müssen, aber es waren kleine Firmen, die noch nicht sehr klar am Markt positioniert sind, und dann versuchen sie die Idee zu nutzen und wollen daraus einen Vorteil ziehen, sie haben nicht viel zu verlieren, sind klein...“ (IT-L_2).

Der Interviewpartner zeigt mit seiner Aussage, dass ein bekanntes Unternehmen durch Vertrauensbruch sowohl selbst an Reputation verlieren als auch Vertrauensbrüche erleben kann, auf die es jedoch dann entsprechend reagieren würde.

Grundsätzlich erlaube aber die allgemeine Kenntnis des portugiesischen Marktes den (potentiellen) Geschäftspartnern ein generalisiertes Vertrauen entgegen zu bringen. Interviewpartner:

↓182

„Der portugiesische Markt ist sehr klein, alle leben von allen. Und sie leben auch von der Art, wie sie geschätzt werden, und der Ethik, die sie auf dem Markt haben. Wenn ein Unternehmen so arbeitet [durch Vertrauensbruch], dann hat es nichts zu verlieren. Dann gibt es unsere Konkurrenten, wir haben Schwierigkeiten sie so zu nennen. Wir haben Konkurrenten, aber wir versuchen es anders zu formulieren. Ein Konkurrent kann auch ein Kunde oder Partner sein, wir versuchen den Begriff zu benutzen, der gerade in Mode ist, cooptition. Es ist weniger ein Wettbewerb als viel mehr eine Kooperation. Eine Pararede und Nov a base [beide Unternehmen bieten IT-Beratung und IT-Systemlösungen] sind unsere Konkurrenten, aber sie waren auch schon unsere Kunden, wir hatten bereits Projekte mit ihnen zusammen. Daher: Partner in einem Geschäft, im anderen Konkurrenten...“ (IT-L_2).

Ähnlich äußern sich auch die meisten anderen Unternehmen, die befragt wurden, sodass diese Aussagen als beispielhaft für die IT-Unternehmen am portugiesischen Markt gelten können.

Ein anderer Blickwinkel auf das Vertrauensverständnis zwischen Unternehmen wird in dem folgenden Ausschnitt gegeben:

↓183

„Ja, es [das Vertrauen] ist fundamental! Jedweder schriftlicher Vertrag, der unterzeichnet wird [und auf den man immer wieder verweisen muss, um den anderen an seine Verpflichtungen zu erinnern], ist sein Papier nicht wert, auf dem er geschrieben ist. Grundsätzlich läuft es normalerweise folgendermaßen ab: Man fixiert alles schriftlich, hat alle Vorsicht, die Anwälte schauen drauf etc. Aber wenn die Menschen beginnen und ständig auf den Vertragstext pochen und sagen, dieses und jenes hätte so oder so gemacht werden sollen, dann laufen die Sachen schlecht. Daher müssen sich im Alltagsgeschäft beide Seiten kennen lernen und einander vertrauen und es muss Vorgänge geben, die beide verstehen, weil es oftmals einen schriftlichen Vorgangsablauf gibt. Aber im Zuge der Zusammenarbeit verändert man den Ablauf, weil die Unternehmen lebendig sind und jeden Tag sich Vorgangsabläufe verändern. Vor allem bei Verträgen, die in offiziellen Zeremonien durch die Geschäftsleitungen unterschrieben werden. Deswegen muss es Lebendigkeit in der Beziehung geben und diese Lebendigkeit wird durch Vertrauen geschaffen“ (Interview IT-L_29).

Wie in Kap. 2.4.6 beschrieben, kann es auch Kooperationen ohne Vertrauen geben, jedoch führt diese restriktive Handhabung zu einer Unflexibilität bei der Umsetzung von gemeinsamen Zielen, sodass solche Formen von Kooperation im Normalfall nicht gewünscht sind und das Alltagsgeschäft erheblich behindern würden. Vertrauen erleichtert somit Kooperationen. Positiv wirkt sich Vertrauen auch durch einen erleichterten Informationsaustausch aus.

„Klar, es gibt die Partner, die haben Partnerschaften mit allen und andere, die sind wirklich unsere Partner und mit denen teilen wir Informationen, die mit den anderen nicht geteilt werden“ (Interview IT-L_35).

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Daraus entwickeln sich im Laufe der Zeit unterschiedlich starke Vertrauensverhältnisse zu den jeweiligen Kooperationspartnern, Kunden und Zulieferern.

Die verschiedenen Beispiele aus den Interviews zeigen, wie sehr Vertrauen im unternehmerischen Alltag eine grundlegende Rolle spielt. Letztlich weist dieses zuvorderst individuelle Vertrauen auf die Einbettung des Unternehmens in das kulturelle und räumliche Umfeld hin. Wie und wo werden Vertrauen und Reputation geschaffen und welche räumliche Dimension hat dessen Wirkung? Aufbauend auf den theoretischen Grundlagen zur räumlichen Nähe und kulturellen Einbettung soll im nächsten Kapitel anhand der befragten Unternehmen eine Antwort skizziert werden.

4.4.3  Die Bedeutung räumlicher Nähe und kultureller Einbettung für die befragten Unternehmen

Wie in Kapitel 4.3 festgestellt, ist für eine ‘Einbettung’ von unternehmerischen Interaktionen die räumliche Nähe der Betriebe eine wichtige Voraussetzung. Es ist zu prüfen, inwieweit das Bestehen von Vertrauen auf eine kulturelle Einbettung der Unternehmen zurückgeführt werden kann (vgl. Abb. 6, S. 5757). Dabei ist nach individuellen und generalisierten kulturellen Einflussfaktoren zu differenzieren. Werte, Normen und Praktiken können auf der Ebene der Unternehmenskultur und auf der gesamtgesellschaftlichen Ebene gefunden werden.

↓185

Die kulturelle Einbettung der Unternehmen in die sie umgebende Gesellschaft führt zu einer durch Vertrauen und Sicherheit erhöhten Bereitschaft zu innovieren, zu kooperieren und in neue Märkte zu expandieren. Dass diese kulturelle Einbettung räumlich begrenzt ist, zeigen folgende Aussagen zu Eintrittsbarrieren in andere Märkte. Das Unternehmen IT-L_2 bietet durch seine ursprünglich nordportugiesischen Wurzeln ein Beispiel für die notwendige kulturelle Einbettung eines Unternehmens, um in diesem regionalen Markt bestehen zu können.

Interviewpartner: „In Porto stellt sich teilweise dieses [kulturelle] Problem. Im Norden, wenn wir ein Unternehmen aus Lissabon sind, haben wir ein negatives Vorzeichen. Ein Büro in Porto zu haben und ein Unternehmen zu sein, das in Porto gegründet worden ist, ist wichtig. Im nördlichen Markt haben wir diese Flagge, hier [in der Metropolregion Lissabon] interessiert es wenig... Das Networking in Porto ist durch Personen gemacht und zwischen Familienkulturen des Nordens. Wenn wir nicht eine Familie aus dem Norden wären, dann könnten wir nicht eindringen, es ist ein sehr protektionistischer Markt. Und dann kommt noch die Rivalität... so wie Madrid und Barcelona.

Interviewer: Glauben sie, dass es ein Nachteil für Porto ist?

↓186

Interviewpartner: Porto ist nicht sehr entwickelt, weil die Institutionen nicht für Neues von außen offen sind. Sie leben mit den Unternehmen und sind am Ende protektionistisch und entwickeln auch keine Qualität. Es sind normalerweise kleine Unternehmen, aber da es keine Konkurrenz gibt, haben sie diese Kompetenzen nicht entwickelt... Aber der Markt im Norden ist auch nicht so für Dienstleistungen offen wie der Markt im Süden. Der IT-Markt im Norden kauft mehr ‘geschlossene Produkte’.“ (IT-L_2).

Auch andere Unternehmen bestätigten diese Aussagen bezüglich des Marktes in der Region Porto (IT-L_5, S_19, IT-B_23, IT-L_35, u. a.). Die engen Bande zwischen den Akteuren in der Region Porto führen zu einer so genannten overembeddedness im regionalen Netzwerk, das nach Uzzi (2007d: 60) zur Erstarrung des Netzwerkes führen kann. Neben einer inneren Erstarrung der Netzwerkbeziehungen kommt es zu einer Abschottung der Region nach außen, wodurch es zur Herausbildung eines regionalen lock-in kommen kann. Dieser lässt sich nicht nur durch andere Interviewpartner bestätigen, aber auch die wirtschaftlich wenig dynamische Entwicklung der Region in den letzten 20 Jahren könnte auf einen lock-in in der Region hinweisen.

Die Bemerkung „Im nördlichen Markt haben wir diese Flagge, hier [in der Metropolregion Lissabon] interessiert es wenig...“ (IT-L_2) beschreibt einen weiteren Aspekt der kulturellen Einbettung. Die Notwendigkeit, als regionaler Akteur erkennbar zu sein, scheint nicht in jeder Region zu bestehen. Vielmehr hängt es von den wirtschaftlichen Akteuren in den jeweiligen Regionen ab, ob Fremde Zutritt bekommen oder nicht. Je stärker die Kontakte der Unternehmer in andere Regionen und vor allem ins Ausland sind, desto niedriger sind die Hemmschwellen, weitere Beziehungen in andere Regionen und Länder aufzubauen und zu fördern. Als Grundlage für diese Offenheit in der Metropolregion Lissabon lässt sich die stärkere Internationalisierung der Region im Verhältnis zur Region Porto und zum Rest des Landes anführen.

↓187

Interviewpartner: „Sicher, die traditionellen [Unternehmen] sind im Norden geblieben. Aber es gibt auch Spitzenunternehmen im Norden wie z. B. Infineon. Aber im Prinzip haben die Unternehmen im Norden noch nicht die modernen Management-Methoden adaptiert, wie sie bereits in Lissabon angewandt werden. Vor allem aus einem Grund, weil sich hier in Lissabon fast alle Multinationalen konzentrieren, und das hat den Effekt, dass sie die nationalen Unternehmen zur Übernahme internationaler Methoden geschoben und gezogen haben, sodass sie in der Lage sind mit ihnen zu interagieren und auch konkurrieren zu können“ (IT-L+B_13)

Auch in Bezug auf ausländische Märkte werden unterschiedliche Grade und Formen der Abschottung festgestellt. Bei den beiden wichtigsten Märkten für portugiesische IT-Unternehmen werden starke protektionistische bzw. kulturelle Barrieren sichtbar. Sowohl Spanien als räumlicher Nachbarmarkt als auch Brasilien als größte portugiesischsprachige Volkswirtschaft stellen zwar große Marktpotentiale dar, jedoch sind im ersteren Fall vor allem informelle Barrieren zu überwinden, während im zweiten stärker formelle Barrieren wie gesetzliche Normen und Vorschriften das Eindringen behindern. Umgekehrt sieht einer der Interviewpartner eine relative Offenheit des eigenen Landes gegenüber fremden Investitionen oder Marktzugängen:

Interviewpartner: „Der Spanier im allgemeinen ist ein Individuum, das nicht gerne andere Sprachen spricht, lieber spricht er Spanisch; der Portugiese spricht mit Leichtigkeit eine andere Sprache, er hat kein Problem damit. Der spanische Markt ist sehr abgeschottet, wenn wir schauen, die Informationstechnologie in Spanien hat sich nicht so entwickelt wie in Portugal, weil sie sehr protektionistisch sind. In einigen spanischen Unternehmen benutzte man nur die spanischen PCs, sie sind daher zurück geblieben. Und sie sind sehr protektionistisch und sehr autoritär. Sie glauben, sie seien größer, und sind es ja auch, und weil sie größer seien, wüssten sie mehr. Aber das ist nicht wahr, das ist überhaupt nicht wahr, manchmal wissen sie sehr viel weniger oder nichts... (lacht), und manchmal wissen sie mehr, aber... das ist eine Frage der Kultur. Wir hier in Portugal akzeptieren mit Leichtigkeit, dass sie kommen, aber umgekehrt ist es nicht ganz so leicht, obwohl es auch schon das eine oder andere Mal passiert“ (IT-L+B_13).

↓188

Den Unterschied zwischen Portugal und Spanien begründet er vor allem durch lang anhaltende kulturelle Einflüsse:

Interviewpartner: „Ja, aber das ist Teil der spanischen und der portugiesischen Kultur. Die Portugiesen haben immer vom Handel gelebt...wir haben die Entdeckungen gemacht, um Gewürze zu holen und um den anderen Handelsweg überflüssig zu machen, der über die Türkei ging. Wir haben immer eine offenere Haltung gehabt, mehr geschäftlich. Um mit aller Welt handeln zu können mussten wir mit anderen Kulturen leben und uns anpassen. Die Spanier hatten eine andere Politik, eine Politik der Eroberung, sie sind in Südamerika angekommen und haben alles zerstört... haben alles getötet, es gibt keine Indios, es ist alles mein... Heute ist es natürlich anders, offensichtlich, wir werden sicherlich nicht dorthin zurückkehren, die Situation ist eine andere, aber es gibt kulturelle Unterschiede“ (IT-L+B_13).

Dass diese Aussage nicht als grobes Vorurteil oder Voreingenommenheit gegenüber Spanien angesehen werden muss, wird dadurch verdeutlicht, dass der Befragte mit seinem Unternehmen zu einem multinationalen Konzern gehört und dass dieser in Spanien ebenfalls mit einem Tochterunternehmen vertreten ist, sodass die Zusammenarbeit innerhalb des multinationalen Konzerns gegeben ist und auch von ihm als gut bestätigt wird.

↓189

Interviewpartner: „Eines Tages müssen wir integriert mit Spanien zusammenarbeiten, das ist notwendig. Ich sehe keine Fluchtmöglichkeit. Aber deswegen brauchen wir keine Komplexe zu haben. Die Zeit ist vorbei, in der wir Komplexe hatten, wir gehören alle zum gleichen Konzern. Und es passiert momentan nicht aufgrund spezieller Gründe. Das Mutterunternehmen hat in Spanien eine Fabrik, die nicht zum Gesamtkonzern gehört, sondern durch historische Gründe direkt mit dem japanischen Hauptsitz verbunden ist. Deswegen ist Spanien als einziges europäisches Land nicht im weltweiten Verbund des Konzerns, sondern wird direkt aus Japan gelenkt.“

Dagegen werden die Vorbehalte von Seiten der Spanier mehrfach bestätigt:

Interviewer: „Wenn Sie nach Spanien gehen, müssen Sie dann Ihren Namen wechseln?“

↓190

Interviewpartner: „Es gibt eine starke Abwehr des Landes. Die Unternehmen müssen den Namen wechseln, damit sie als spanisch durchgehen können, dann haben sie großen Erfolg, aber wenn die Leute wüssten, dass es aus Portugal ist, dann würden sie es nicht mehr kaufen“ (IT-L_29).

Ein anderer Interviewpartner äußert sich ähnlich: 

„Im Fall Spanien als unsere Nachbarn haben die portugiesischen Unternehmen große Schwierigkeiten, um in den Markt einzudringen. Es gibt ein Misstrauen bezüglich der Produkte, der Kompetenz, der Fähigkeiten bei portugiesischen Lösungen im Bereich der Informationstechnologien. Es gibt nicht viele gute Erfolgsunternehmen, es gibt einige, die ein Büro aufgemacht haben, und sie halten sich über Wasser, aber sie müssen alle spanische Verkäufer haben, spanische Partner, oder sie schaffen es nicht. Da gibt’s keine Chance“ (IT-L_34).

↓191

Andere Unternehmer berichten, dass sie sogar innerhalb Spaniens Schwierigkeiten haben, Geschäfte aus einer Region in eine andere zu tätigen. So müsse man meistens neben einem Büro in Madrid noch eins in Barcelona aufmachen, um in beiden Hauptzentren des Landes sein Produkt oder seine Dienstleistung verkaufen zu können (vgl. S_32).

Dennoch verbleibt der spanische Markt als wichtigster potentieller Expansionsmarkt. Dies gilt vor allem, weil Spanien nach Einwohnerzahl und Kaufkraft für sechs- bis siebenmal soviel ‘Markt’ steht. Auch muss betont werden, dass Spanien trotz der oben genannten Hindernisse als kulturell deutlich näher angesehen wird als z. B. Frankreich oder Deutschland. Dies wird auch von zwei Unternehmern (S_27, S_19) bestätigt, die zum Zeitpunkt der Befragung noch nicht dorthin expandiert hatten. So beabsichtigt eines der befragten Softwareunternehmen (S_19), aufgrund der kulturellen Nähe und vor allem der steuerlichen Ähnlichkeit zwischen Spanien und Portugal dorthin zu expandieren, um die Marktgröße zu nutzen. Im Gegensatz dazu wird ein geplantes Engagement nach Brasilien nicht weiter verfolgt, da aufgrund von Korruption und zu großen administrativen Hemmnissen – in jedem einzelnen Bundesstaat in Brasilien muss man eine eigene Zulassung beantragen – die zu erwartenden Gewinne den Aufwand nicht aufwiegen würden.

4.4.4  Zusammenfassung und Bewertung

Die Ergebnisse in Bezug auf kulturelle Nähe zu Kunden, Zulieferern und Konkurrenten zeigen, dass Kultur als Einflussfaktor im unternehmerischen Handeln Auswirkungen auf den langfristigen Erfolg eines Unternehmens hat. Durch die Befragung lassen sich drei Hauptverständnisstränge von Kultur herausarbeiten, die von den Befragten erwähnt worden sind:

↓192

Diese verschiedenen Kulturverständnisse bestätigen den im Theorieteil der Arbeit definierten Kulturbegriff. Es wird deutlich, dass räumliche Nähe oftmals eine Vorbedingung für das Eintauchen in eine andere Kultur ist. Insbesondere wenn es darum geht, eine fremde Unternehmenskultur zu verstehen oder in Gebiete mit einer sich nach außen abschottenden regionalen oder nationalen Gesellschaftskultur eindringen zu können, wird sichtbar, dass die räumliche Präsenz in der jeweiligen lokalen Kultur entscheidend für den Erfolg der Unternehmung ist. Die bereits genannten Lock-in Effekte, die sich im Großraum Porto erkennen lassen, zeigen, dass nicht nur die strong ties, wie sie Granovetter (2007e ) beschrieben hat, neben den überkommenen Industriestrukturen für den Niedergang einer Region verantwortlich sein müssen, sondern auch die Abschottung durch die regionale Kultur einen erheblichen Anteil daran hat.

Eine kulturelle Offenheit gegenüber innovativen Ideen verbessert die internationale Attraktivität und Wettbewerbsfähigkeit einer Region. Positiv wirkt dabei insbesondere das Bildungsniveau der Unternehmer. Je höher es ist, umso größer ist auch ihre Bereitschaft, Fremdes bzw. Neues für eigene Innovationsprozesse zu nutzen. Je internationaler ein Unternehmen aufgestellt ist, umso leichter werden Kooperationen eingegangen und innovative Praktiken in das Unternehmen integriert. Der Vergleich mit Spanien verdeutlicht, welche Probleme überzogener Nationalismus und Regionalismus erzeugen und welche Chance sich in diesem Fall für Portugal daraus ergeben kann, wenn kulturelle Offenheit besteht.

4.5 Innovationen – Basis für den unternehmerischen Erfolg der befragten Unternehmen

↓193

Der Innovationsprozess – vorgestellt im interaktiven Innovationsmodell nach Kline und Rosenberg (vgl. Abb. 2, S. 2424) – und die darin involvierten Teilprozesse sind von großer Bedeutung für den Erfolg einer Innovation. Bei der Untersuchung wurde daher ein Schwerpunkt auf die Frage nach den unterschiedlichen Innovationsweisen in den Betrieben gelegt (vgl. Fragebogen im Anhang 4, Fr. 17). Abschließend soll anhand von Interviewbeispielen der individuelle Umgang mit Innovationsweisen in den Unternehmen dargestellt werden.

