Dienel, Wolfram: Organisationsprobleme im Ökomarketing - eine transaktionskostentheoretische Analyse im Absatzkanal konventioneller Lebensmittelhandel

237

Anhang 2 Themenmatrix der Experteninterviews

Anhang 2.1: Themenmatrix der Interviews mit den zentralen Managern von Bio-Eigenmarken im LEH

Int.-

Nr.

Marktpotential

Erfolgsprodukte

Problemprodukte

Barrieren

Qualitätsbarriere

Informationsbarriere

4

Absatzpotential bis 20% ist Frage der Markenführung und Preisgestaltung

Molkereiprodukte,

Generische Produkte, Gemüse, Obst,

Convenience

Rindfleisch

Imagebarriere (Sektiererisches Körnerimage) als Hemmschwelle

Geschmack, Genuß

Öko-Sicherheit der Prozeßqualität

Investitionen in Kommunikationspolitik sind wichtig!

5

groß,

5% Intensivnutzer

65% Gelegenheitsnutzer

1. Obst & Gemüse,

Eier

2. Molkereiprodukte

3. Fleisch

4. Ceralien (nicht direkt Problem, aber nachrangig im Supermarkt)

Mit den falschen Produktgruppen (Ceralien) im Superm. angefangen

 

Investition in Kommunikationspolitik wichtig in Kombination mit Organisation der Angebotsmenge

6

10% am Gesamtumsatz nein, aber in den Produktsparten mit Ökoprodukten ja. Ökomarkt überschätzt.

Säfte

Joghurts

Alternative Fertigprodutke wie

Tütensuppen

Grünkernbratlinge

Motivationsbarriere,

konventionelle Produkte nicht schädlich genug

Geschmacksqualität stabil zu halten ist schwieriger, Sicherheit der Öko-Qualität in Verarbeitung

Großes Problem, das auf wegen Geld fehlender Kommunikationspolitik beruht

7

Umkämpftes Marktsegment im Kampf um die Qualitätsführerschaft mit LEH-Konkurrenz

Gemüse, obst

 

wichtig ist modernes image (genußorientierter Zeitgeist),

Mitarbeitermotivation in den Filialen

Qualitäts- und Preispolitik muß zusammenpassen, um Preiswürdigkeit anzuzeigen

Voller Einsatz aller Medien

8

 

Marktpotential vorhanden, aber Konflikt mit anderen Premiumkonzepten

Eier

Gemüse wegen Handling und zu geringer Umschlagsmenge oft schlecht

Preisbarriere,

Informationsvermittlung

Geschmack konnte teilweise nicht überzeugen.

Kommunikationspolitik bereitet große Probleme


238

Int.-

Nr.

Stellung Ökomarkt in Deutschland

Kosten / Nutzen

aus Öko-Strategie

Relevanz Organisationsproblem

Problembereiche

Lieferstrukturen für LEH

Produktspezifische Anforderungen

4

Erfolg am Ökomarkt möglich. Der öster. Ansatz ist prinzipiell übertragbar.

Mutlosigkeit der deutschen LEH-Ketten

Imagewert kaum mit Geld zu bezahlen.

offensives

Ökomarketing

Ja,

Infrastruktur mußte bei Null aufgebaut werden

Versorgungssicherheit mit Obst und Gemüse

Beschaffung wurde durch eigene Aktivitäten organisiert;

dabei v.a. Nutzung konvent. Logistik- & Handelsstrukturen

 

5

Markt mit großer Chance,

Bio-Eigenmarken rentieren sich nur für sehr große LEH-Ketten.

Großer Imageeffekt - mit Eigenmarke Premiumanbieter, bei Obst & Gemüse sogar Alleinstellung, weil kaum Marken

Ja, Hauptproblem v.a. bei den relevanten Produktgruppen,

Bio-Strukturen mit konv. LEH inkompatibel

Versorgungssicherheit mit Obst & Gemüse, v.a. Feingemüse (kein Salat)

werden in Kooperation mit spezialisierten Zulieferern und externen Spezialisten aufgebaut;

Ziel: Nutzung konv. Handelsstrukturen

Category-Manager brauchen produktspezifisch konzentrierte Lösungskonzepte

6

Der Markt wird generell überschätzt.