Um zu vermeiden, dass die Interviewpartner den Begriff Innovation falsch verstehen und deshalb unzutreffende Aussagen machen, wurde eine kurze Definition gegeben (vgl. Fragebogen im Anhang 4, Fr. 17). Innovationen sind nach dieser Definition in Anlehnung an das Oecd Manual von 2005 Produktinnovationen, Prozessinnovationen in der Produktion und Vermarktung, die Eroberung neuer Märkte, neuer Ressourcen oder die Erlangung einer neuen Marktposition wie z. B. einem Monopol.

Die Unternehmen wurden nach der Zahl ihrer Innovationen für die vorangegangenen drei Jahre (2001-03) gefragt (Tab. 15). Für das Jahr 2001 nennen fünfzehn Betriebe einzelne oder mehrere realisierte Innovationen bzw. wesentliche Modifikationen. Unterschieden wird dabei zwischen ‘Neuentwicklungen’ (Innovation) und ‘wesentlichen Modifikationen’ (Teilinnovation). Als ‘wesentliche Modifikation‘ werden neue oder erweiterte Funktionen bezeichnet, die in bestehende Produkte oder Dienstleistungen integriert werden.

↓194

Elf weitere Unternehmen können keine einzelnen Innovationen benennen, da sie aufgrund der eigenen Produkt- oder Dienstleistungsspezifikationen keine sinnvolle zeitliche Abgrenzung bei der Realisierung von Innovationen oder Modifikationen vornehmen können. Sie sprechen vielmehr von kontinuierlicher Innovationsarbeit in den Unternehmen. Beispielsweise führen mehrere Softwareproduzenten an, dass sie permanent ihre Softwareprodukte aktualisieren müssen, da auftretende Kundenwünsche oder sich verändernde Softwareumgebungen eine rasche Anpassung der eigenen Produkte erfordern. Diese Veränderungen werden anschließend in Form von so genannten Updates an die Kunden weitergegeben (S_10, S_18, S_32).

Durch Rückfragen wurde sichergestellt, dass diese Anpassungen nur dann als Modifikation angesehen werden, wenn sie innovative Funktionen oder Lösungen bieten und nicht lediglich eine Adaption darstellen. In diesem Zusammenhang lässt sich erneut der Einfluss von Macht bzw. Dominanz zwischen Unternehmen exemplifizieren. So bestimmt Microsoft als führender Plattformanbieter das Entwicklungstempo von vielen weiteren Softwareherstellern, da sie auf Basis der Windows-Plattform Produkte entwickeln und daher auf jedes Windows-Update reagieren müssen, um den eigenen Kunden besten Service bzw. den Erhalt der Funktionalität der verkauften Software garantieren zu können.

Tab. 15: Zahl der Innovationen in 39 IT-Unternehmen Portugals, 2001-2003 

Betriebe mit Innovationen / Modifikationen

Davon völlig neue Innovationen

Davon wesentliche

Modifikationen

Zahl der Innovationen

2001

2002

2003

2001

2002

2003

2001

2002

2003

1

9

8

7

8

5

5

1

3

2

2

2

7

6

-

4

5

2

3

1

3

1

-

2

1

-

-

1

-

2

4

-

2

1

-

-

1

-

2

-

5

2

1

1

2

-

1

-

1

-

6

1

6

-

-

1

-

1

5

-

8

-

-

-

-

-

-

-

-

-

9

-

-

1

-

-

1

-

-

-

10

-

2

1

-

2

1

-

-

-

14

-

-

1

-

-

1

-

-

-

15

26

20

11

12

15

5

14

5

Betriebe mit nicht quantifizierbaren Zahlenangaben

11

11

11

10

10

10

13

8

14

Keine Innovation o. Modifikation

13

2

8

18

17

14

21

17

19

Betriebe insgesamt

39

39

39

39

39

39

39

39

39

↓195

Quelle: Eigene Erhebung

Bei Dienstleistungen, wie sie in Form von IT-Beratung angeboten werden, sind Innovationen nicht immer eindeutig zu erkennen oder abzugrenzen. So ist die Beratung in der Regel durch zweierlei Komponenten bestimmt, eine verbale im Beratungsgespräch und eine schriftliche Leistung (z. B. Studien). Das für diese Arbeit benötigte Wissen der Mitarbeiter besteht in kodifizierter und nicht kodifizierter Form und wird durch Lernprozesse der jeweiligen Person erweitert. Innovationen entstehen in dem komplizierten Wechselspiel zwischen beiden Wissensformen und werden in der Regel dann sichtbar, wenn sie in kodifizierter Form für andere im Unternehmen verfügbar gemacht werden.

Ebenso gibt es bei den größeren Unternehmen aufgrund der eigenen Produkt- und Dienstleistungsvielfalt die Schwierigkeit, genaue Zahlen über eigene Innovationen zu benennen. Es können bei einzelnen Produkten oder Dienstleistungen jeweils wesentliche Modifikationen als Teilinnovationen stattfinden, ohne dass diese der Unternehmensleitung immer auch mitgeteilt und bekannt werden. Somit ist die tatsächliche Zahl der eigenen Innovationen für viele Befragte nur schwer zu quantifizieren (z. B. IT-B+O und IT-L_17).

↓196

Ähnliches gilt auch für die 13 Unternehmen, die in 2001 vermeintlich keine Innovationen realisierten. So stehen sie weniger für eine absolute Zahl an Unternehmen, als dass sie vielmehr eine Gruppe darstellen, die nach Selbsteinschätzung keine ‚nennenswerten’ Innovationen hervorgebracht haben. Die Problematik der Quantifizierung von Innovationen liegt hierbei innerhalb der Unternehmen selbst. So äußerten sich insbesondere die Unternehmen, die mehrere Produkte oder Dienstleistungen anbieten, dahingehend, dass sie je nach Unternehmensteil einzelne Innovationen benennen können, während sie dies wiederum für andere nicht oder nur schwer quantifizieren können (vgl. S+B_11, H/E_16, S_19, S_27, u.a.).

Dennoch ist es erhellend zu sehen, dass die Zahl der Einzel- und Mehrfachinnovationen im Verlauf des kurzen Zeitraums deutlich variiert. So steigt die Zahl der innovierenden Unternehmen im Jahr 2002 von 15 auf 26 und fällt im Jahr danach auf 20. Für eine Interpretation der Innovationsfähigkeit der betrachteten Unternehmen sind diese Zahlen also nicht aussagekräftig. Auch ist die Zahl der Unternehmen mit nicht quantifizierbaren Innovationen bzw. Modifikationen mit ca. einem Drittel recht hoch. Für die Beantwortung der Frage nach einer Zu- oder Abnahme der Innovationstätigkeit müssen deshalb weitere Parameter hinzugezogen werden. Es bietet sich an, die Variation der Beschäftigtenzahlen in Forschung und Entwicklung sowie die Variation der F&E-Ausgaben im Betrachtungszeitraum hinzuzuziehen, um ein etwas genaueres Bild über die Entwicklung zu erhalten.

Bei der Frage nach der zu erwartenden Beschäftigungsentwicklung in Forschung und En t wicklung nennt ein Gutteil der Unternehmen (14) einen Anstieg, 19 Unternehmen gehen zumindest von einem konstanten Bestand aus. Damit wird deutlich, dass eine Mehrheit der Unternehmen den wirtschaftlichen Einbruch der Jahre 2001 und 2002 überstanden hat und durch verstärkte Forschung und Entwicklung bereits wieder Investitionen in die Zukunft tätigen möchte. Dies belegen auch die absoluten F&E-Ausgaben, denn 17 der befragten Unternehmen erhöhten ihre Ausgaben für Forschung und Entwicklung im Zeitraum 2001 bis 2003, während lediglich drei Unternehmen ihre Ausgaben reduzierten (vgl. Tab. 16). 12 der Unternehmen konnten keine konkreten Zahlen zu Ausgaben im Bereich von F&E nennen. In fünf Fällen wurde erklärt, dass sie zwar Mitarbeiter beschäftigen, die ausschließlich für F&E tätig sind, sie für diese aber keine genauen monetären Gegenwerte angeben können (IT-L_4, S_36, S_22, S+B_25, IT-L_34). Bei den restlichen sieben Unternehmen haben nur drei erklärt, dass sie keine eigene F&E betreiben, da sie ihre Produkte oder Dienstleistungen aus dem Ausland oder von ihrem portugiesischen Mutterunternehmen beziehen (O_9, H/E_16, IT-L_35). Die Verbleibenden konnten in der Interviewsituation oder aber aufgrund fehlender Unterlagen keine genauen Angaben machen.

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Betrachtet man das Verhältnis von Ausgaben für F&E zum Umsatz der Unternehmen, zeigt sich ein gemischtes Bild (vgl. Tab. 16, S. 125). Neun der 26 Unternehmen steigerten im betrachteten Zeitraum die Quote, 12 hielten den Anteil konstant und fünf reduzierten ihn. Somit wird deutlich, dass zwar ein Gutteil (9) der Unternehmen verstärkte Anstrengungen vornimmt, die Mehrheit aber bei wachsenden Umsatzzahlen ihre F&E-Ausgaben tendenziell eher konstant hält. Zu berücksichtigen ist allerdings, dass gerade im Bereich F&E unregelmäßige Schwankungen im Laufe mehrerer Jahre durchaus normal sein können, da z. B. Produktinnovationen je nach Entwicklungsfortschritt unterschiedlich hohe Kosten verursachen (vgl. Abb. 2, S. 24).

Tab. 16: F&E-Ausgaben der befragten Unternehmen: Absolutwerte, Anteile am Umsatz in % und Trendentwicklung 

Quelle: Eigene Erhebung

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Schaut man sich die Einzelaussagen genauer an, werden weitere wichtige Erkenntnisse über die Innovationsweisen deutlich. Im Folgenden sollen Beispiele zu Produktinnovationen und zu Prozessinnovationen vorgestellt werden.

4.5.1  Produktinnovationen

Die Interviews bestätigten, dass nur einige wenige befragte IT-Unternehmen über einzigartige Geräte oder Dienstleistungen verfügen. Die meisten produzieren Software, Hardware oder Elektronikbauteile, die es bereits in gleicher oder ähnlicher Form auf dem nationalen oder internationalen Markt gibt. Daher versuchen sie ihr Angebot zu spezialisieren, indem sie über die Anpassung an spezifische Bedürfnisse innovativ auf die Kundenwünsche reagieren.

Interviewpartner: „Wir schauen aufmerksam auf den internationalen Markt, aber wir müssen uns bewusst sein, dass, wenn es ein schönes Produkt auf dem internationalen Markt gibt, dieses sich aber nicht auf dem nationalen Markt verkaufen lässt,...wenn ich ein POS [Pinpad] herstelle, wie ich sie bereits gesehen habe, und an das Internet anschließe,... das will ich keinesfalls haben, weil es keiner in Portugal kaufen würde. Was ich damit sagen will, damit Sie es besser verstehen, ich sage manchmal, dass wir auf dem Markt der Fahrräder sind, oder dass wir auf dem Automarkt sind, aber wir sind in den unteren Klassen, oder anders gesagt, es bringt nichts einen Mercedes zu bauen, ein Fiat 600 reicht, Sie [die Kunden in Portugal] kaufen den Fiat 600, es lohnt sich also nicht [was Höherwertiges anzubieten]“ (Interview S+H/E_14).

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Der Interviewpartner verdeutlicht, dass es für manche Produkte keinen Markt in Portugal gibt, obwohl er grundsätzlich in der Lage wäre auch höherwertige Produkte herzustellen. Gründe für Produktinnovationen ergeben sich in diesem spezifischen Fall vor allem durch Kundenwünsche oder technische Anforderungen, die vom nationalen Gesetzgeber festgelegt werden und weniger, weil Design oder technische Neuerungen die Vermarktung begünstigen.

Ein anderer Befragter beschreibt folgende Vorgehensweise:

Interviewpartner: „Wir sind aus der Universität herausgegründet worden. Unser Präsident [Geschäftsführer] ist Universitätsprofessor und wurde durch ein Sabbatical-Jahr am MIT geprägt. Er möchte den Unternehmergeist an den portugiesischen Universitäten fördern... Am Anfang stand die Ideenfindung und wie wir es dann umsetzen könnten. Es sollte ein Produkt sein, das noch nicht am Markt ist oder zumindest noch in den Anfängen stecken sollte. Es sollte auch global Verbreitung finden. Softwareprodukte, wie unseres, es ist ein Handyspiel und ist durch eine Echtzeitpositionierung des Spielers gekennzeichnet,... das ist eine Chance für Portugal, weil die klassischen Märkte für Portugal schwer zu erobern sind und ein hohes finanzielles Engagement erfordern. Im Softwaremarkt können wir mithalten, da haben wir bereits genug Wissen... Neue Produkte werden intern entwickelt und erdacht, Kunden gehen immer nur von bereits auf dem Markt befindlichen Produkten aus, EU-Projekte sind zu umständlich und langwierig. Deswegen machen wir alles selbst“ (Interview S_38).

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Dieses im Jahr 2000 gegründete Unternehmen stellt einen besonderen Typus von portugiesischen IT-Unternehmen dar. Es ist eine universitäre Ausgründung, deren wichtigste Mitarbeiter bereits gemeinsam am Lehrstuhl des Professors gearbeitet haben, der dieses Unternehmen gegründet hat und führt. Durch die Nutzung von Büroflächen auf dem Campusgelände der Universität ergeben sich Kostenvorteile. Aber auch die Möglichkeit des direkten Kontaktes zu Studenten für Praktika, Abschlussarbeiten sowie sich daraus oftmals anschließende feste Anstellungen im Unternehmen führen zu Wettbewerbsvorteilen gegenüber den Unternehmen, die keine direkte Verbindung zu den Universitäten haben. Bemerkenswerterweise äußerten sich andere Interviewpartner gerade über dieses Unternehmen negativ, weil sie sich im Vergleich zu diesem und auch zu anderen Unternehmen, die von Universitätsprofessoren geleitet werden, benachteiligt sehen (vgl. S+H/E_24, S_36, S_22). Ihrer Meinung nach besteht keine Chancengleichheit, wenn solche Unternehmen durch Subventionen wie günstigere Miete einen Wettbewerbsvorteil bekommen. Aber auch durch den direkten Zugang zu den Absolventen der Informatikfächer können sie sich einen deutlichen Wettbewerbsvorteil verschaffen, indem sie die Besten bereits vor Ende des Studiums an ihr Unternehmen binden, sodass Unternehmen, die nicht diesen Zugang haben, entweder nur die ‚schlechteren’ Absolventen einstellen können oder zumindest einen größeren Aufwand bei der Rekrutierung von Mitarbeitern haben (vgl. Interview IT-B_21, IT-B_23, S_36). Dies ist in einem Land wie Portugal durchaus von erheblicher Bedeutung, da es nur eine limitierte Anzahl von Absolventen gibt, die für viele IT-Unternehmen in Frage kommen, um in neue Geschäftsfelder expandieren zu können (vgl. Kap. 4.7.4).

In Bezug auf die Innovationsfähigkeit haben die – im räumlichen und kulturellen Sinne –universitätsnahen Unternehmen einen deutlichen Vorteil. Gerade Studenten, die Praktika absolvieren oder ihre Abschlussarbeiten in diesen Unternehmen schreiben, bringen ein hohes Potential an Kreativität und Bereitschaft zum Experimentieren mit. Da sie praktisch keine Kosten verursachen, tauchen sie auch nicht bei den F&E-Ausgaben auf und können daher für Projekte engagiert werden, die sich noch in einem sehr frühen experimentellen Stadium befinden und für die fest angestellte Mitarbeiter zu teuer wären.

Der Kontakt zu Studierenden wird auch durch die Aussage eines anderen Unternehmers deutlich hervorgehoben, der in regelmäßigen Abständen sog. Roadshows in den jeweiligen Abschlussklassen der Informatikfächer durchführt, um sein Unternehmen bekannt zu machen und mögliche Praktikanten oder Studenten für Abschlussarbeiten für sein Unternehmen zu gewinnen. Er betonte im Interview, dass die Studenten zumeist nur die großen bekannten Unternehmen als potentielle Arbeitgeber sehen, sodass kleinere Unternehmen gezwungen sind, auf die Studenten zuzugehen um sie für sich zu gewinnen (vgl. Interview IT-L_17).

4.5.2  Prozessinnovationen

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Für viele Unternehmen sind Produktinnovationen zwar wichtig, aber da ein Teil der Befragten eine Kombination aus Produkt und Dienstleistungen anbietet, spielen Prozessinnovationen fast eine noch wichtigere Rolle. Denn gerade diese bieten dem Unternehmen die Möglichkeit, sich im Zweifelsfall durch besonders gute Beratung und guten Service von den Wettbewerbern abzuheben. Ein Beispiel für Prozessinnovation stellt die Zertifizierung nach der sog. ISO-Norm dar. Qualität und Transparenz in den eigenen Arbeitsprozessen wirken vertrauensfördernd auf die bisherigen und die potentiellen Kunden. Insbesondere Unternehmen, die international tätig sind oder werden wollen, können sich dem Anspruch auf zertifizierte Produkte oder Dienstleistungen nicht entziehen. Gleiches gilt für Unternehmen, die Zulieferer für größere international tätige Unternehmen im eigenen Land sind. Da diese meistens nach internationalen Standards arbeiten, verlangen sie dies in der Regel auch von ihren Zulieferern. Verschiedene Unternehmen betonten, dass sie bereits zertifiziert sind oder aber dies für die nahe Zukunft anstreben (vgl. IT-L_5, S+B_11, IT-L_17, IT-L_37).

Interviewpartner: „Wie ich ihnen bereits gesagt hatte, es ist eine konstante Verbesserung. Unsere Arbeitsmethodologie ist, die internationalen Normen zu implementieren, das ist ISO 9002. Dafür arbeiten wir, wir haben sie noch nicht, aber wir wollen sie einführen. Wir haben hier in Portugal verschiedene Einrichtungen, eine ist das Portugiesische Institut für Qualität, die APCER... Um auf den internationalen Markt zu gehen ist es von Bedeutung, und einige unserer Kunden hier in Portugal verlangen die Zertifizierung ISO 9002“ (Interview: S+H/E_14).

Ähnlich äußert sich ein anderer Unternehmensleiter:

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„Wir haben unsere Prozesse stark verbessert, durch... grundsätzlich alle unsere Prozesse, die mit Qualität zu tun haben in 2000/2001. Momentan erneuern wir alle unsere Prozesse, die mit Dienstleistungen zu tun haben und folgen dabei der 6-Sigma-Methodologie. Somit, was die Qualität der Dienstleistungen anbetrifft, gibt es eine große Verbesserung, indem wir internationale Standards einsetzen“ (Interview: IT-L_29).

Dass Prozessinnovationen nicht ausschließlich innerhalb eines Unternehmens von Vorteil sind, sondern auch in Verbindung mit anderen Unternehmenspartnern, zeigt folgender Interviewausschnitt:

Interviewpartner: „Ja, und wir haben den Taguspark, der eine Forschungs- und Entwicklungseinrichtung ist, dessen Teil wir sind,... und dann haben wir noch eine andere, wir sind Mitglied einer Institution, das ist die ITSMF. Es ist eine Gruppe, die in England entstanden ist, es ist eine Einrichtung ohne Gewinnziel. Sie erlaubt die Entwicklung von guten Praktiken im Bereich der Informatikberatung. Sie wurde von der britischen Regierung aus dem Bedürfnis heraus gegründet, Methoden zu entwickeln, wie man mit diesem Informatikbereich umgehen sollte, ein Datencenter, etc. Wir sind Teil dieser Institution in Portugal... Wir sind Mitgründer der ITSMF in Portugal. Sie arbeiten auf Basis von Events, die eine Art Evangel i sierung für die Übernahme dieser Methoden in den IT-Unternehmen darstellen. Und wir sind Teil dieser portugiesischen Gruppe, wir entwickeln auch Standards.

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Interviewer: Dann können auch Informationen und Innovationen von Portugal nach England gehen?

Interviewpartner: Ja genau. Es sind Hilfen und Ideen, mehr auf prozessualer Ebene.

Interviewer: Somit können diese Informationen auch verkauft werden?

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Interviewpartner: Ja, wir verkaufen diese Informationen. Und wir haben patentierte Handbücher und entwickeln Informationsinhalte. Wir verkaufen Informationen und Beratung“ (Interview: IT-L_2).

Dieser Unternehmer hat nicht nur erkannt, wie wichtig standardisierte interne Prozessabläufe sind und dass dies zunehmend von Kunden verlangt wird, sondern er nimmt auch aktiv an der Verbreitung dieser Innovation in Portugal teil, indem er dafür wirbt, Schulungen und Handbücher anbietet und dadurch Gewinne erzielt.

Fast schon lehrbuchhaft beschreibt folgender Interviewpartner die verschiedenen Stufen der Innovationskette, wie sie im erweiterten Modell der Innovationskette nach Kline und Rosenberg vorgestellt wird (vgl. Abb. 2 S. 2424). Insbesondere die mehrfachen Überprüfungen und Anpassungen des Prozesses werden eindrücklich beschrieben. Die Tatsache, dass dieser Unternehmensleiter sehr klar die Umsetzung der Abschnitte eines Innovationsprozesses beschreiben kann, deutet auf institutionalisierte Verfahren innerhalb des Unternehmens hin.

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Interviewpartner: „Nein, wir machen F&E nicht in geschlossener Form. Wir haben einen systematischen F&E-Entwicklungsprozess, durch die Schaffung von Angeboten, was ich sagen will, wir haben eine systematische Herangehensweise. Es fängt an mit der Identifizierung aller Bereiche, von denen wir glauben, dass sie einer Entwicklung bedürfen. Marktsektoren, die einen großen Entwicklungsdruck haben, sich zu modernisieren oder zu korrigieren, wenn es ein Problem gibt, so... etwas in dieser Art. Nach der Identifizierung des Sektors versuchen wir den Wert des Sektors zu bestimmen, wie steigert er den Wert der Gesellschaft, wir identifizieren die aktiven Hauptgruppen, z. B. den Gesundheitssektor, er schafft Mehrwert durch die Krankenhäuser, pharmazeutische Labore, Pflegeheime, Gesundheitszentren, durch das Institut Ricardo Jorge, etc. – eine Gruppe von Einrichtungen und eine Gruppe von spezifischen Aktivitäten. Und danach machen wir folgendes: Wir schauen uns diesen Bereich an und versuchen zu verstehen, wo wird der größte Mehrwert geschafft... wo liegt er? Hier? Hier?... Wenn wir dann wissen wo, vergessen wir den Rest und konzentrieren uns auf diese Akteursgruppe, und in dieser Akteursgruppe machen wir wieder das gleiche Procedere wie vorher. Wir schauen uns an, welche Teilaktivitäten gibt es hier, Subbereiche, wir versuchen erneut den Mehrwert innerhalb dieser Gruppe zu bestimmen und machen es möglichst bis ins Feinste hinein. Nach dieser Aktion versuchen wir anschließend den Profitbereich zu identifizieren und wo er endet, wo ist der höchste Mehrwert erreichbar? Danach identifizieren wir den Anteil, den die Informationssysteme an diesem Mehrwert haben, wie viel es schon gibt und wer die Akteure in dem Bereich sind, ist es IBM, HP, sind wir es, sind es lokale Unternehmen, daraus suchen wir die Lücken: was gibt es noch nicht? Oder was gibt es zwar schon, ist aber unperfekt und löst nicht die Pro-bleme? Bei der Identifikation dieser Lücken kreuzen wir die Informationen, oder anders: wenn die Lücke in einer Subaktivität liegt, die den höchsten Mehrwert schafft, und es gibt kein Produktangebot der Konkurrenz, und es ist tatsächlich sehr wichtig und determinierend für eine gute Entwicklung des Sektors, dann lohnt es sich ein Angebot für diesen Bereich zu entwickeln. Auf diese Art und Weise finden wir die Forschungsbereiche, die uns jetzt interessieren. Ab hier bilden wir eine Arbeitsgruppe – diese Analysephase ist gemischt – sie ist extern und intern, wir laden Personen ein, um mit ihnen darüber zu diskutieren, weil wir nicht alles wissen. Wir haben eine Perspektive, aber es fehlen uns die anderen Facetten. Diese anderen Einrichtungen können Unternehmen sein, können Universitäten sein, können Spezialisten in diesem Sektor sein, Berater, die wir zum Dialog einladen. Danach ziehen wir unsere Schlüsse daraus... Wir diskutieren mit ihnen, wir lernen mit ihnen, aber danach ziehen wir das Fazit daraus. Wir identifizieren, dass es hier eine Gelegenheit gibt, angenommen ein Instrument, mit dem man den Durchfluss der Kranken in den Notfallstellen der Krankenhäuser lenken kann. Das ist sehr kompliziert, oder es werden zu viele Medikamente verbraucht und es gibt keine Kontrolle über den Konsum von Medikamenten, OK. Also, wir identifizieren, dass es kein Produkt dafür gibt, gar nichts. Dann denken wir, was können wir hier machen? Was für eine Lösung können wir bringen? Und hier definieren wir unsere Kompetenzbereiche, die für die Lösung des Problems dienen können. Nehmen wir das Beispiel der Medikamente... Ich verstehe rein gar nichts von Pharmazie, ich muss jemanden finden und erklären lassen, wie ist der Distributionsweg der Medikamente. Ich weiß wenig, wie die Ärzte entscheiden, welches Medikament sie wählen. Also brauche ich jemanden, der mir was über diesen Sektor sagt. Auch brauche ich eventuell jemanden, der mir sagt, wie Krankenhäuser ihre Apotheken führen. Ist es pro Etage oder global, gibt es mehr als eine, gibt es eine Zentrale, etc. und was für ein Kontrollmechanismus wirkt? Also brauche ich auch jemanden, der sich in Krankenhäusern auskennt und weiß, wie dort gearbeitet wird, den Rest kenn’ ich. Informationssysteme beherrsche ich, programmieren kann ich, Systemarchitektur definieren kann ich, Teilapplikationen entwerfen, OK. Wenn ich diese Fähigkeiten brauche und ich habe sie nicht im Haus, hier in Portugal, dann ist der erste Schritt, herauszufinden, welche Fähigkeiten haben die Schwesterunternehmen? Hat jemand in Deutschland diese Kenntnisse? Oder in den Niederlanden? Wenn wir das überblicken, definieren wir, dass wir einige externe Partner benötigen, damit sie mit uns arbeiten. Also brauchen wir ein Unternehmen in diesem Bereich, das mit uns arbeiten wird, oder jemanden, eine Einrichtung in diesem Bereich, in dem, in dem, in dem... und in dem machen wir selbst. Ab hier wählen wir die Zielunternehmen, die mit uns arbeiten sollen. Sie sollten nicht zu groß und nicht zu klein sein und sie müssen eine ähnliche Kultur haben wie wir. Also schauen wir, wer kann uns neues Wissen bringen? Wir haben hier eine Idee, ein Projekt, seid ihr interessiert mit uns zusammenzuarbeiten, oder nicht? Ja wir sind! OK, lasst uns uns hinsetzen und darüber diskutieren. Ab dann spielen wir im Kopf durch und entscheiden, was ist unsere Rolle in dem Spiel? Was ist mein Teil und meine Erwartung bezüglich der Rolle des anderen? Und wir müssen bedenken, dass es noch weiterer ein oder zwei bedarf, weil es Wissensgebiete gibt, die wir nicht beherrschen. Aber da können die anderen sich auch melden und sagen, das kann ich; letztendlich klärt es sich im Verlauf der Diskussion des Diskurses. Ab dann fängt man mit der Teambildung für F&E an, offen, mit externer Beteiligung. Entsprechend dem Vorangehen der Arbeit der Gruppe kommt man zu einem Lösungsvorschlag, ein draft [Entwurf], und dieser draft bekommt seinen Wert, sobald wir zu dem Lösungsvorschlag gekommen sind. Dies wird in zwei Bereichen validiert, es wird validiert im Interessenbereich des Marktes, bzw. wir identifizieren ein Problem und wir haben hier einen Lösungsvorschlag für das Problem. Aber ist es wirklich dieses, was das Problem lösen wird? Und wie viel werden die Krankenhäuser bereit sein dafür zu zahlen? Es gibt eine Begutachtung des Marktes und eine Begutachtung auf der technischen Seite. Oder: ist das machbar, gibt es Technologien, um das zu machen? Nach dieser Phase kommen wir wieder zu einer neuen Phase, der Abschätzung der Marktgröße. Das ist noch kein Business-Plan, es ist ein sizing [Größenabgleich]... anschließend verstehen wir, was wir zu bieten haben, was unser Zielsegment ist, eine Vorstellung wie es aussehen wird, auf welchem Unternehmensniveau es am meisten Interesse generiert, in der Administration, ist es im Marketing, ist es im Leitungsbereich des Krankenhauses? Deswegen machen wir ein erstes sizing (Marktgrößenabschätzung), ein erstes draft, target segment, selling strategy, wie viel ist der Markt hierfür wert? Es gibt 50 Krankenhäuser, sie sind bereit 50.000 € dafür zu bezahlen, dann ist es ‘X’ wert und auf der anderen Seite ist es möglich AVC-Technologien anzuwenden, und das dauert drei Monate Entwicklung und weitere fünf bis sechs die Produktentwicklung. Also beginnen wir zu verstehen, ob es Zeit ist zu stoppen und eine andere Sache zu versuchen oder ob man tatsächlich mit der Sache vorangehen soll. Denn ab hier macht man einen Projektplan, und dass man einen Prototyp entwirft und so weiter. Also, es ist ein Prozess, nicht ein Rezept, es gibt unterschiedliche Herangehensweisen. Wichtig ist eine systematische Herangehensweise zu haben, und mit dieser Methode haben wir seit 2002 zwei neue Produktangebote entwickelt, eines davon war in einem großen Artikel heute in der Zeitung, eins davon ist eine sehr nette Sache, ziemlich neu, und es ist ein neuer Markt, oder es gibt ihn noch gar nicht, er wurde zufällig entdeckt, ein new market, es ist nicht mal ein Produkt, das auf dem existierenden Markt fehlt. Nicht mal das! Also ist es ein grundlegendes Angebot, gut ausschlachtbar, nichts, was es schon vorher gab, und es geht darum, dies für Unternehmen nutzbar zu machen in einer ersten Phase, und später kann man schauen, ob es die Fähigkeit hat, außerhalb des Unternehmermarktes zu reüssieren. Oder es zu vereinfachen, dass Unternehmen private Fernsehkanäle betreiben können. Dies zu Technologien, die wir heute schon haben. Wir machen es, und es ist über die normalen digitalen Netze relativ leicht, also einfaches TCP/IP, und die Einbindung von privaten Fernsehkanalangeboten. Das war vor Zeiten nicht gangbar, weil es sehr teuer war, weil man Studios und Regieräume haben musste, ziemlich komplexe Sachen; heutzutage ist das alles nicht mehr nötig. Heute ist es sehr viel einfacher. Also, es ist ein neues Angebot, es existierte nicht, den Markt gab es nicht, es gab die großen Fernsehsender und nichts weiter und dann taucht dieser neue Markt auf. Momentan denken wir an die Markteinführung, und weil es auf dem Markt selbst eine große Konzentrationstendenz gibt, weil diese Lösung, die wir bieten, sehr gut durchdacht worden ist, genau so wie ich es ihnen beschrieben habe, es gibt vier Partner, die von Anfang an mit uns arbeiten und uns geholfen haben das Produkt zu entwickeln. Es bekommt verschiedene flavors, verschiedene Versionen, man kann sagen ein Corp o rate Channel. Ein traditionelles Unternehmen, das sehr weit geographisch zerstreut ist und bei dem das Management mit den Mitarbeiter sprechen muss, und die Mitarbeiter bekommen Nachrichten von der Leitung auf effizientere Weise als über E-Mail, das ist kühl und unpersönlich, es ist anders, ob ich den Präsidenten (CEO) reden höre, was er denkt, was gemacht werden sollte. Also, das ist eine mögliche Anwendung, und wer dies als internes Kommunikationsmittel sieht, kann es auch als internes Werbemedium sehen...“ (Interview IT-L+B_13).

Da dieses Unternehmen zu einem internationalen Konzern gehört, wird deutlich, dass die benutzten Prozesse nicht nur national als Standard gelten, sondern vielmehr international gültig sind. Damit wird wiederum eine gemeinsame Unternehmenskultur geschaffen, die den Austausch von Wissen erleichtert und damit auch länderübergreifende Innovationen ermöglicht bzw. diese durch die vergleichbaren Entwicklungsprozesse für andere ausländische Unternehmenstöchter nachvollziehbar macht und damit auch eine Übertragung in die jeweiligen nationalen Märkte erleichtert.

Während des Befragungszeitraums wurden zunehmend Typen von Unternehmen unterscheidbar, die sich durch eine hohe Kompetenz im Bereich der Innovationsfähigkeit differenzieren lassen. Während einige durch begrenzte Personalressourcen oder fehlende eigene Ideen zu charakterisieren sind, zeigen andere, obwohl sie vielleicht auch begrenzte Ressourcen an Personal oder Finanzen besitzen, Weitsicht und Offenheit, insbesondere im Hinblick auf die Einführung von innovativen Prozessen im Unternehmen. Mit einer gewissen Vorsicht lässt sich dieses unterschiedliche Agieren der Unternehmen vornehmlich auf die Bildungsqualität der jeweiligen Unternehmensleitungen zurückführen. So wird durch die Aussagen der verschiedenen Interviewpartner deutlich, dass sie umso bereitwilliger neue Ideen und Methoden in den eigenen Unternehmen integrieren, je stärker sie in internationalen Netzwerken engagiert oder durch Auslandsaufenthalte geprägt sind (vgl. Interview S_8).

4.6 Die Innovationsnetzwerke der befragten IT-Unternehmen

4.6.1  Die Rollen unterschiedlicher Netzwerktypen

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Zentrales Thema der Interviews in den IT-Unternehmen war die Frage nach der Existenz und den Strukturen der Innovationsnetzwerke. (vgl. Fragebogen im Anhang 4, Fr. 23-30). Während der Gespräche wurden kurze Definitionen von ‘Netzwerke’ und ‘Netzwerktypen’ sowie über die Bedeutung von face-to-face-Kontakten für die Bildung von tacit knowledge gegeben. Dadurch sollte gewährleistet sein, dass die Interviewpartner korrekt und damit letztlich untereinander vergleichbar antworten würden.

Zuerst wurde nach den Namen und Orten der Netzwerkpartner bzw. dem Sitz der Hauptkontaktperson gefragt (vgl. Tabelle 21 im Anhang 2). Durch diese Informationen ist eine genaue topographische Standortbestimmung möglich, um die metrischen Distanzrelationen in den Netzwerken der Unternehmen nachgehen zu können (vgl. Abb. 26). Dabei zeigt sich, dass die Befragten sowohl dyadische Beziehungen haben als auch Teilnehmer größerer (a-)räumlicher Netzwerke sind. In diesem Fall gibt es sowohl Netzwerkpartner die verortbar sind – die sie in unterschiedlichen Zeitabständen treffen – als auch virtuelle Netzwerkpartner zu denen kein face-to-face-Kontakt üblich ist. Letzterer Partnertyp wird z. B. von verschiedenen Befragten als wichtig für die Lösung von Detailproblemen genannt (S+B_12, S_19, IT-B_21, S+B_25,).

Interviewpartner: „Wenn ich ein Problem habe und mir fehlt eine bestimmte Softwareapplikation, dann gebe ich die Frage ins Netz und ein paar Stunden später bekomme ich, von irgendwo auf der Welt, von einem anderen die Lösung, weil er vielleicht auch schon sich damit beschäftigt hat. So hilft man sich gegenseitig, ich kann dann diese Lösung z. B. auch kaufen, wenn es eine Softwareapplikation ist, die ich nicht selbst machen will oder kann.“ (S+B_12).

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Dass diese virtuellen Netzwerkpartner nur bis zu einem gewissen Maß vertrauenswürdig sind, ist den Befragten bewusst. Von Seiten der Kontaktperson gibt es eine gewisse Bereitschaft zu altruistischem Verhalten, obwohl sich nicht immer finanzielle Vorteile ergeben. Vielmehr vertraut man darauf, dass es ein Geben und Nehmen ist, bei dem alle Teilnehmer eines virtuellen Netzwerks langfristig finanziell profitieren können, ohne sofort einen geldwerten Vorteil zu erlangen (vgl. ebd.).

Eine andere Art von Netzwerkkontakt wird vom Unternehmen IT-B_31 genutzt. Es gehört zu einem teilformalisierten europäischen Netzwerk mit ca. 300 Akteuren (Unternehmen, staatlichen Einrichtungen, Forschungsinstituten, etc.). Dieses Netzwerk dient als Verteiler von Informationen über neue Projekte und Aufträge, um die sich dann einzelne Firmen oder Zusammenschlüsse bewerben können. Die Netzwerkteilnehmer können selbst an einem Projekt mitarbeiten oder auch als lokale Informationsverteiler fungieren, ohne dass ihre Adressaten formal zum Netzwerk dazu gehören müssen. In Bearbeitung eines Projektes können Partnerschaften gebildet werden, die in der Regel nach Ablauf nicht weitergeführt werden. In manchen Fällen entstehen daraus aber dauerhafte Kontakte, die zu Folgeaufträgen führen können. Insgesamt kann in solchen Fällen von einem lockeren Netzwerkkontakt gesprochen werden, welcher bei wechselnden Partnerschaften trotz seiner weak ties wesentliche Impulse für die Innovationsfähigkeit der Beteiligten erzeugt (vgl. Interview IT-B_31).

Abb. 26: Entfernung zwischen den befragten IT-Unternehmen und ihren Netzwerkpartnern

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Quelle: Eigene Erhebung

Neben den namentlich genannten Netzwerkpartnern gibt es noch andere nicht näher bezeichnete Netzwerkbeziehungen zu Kunden, Zulieferern, Wiederverkäufern und einzelne private Netzwerkkontakte Diese Netzwerkkontakte umfassen in den meisten Fällen eine größere Zahl an Kooperationspartnern, so dass für eine komplette Erfassung der Zeitrahmen der Interviews gesprengt worden wäre. Da jedoch von den Befragten eine Differenzierung zwischen namentlicher Nennung (dargestellt in den Distanzen persönlicher Beziehungen) und Nicht-Nennung von Netzwerkpartnern stattfand (dargestellt durch Partnerarten unpersönlicher Beziehung), kann daraus der Schluss gezogen werden, dass die namentlich Genannten eine bedeutendere Rolle für den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens spielen.