Mangel an langfristigen Strategien im Handel, Kurzfristdenken

Zweistellige Zuwächse der Biomarke, von sehr kleinem Umsatzniveau aus. Geringer Imageeffekt, weil defensives Ökomarketing

Sieht er als gering an im Vergleich zum Nachfrageproblem, Angebotsmengen waren immer verfügbar

Obst und Gemüse läuft über einen Broker. Dadurch ist der Organisationsaufwand und das Risiko ausgelagert.

wurden in Zusammenarbeit mit Verarbeitern ökologischer Produkte und Erzeugergemeinschaften erschlossen

Der LEH will handelsfertige Produkte angeboten bekommen und sich nicht um die vorgelagerte Kette kümmern müssen.

7

 

Naturkosthandel in Deutschland absorbiert die kritische Masse

Imagegewinn

Zugzwang wegen Konkurrenz anderer LEH-Ketten

Ja, aber läßt man sich von Spezialisten organisieren

Konkurrenz erschwert Produkt-Zugang

 

Service durch EZG, bzw. Spezialfirmen und

Dienstleister

 

8

Nischenmarkt in Zeiten des Umsatzrückganges, Nebenschauplatz

Imagenutzen wird erhofft, Marke muß sich aber selbst finanzieren. Defensives Ökomarketing

Ja, Regionalkonzept mußte eingeschränkt werden

Qualität und Bezugssicherheit von Obst und Gemüse

Probleme im regionalen Beschaffungsmarketing

Zu kleine Struktur bleibt unrentabel

Braucht alles aus einer Hand


239

Themenmatrix LEH -Faktoren des theoretischen Bezugsrahmens

Int.-

Nr.

Faktorspezifität

Schwellenproblem

Abhängigkeit / Marktmacht

Marktstruktur

Häufigkeit / Organisationskosten

4

Austauschbarkeit der Lieferanten ist aufgehoben, d.h. erhöhte Faktorspezifität

aber gegenseitige Angewiesenheit

Kurzfristigkeit der Erfolgserwartungen im LEH ( ½ - 1 Jahr)

Halbe Sache wird nichts (voll investieren)

LEH hat starke Position, denn die

Faktorspezifität ist symmetrisch verteilt, bzw. eher zu ungunsten der Anbieter

Zersplitterung stellt kein Problem dar, Handel kann Ware über bestehende Infra-struktur bündeln

Mengenumsatz kurzfrstig groß geworden

5

Eigenmarke bedeutet immer Faktorspezifität

 

Kurzfristig Mengenschübe nach Listung.

Bioeigenmarken nur für große Ketten rentabel

Abhängigkeit entsteht, weil es zur Qualitäts- und Mengensicherung feste, verlässliche Partner braucht

Handel will für Produktgruppen eine Bezugsquelle, oder einen Organisator - daran mangelt es zur Zeit.

Mengen relativ groß

6

Viele versunkene Kosten in Suche nach Markttpartnern und Produktentwicklung

vorhanden, denn die Biomarke hausintern betrachtet ist nur sehr klein => kaum Investitionen ins Marketing.

Es gibt v.a. gegenseitige Abhängigkeiten. Ggü. bestimmten Anbietern eine Machtposition (z.B: Saft)

Small-Numbers-Situation:

Für viele Produkte gibt es nur ein oder zwei relevante Anbieter

Relative Kosten der Qualitätskontrolle sind bei Bio höher als bei großen Marken.