Eine umfassende namentlich Nennung war auch dann nicht möglich, wenn das Unternehmen aufgrund seiner eigenen Größe zu viele verschiedene Netzwerkbeziehungen hat, sodass von dem Befragten in der Regel nur solche Netzwerkbeziehungen genannt wurden, die für das Unternehmen insgesamt von Bedeutung sind.

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Einschränkend muss festgestellt werden, dass die Zahlenangaben zu Netzwerkpartnern auch von einem engeren oder weiteren Netzwerkverständnis abhängt. So bezeichnet ein Software-Unternehmen alle eigenen Wiederverkäufer als potentielle Netzwerkpartner, da es die meisten und wichtigsten Verbesserungsvorschläge für seine Produkte von ihnen bekommt (S_27). Ähnlich äußert sich der Interviewpartner eines anderen Software-Unternehmens, indem er weniger von einem echten Netzwerk als vielmehr von langjährigen Kundenbeziehungen spricht, die aber durch einen wiederkehrenden Austausch zu wesentlichen Verbesserungen der eigenen Produkte beitragen, bzw. die Innovationsfähigkeit des Unternehmen fördern (S_20). Es wäre jedoch wenig hilfreich, aufgrund von zu eng gefassten Definitionen diese Beziehungsformen nicht als Netzwerkbeziehungen zu bezeichnen, da gerade diese weak ties für Veränderungen bzw. Innovationen wesentlich sein können.

Von den 175 namentlich genannten Netzwerkpartnern befinden sich 64 (36,6 %) in einem Radius von weniger als 10 km Entfernung (vgl. Tabelle 21 im Anhang 2 und in Abb. 26). Nimmt man die Netzwerkpartner hinzu, die in einem Radius von bis zu 20 km Entfernung ihren Standort haben, kann konstatiert werden, dass mit ca. 58 % (102), eine deutliche Mehrheit der wichtigsten Netzwerkpartner in geringer metrischer und zeitlicher Distanz zu den befragten IT-Unternehmen liegen. Zählt man die Partner hinzu, die sich noch in der gleichen Region (20 -50 km) befinden, steigt der Wert auf 65,4 %. In der Mehrheit handelt es sich hierbei um Unternehmen, die in der Metropolregion Lissabon ihren Sitz haben, wobei die größere metrische Distanz zwischen den Netzwerkpartnern auf die Teilung der Region durch den Fluss Tejo zurückführen ist. So bewirkt diese Teilung, dass eine Reihe von Netzwerkpartnern auf der jeweils anderen Flussseite ihren Sitz hat und sich durch die Wege über nur zwei mögliche Brücken eine durchschnittliche Verlängerung der metrischen Distanzen ergibt (vgl. Abb. 12, S. 97).

Ähnlich verhält es sich bei der Zahl der Unternehmen, die zwischen 50 und 500 km Entfernung liegen und daher im restlichen Portugal ihren Sitz haben, beträgt doch die Entfernung von der Nordgrenze bis zur Algarve 576 km und von Lissabon bis zu diesen beiden Bezugsstellen ca. 350 bzw. 220 km. Für Unternehmen aus der Metropolregion Lissabon liegen die Netzwerkpartner, die in den restlichen größeren Agglomerationsräumen ihren Sitz haben, in Aveiro, Braga, Coimbra, Évora, Porto und Viseu, also Distanzen zwischen 150 und 400 km. Umgekehrt stellen die Unternehmen in der Hauptstadtregion wichtige Netzwerkpartner für die IT-Unternehmen im restlichen Portugal dar. So ist z. B. Microsoft (Oeiras) ein wichtiger Partner für die beiden befragten IT-Unternehmen in Braga. Aber nicht nur von diesen, auch insgesamt wird Microsoft mit 11 Nennungen am häufigsten als Kooperationspartner genannt (vgl. Tab. 21 im Anhang 2), was auch in Portugal seine Rolle als wichtigstes Software-Unternehmen der Welt bestätigt.

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Betrachtet man die namentlich genannten Netzwerkpartner im Hinblick auf deren eigene technologische Struktur und deren zu erwartendes Bildungsniveau, dann fällt auf, dass die meisten im Hightech-Bereich tätig sind und daher auch mehrheitlich hoch qualifiziert sind. Es fehlen fast komplett die Unternehmen, die in den traditionellen Branchen Portugals tätig sind und auch mehrheitlich zu den Lowtech-Branchen gezählt werden (vgl. Tab. 20 im Anhang 2). Damit bestätigt sich, dass die befragten Unternehmen nicht nur nicht diesen großen portugiesischen Teilmarkt bedienen (können), sondern dass es auch eine gewisse Sprachlosigkeit zwischen der IT-Branche und den traditionellen Branchen gibt, die dazu führt, dass es kaum zu einer Vernetzung in wichtige Teile der portugiesischen Wirtschaft kommt.

4.6.2  Formelle und Informelle Netzwerkbeziehungen

Man kann unterscheiden zwischen formellen Kooperationen, die z. B. durch Verträge geregelt sind, und informellen Beziehungen, die z. B. auf mündlichen Vereinbarungen basieren. Annähernd die Hälfte der befragten IT-Unternehmen nennt beide Typen parallel. Ausschließlich informelle Beziehungen werden nur in 12 % der Netzwerkkontakte genannt. Erklärbar wird dies durch die unterschiedlichen Bedeutungen, die die jeweiligen Netzwerkpartner für die Befragten haben. Sobald neben einem ‘bloßen’ Informations- oder Wissensaustausch auch konkretere Projekte oder Aufträge zwischen zwei oder auch mehreren Akteuren ausgehandelt werden, sind vertragliche Vereinbarungen unvermeidbar.

Interviewer: „Werden die Kooperationen mit ihren Zulieferern und Kunden formalisiert?“

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Interviewpartner: „Immer wenn es zu einem Projekt wird, ja. Normalerweise beginnen sie informell, und wenn es dann gut läuft, werden sie formalisiert. Wenn sie informell sind, dann weil sie noch in einer Inkubationsphase sind“ (Interview IT-L_35).

Damit soll nicht gesagt sein, dass informelle Beziehungen nicht tragfähig für Netzwerkbeziehungen sind oder so von den Interviewpartnern eingeschätzt werden, sondern vielmehr wird deutlich, dass eine Vertragsabsicherung eher als Absicherung des gemeinsamen Weges angesehen wird und der Vertrag nur dann in Anspruch genommen wird, wenn es ‘schlecht läuft’. Die alltägliche Zusammenarbeit basiert dagegen im Wesentlichen auf den vertrauensvollen Beziehungen zwischen den jeweils beteiligten Akteuren (vgl. Interview S_36). Die Beziehungsqualität zwischen den Akteuren ist für den Erfolg einer Kooperation von größerer Bedeutung als die Art der juristischen Form. Dies wird von so gut wie keinem der Interviewpartner in Frage gestellt.

Interviewpartner: Die Kooperationen sind formell, aber es gibt eine gewisse Informalität in Bezug auf die Handhabung der Kooperation. Es ist klar, dass Kooperationen zwischen Unternehmen von Personen gemacht werden. Und es ist klar, so sehr ich es [eine Partnerschaft] auch haben möchte, ich habe immer einen leichteren Zugang zu jemandem im Arbeitsalltag, mit dem ich mich identifizieren kann. Mit jemandem, mit dem ich einen Witz machen kann, der Fan des gleichen Fußballclubs ist, mit dem ich von Zeit zu Zeit essen gehe, über den ich Marktinformationen bekomme. Es ist offensichtlich, dies alles sind informelle Beziehungen. Jetzt, letztendlich was es als Basis und Unterstützung geben muss, es muss eine formelle Beziehung geben und diese formelle Beziehung wird durch technische Zertifizierungen, durch Unternehmenszertifizierungen... und die Produzenten selbst erkennen dies an und ermutigen die Unternehmen ihre Mitarbeiter fortzubilden und zu zertifizieren, damit sie, wenn sie auf den Markt gehen, sagen können, ich bin ein von Microsoft, oder SAP oder HP oder Compaq anerkanntes Unternehmen. Somit gibt es immer diese beiden Komponenten“ (Interview IT-L_34).

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Für den Unternehmer in diesem Beispiel stellt die formelle Ebene eine Möglichkeit dar durch eine Zertifizierung die eigene Reputation zu erhöhen, während die informelle Ebene einen Mehrwert durch die ‘ähnliche Chemie’ zwischen den zwei Akteuren kreieren kann. Dies bestätigt auch folgende Interviewszene:

Interviewpartner: „Aber natürlich haben wir drei oder vier persönliche Schlüsselkontakte. Z. B. haben wir zwei sehr starke persönliche Beziehungen zu Microsoft in Redmond (USA), mit denen wir periodisch sprechen und die uns viele Informationen geben, begleitet von einigen Personen, die hier in Portugal sind...“

Interviewer: „Aber der Kontakt ist mit Redmond und nicht mit Microsoft Portugal?

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Interviewpartner: „Nein, wir haben auch Kontakte mit denen von Lissabon, aber der Mehrwert ist unterschiedlich. Die Informationen, die hier in Lissabon [gemeint ist der Standort von Microsoft Portugal in Oeiras] mitgeteilt werden, sind für alle. Ich kann sie heute bekommen und mein Konkurrent morgen. Die Kontakte nach Redmond, von denen ich spreche, das sind Kontakte zu Personen, die hier in Portugal gearbeitet haben und die nach Redmond gegangen sind und zu denen wir eine starke Beziehung hatten. Mit denen haben wir z. B. das TV C a bo-Projekt [Kabelfernsehen] gestartet, etc. Und dann haben wir im Lauf der Zeit die Beziehung verfestigt, die es uns erlaubt und erleichtert an Informationen zu gelangen, die relativ wichtig sind und Entscheidungen bei uns in der Firma (S_36) beeinflussen. Und dann gibt es noch drei oder vier entscheidende persönliche Kontakte aus der portugiesischen Unternehmerwelt, dass heißt, wir hatten Kontakt zu einer [Unternehmens-]Gruppe, die eine Gruppe mit einigem Gewicht in Portugal ist, die Cofina, mit der wir einige Beziehungen haben. Wir sind aus Marktgründen raus aus der Partnerschaft, aber halten die Verbindungen. Und sie geben uns Zugang zu verschiedenen Informationen. Sie waren Manager in einigen Unternehmensteilen der Cofina-Gruppe, damals, mit denen wir weiterhin eine relativ starke Beziehung pflegen und die für uns als Unternehmen wichtig sind. Es gibt uns Zugang zu bestimmten Informationen, die entscheidend sind. Und dann hat jeder hier drin noch seine Beziehungen und Netze. Wenn wir etwas wissen wollen, über zwei oder drei Kontakte kommen wir dahin“ (Interview S_36).

Für diese Unternehmer erbringen einmal begonnene Netzwerkbeziehungen dauerhafte Vorteile, da über die rein professionelle Ebene hinaus persönliche Bindungen entstanden sind, die von essentiellem Nutzen für das eigenen Unternehmen sind.

Unterschiede zwischen großen und kleinen Unternehmen bzw. zwischen den Unternehmenskulturen zeigen sich auch in der Art, wie formelle Abmachungen als Voraussetzung für Kooperationen angesehen werden. Während z. B. die international tätigen Unternehmen, aber auch die größeren IT-Unternehmen insgesamt, so gut wie jede nennenswerte Kooperation formalisieren, sind kleinere Unternehmen eher bereit, diese Kooperationen möglichst lang auf informeller Ebene zu führen. Die Formalisierung von Kooperationen bedeuten oftmals für diese Unternehmen einen erheblichen Zeit- und Kostenaufwand, den sie zu vermeiden suchen. Bemerkenswert ist, dass kleinere Unternehmen mehrfach betonten, dass sie insbesondere im Verhältnis zu den größeren wie z. B. Microsoft mit vertraglichen Vereinbarungen arbeiten müssen. Dabei ist ihnen bewusst, dass diese Vereinbarungen im Konfliktfall nur begrenzt Schutz bieten, da Microsoft in einem Rechtsstreit den ‘längeren finanziellen Atem’ hätte (vgl. IT-L_37). Andererseits verringert im Normalfall die Formalisierung der Kooperationen die Notwendigkeit einer stärkeren informellen Vertrauensbasis. So betont der Unternehmer S_32, dass es erhebliche Vertrauensunterschiede zwischen den kleinen Partnern und den großen Partnern gibt. Das größere Vertrauen wird den kleineren zumeist portugiesischen Unternehmen entgegengebracht, die vorrangig für den heimischen Markt produzieren, während zu den größeren eine geringere Vertrauensbasis besteht, die aber auch aufgrund der bereits genannten Formalisierungen für die Zusammenarbeit weniger notwendig ist.

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Andererseits bedeuten internationale Unternehmenskulturen in den Netzwerkbeziehungen auch eine wesentliche Vereinfachung im Hinblick auf die Offenheit des Partnerunternehmens und damit auf seine Berechenbarkeit. So äußert sich ein Unternehmer in Bezug auf die Herkunft von Impulsen für Innovationen folgendermaßen:

Interviewer: „ Wie entstehen neue Ideen?“

Interviewpartner: „Die Ideen kommen entweder aus uns bekannten Strukturen, die wir bei uns anzuwenden versuchen, oder...“

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Interviewer: „Von Kunden? Intern?“

Interviewpartner: „Mehr über Partner. Z. B. Microsoft oder manchmal andere Kontakte, die ich habe. Aber in jedem Fall durch internationale Praktiken. Natürlich meistens mehr durch [den Kontakt zu] Mult i nationals als eigentlich durch... es ist für uns schwieriger an nationale Firmen heranzukommen und zu verstehen, wie sie funktionieren. Weil sie abgeschotteter sind, wir sind es nicht... leichter verstehen wir, wie eine Multinational funktioniert. Die Menschen sind offener in der Informationsweitergabe. (Interview S_36)

An dieser Stelle wird erneut sichtbar, wie stark kulturelle Prägungen Netzwerkbeziehungen zwischen Unternehmen und ihren Partnern beeinflussen. Sichtbar wird aber auch, dass die internationalisierten IT-Unternehmen tendenziell eine höhere Offenheit gegenüber Neuem bzw. Fremdem haben als die Mehrheit der portugiesischen Unternehmen. Da ein enger Zusammenhang zwischen Bildung und der Fähigkeit zu Vertrauen bzw. der Offenheit für Veränderungen besteht, ist das unterschiedliche Verhalten der Untenehmen wahrscheinlich auf den unterschiedlich hohen Bildungsstand der Beschäftigten zurückzuführen. So haben bei den befragten IT-Unternehmen insgesamt mehr als zwei Drittel der Beschäftigten einen Universitätsabschluss, wobei in 25 % der Unternehmen der Anteil sogar auf über 90 % steigt. Dabei lässt sich kein wesentlicher Unterschied zwischen multinationalen und rein portugiesischen Unternehmen feststellen. Damit unterscheiden sie sich aber deutlich vom Durchschnitt der Beschäftigten in Portugal, da bei diesen lediglich 15% einen Universitätsabschluss besitzen (Instituto Nacional de Estatística 2007).

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Unabhängig vom formellen oder informellen Charakter der Zusammenarbeit sind die meisten Beziehungen von langer Dauer (89 %). Lediglich 11 % der Netzwerkkontakte sind auf den Zeitraum des jeweiligen Projekts beschränkt. Somit zeigt sich, dass die Befragten die Bedeutung von Netzwerken richtig einzuschätzen wissen, indem sie eine gewisse Dauerhaftigkeit als Voraussetzung für das Entstehen von Vertrauen erkennen. Während Informalität und Dauerhaftigkeit einer Netzwerkbeziehung grundlegende Erklärungen für das Funktionieren von Netzwerken geben (vgl. auch Kap. 2.3.2, S. 25), soll im folgenden Kapitel stärker auf die Bedeutung der Netzwerke für die Innovationsfähigkeit der IT-Unternehmen eingegangen werden.

4.6.3  Die Bedeutung von Netzwerkbeziehungen für die Innovationsfähigkeit der IT-Unternehmen

Ein wichtiger Faktor für den Erfolg eines Unternehmens ist seine Innovationstätigkeit. Durch den Austausch mit anderen Akteuren können wichtige Ideen und Impulse für Innovationen im Unternehmen ausgelöst werden Die Relevanz von Netzwerkbeziehungen für die eigene Innovationsfähigkeit sollte deshalb präzisiert werden.

Betrachtet man alle Netzwerkbeziehungen gemeinsam, wird ersichtlich, dass diese in der über-wiegenden Mehrheit (ca. 80 %) als ‘sehr wichtig’ oder ‘ziemlich wichtig’ angesehen werden (vgl. Abb. 27). Neben der internen Forschung und Entwicklung spielen die Netzwerkpartner somit eine entscheidende Rolle bei der Generierung von Innovationen.

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Abb. 27: Die Bedeutung der Netzwerkpartner für die eigene Innovationsfähigkeit – Partner insgesamt und nach Distanzzonen –

Quelle: Eigene Erhebung

Unterscheidet man jedoch nach den verschiedenen Distanzen zu den Netzwerkpartnern, zeigt sich ein differenzierteres Bild. Unternehmen, die in Nähe bis ca. 20 km Entfernung liegen, spielen insgesamt eine bedeutendere Rolle für die Innovationsfähigkeit als Unternehmen, die in größerer Entfernung liegen. Räumliche Nähe scheint also auch weiterhin für Unternehmen wichtig zu sein, obwohl dies von vielen Befragten als nicht wichtig angesehen wurde. Als wichtiger bezeichneten sie die kulturelle Nähe zu den Netzwerkpartnern. Bei einer weitgehenden Koinzidenz von metrischer und kultureller Distanz erscheint den Probanden die kulturelle Ausprägung als wichtiger.

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Nimmt man an, dass mit zunehmender Entfernung normalerweise die Bedeutung von Netzwerkpartnern allgemein abnimmt, wird bei Betrachtung der Distanzzone 51-500 km in der Grafik ein Widerspruch deutlich. So scheinen die Unternehmen in dieser Distanzspanne im Gegensatz zu den regional und international zerstreuten Netzwerkpartnern eine deutlich größere Relevanz für die Befragten zu haben als es zu erwarten wäre. Eine Erklärung dieser vermeintlichen Anomalie findet sich durch eine Einzelbetrachtung der befragten Unternehmen. Die Tab. 21 im Anhang 2 zeigt, dass insbesondere die Unternehmen, die außerhalb der Metropolregion Lissabon liegen und Netzwerkbeziehungen zu Partnern in die Hauptstadtregion haben, diese als wichtiger erachten als es im Allgemeinen für die Entfernung zu erwarten wäre. Erklären lässt sich dieser Zusammenhang durch die Konzentration der wichtigsten potentiellen Kooperationspartner in der Hauptstadtregion, wie IT-Unternehmen28, Universitäten, sonstige Dienstleistungsunternehmen, Regierungseinrichtungen, etc. Damit wird einmal mehr die Abhängigkeit der portugiesischen (IT-) Unternehmen von der Hauptstadtregion dokumentiert, aber auch dass Innovationsnetzwerke nicht zwingend räumlich nah strukturiert sein müssen.

Abb. 28: Häufigkeit der face-to-face-Kontakte mit Netzwerkpartnern

Quelle: Eigene Erhebung

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Bemerkenswert ist weiterhin die Beobachtung, dass unter den Netzwerkbeziehungen zu ausländischen Partnern noch annähernd 70 % als ‘sehr’ oder ‘ziemlich wichtig’ angesehen werden, obwohl hier ein face-to-face-Kontakt nur selten zu erwarten ist. Für die Befragten ist jedoch die Entfernung grundsätzlich kein Hinderungsgrund zu einem regen Informations- und Wissensaustausch, da sie für die Kontakte die leicht verfügbaren Kommunikationsmittel E-Mail, (Bild-) Telefon, Videokonferenzen, oder Skype nutzen können. So gab einer der Befragten z. B. an, dass er wöchentlich mit dem Tochterunternehmen in Südamerika per Videokonferenz verbunden ist und dadurch ein persönlicher Austausch vor Ort so gut wie überflüssig wird (vgl. Interview S+B_12). Ähnlich äußerten sich andere Unternehmer, die mit Microsoft USA oder zu europäischen Partnern regelmäßigen Austausch pflegen. Entscheidend für die Entstehung und Pflege dieser Beziehungen ist daher die Qualität des Informationsaustausches, die den Kontakt über weite Distanzen sinnvoll und rentabel macht.

Indirekt bestätigen sich diese Art von Fernkontakte auch in der Frage nach der Häufigkeit der face-to-face-Kontakte der Netzwerkpartner (vgl. Abb. 28). Während in 23 % der Fälle dieser Kontakt mehrmals wöchentlich stattfindet und teilweise sogar täglich, ist ein seltener persönlicher Kontakt für immerhin 25 % der Netzwerkbeziehungen üblich.

Damit wird bei einem bedeutenden Anteil der Netzwerkbeziehungen der Austausch über sonstige Kommunikationskanäle gepflegt, ohne dass dies als innovationshemmend angesehen wird.

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Die große Bedeutung der internationalen Netzwerkbeziehungen verdeutlicht auch folgende Aussage eines Interviewpartners:

„Wir haben kürzlich drei Kooperationen angestoßen, um internationale Praktiken zu verstehen. Wir haben ausländische Partner gesucht, wie ich gesagt hatte, aus Australien etc., wer die besten Praktiken im Government-Bereich hat. Oft sind es die Partner, die uns kontaktieren, sie kommen und stellen ihr Produkt vor, sie bringen innovative Produkte, innovative Sachen, also... in dem Bereich, wo wir ein Monopol brechen, war es, weil jemand zu uns gekommen ist. Es war jemand, der unseren Markt kannte und sah, dass es hier ein Monopol gab, das wir nicht brechen konnten, mit dem was wir hier ‘Drinnen’ hatten und daher kam jemand von ‘Außen’ und hat dieses Werkzeug mitgebracht, und dieses ist sehr innovativ, und wir konnten eine ganze Reihen von Multin a tionals gewinnen. Also, wir gehen es von zwei Seiten an. Essentiell mit großen Technologiekonzernen und manchmal auch mit kleinen. Unternehmen, die innovative Produkte haben und die es uns erlauben, dass wir Marktgewinne im ‘Inneren’ und ‘Draußen’ erzielen“ (IT-L_29).

Bezüglich der zeitlichen Konstanz der face-to-face-Kontakte lässt sich aus dieser Darstellung keine befriedigende Antwort herauslesen. Erst in Kombination mit der Information über die Dauerhaftigkeit der Netzwerkbeziehungen wird deutlich, dass neben dem kleineren Teil der projektbezogenen Partnerschaften (11 %) der größte Teil der face-to-face-Kontakte permanente Beziehungen sind. Diese werden in den Antworten, entsprechend ihrer Bedeutung für den Fortlauf der eigenen Innovationstätigkeit, als häufig wiederkehrender oder seltenerer Kontakt genannt.

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Aus den erhobenen Daten lässt sich in Bezug auf räumliche Nähe in den Netzwerkbeziehungen und deren Bedeutung für die Innovationsfähigkeit zweierlei herauslesen. Während räumliche Nähe für einen Teil der Unternehmen eine Voraussetzung für Kooperationen ist und sie daher die Nähe zu diesen Partnern suchen, überbrücken Andere die (größeren) Distanzen zu den Kooperationspartnern entweder durch technische Medien oder durch die Entsendung der eigenen Mitarbeiter zu den jeweiligen Netzwerkpartnern.

In struktureller Hinsicht lassen sich darüber hinaus aus den Ausführungen auch Antworten auf das Verhältnis von strategischen zu regionalen und von marktnahen zu hierarchischen Netzwerken ableiten. Bei den befragten Unternehmen lassen sich alle vier Formen mehr oder weniger deutlich wieder finden. Teilweise sind sie sogar gleichzeitig in einzelnen Unternehmen zu beobachten, je nachdem wer die Netzwerkpartner sind und welche Bedeutung sie für die eigene Innovationsfähigkeit haben.

Während die große Zahl an räumlich nahen Netzwerkpartnern bei vielen Befragten auf die Existenz eines regionalen Netzwerks hinweist, steht die Verbindung zu Microsoft vielfach für eine strategische Partnerschaft. Beides wird auch durch die Frage nach dem ‘wichtigsten Akteur im Netzwerk’ (Frage 30 im Fragebogen) untermauert. So betonen ca. 45 % der Unternehmen, dass es keinen herausragenden Akteur gibt, was auf eine relative Ausgeglichenheit dieser Netzwerke hindeutet. Ein Drittel der Unternehmen sehen sich selbst als wichtigsten Akteur im Netzwerk, während in 13% der Fälle ein anderes Unternehmen als wichtigster Akteur genannt wird. Gerade im letzten Fall zeigt sich die Abhängigkeit der Unternehmen zu anderen Unternehmen bzw. wird eine strategische Partnerschaft sichtbar. Insgesamt deutet aber die größere Zahl an regionalen Netzwerken und die fehlende Dominanz einzelner Akteure auf eine innovationsfördernde Systemstruktur in der IT-Branche hin.

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Da nicht nur die privatwirtschaftlichen Akteure in den Netzwerkstrukturen über die Innovationsfähigkeit der IT-Unternehmen entscheiden, sondern auch Institutionen, zu denen diese in Beziehung stehen bzw. in welchen sie eingebettet sind, wird im folgenden Kapitel die wichtigste staatliche Einrichtung Portugals für die IT-Wirtschaft, das Innovationssystem Portugal, analysiert.

4.7 Das nationale Innovationssystem Portugals

Bevor auf das Nationale Innovationssystem (NIS) Portugals eingegangen wird (vgl. Kap. 2.3.3, S. 29), soll eine kurze Situationsbeschreibung des portugiesischen Wissenschaftssystems gegeben werden. Daneben sollen die Forschungs- und Entwicklungsbemühungen und die Patentanmeldungen im europäischen Vergleich beschrieben werden. Dadurch lassen sich die Stärken bzw. Schwächen des portugiesischen NIS besser charakterisieren und die Bedeutung für die IT-Branche herausarbeiten.

4.7.1  Das portugiesische Wissenschaftssystem als Substruktur im nationalen Innovationssystem

Im Verhältnis zu den meisten anderen EU-Ländern hat das Wissenschaftssystem in Portugal trotz eines deutlichen Entwicklungsprozesses im vergangenen Jahrzehnt weiterhin deutliche Effizienzdefizite. Im Wesentlichen gründen die Probleme in dem viele Jahrzehnte andauernden Desinteresse von staatlicher Seite an der Forschung und Bildung und der mangelnden Forschungsintensität und -neigung der Hochschullehrer (vgl. OCES, 2000: 7). Die Herausbildung des portugiesischen Wissenschaftssystems ist dabei primär durch die Arbeit von staatlichen Organisationen, wie der ‘Nationalen Kommission für wissenschaftliche Forschung und Technologie’ (J unta Nacional de Investigação Científica e Tecnológica = JNICT; 1966), dem ‘Nationalen Institut für wissenschaftliche Forschung’ (Instituto Nacional de Investigação Científica = INIC; 197729) und in jüngerer Zeit der ‘Stiftung für Wissenschaft und Technologie’ (Fundação para Ciê n cia e Tecnologia = FCT; 1997) bestimmt worden. Diese haben in den ersten Dekaden ihrer Existenz vorrangig die Stipendienvergabe betreut und Oberaufsicht über die Forschungszentren der Universitäten geführt. INIC und JNICT wurden Mitte der 1990er Jahre aufgelöst und deren Aufgaben in die FCT überführt, um so eine deutlichere Kohärenz zwischen den einzelnen Institutionen und deren Arbeit zu erreichen. Das FCT wiederum untersteht dem ‘Ministerium für Wissenschaft und Technologie’ und finanziert sich vorrangig durch den Europäischen Fonds für regionale Entwic k lung - EFRE und dem Europäischen Sozialfonds - ESF. So sind in diesem Rahmen zum Beispiel das Sonderpr o gramm für die Entwicklung der portugiesischen Wirtschaft (Programa Específico de Desenvolvimento da Economia PortuguesaPEDIP I (1988-1993) und dessen Nachfolgeprogramm PEDIP II (1994-1999) aufgelegt worden, um im industriellen Sektor Forschung und Entwicklung fördern zu können.

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Die Gründung des FCT 1997 und die zunehmende Einsicht in die fundamentale Bedeutung von Wissenschaft und Forschung für Wirtschaft und Gesellschaft führten zu steigenden Ausgaben im Bereich von F&E. So stieg der F&E-Anteil am BIP des Landes seit 1990 von 0,5 % auf 0,81 % im Jahr 2005. Damit liegt Portugal weiterhin im letzen Drittel der EU-25 Staaten und weist nur eine geringfügige Annäherung zum Mittelfeld der EU auf (vgl. EUROSTAT, 2007e ).

Hauptakteur im F&E-Bereich war und ist bis heute der portugiesische Staat, der ca. 60 % aller F&E-Investitionen tätigt. Auf die Privatwirtschaft hingegen fallen ca. 32 % der Ausgaben ( vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION, 2003 ;EUROSTAT, 2007d ). Vergleicht man hingegen diese Werte mit denen der EU-25 Staaten, so stammen bei diesen im Durchschnitt ca. 55 % der F&E-Ausgaben aus der Privatwirtschaft und nur 35 % aus staatlichen Einrichtungen. Diese Zahlen verdeutlichen die weiterhin allgemein geringe Bereitschaft portugiesischer Unternehmen in F&E zu investieren. Die Schwächen im F&E-Bereich werden auch durch den insgesamt geringen Anteil an Beschäftigten im Spitzentechnologiesektor bestätigt, der Portugal im EU-Vergleich auf die drittletzte Stelle verweist (vgl. Abb. 34 im Anhang 1). Da gerade der Bereich der Spitzentechnologien wichtig für ein erfolgreiches ca t ching-up des Landes ist, erscheint eine genauere Betrachtung der Effekte dieser Technologien in den einzelnen Wirtschaftsbranchen angebracht.

Schaut man sich beispielsweise die Dienstleistungsbranche an, lässt sich in Bezug auf die Veränderung seit dem Jahr 2000 eine deutliche Steigerung der Beschäftigtenzahlen im Bereich der wissensintensiven Dienstleistungen (WID) beobachten. Portugal verzeichnet in diesem Sektor mit annähernd 10 % den höchsten Zuwachs im europäischen Vergleich, während beim verarbeitenden Sektor ein geringfügiger Rückgang zu beobachten ist (vgl. Abb. 35 im Anhang). Diese Dynamik in den WID bestätigt auch die Beobachtungen bei der F&E-Entwicklung der interviewten IT-Dienstleister, die eine dynamischere Steigerung im Verhältnis zum Rest der Befragten zu verzeichnen hatten (vgl. Tab. 16, S. 125; Signatur der Dienstleister: IT-L).

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Positiv erscheint der hohe Anteil an Forschern im Verhältnis zu den restlichen Beschäftigten in F&E. Dieser liegt in Portugal für das Jahr 2005 bei 82 % und stellt damit im europäischen Vergleich (EU-25: 60 %; Deutschland: ca. 57 %) den höchsten Wert dar (vgl. IAPMEI, 2007: 5). Die Vermutung, dass dadurch eine höhere Ausbeute an privatwirtschaftlichen Innovationen im Verhältnis zum eingesetzten Kapital für F&E zu erwarten ist, bestätigt zum Teil eine Studie der Be o bachtungsstelle für Wissenschaft und Hoc h schulbildung (Observatório da Ciência e do Ensino Superior = OCES) aus dem Jahr 2000. Nach dieser nutzen die portugiesischen Unternehmen trotz der im europäischen Vergleich geringsten Ausgaben für Innovationen diese effektiver als z. B. Finnland oder Schweden, auch wenn diese wiederum insgesamt am meisten für Innovationen aufwenden (vgl. AdI, 2007: ohne Seitenangabe).

Dennoch sind diese positiven Zeichen sehr zu relativen, wenn man andere Indikatoren wie z. B. die Zahl der Patentanmeldungen berücksichtigt. Während für Deutschland im Jahr 1993 ca. 145 und im Jahr 2004 ca. 281 Patente pro Million Einwohner gezählt wurden, konnte man in Portugal im selben Jahr (1993) lediglich ca. zwei Patente pro Million Einwohner und 2004 knapp sechs zählen. Damit ist zwar ein überdurchschnittliches Wachstum der Patentanmeldungen für Portugal im Verhältnis zur EU (27) festzustellen, jedoch bleibt das Land nach Patentdichte an sechstletzter Stelle in der EU. Im Jahre 2004 wurde Portugal sogar von Griechenland mit fast sieben Patenten pro Million Einwohner überholt (vgl. EUROSTAT, 2007e ).

Entscheidende Gründe für diese schwache Leistung sieht die portugiesische Ökonomin Isabel Salavisa Lança – neben dem großen Anteil an kleinen Unternehmen, die vor allem in den traditionellen Industrien tätig sind – insbesondere in der Dominanz der im Bildungssektor beschäftigten Forscher (Salavisa Lança, 2001, 220ff.). So beschäftigen die Privatunternehmen 1997 lediglich 8,7 % der Forscher, während die Übrigen in Universitäten oder sonstigen staatlichen Forschungseinrichtungen beschäftigt ist. Der Anteil in Privatunternehmen hat sich zwar auf 22,5% im Jahr 2005 erhöht, liegt aber weiterhin noch weit unterhalb des europäischen Mittelwertes (50%) (vgl. INSTITUTO NACIONAL DE ESTATÍSTICA, 2007: 5). Dadurch ist zwangsläufig auch das nationale Innovationssystem betroffen, da dieses wesentlich durch die ‘Größenverhältnisse’ zwischen den einzelnen Akteursgruppen beeinflusst wird.

4.7.2  Entwicklung und Struktur des nationalen Innovationssystems

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Basierend auf den Ausführungen zur Systematik von Innovationssystemen (Kap. 2.3.3) soll im Folgenden das NIS Portugals vorgestellt werden. Die Struktur eines NIS wird von vier wesentlichen Gruppen geprägt. Neben dem wichtigsten Akteur, dem ‘Produktionssektor’, sind dies der ‘Forschungs- und Entwicklungssektor’, die ‘Innovationen unterstützenden Akteure’ und der ‘Institutionelle Sektor’. Der Systemcharakter wird wiederum durch die Beziehungen zwischen diesen Akteuren gebildet, sodass ein Schwerpunkt der Ausführungen auf der Beschreibung und Analyse des Systemcharakters zwischen IT-Branche als Produktions- und Dienstleistungssektor und den sonstigen Akteuren im NIS Portugals liegen wird.

Erste Versuche einer systematischen und zielgerichteten Innovationspolitik in Portugal lassen sich seit Mitte der 1980er Jahre feststellen. Merkpunkte sind vor allem die Eröffnung verschiedener technologischer Infrastruktureinrichtungen (vgl. Abb. 29). Wichtige Vorläufer dieser Einrichtungen sind die bereits 1965 und 1980 gegründeten Institute Instituto de So l dadura e Qualidade – ISQ (Institut für Schweißtechnik und Qualität) und Instituto de Engenh a ria de Sistemas e Computadores – INESQ (Institut für System- und Computertechniken), die beide wesentlich als Impulsgeber in der Technologieentwicklung des Landes beteiligt waren und noch sind. So sind z. B. in den letzten Jahren aus dem Inesc  eine Reihe von spezialisierten Instituten heraus gegründet worden, wie z. B. das Inesc Inovação – Instituto de Novas Tecnologias – INOV (INESC Innovationen – Institut für neue Technologien) und das Inesc Porto.

Abb. 29: Zeitstrahl der Gründungsdaten von technologischen Infrastruktureinrichtungen

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Quelle: AGÊNCIA DE INOVAÇAO, 2006, 25

Seit 2002 wird die Innovationspolitik der portugiesischen Regierung durch die Programminitiative ‘Proinov Programa Integrado de Apoio à Inovação’ (Programm zur Innovationshilfe) gefördert (vgl. Abb. 30). Ziel von Proinov ist die Förderung von Innovation in Wirtschaft und Gesellschaft indem Innovationsnetzwerke initiiert bzw. gefördert, Industriecluster identifiziert und unterstützt und die einzelnen Akteure im Innovationssystem des Landes zur Zusammenarbeit motiviert werden (vgl. EUROSTAT, 2007e ).

Abb. 30: Die Akteure im Nationalen Innovationssystem Portugals 

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Quelle: Simões, 2003, 58;

Während Proinov eine eher übergeordnete Funktion in der Innovationspolitik der Regierung einnimmt, wird durch verschiedene Einrichtungen die Umsetzung der Ziele vorangetrieben. Sie sind als Zwischenglied (Inte r face) zwischen Unternehmen und z. B. Universitäten gedacht und versuchen u.a. durch spezielle Programme (Start-Up-) Unternehmen in ihrer Innovativität zu fördern. Dabei stechen insbesondere das Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à InovaçãoIapmei  (Institut zur Förderung von Innovationen und Klein- und Mittelständischen Unternehmen) und die Agência de Inovação – AdI (Innovationsagentur) heraus.

Das Iapmei ist eine dem Ministerium für Wirtschaft und Innovation unterstellte Institution und dessen wichtigstes wirtschaftspolitisches Instrument für die Unterstützung von Unternehmen aus den Bereichen Baugewerbe, Dienstleistungen, Handel und Industrie (vgl. INSTITUTO NACIONAL DE ESTATÍSTICA, 2007 ). Mit diesem Instrument sollen auf direktem und indirektem Wege die ‘Wettbewerbsfähigkeit und der Unternehmergeist‘ gefördert werden. Die direkte Unterstützung erfolgt durch neunzehn auf der gesamten Iberischen Halbinsel verteilte ‘Unternehmensagenturen’ und indirekt durch die elf ‘Zentren für Unternehmensgründungen’, in denen z. B. ohne bürokratischen Aufwand unmittelbar eine Unternehmensgründung legalisiert werden kann30.

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Während vor dieser Reformen die Gründung eines Unternehmens Wochen oder Monate in Anspruch nehmen konnte, ist dies inzwischen in den meisten Fällen innerhalb von 24 Stunden möglich. Weitere wesentliche Aufgaben des Iapmei sind die Koordinierung und Ausführung von staatlichen Prozessen in den Bereichen ‘Insolvenzbetreuung von Unternehmen’, ‘Restrukturierung’ und ‘Unternehmensbegleitung’. Ebenso erfolgen Hilfestellungen in den Bereichen Finanzierungsberatung und Innovationsförderung.

Die ‘Innovationsagentur’ soll Verbindungen zwischen den F&E-Einrichtungen und den Unternehmen herstellen, um Innovationen und Internationalisierung zu fördern (vgl. OECD, 2007 ). Ihre Ziele sind die folgenden:

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Die Umsetzung der Ziele erfolgt durch Förderprogramme, Informationsveranstaltungen und Finanzierungsberatung, um die sich Unternehmen und Einzelpersonen bewerben können. So gibt es z. B. für Hochqualifizierte die Möglichkeit mit Stipendien in Unternehmen tätig zu werden, um so einen potentiellen langfristigen Arbeitsplatz zu schaffen. Auch können Unternehmen bei der Bewerbung um europäische Förderprogramme unterstützt werden.