7

Eigenmarke, aber noch relativ wenig investiert, also geringe Faktorspezifität

 

Im Ökomarketing stark auf das Know-how der EZG angewiesen, aber nur geringe Faktorspezifität eingegangen

Der LEH braucht zentrale Belieferung und Service

 

8

Pfadabhängigkeit entsteht sehr schnell (z.B. Spezialinventar, Umgestaltung der Verkaufsflächen)

Nichtteilbarkeit schränkt Einsatz von Kommunikationspolitik ein (wegen geringer Umsätze)

Ökomarketing nur als kleinen Versuch angelegt, daher jederzeit reversibles Konzept

Regionales Waren-Angebot war unzureichend, überregionaler Bezug konnte organisiert werden

Hoher Aufwand für kleinen Umsatzanteil,

also hohe Transfer- und Transaktionskosten


240

Themenmatrix LEH -Faktoren des theoretischen Bezugsrahmens

Int.-

Nr.

Angebotsunsicherheit

Qualitätsunsicherheit

Opportunismus

Investitionsproblem

Hypothese Preis-Mengen-Spirale

4

Angebotsdefizit bei

Obst und Gemüse, aber Kunden akzeptieren saisonale Lücken bei Ökoprodukten

Geschmack und Bioqualität sichern durch langfristige Zusammenarbeit.

Ökolog. Anbauverbände sind unverzichtbar

Wird versucht, hat aber keine Chance, weil sehr großer Nachfrager

Offensives Investitionsverhalten: Man muß überproportional investieren. D.h., volles Risiko eingehen!

kein Problem, weil partielle Auslistung möglich ist

5

Obst und Gemüse, aber das ist ein Organisationsproblem!

Interne Flächensubstitution Acker- durch Gartenbauflächen als Lösung

Erforderlich sind:

- Rückstandkontrollen,

- Katasterauszüge mit
Bodenproben,

- nur AGÖL-Ware

 

Moderat offensives Verhalten im Ökomarketing.

 

Mengenprobleme sind immer nur mittelfristig vorhanden und können bei Gemüse durch interne Flächensubstitution gelöst werden.

6

Im Prinzip in Deutschland kein Mengenproblem, sondern das Problem liegt im Absatz.

Ökoqualität in der Verarbeitung wegen zu vieler Ausnahmeregelungen unsicher. Geschmacksqualität auch Problem

Ja ist vorgekommen und Pionierstellung am Markt ging verloren

Realtiv defensives Verhalten im Ökomarketing, halbherziges Engagement, obwohl absolut kleine Summen

Nachfrage ist das Hauptproblem, kann sich eine solche Spirale nicht vorstellen

7

 

 

Nur Ware von verbandsgebundenen Ökobauern

 

Zeitweise offensives Ökomarketing, dann aber wieder sehr wenig Aktivitäten

 

8

 

Großes Versorgungsproblem bei Regionalkonzept zwingt zur Aufgabe des obligatorischen Regionalbezugs

Erhöhtes physiologisches Qualitätsproblem bei Regionalbeschaffung

 

Defensive Ökomarketingstrategie,

Rentabilitätsschwelle wird nicht überwunden

 


241

Themenmatrix LEH -Faktoren des theoretischen Bezugsrahmens

Int.-

Nr.

Geschäftsbeziehung

Unternehmerpersönlichkeit

Absicherungssysteme

vertikale
Integration?

Nichtvertragliche Mechanismen

Erzeugergemeinschaft

4

Persönlicher Einsatz

Verbindlichkeit,

klare Absprachen und Sanktionen

 

Dynamische Persönlichkeiten spielen große Rolle für Erfolg im Ökomarketing und die interne Stellung des im Haus sehr wichtig!

Langfristiger Vertragsanbau,

Exklusivität,

Abnahmegarantien,

Sanktionen,

Investitionen

vertikale Integrationsschritte durch langfristige Verträge (5 Jahre)

Exklusivitäten durch beherrschende Marktstellung gesichert und daher einforderbar. Gute Geschäftsbeziehungen sehr wichtig.

braucht man nicht, macht man nur den Anbauverbänden (Fördergelder) zuliebe

5

Probleme des anderen lösen braucht Wissen, was der Geschäftspartner braucht

Dynamische Persönlichkeit im Ökomarketing verantwortlich,

Es wurden langfristige Lieferverträge vereinbart.