4.7.2.1 Innovative Aktivitäten der Unternehmen

Privatwirtschaftliche Unternehmen sind im Innovationssystem einer marktwirtschaftlich organisierten Gesellschaft die wichtigsten Akteure. Durch sie wird das Wachstum einer Volkswirtschaft im Wesentlichen bestimmt, sodass deren Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit als wesentliche Voraussetzung für dauerhaften Wohlstand einer Gesellschaft angesehen werden können.

Wie schon erwähnt, investieren die portugiesischen Unternehmen deutlich weniger in F&E als es im europäischen Mittel üblich ist. Schaut man sich mögliche Erklärungen für diese niedrigeren F&E-Anteil an, wird deutlich, dass die in Portugal dominierenden Unternehmen zu 47,9 % des verarbeitenden Gewerbes auf den Niedrigtechnologiesektor entfallen (vgl. EUROSTAT, 2007e ). Dagegen gehören nur 6,8 % zum Spitzentechnologiesektor, bzw. 18,8 % zum mittleren Hochtechnologiesektor. Im Vergleich dazu erreicht Irland im Spitzentechnologiesektor mit einem Anteil von 29 % einen Höchstwert in Europa, während Deutschland einen Anteil von 9,6 % und Spanien von 5,4 % aufweist. In der mittleren Hochtechnologie und der mittelniedrigen Technologie hat Spanien aber mit 29,2 und 29,7 % deutlich höhere Anteile als Portugal mit 18,8 und 26,5 %.

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Durch die insgesamt sehr niedrigen Beschäftigtenzahlen in den ‘Spitzentechnologiesektoren des verarbeitenden Gewerbes und im Sektor der Spitzentechnologie nutzenden Wissensintensiven Dienstleistungen (WID)’ im Vergleich zur Gesamtbeschäftigung wird der Eindruck von Schwäche noch bestätigt (vgl. Abb. 34 im Anhang 1). Ein weiterer Indikator ist der sehr hohe Anteil an ‘leitenden Beschäftigten’ mit extrem niedrigen Bildungsabschlüssen in den Führungsetagen der Unternehmen. So haben 28,1 % aller Führungskräfte in Portugal lediglich einen Grundschulabschluss (vierte Klasse) und lediglich 18,5 % einen Hochschulabschluss (vgl. COSTA PINTO, 1995 ). Damit ist ein großer Teil der portugiesischen Unternehmer nur unzureichend auf die Herausforderungen der Wissensökonomie vorbereitet bzw. hat nur eingeschränkten Zugang zu den wissensintensiven Wirtschaftssektoren (vgl. Kap. 4.7.4). Nicht zuletzt erscheint die Aussage von Eurostat (2006 ) bedenkenswert, wonach die Sekundarstufe II als Mindestqualifikation gilt, „um aktiv am sozialen und wirtschaftlichen Leben“ teilnehmen zu können. Diesen Abschluss haben in Portugal lediglich ca. 29 % der Bevölkerung gegenüber 68 % im EU-Durchschnitt (vgl. APCRI, 2007 ).

Dass die Bereitschaft zu Innovationen nicht zwangsläufig mit einem akademischen Abschluss zusammen hängen muss, lässt die relativ gute Position portugiesischer Unternehmer im Hinblick auf die eigene Innovationsaktivität erkennen. So waren 41 % aller portugiesischen Unternehmen im Zeitraum von 2002-2004 innovierend tätig, was annähernd dem EU-27-Durchschnitt von 42 % entspricht (vgl. ESPERANÇA, 2003 ). Dem stehen jedoch die insgesamt niedrigen prozentualen Anteile der Innovationsaufwendungen am Gesamtumsatz gegenüber, die in Portugal bei ca. 1,4 % liegen (2004), sodass das Land im unterem Drittel aller EU-Staaten positioniert ist (ebd. S. 4). Viel günstiger ist der hohe Prozentanteil von ca. 40 % der Unternehmen, die im organisatorischen nicht-technologischen Bereich innovativ sind, womit Portugal an siebter Position im EU-27-Vergleich steht (ebd.). Diese Innovationen verbessern die Bedingungen für Produkt- und Prozessinnovationen, wenn sie z. B. die eigene Arbeitsorganisation betreffen, und können damit zu einer zukünftig höheren Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen führen. Im Europäischen Innovationsanzeiger von 2006 wird Portugal daher insgesamt zu den ‘aufholenden Ländern’ der EU gezählt, da es mit seinen durchschnittlichen Wachstumsraten des Innovationsindexes (SII), über dem EU Durchschnitt liegt (vgl. Abb. 36), während der ‘zusammenfassende Innovationsindex’ noch relativ niedrig ist. Die Bewertung zeigt insgesamt, dass Portugal damit zwar die Innovationslücke zum Rest der EU vermindert, es aber ein langjähriger Aufholprozess bleiben wird, sofern nicht die Wachstumsraten deutlich steigen.

4.7.2.2 Finanzsystem und Innovativität

Das Finanzsystem eines Landes stellt vor allem als Teilsystem des nationalen Innovationssystems eine grundlegende Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung von Prozess- und Produktinnovationen dar, denn dafür werden oft Risikokapital, Kredite oder Bürgschaften benötigt (vgl.Abb. 30).

↓231

Das portugiesische Finanzsystem war aufgrund politischer Vorgaben während der salarazistischen Diktatur und noch bis Mitte der 1980er Jahre ein deutlicher Hemmfaktor für die Modernisierung der nationalen Ökonomie. Die privaten Banken waren in einem kartellisierten und abgeschotteten Markt streng reglementiert und agierten in einem von der Nationalbank Banco de Portugal definierten Rahmen, der die Zinshöhe für Guthaben und Kredite bestimmte und nur kurze Laufzeiten für Kredite erlaubte. Ausländische Institute durften in Portugal so gut wie keine Aktivitäten ausüben, sodass die inländischen Banken vor Konkurrenz geschützt waren. Andererseits durften sie selbst auch nicht im Ausland agieren (vgl. APCRI, 2007: 269f.). Unter diesen Restriktionen kam es zu sehr geringem Wettbewerb zwischen den Banken und einer geringen Neigung zur Modernisierung der eigenen Strukturen. Andererseits konnten Unternehmen nicht in nennenswertem Maße auf längerfristige Kreditlinien setzen, sodass sie teilweise deutlich unterkapitalisiert agieren mussten.

Erst mit dem Beitritt zur Europäischen Gemeinschaft 1986 vollzog sich ein tief greifender Wandel. Die Nationalbank, das zentrale Refinanzierungs- und Kontrollinstitut, wirkte fortan nicht mehr so restriktiv. Die Privatisierung eines Teils der Banken wurde beschleunigte, die Finanzinstrumente der Privatbanken erweitert, deren Refinanzierung erleichtert und eine Öffnung des Marktes für ausländische Investoren ermöglicht. Durch die Reorganisation des Finanzsystems kam es seitdem zu einer Ausweitung der Aktivitäten, einer größeren Konkurrenz zwischen den Banken und einer höheren Wettbewerbsfähigkeit der Finanzakteure insgesamt, sodass der portugiesische Finanzsektor heute als leistungsfähig und modern angesehen wird.

„Overall, Portugal’s financial system is sound, well managed and competitive, with shorter-term risks and vu l nerabil i ties quite well co n tained for now, and with the system buttressed by a strong financial policy framework” (APCRI, 2006: 5).

↓232

Die portugiesischen Banken stellen im Jahr 2006 mit ca. 70 % die Hauptquelle für Unternehmensfinanzierungen dar. An zweiter Stelle stehen staatliche Hilfen wie die Beihilfen der ‘Innovationsagentur’ oder der EU mit 19 %, an dritter Stelle andere Unternehmen mit 6 % und an letzter Stelle Risikokapitalgeber mit ca. 5 % (vgl. BVK, 2005: 2). Insgesamt gewinnt diese letztgenannte Finanzierungsform an Bedeutung für die portugiesische Wirtschaft, da dieser Bereich noch in den 1990er Jahren weniger als 1 % ausmachte (vgl. ESPERANÇA, 2003: 2). Bei genauerer Betrachtung des Risikokapitalmarktes fällt auf, dass dessen Bedeutungsanstieg parallel zur wachsenden Größe der IT-Branche verläuft. Bestätigt wird dieser Zusammenhang durch die größere Bereitschaft der Risikokapitalgeber in neue Technologien und wachsende Märkte zu investieren, die gerade im Bereich der IT-Technologien oder der Biotechnologien zu finden sind und mittelfristig größere Renditen erwarten lassen. Ähnlich wie in der EU insgesamt stieg das Investitionsvolumen im Risikokapitalbereich parallel zur IT-Branchenentwicklung in Portugal von 62,4 Mio. € im Jahr 1997 auf 183,2 Mio. € im Jahr 2000, um anschließend bis zum Jahr 2003 auf 100,9 Mio. € zu fallen (vgl. Tab. 17). Allerdings ist auch ein deutlicher Anstieg der Desinvestitionen zu beobachten, der seinen ersten Höhepunkt im Jahr 2002 mit 155,7 Mio. € hatte. Für eine Reihe von Unternehmen begann damit die nächste Wachstums- und Entwicklungsphase. Es ist üblich, dass sich die Risikokapitalgeber nach einer ersten Anschubfinanzierung zurückziehen, sobald das geförderte Unternehmensprojekt eine gewisse Entwicklungsstufe erreicht hat und auch für andere Finanzierungsformen wie z. B. einem Börsengang attraktiv wird.

Tab. 17: Investment und Desinvestment der Risikokapitalgeber in Portugal (1997-2006) 

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Investment in Mio. €

62,5

50,0

119,0

183,0

108,0

112,0

101,0

124,0

245,0

180,0

Desinvestment in Mio. €

36,0

76,0

79,0

71,0

89,5

156,0

75,0

93,0

176,0

71,0

Differenz

26,5

-26,0

40,0

112,0

18,5

-44,0

26,0

31,0

69,0

109,0

Quelle: Apcri, 2004 bis 2007

↓233

Seit dem Tief im Jahr 2003 ist die Investitionsbereitschaft in Portugal wieder angestiegen und erreichte einen erneuten Höhepunkt im Jahr 2005 mit 245 Mio. Euro. Jedoch muss dabei einschränkend erwähnt werden, dass in diesem Jahr allein 100 Millionen Euro für ein einzelnes Buyout aufgewendet wurden, sodass die Summe ansonsten moderat gewachsen ist (vgl. AdI, 2006: 2).

Obwohl die Risikokapitalfinanzierung noch ein junges Finanzinstrument in Portugal ist, weist sie bereits eine gewisse Reife auf. Deutlich wird dies durch den weitestgehend unproblematischen Übergang zwischen Risikokapital und anderen Finanzierungsformen. So gab es z. B. in den beiden Jahren 2005 und 2006 keinerlei Abschreibungen auf das investierte Risikokapital und selbst in den Jahren des Internet-Hypes lag die Verlustquote bei niedrigen 8 und 19 % (vgl. AdI, 2006: 4). Ähnliche Verlustquoten lassen sich für Deutschland und andere europäische Staaten beobachten, mit Ausnahme der angelsächsischen Länder, die bereits eine längere Erfahrung mit diesem Finanzierungsinstrument besitzen (vgl. AdI, 2006: 60).

Aber auch wenn die Risikokapitalfinanzierung in Portugal eine expansive Entwicklung in den letzten Jahren zeigt, ist der Bankensektor weiterhin der Hauptfinanzierer für die Unternehmen. Damit fehlt den meisten Unternehmen eine für Risikoprojekte besser angepasste Finanzierung, denn „Bankkredite sind nicht für die Finanzierung von Risikoprojekten geeignet, da deren Aktiva nicht als Sicherheiten dienen können. Daher sind Bankkredite weder für die Mehrheit von Projektstarts, noch für einen größeren Prozentanteil der Projekte, die sich bereits in einer Wachstumsphase befinden, geeignet“ (AdI, 2006: 265f. eigene Übersetzung ).

↓234

Die Dominanz der Banken bei der Unternehmensfinanzierung kann generell zu Problemen führen, da durch deren relativ hohen Verschuldungsstand von annähernd 60 % des eingesetzten unternehmerischen Kapitals das Überleben der Unternehmen gefährdet sein kann, sobald es zu einer Bankenkrise in Portugal kommen würde31.

Für die Zukunft hat Esperança (2003: 275f. ) einige wichtige Zielmarken für das Finanzsystem Portugals definiert. Im Bereich der Banken ist eine größere Spezialisierung anzustreben, um durch Kompetenz Risiken zu minimieren. Die Investmentgesellschaften/Risikokapitalgeber müssen wirtschaftspolitisch gefördert werden, ebenso wie die weitere Entwicklung der Business Angel-Netzwerke32 im Land. Daneben sollte es steuerliche Anreize im Bereich des Gründungskapitals geben. Hilfreich wäre auch die weitere Gründung und Entwicklung spezialisierter Fonds, um adäquat auf die Bedürfnisse von Unternehmen spezieller Branchen eingehen zu können. Auch sollten durch gezielte staatliche Subventionen die Rahmenbedingungen für einen stärkeren Innovationsgeist in den Unternehmen verbessert werden, sodass vor allem innovative Projekte und wachsende Märkte und nicht retardierte Wirtschaftsbranchen unterstützt werden.

4.7.2.3 Die Wirkung unternehmensorientierter Hilfs- und Dienstleistungseinrichtungen

Die unternehmensorientierten Hilfs- und Dienstleistungseinrichtungen spielen seit zwei Dekaden eine wichtige Rolle im portugiesischen Innovationssystem. Insgesamt 36 Akteure (2005) lassen sich in drei große Gruppen einteilen, die ‘Technologiezentren’, die ‘Zentren für Technologietransfer’ und die ‘Institute für neue Technologien’ (vgl. SIMÕES, 2003 ). Zusätzlich gibt es als Solitär ein ‘Portugiesisches Designzentrum’ (Centro Português de Design - CPD), welches in vielen Branchen unterstützend wirkt.

↓235

Die Zielfunktionen dieser Einrichtungen im NIS sind:

Zum einen resultieren die hier genannten Aufgaben aus der spezifischen portugiesischen Situation. Die Notwendigkeit, z. B. Qualifizierungsmaßnahmen für die Unternehmen anzubieten, ergibt sich im Wesentlichen aus den niedrigen Bildungsabschlüssen der Unternehmer und deren Mitarbeiter. In der Erhebung von 2006 zur Entwicklung der ‘unternehmensorientierten Hilfs- und Dienstleistungseinrichtungen’ von 1996-2005 wird in diesem Zusammenhang konstatiert:

↓236

„Zersplitterte Branchen mit einer Dominanz kleiner Familienunternehmen und einer geringen Investitionskultur im Hinblick auf die Herausarbeitung von Wissensvorteilen bei den eigenen Produkten, die stattdessen ihre Existenz auf komparativen Preisvorteilen zu sichern versuchen und weiterhin auf gering qualifizierte Arbeitskräfte und die daraus resultierende Niedriglohnkultur setzen.“ (BARRETO, 1996: 168 eigene Übersetzung)

Zum anderen resultieren die Ziele aus der Tatsache, dass die Hauptquelle für die Finanzierung der unternehmensorientierten Hilfs- und Dienstleistungseinrichtungen die EU-Förderprogramme sind. Diese führen aufgrund ihrer jeweiligen Spezifikationen und Anforderungen zu klar definierten Zielen und Förderwegen in den 36 Einrichtungen.

Nicht zu vergessen sind die bereits erwähnten Hilfsprogramme PEDIP I (1988-93) und II (1994-99, die wesentlich zur Entstehung dieser Einrichtungen beigetragen haben und durch eine bewusste Schwerpunktsetzung die folgenden zu fördernden Sektoren in der portugiesischen Industrie bestimmten: Maschinenbau, Glas und Keramik, Schuhe, Lederwaren, Holz und Möbel, Kork, Textilien, Pressgussformen, Natursteine, Kunststoffe, Nahrung, Optik und Kunstgrafik.

↓237

Bei der Bewertung dieser Fördereinrichtungen werden positive und negative bzw. unzureichende Effekte sichtbar. Während einige Einrichtungen als ein voller Erfolg angesehen werden können, kämpfen andere mit Schwierigkeiten ihre Angebote anzubringen, da es an hinreichender Kenntnis der unternehmerischen Bedürfnisse fehlt. Aber auch die geringe Nachfrage von Hilfs- und/oder Dienstleistungen von Seiten der Klein- und Kleinstunternehmer aus den dominierend traditionellen Industriebranchen erschwert den Erfolg der Einrichtungen. Insbesondere die geringe Kooperationskultur innerhalb der Unternehmerschaft, aber auch der Gesellschaft allgemein verhindert dynamischere Entwicklungen in einzelnen Bereichen bzw. Regionen (vgl. INSTITUTO NACIONAL DE ESTATÍSTICA, 2007: 168). Daneben sind weiterhin Defizite in der inneren Organisation der Einrichtungen zu beobachten, die eine Dominanz der wissenschaftlichen Experten zu Ungunsten des Managements aufzeigen. Daraus ergeben sich eine geringere Neigung für offensive Strategien und unzureichendes Management der Einrichtungen (vgl. ebd.). Inzwischen ist eine zunehmende externe Kontrolle der Einrichtungen von unabhängiger Seite zu beobachten, die zu einer größeren Kosten- und Funktionstransparenz und einer effektiveren Nutzung der Fähigkeiten führt.

4.7.3  Bewertung des NIS und Ergebnisse zu den Innovationshemmnissen aus der Befragung

Mit Ausnahme des Subsystems Bildung sind die wesentlichen Akteure im portugiesischen NIS in ihren Stärken und Schwächen charakterisiert worden. Daraus lassen sich einige wesentliche Schlüsse ziehen, die durch die folgenden Erhebungsergebnisse aus der Unternehmerbefragung bestätigt werden.

Die übergroße Dominanz von Forschung in staatlichen Instituten gegenüber der in privaten Unternehmen und die oft fehlende Verknüpfung zu den Privatunternehmen stellt für die Anwendung von F&E in neue Produkte und Prozesse eine wesentliche Schwäche des portugiesischen NIS dar. Aber nicht nur zwischen diesen Akteuren sind mangelnde Kooperationen zu beobachten. So betont Simões (2007a: 57), dass die fehlenden oder schwachen Netzwerkbeziehungen zwischen den meisten beteiligten Institutionen im NIS auf drei wesentliche Faktoren zurückzuführen sind:

↓238

Auf der Seite der öffentlichen Einrichtungen lassen sich zwar insgesamt deutliche Fortschritte verzeichnen, jedoch fehlt teilweise weiterhin eine kohärente Innovationspolitik von Seiten der Regierung. So sind die Hilfs- und Dienstleistungseinrichtungen unterschiedlichen Ministerien zugeordnet und treten teilweise in Konkurrenz zueinander.

Die größten Probleme im NIS ergeben sich aus der unzureichenden Qualifikation vieler Akteure. Vor allem fehlt es aufgrund mangelnder Bildung der leitenden Akteure bei vielen Unternehmen an Strategien und professionellem Management. Daneben kommt die mangelnde Qualifikation auch in den anderen Teilbereichen des NIS zum Tragen, wie im Bildungssektor, in den Hilfs- und Dienstleistungseinrichtungen und in der öffentlichen Verwaltung, die teilweise personell überaltet ist und schon dadurch einen hohen Anteil an Beschäftigten mit geringer Schulbildung aufweist. Dadurch können potentielle Projekte von außen nicht erkannt und vorhandene Projekte nicht angemessen beurteilt werden.

↓239

Diese sehr generell festgestellten Mängel wurden weitestgehend in den Unternehmerbefragungen bestätigt. So wurde in der eigenen Erhebung nach den ‘größten Hemmnissen in Bezug auf Innovationen in Portugal’ gefragt (vgl. Abb. 31). Die Antworten bestätigen im Wesentlichen die Beobachtungen der Sekundärliteratur bezüglich der Stärken bzw. Schwächen im portugiesischen NIS. Die drei größten Problembereiche im portugiesischen NIS sind auch von den Befragten als die größten Hemmnisse für Innovationen genannt worden. Die fehlenden Innovationsstrategien wurden von mehr als einem Drittel der Befragten als größtes Hemmnis angesehen und ein weiteres Drittel gab diesen Faktoren die zweitstärkste Bewertung.

Abb. 31: Die größten Innovationshemmnisse in Portugal

Quelle: Eigene Erhebung

↓240

Interviewpartner: „Die Unternehmer haben einen engen Horizont. Das Zuschießen von Subventionen hat nur dahingehend ein Ergebnis gezeigt, dass der Chef und sein Sohn sich jeweils einen Mercedes kaufen, anstatt Innovationen zu fördern “ (IT-L_35)

Vor allem die Verbindung zwischen mangelnder Qualifikation und fehlender Innovationsstrategien wird von den Befragten kritisiert:

Interviewpartner: „Für mich ist es klar ein Fehlen von Humanressourcen mit Qualifikation [in strategischem Denken] und dem Willen dazu, aber vor allem... wir haben versucht Finanzierungen zu bekommen, wenn es sie denn gibt. Aber ich bin eher ein Verfechter, solche Unternehmen oder Personen zu prämieren, die etwas tun und nicht damit sie etwas tun. Weil es die Gewohnheit erzeugt, was zu holen, aber dann hat man keine Ideen, sucht aber trotzdem einen Weg um an eine Finanzierung zu kommen. Der Unterschied ist die Motivation, deswegen ist der kritischste Faktor das Mind-Set der Menschen, die Humanressourcen, seien sie für F&E oder für anderes, wie zum Arbeiten.“

↓241

Befrager: „Ist es die fehlende Quantität oder Qualität?“

Interviewpartner: „Die Qualität!“ (S_36)

Ebenfalls als eines der größten Hemmnisse werden die Schwierigkeiten bei der Finanzierung angesehen. Hier zeigt sich besonders deutlich das Dilemma, in dem sich die Unternehmen befinden. Aufgrund mangelnder eigener Finanzausstattung vermeiden sie Investitionen, expandieren nicht in neue (Auslands-)Märkte obwohl sie es möchten, müssen sich bei mangelndem Erfolg zu schnell aus den Auslandsmärkten wieder zurückziehen, da ein Verbleib rasch das Überleben des Gesamtunternehmens gefährdet (vgl. S_19; IT-L_37).

↓242

Auch die mangelnde Kooperation zwischen Unternehmen und Universitäten wird als großes Innovationshemmnis angesehen. Dabei sehen die Unternehmer insbesondere die Universitäten in der Pflicht, da diese weder praxisnah ausbilden, noch marktorientiert forschen, sodass selten Kooperationen möglich werden.

Interviewpartner 1: „Ich würde sagen, mangelnde Kooperationen, fehlende Strategien in den Unternehmen, mangelnde Qualität in der Bildung... Ich wünschte mir, diese Bereiche würden stärker angegangen als die Finanzierung der Unternehmen selbst... Es hat mehr mit der Art, wie wir organisiert sind, zu tun, und es hat auch mit dem Fehlen von Informationsnetzwerken zu tun, dem Austausch von Informationen, vom Blickpunkt, dass ich, wenn ich etwas machen möchte, ich wissen muss, wie bekomme ich es auf den Markt, wie verbreite ich es, wie gehe ich damit nach Draußen [gemeint ist ins Ausland])? Es gibt eigentlich keine Hilfe. Die Personen, mit denen wir sprechen, geben uns keine Antworten... Ich bevorzuge vielmehr die Qualifizierung der Arbeitskraft, die Qualität der Bildung, dass es eine institutionellere Verbindung zwischen Unternehmen und Universität gibt, [das ist wichtiger] als die Finanzierungsproblematik.“

Interviewpartner 2: „Aber nur wenn die Universitäten den Unternehmen zugewandt sind. Es ist kein Problem der Unternehmen, sondern des Marktes. Und es gibt sogar manchmal Ideen für Kooperationen.“ (Interview: S_36)

↓243

Die Befragten erwähnen im Zusammenhang mit Kooperationsschwierigkeiten die Problematik der von Professoren geführten Unternehmen, die vor allem in den wissensintensiven Indu-strien und Dienstleistungen tätig sind und dadurch insbesondere in der IT-Branche bzw. den nahen Bereichen Konkurrenz machen.

Interviewpartner: „Es fehlen Strategien in diesen Bereichen [Kooperationen], es erzeugt Promiskuität, das heißt, ich bewerbe mich mit einer Reihe von anderen Unternehmen, die von Professoren aus der Universität sind, die universitäre Mittel nutzen, um das Ziel zu erreichen. Sie konkurrieren direkt mit mir und der Staat und die Gesellschaft prämieren das auch noch, was der Typ macht... aber er macht es, weil er die Mittel dazu zur Verfügung hat. Wir haben hier einige Unternehmen, deren Meriten ich nicht abstreiten will, was aber eine Promiskuität ist, weil, wenn ich meine Steuern und Abgaben zahle, ich meine Konkurrenten mitfinanziere, weil, wenn ich mir die Mitarbeiter anschaue, sind es Doktoranden, Masterstudenten, die er nicht bezahlen muss, wie ich meine bezahlen muss. Aber dann nutzt er es, geht raus, zu Seminaren, zu Kongressen... er hat ein Netz, das ein universitäres Netz ist oder was ein Netz von Universitäten ist, welches ein Privatunternehmen nicht konstruieren kann, er hat Zugang zu Projekten, weil er in den Prozessen der Universität integriert ist, hat sein Dozentengehalt, das von mir bezahlt wird, und wenn ich zu einem Kunden gehe, konkurriere ich mit ihm... Er profitiert viel mehr, z. B. kann er seine besten Schüler in sein Unternehmen lenken, leitet die Masterstudenten und Doktoranden an, lässt sie für sein Unternehmen arbeiten, die aufgrund von Stipendien nicht durch ihn bezahlt werden müssen, aber das Unternehmen ist eins wie meins. Mein Unternehmen ist ein legales Unternehmen.“ (Interview: S_36)

Während auf der einen Seite die Erfolge dieser ‘Unternehmer-Professoren’ zeigen, wie wichtig Hochqualifizierte für die modernen Wirtschaftsbranchen sind, wird durch das Fehlen einer klareren Regelung von staatlicher Seite den bestehenden rein privatwirtschaftlichen Unternehmen eine ungleiche Konkurrenz geschaffen. Diese Problematik ist sicherlich nicht für Portugal allein gültig, da es solche Phänomene auch in Deutschland und auch anderen Ländern geben wird. Jedoch wird bei einer insgesamt kleineren Ökonomie bzw. einem stärker von Subventionen und Beihilfen bestimmten Markt wie dem portugiesischen die Gefahr größer, dass die Nähe von universitätsnahen Unternehmen zu den Entscheidungsträgern in der Politik und Verwaltung zu mehr Aufträgen führt als für sonstige Privatunternehmen.

↓244

Die Konkurrenzsituation um die besten ‘Köpfe’, die zwischen den beiden Unternehmergruppen herrscht, wäre sicherlich weniger intensiv, wenn das allgemeine Bildungsniveau in der Bevölkerung höher wäre und damit auch mehr Menschen zu einem Hochschulabschluss gelangen würden. Portugals Bildungssystem stellt seit Jahrzehnten die ‘Achillesferse’ in der Modernisierung des Landes dar. Die nun folgende Charakterisierung des Bildungssystems und dessen Bewertung durch die befragten Unternehmer soll Hinweise auf die Bedeutung von Vertrauen und Embeddedness auf der einen Seite und räumlicher Nähe auf der anderen geben, aber auch die Bereitschaft zur Vernetzung zwischen den Akteuren aufzeigen und mögliche Handlungsvorschläge für Politik und sonstige gesellschaftliche Akteure erzeugen.

4.7.4  Das portugiesische Bildungssystem und dessen Bedeutung für die IT-Unternehmen

Die ungemein starke systemische Ausdifferenzierung des Bildungssystems verdeutlicht die große Bedeutung, die Qualifikation in einer ‘wissensbasierten Wirtschaft’ hat. Zu einer differenzierten Darstellung des portugiesischen Bildungssystems gehört dessen Entwicklung in den letzten Jahrzehnten, denn nur so lassen sich die aktuellen Schwierigkeiten verstehen.

Der ältere Teil der Bevölkerung im erwerbstätigen Alter wurde durch die bis 1974 dauernde Diktatur und die ‘Niedrigbildungspolitik’ der herrschenden Eliten geprägt (vgl. GRILO, 1995: 149). Die Analphabetenrate lag 1960 bei 40,3 % und 1970 noch bei 33,6 %. Sie verringerte sich in den Jahren nach dem Ende der Diktatur nur langsam, sodass 1981 noch 28,9 % der Menschen in Portugal keine nennenswerten Lese- und Schreibfertigkeiten aufwiesen. Erst in den 1980er und 1990er Jahren ist eine beschleunigte Verringerung bei der Analphabetenrate zu beobachten, die bis 1991 auf 17,4 % und bis 2001 weiter auf 9 % sank (vgl. EUROSTAT, 2007a ;INSTITUTO NACIONAL DE ESTATÍSTICA, 2007: 90). Wesentlicher Grund für diese positive Entwicklung ist der Generationenwechsel und damit verbunden das Nachrücken von Personen mit besserer Schulbildung. Trotz dieser deutlichen Reduzierung der Analphabetenquote finden sich in der erwerbstätigen Bevölkerung im dritten Quartal von 2007 immer noch 2,9 %, die keine Schule besucht haben oder zumindest keine ausreichenden Lese- und Schreibkenntnisse aufweisen (vgl. EUROSTAT, 2007a ). Das Problem des Analphabetentums wird zwar in Kürze nicht mehr bestehen, problematisch bleibt aber das im Verhältnis zu den anderen EU-Ländern recht niedrige Bildungsniveau. Denn neben der bereits erwähnten niedrigen Bildungsquote der Unternehmensleiter und sonstigen Führungskräfte ist auch die restliche Bevölkerung zwischen 25 und 65 Jahren durch ein niedriges Bildungsniveau geprägt. Lediglich 27,6 % der erwerbstätigen Bevölkerung haben einen Abschluss der Sekundarstufe II oder höher, während in der EU (27) dieser Wert bei 70 % und in Deutschland sogar bei 83,3 % (2006) liegt. Portugal liegt damit EU-weit abgeschlagen auf dem vorletzten Platz; nur Malta hat einen ähnlich niedrigen Wert (vgl. MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO, 2007 ).

↓245

Gründe für diese niedrigen Werte liegen in der geringen Schulpflicht, die erst 1983/84 von sechs auf neun Jahre heraufgesetzt worden ist (vgl.GRILO, 1995: 186). Etwa 40 % der Schüler beenden die Ausbildung nach der Sekundarstufe I. In Sekundarstufe II liegt die Wiederholerquote bei 32 % und die Abbrecherquote bei 20 %. Lediglich die Hälfte der jungen Menschen zwischen 18 und 24 Jahren erreichen den Abschluss der Sekundarstufe II (vgl.INSTITUTO NACIONAL DE ESTATÍSTICA, 2005 ;MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO, 2007 ). Auch in dieser Altersklasse bildet Portugal mit Malta das Schlusslicht in der EU und reproduziert damit auf Dauer ein allgemein niedriges Bildungsniveau.

Während Grilo 1995 für den Zeitraum 1972/1973 bis 1992/93 noch von einer starken Zunahme der schulischen Besuchszeiten von Jugendlichen spricht (+169 % in der Sek.-II) und dies auf die Erhöhung des Schulpflichtalters und die wachsende Einsicht in den Familien bezüglich der Bedeutung von ‘Bildung’ zurückführt, sind die Wachstumsraten seitdem nur noch moderat bis unbedeutend. Lag der Prozentanteil der Bevölkerung im Alter von 20 bis 24 Jahren mit mindestens dem Sekundarstufe II-Abschluss 1995 bei 45,1 %, ist er bis 2006 nur auf 49,6 % gestiegen. Andere EU-Länder, die 1995 ebenfalls relativ niedrige Werte aufwiesen, wie z. B. Luxemburg (51,9 %), Italien (58,9 %) und Vereinigtes Königreich (64 %), weisen dagegen deutlich höhere Steigerungsraten auf, nämlich Luxemburg 69,3 %, Italien auf 75,5 % und Vereinigtes Königreich auf 78,8 %. Lediglich Spanien als Nachbarland steigert in noch geringerem Maße sein Sek.-II-Bildungsanteil von 59 % 1995 auf 61,6 % in 2006 (vgl. MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO, 2007 ).

Warum die Bildungswerte in der letzten Dekade nur noch geringfügig angestiegen sind, lässt sich auf verschiedene strukturelle Probleme im Schulsystem zurückführen.

↓246

Während vor allem in den 1980er Jahren eine deutliche Steigerung durch die Erhöhung der Schulpflicht auf neun Jahre erreicht wurde, sind in den 1990ern aufgrund von Desinvestitionen im Bildungsbereich und der fehlenden Anpassung an die demografische Entwicklung sinkende Schülerzahlen und strukturelle Ungleichheiten in den regionalen Bildungseinrichtungen entstanden. Diese wiederum führten vor allem in den peripheren Regionen Portugals zu einer Verschlechterung der Ausbildungsqualität.

„Es hat daher Vorrang, das Netz der Grundschulen zu reorganisieren und zu requalifizieren, indem in enger Zusammenarbeit mit den kommunalen Verwaltungen die Notwendigkeit von Schulschließungen, Reparaturen, Wiederherstellung oder Bau von Einrichtungen geregelt wird und generell Ganztagsschulen (...) zur Ausweitung der Angebotsaktivitäten für die Schüler eingerichtet werden, um deren Curriculum zu bereichern (...).“ (EUROSTAT, 2007a ;OLIVEIRA DAS NEVES, 4)

Neben den Defiziten in der Grundschulausbildung ist die unzureichende Betreuung der Schüler in den höheren Klassen zu bemängeln. Teilweise zurückzuführen ist dieses Problem auch auf die fehlende pädagogische Ausbildung vieler Lehrer, die als Quereinsteiger in den Schuldienst gelangt sind und somit keine gezielte Ausbildung für den Lehrberuf erfahren haben (vgl.SIMÕES, 2003: 188f.). Auch sind die Arbeitsbedingungen für viele Lehrer sehr belastend, da sie sich jedes Jahr neu auf einen Lehrplatz an den Schulen bewerben müssen und dies, neben der jährlichen Unsicherheit überhaupt einen Platz zu bekommen, zu oft wechselnden Schulstandorten führt. Daraus ergeben sich auch für die Schüler mögliche Verunsicherungen und Spannungen, da eine Kontinuität in den Beziehungen zum Lehrpersonal fehlt. Zumindest in diesem Bereich ist beabsichtigt ab 2008 eine Verlängerung der Lehrtätigkeiten auf drei Jahre zu erreichen, um eine gewisse ‘Ruhe’ in das System zu bringen (vgl. AdI, 2006: 5).

↓247

Auf Seiten der universitären Ausbildung des Lehrpersonals sind ebenfalls strukturelle Verbesserungen geplant, indem in Anlehnung an den Bologna-Prozess die Ausbildung von einer reinen Wissensvermittlung hin zur Entwicklung von Kompetenzen und wissenschaftlicher Methoden verändert werden soll.

Das portugiesische Bildungssystem hat seit 1986 insbesondere an vier Stellen fundamentale Veränderungen erfahren. In Abb. 32 zeigt die obere Linie den früheren Ablauf, der untere Teil die differenziertere neue Form. Erstens ist die Vorschulbildung (Educação Pré-Escolar) massiv gefördert worden, sodass die Teilnahme von 12,6 % eines Jahrganges im Jahr 1977 auf 78,3 % in 2005 gestiegen ist. Zweitens wurde die Ausbildungsbreite der Sekundarstufe II in den letzten Jahren deutlich erhöht, sodass neben der bisherigen Vorbereitung auf ein Hochschulstudium durch eine allgemeine natur- und geisteswissenschaftliche Vorbildung (Cursos Científico-Humanísticos) auch eine Vorbereitung auf Berufe ohne Hochschulstudium initiiert worden ist, wie kaufmännische, technologische, künstlerische, medientechnische Berufe (Cursos Profissionais, Artí s ticos Especializados, Tecnológicos).

Abb. 32: Organisationsschema des portugiesischen Bildungssystems

↓248

(Quelle: Ministério da Educação 2007, 9)

Unter den Sekundarstufenschülern entfallen ca. 55 % auf die Cursos Científico-Humanisticos (natur- und geisteswissenschaftliche Ausrichtung), während sich ca. 26 % in den Zweigen für die nicht-universitären Berufe befinden. Die restlichen 19 % sind ‘Wiederholer’ und werden gesondert gezählt, wobei die Daten vom Ine keine Differenzierung nach den einzelnen Bildungszweigen aufweisen, sodass eine Interpretation dieser Gruppe nicht möglich ist . Die Ausweisung dieser Gruppe zeigt jedoch deutlich, dass die Masse an Wiederholern als ein eigenständiges Problem betrachtet werden muss, um es verstärkt angehen zu können. Die Bedeutung der spezialisierten Sekundarstufenausbildung ist insofern groß, da Portugal kein duales Ausbildungssystem, vergleichbar zum deutschen, kennt und somit die Betriebe in der Regel die Schüler anschließend auf sich allein gestellt ausbilden müssen.

Als dritte wesentliche Einflussgröße, die insbesondere die Erwachsenenbildung verstärken soll, ist die Post-Sekundarstufenausbildung angestoßen worden. Diese richtet sich an Erwachsene, die zwar die Sekundarstufe II besucht haben, jedoch keinen universitären Abschluss ansteuern oder angesteuert haben und dennoch im Sinne eines ‘Lebenslangen Lernens’ sich weiterbilden wollen (Ensino pós-secundário não superior = nicht universitäre Fortbildungswege). Hierzu sind z. B. sog. ‘Kurse für technologische Spezialisierung’ (Cursos de Especialização Tecnológica) eingerichtet worden, in denen die Fortbildung in einzelnen Technologiebereichen ermöglicht wird, um so den Anforderungen in einer immer komplexeren Arbeitswelt gerecht werden zu können. Daneben sollen diese Kurse aber auch einen Zugang zu einer weiteren Hochschulausbildung ermöglichen, in denen dann die bereits absolvierten Lehrgänge angerechnet werden.

↓249

Die vierte und letzte Bildungsinitiative richtet sich an Jugendliche und Erwachsene, die entweder bereits im Erwerbsleben stehen und unzureichende Bildungsqualifikationen aufweisen oder an Jugendliche, die in der Gefahr stehen erfolglos nach der 9. Klasse von der Schule abzugehen und damit bereits früh in eine berufliche Perspektivlosigkeit abgleiten könnten. Ihnen soll durch Alternativen in einer berufsnahen Weiterbildung die Möglichkeit gegeben werden z. B. den Abschluss der Sekundarstufe II nachzumachen oder berufsqualifizierende Abschlüsse zu erlangen .

Eine besondere Kategorie stellt die Gruppe von ‘frühen Schulabgängern’ dar. Damit sind diejenigen der 18-24 Jährigen gemeint, welche an keiner Aus- oder Weiterbildung teilnehmen und höchstens einen Bildungsabschluss des Sekundarbereichs I haben . Diese stellen für die Entwicklung der portugiesischen Gesellschaft und damit auch für die Modernisierung der Wirtschaft das größte Problem dar. Was diese Gruppe anbetrifft, hat Portugal mit ca. 40 % im europäischen Vergleich den zweitschlechtesten Wert und wird nur noch von Malta (41,7 %) unterboten (ebd.). Beispielsweise beträgt der EU-Durchschnitt ca. 15 % und für Spanien liegt er bei ca. 30 %.

Was das ‘Lebenslange Lernen’ anbetrifft, liegt Portugal aktuell mit ca. 4 % ebenfalls an einer hinteren Position in Europa (Durchschnitt 10 %) (ebd.). Damit ist auch in diesem Bereich nur langsam eine Verbesserung des Bildungsniveaus in der Bevölkerung zu erwarten. Dabei wäre gerade dieser Bereich dringlich zu verstärken, da weite Teile der aktiven Bevölkerung unzureichend qualifiziert sind und damit einer wissensbasierten Wirtschaft nur sehr eingeschränkt zur Verfügung stehen.

↓250

Neben der Schule hat auch das portugiesische Hochschulwesen in den letzten drei Dekaden einen deutlichen Wandel erfahren. In der revolutionären Phase (1974-1976) fand in den Universitäten und sonstigen Hochschulen eine ‘Säuberung’ des Lehrkörpers statt, viele mit dem diktatorischen System verbundene Professoren wurden aus dem Staatsdienst entlassen. Später fanden sie zum Teil eine Anstellung in neu gegründeten privaten Hochschulen. Während 1970/71 nur ca. 3.300 Studenten private Hochschulen besuchten, stieg die Zahl bis 1990/91 auf ca. 51.000 und weiter auf 98.000 im Zeitraum 2004/05. Zugleich stieg die Zahl der an öffentlichen Hochschulen immatrikulierten Studenten von ca. 46.000 im Jahrgang 1970/71 auf ca. 137.000 in 1990/91 und weiter auf 282.000 in 2004/05. Somit steigt der Anteil der Studenten an privaten Hochschulen von 6,6 % an der Gesamtzahl der Studenten in 1970/71 auf 25,8 % in 2004/05. Insgesamt hat sich die Studierendenzahl um 770 % erhöht.

Diese Verbreiterung des Angebots führte allerdings nicht zu einer deutlichen qualitativen Verbesserung der wissenschaftlichen Ausbildung. Wesentliche Gründe sind in der unzureichend qualifizierten Ausgangsbasis zu suchen, sowohl was die mehrheitlich in den 1960er Jahren ausgebildeten Wissenschaftler, als auch was die ehemals regimetreuen Hochschullehrer anbetrifft, die teilweise in die neu gegründeten privaten Hochschulen gewechselt sind. Während die neuen nach 1974 ernannten Hochschullehrer noch keine oder nur geringe Auslandserfahrungen gesammelt hatten, um die wissenschaftliche Ausbildung heben zu können, blieben die ‘regimetreuen’ Hochschullehrer einem stark traditionalistischem Wissenschaftsverständnis verhaftet, das in weiten Teilen nicht den aktuellen internationalen wissenschaftlichen Standards entsprach.

Abb. 33: Bewertung regionaler bzw. nationaler Ausbildung für den eigenen unternehmerischen Erfolg

↓251

Quelle: Eigene Erhebung

Diese Zweiteilung des Hochschulsystems hat in den letzten zwanzig Jahren zwar zu einer deutlichen Zunahme der akademischen Abschlüsse und damit zur allgemeinen Qualifizierung der beruflich aktiven Bevölkerung geführt, jedoch mit sehr unterschiedlichen Qualitätsniveaus. Trotz verschiedener Regierungsinitiativen in den 1980er und 1990er Jahren besteht immer noch eine Lücke in der wissenschaftlichen Ausbildung im Vergleich zu führenden europäischen Ländern. Die größtenteils mittelmäßige bis schlechte Ausbildungsqualität in den privaten Hochschulen erzwingt einen weiteren Qualifizierungsbedarf bei vielen Abgängern und hat dazu geführt, dass viele Einrichtungen im vergangenen Jahr auf staatlichen Druck schließen mussten. Dadurch sollen die Studenten verstärkt an die staatlichen Hochschulen gebunden und eine Abwertung von Bildungsabschlüssen entgegengewirkt werden.

Versucht man eine Bewertung der portugiesischen Qualifikationsstruktur vorzunehmen, sind neben den bereits vorgestellten größtenteils ernüchternden Zahlen sowohl negative als auch positive Elemente hinzuzufügen. So wird im Bericht der Europäischen Kommission zur Wettbewerbsfähigkeit der Europäischen Union von 2002 für den Zeitraum 1995-2000 eine negative Entwicklung der Qualifikationen in der aktiven Bevölkerung Portugals beobachtet, insbesondere ein Rückgang an Hochqualifizierten von 21,4 % auf 17,3 % in der Erwerbsbevölkerung. Daneben ist allgemein eine sehr langsame Integration der Arbeitskräfte in die modernen Wirtschaftsektoren zu konstatieren .

↓252

„Im Bereich der hochqualifizierten Beschäftigten, ohne dass die Investitionsbemühungen in der letzten Dekade übersehen werden, ist weiterhin eine unzureichende Menge an Humanressourcen zu beobachten, die über Kompetenzen in den wettbewerbskritischen Bereichen verfügen. Die Variable ‘Arbeit’ bildet eine der deutlichsten Schwächen des nationalen Technologierückstands im Kontext der Länder der Europäischen Union (zwischen 25-55 % unter dem europäischen Mittel).“ (ebd. 519; eigene Übersetzung)

Diese Beobachtungen werden auch von den befragten Unternehmen bestätigt (vgl. Abb. 33). Bezüglich der Ausbildung wird die Phase der schulischen Bildung deutlich schlechter eingeschätzt als die universitäre Phase bzw. der Abschluss von Post-Graduierungen. Keiner der Befragten gab der schulischen Bildung ein ‘sehr gut’ in der Bewertung, während ‘gut’ und ‘befriedigend’ von 30 % genannt wurden. Das Schulsystem wird von vielen Befragten als nicht hilfreich angesehen, wobei verschiedene Faktoren negativ angemerkt wurden.

Interviewpartner: „...es gibt ein besonderes Phänomen hier in Portugal, die Sekundarstufe II bis auf die letzten beiden Jahre funktioniert gut, die letzten beiden Jahre und die Universitäten sind ein Problem, sie sind nicht zu gebrauchen. Wir haben einige gute Universitäten, wie die Nova oder die Clássica, die Fakultät für Naturwissenschaften oder das ‘Técnico’, im Bereich der Ökonomie gibt es zwei, die Católica, die privat ist, es ist die einzige Private, die gut ist. Es gibt die Fakultät für Ökonomie, von beiden, die sind gut... Das größte Problem, das wir haben, ist die universitäre Ausbildung. Dennoch, in meiner Region gibt es zwei gute Hochschulen, was mir hilft meine Bedürfnisse zu befriedigen... Die Sekundarstufe II ist nicht so schlecht, mit Ausnahme dieser beiden Jahre. Aber die Probleme kommen mehr von Seiten der Lehrer und des Systems und nicht von Seiten der Schüler. Es sind die verdammten Lehrer und das System, die nichts taugen. Irgendein Diplomierter, der keine Arbeit hat, geht an die Schulen lehren, er hat kein Talent dafür, er hat keine Lust, wie kann er dann ein guter Lehrer sein? Es müsste mehr Professionalität in diesem Gebiet geben.“ (IT-L+B_13)

↓253

Während die unterschiedliche Qualität der Hochschulen zumindest noch einen Freiraum der Studienortwahl eröffnet und damit eine angemessene Qualität der universitären Studiengänge ermöglicht, werden die teilweise systembedingten Qualifikationsmängel der Lehrerschaft an den Schulen als landesweites allgemeines Problem angesehen, das nur durch eine Verbesserung der didaktischen Fähigkeiten der Lehrkörper gelöst werden könne (vgl. S_36). Dass es aber nicht nur um Wissens- und Methodenvermittlung in den Schulen gehen darf, sondern auch gesellschaftliche Umgangsformen und Werte vermittelt werden müssten, wird in der folgenden Aussage verdeutlicht:

Interviewpartner: „Ich finde, es sollte Fächer [in der Schule] geben, in denen vermittelt wird, wie man lernt, wie man innoviert, wie man kreativ sein kann, wie man kommuniziert. Die sozialen Kompetenzen sind sehr wichtig.“ (Interview IT-L_35)

Ein anderer Interviewpartner wiederum stellt den Zusammenhang zu einer umfassenderen Bildung her:

↓254

„Ja, weil ich glaube, dass die Erziehung eines Menschen große Bedeutung hat. Die Art, wie man sich gibt, wie man lebt, wir haben sehr viele Verkehrsunfälle, das kann man mit besserer Erziehung lösen, wenn wir Bildung hätten, sogar die Musik, die Künste, all das, Sport, ich denke, dass es viel zu tun gibt. Es hat eine große Relevanz, im Verhalten der Person, in seiner Haltung anderen gegenüber... deswegen finde ich, dass sie [die schulische Ausbildung] schlecht ist.“ (Interview S+H/E_14)

Ein weiteres massives Problem ist neben der mangelnden Qualität vieler Hochschulabgänger die geringe Zahl von Absolventen in manchen spezialisierten Bereichen, sodass die Unternehmen teilweise Absolventen aus anderen Fächern rekrutieren und anschließend selbst einarbeiten müssen. Andere merken an, dass sie zwar keine Schwierigkeiten haben, gute Mitarbeiter zu finden, sie aber von anderen, meist kleineren Unternehmen, wissen, dass für diese das Problem durchaus groß ist. Viele kleine Unternehmen können nur vergleichsweise niedrige Gehälter zahlen, während die Großen der Branche die besten Absolventen über den ‘Preis’ an sich binden können (vgl. Interview IT-L_29). Auch wird die Karriereentwicklung in größeren Unternehmen als breiter eingeschätzt, was für die Absolventen ebenfalls als ein wichtiges Kriterium der Stellenwahl gelten kann.

Interviewpartner: „In unserem Fall denke ich, dass die Fächer nicht an die Bedürfnisse der Unternehmen angepasst sind. Ich kann Ihnen ein Beispiel geben, dass aktuell ein Ingenieur mit Projekten umgehen muss, wenn er kein Seminar in Projektmanagement besucht hat, dann ist irgendwas falsch, oder? Heute wissen die Ingenieure normalerweise eine Menge über Software, aber dann gibt es andere Kleinigkeiten zu machen, das können sie dann schon nicht mehr. Und dann gibt es viele Seminare, die zu nichts zu nutzen sind, und wir haben schon einige Studenten gehabt, die damals nicht ihr Studium beendet hatten, aber sobald sie die Seminare zur Programmierung besucht hatten, war es perfekt für uns. Alles, was sie darüber hinaus gelernt haben, hilft uns nicht. Die Fächer müssen spezialisierter sein, insbesondere mehr Kontakte zu den Unternehmen in der Studienphase suchen.“ (Interview S+H/E_14)

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Damit verdeutlicht dieser Unternehmer die fundamentale Bedeutung von guten Netzwerkverbindungen zwischen Unternehmen und Universitäten, die ein erfolgreiches NIS ausmachen würden.

Das Fehlen oder die Defizite in diesen Verbindungen werden von den Befragten auch indirekt bei den angebotenen Post-Graduierungen kritisiert. Während 40 % der Befragten die Angebote in diesem Segment als ‘gut’ oder ‘befriedigend’ ansehen und gut 30 % diesen Qualifizierungsangeboten keine Bedeutung für ihren Bereich beimessen, wird von einem kleinen Teil der Unternehmen kritisiert, dass die Qualität deutlich zu wünschen lässt.

Interviewpartner: „Die Post-Graduierungen sind von der Qualität mittelmäßig, es hängt von den Gebieten ab, im Bereich Management sind sie sehr gut, im Bereich IT zumindest nicht schlecht. Es fehlt eine stärkere Fokussierung.“ (Interview IT-L_29)

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In gewisser Hinsicht hängt die Qualität der angebotenen Post-Graduierungen von der Qualität der jeweiligen Hochschule ab, da es zumeist dieselben Dozenten und Professoren sind, die sowohl im Studium als auch danach die Seminare leiten.

Interviewpartner: „Es gibt Unterschiede zwischen den Post-Graduierungen, z. B. gibt es einige Universitäten, die siebenmonatige Kurse anbieten und das eine Post-Graduierung nennen. Und dann verwechseln viele einen Master mit einer Post-Graduierung, in Bezug auf das Ergebnis weiß ich es nicht, aber in Bezug auf die Arbeitsintensität. Ein Master dauert ein Jahr und wird dann vor einer Kommission verteidigt und von dieser bewertet, bei einer Post-Graduierung ist es anders, man macht einige Seminare... oder nicht. Wer einen Master macht, muss diese auch gemacht haben“ (Interview S_36).

Insbesondere der fehlende Praxisbezug in den meisten Studiengängen und manchen Masterstudiengängen bzw. Promotionen wird von diesem Unternehmer kritisiert. Die Qualität der Absolventen mag wissenschaftlich gesehen sehr gut sein, jedoch fehlt den meisten dann ein Anwendungsbezug bzw. die Flexibilität, um schnell auf Bedürfnisse in der Arbeitswelt reagieren zu können.

4.7.5  Zwischenfazit zum portugiesischen Innovationssystem

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Das portugiesische NIS hat in den letzten zwei Jahrzehnten eine deutliche Entwicklung durchlaufen. Neben den traditionell vorhandenen Bereichen Unternehmen, Finanzsystem und Bildungs- und F&E-System ist insbesondere die Einrichtung der unternehmensorientierten Hilfs- und Dienstleistungseinrichtungen und in Verbindung die innovationspolitischen Maßnahmen der Regierung wichtig für die Stärkung und Entwicklung des NIS gewesen.

Bildung stellt dabei den Engpass für eine verstärkte Entwicklung des NIS dar. In einer zunehmend auf ‘Wissen’ und ‘Technologie’ basierenden Wirtschaft werden Bildung und daneben in immer stärkerem Maße das ‘lebenslange Lernen’ zur Voraussetzung für Prosperität und gesellschaftliche Teilhabe aller Gruppen einer Gesellschaft.

Die andauernden Schwächen in weiten Teilen des Bildungssektors und fehlende Einsicht in weiten Teilen der Erwerbsbevölkerung bezüglich der Notwendigkeit eines ‘lebenslangen Lernens’ begrenzen die Wachstumsaussichten der Wirtschaft und ein Aufholen des Landes im europäischen Kontext. Mögliche Lösungen und Handlungsvorschläge für Politik und gesellschaftsrelevante Akteure erschließen sich dabei aus den aufgezeigten Problemfeldern:

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Während diese Handlungsfelder noch weitestgehend raumunspezifisch formuliert sind, soll im folgenden Kapitel am Beispiel der analysierten IT-Branche und deren Innovationsnetzwerken eine Bewertung der wirtschaftsgeographischen Theorieansätze stattfinden, wobei mögliche Bedeutungszusammenhänge zwischen räumlicher und kultureller Nähe erschlossen werden.


Fußnoten und Endnoten

21  In einer Studie von Cap Gemini von 2007 über den Fortschritt im e-government und Online-Dienstleistungen in den Ländern der EU, Schweiz, Island, Norwegen und Türkei, hat Portugal momentan den vierten Platz bezüglich der Digitalisierung von Serviceleistungen (elektronische Steuererklärung, Terminreservierung in Krankenhäusern, etc.). Damit ist laut Cap Gemini Portugal in einigen Bereichen inzwischen Vorbild für andere Staaten geworden (Cap Gemini, am 26.09.2007. www.vector21.com/?id_categoria=18&id_item=23789).

22  All diese Zahlen sind mit ‘Vorsicht’ zu interpretieren, da nach Durchsicht einschlägiger Informationsquellen, wie OECD, EUROSTAT und INE-Statistiken, kein einheitlicher Wert für die F&E-Ausgaben gefunden werden kann. Unterschiedliche Berechungsgrundlagen und Definitionen erschweren daher einen direkten Vergleich.

23  EDINFOR stellt ursprünglich den IT-Bereich des portugiesischen Elektrizitätsunternehmen EDP dar, der vor einigen Jahren ausgelagert und an die Börse gebracht worden ist. Im letzten Jahr ist das Unternehmen von einem britischen Konzern (LogicaCMG) mehrheitlich übernommen worden, sodass auch in diesem Fall nicht mehr von einem rein portugiesischen Unternehmen gesprochen werden kann.

24  Tatsächlich haben alle portugiesischen Banken, mit Ausnahme von Banif, die in Funchal (Madeira) ihren Sitz hat, ihren Hauptsitz in Lissabon.

25  Im Folgenden immer eigene Übersetzung.

26  Bemerkenswerterweise wird Ericeira voraussichtlich im Jahr 2008 durch einen direkten Autobahnanschluss mit Lissabon verbunden, sodass eine weitere raum-zeitliche Annäherung zu erwarten ist.

27  Die Aussage, die zu bewerten war, hieß: „Die räumliche Nähe in Bezug auf meine Kunden ist für mich sehr wichtig, um rasch auf Produktnachfragen reagieren zu können.“

28  Wichtigster Kooperationspartner ist, wie bereits betont, Microsoft Portugal in Oeiras.

29  Die Vorläufer für das INIC waren die ‘Nationale Kommission für Bildung’ (1929) und deren Nachfolgerin, das ‘Institut für Hochkultur’ (Instituto de Alta Cultura, IAC; 1936). Beide Institutionen haben nur in geringem Maße wissenschaftliche Forschung durch Stipendienvergabe gefördert und spiegeln das geringe Interesse der autoritären und teilweise wissenschaftsfeindlichen Salazar-Regierung wider.

30  Leider war nicht zu ermitteln, warum diese Institution auch Einrichtungen in Spanien hat, zu vermuten ist, aber dass es um die Unterstützung von portugiesischen Unternehmen geht, die nach Spanien expandieren (möchten).

31  Im Vergleich dazu haben die Banken in den USA einen Verschuldungsgrad von lediglich 36 % (in den 1990er Jahren), während in Japan in den 1980er Jahren der hohe Verschuldungsgrad und die Masse an ‘faulen’ Kredite den Bankenmarkt fast zusammen brechen ließ. Neben den möglichen Problemen für die (portugiesischen) Banken, würde eine Bankenkrise auch zu einer Verknappung der Kreditlinien für die Unternehmen selbst oder zumindest zu einer Erhöhung der Zinsen führen und damit das Überleben der Unternehmen gefährden können. Somit ist eine Diversifizierung der finanziellen Risiken für beide Seiten positiv und würde neben der stabilisierenden Wirkung und Breitenstreuung auch weiteres investives Kapital aus dem In- und Ausland anziehen.

32  Business Angel sind häufig leitende Angestellte oder Unternehmer im Ruhestand, die in ein meist junges oder gar zu gründendes Unternehmen investieren, um dieses durch die eigene Expertise/Erfahrung in der Anfangsphase zu unterstützen.

33  Es sei an dieser Stelle auf das bereits genannte niedrige generalisierte Vertrauen in Portugal hingewiesen.



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26.05.2009