Nein

 

Gegenseitige Abhängigkeit

Zu klein und zu regional ausgerichtet; Forderung nach produktbezogenen EZGen

6

die Sympathie spielt eine Rolle, dann hält man die Geschäftsbeziehung auch bei Fehlern und Sach-Problemen aufrecht

Spielt große Rolle für Erfolg. Interne Stellung des Biomarketing im Hause wichtig

Kontrakte notwendig

- in Startphase

- bei Auslandsge
schäften

Nein, freie Koordination bevorzugt, aber feste vertikale Geschäftsbeziehungen

Gegenseitige Abhängigkeit (symmetrische Faktorspezifität), gute Geschäftsbeziehung

Sind keine relevanten Handelspartner

7

 

 

Eindruck, daß das Ökomarketing im Hause personell nicht kompetent vertreten ist.

Verträge,

Exklusivrechte

 

Nein

 

Erzeugergemeinschaft bzw. Anbauverband sind wesentliche Unterstützung für Einstieg ins Ökomarketing

8

 

Zuverlässige Geschäftspartner spielen bei Einstiegsentscheidung ins Ökomarketing eine große Rolle

Unternehmensspitze mißt Ökomarketing keine strategische Bedeutung zu. Initiative zum Ökomarketing kommt von außen.

Öffentliche Fördermittel für Pilotprojekt sichern Investitionen ab

Nein

nicht deutlich sichtbar

Erzeugergemeinschaft spielt große Rolle für Einstiegsentscheidung, Beschaffung der Ware und Konzeptentwicklung.


242

Anhang 2.2: Themenmatrix der Interviews mit Öko-Erzeugergemeinschaften

Int.

Nr.

Marktpotential

+ Produkte

Problemprodukte

Barrieren

Qualitätsbarriere

Informationsbarriere

10

Marktpotential ist nicht ausgeschöpft.

V.a. Gelegenheitskäufer im LEH nicht erschlossen

Obst, Gemüse

Spezialgetreide

Premium-Fertigprodukte

Rindfleisch,

Getreide schlechterer Backqualität,

Roggen.

Dis-Kontinuität (Saisonalitätsaus-gleich bei regionalen Angeboten fehlt)

Sicherung der qualität bei Verarbeitungsprodukten Problem

Vertrauensproblem wird durch EU-Verordnung gelöst, aber Werbung fehlt

11

Potential ist vorhanden, aber es braucht Entwicklung und Organisation

Molkereiprodukte (weil Handel sehr engagiertes Marketing macht),

Gemüse

Rind-Fleisch
(wg. physiol. Qualität, wg. Image konv. Rindfleisch regional definierter Herkunft positiv)

Imagebarriere

wichtig

(Verzichts- & Körnerimage vermeiden),

Zeitgeist verkörpern

Geschmack muß sehr gut sein; Probleme bei Fleisch;

Premium-, Convenienceprodukte & Produktvielfalt nötig

Kommunikationspolitik für Information über Ökonutzen wichtig.

Emotional: Positives Lifestile-Image aufbauen

12

 

10% möglich, aber Angebot muß nachkommen (es fehlt Obst & Gemüse)

 

Obst besonders aussichtsreich,

Gemüse,
Baby-/Kindernahrung,

Putenfleisch

Bäckereiakquise

Erschließung, Produktion bereitstellen.

Es fehlt nicht an Fläche, sondern an Ökogemüsebauern

Qualitätssicherung ist Voraussetzung

Ohne Kommunikationspolitik läuft nicht viel. Der LEH muß seine Eigenmarken bewerben & Ökoimage sauber halten

13

 

Nachfrage kann sich sehr rasch ausdehnen aufgrund von Skandalen, kann aber auch Bioprodukten schaden wie bei BSE

Fleischmarkt für ihn interessant

Schweinefleisch & andere Alternativen zum Rindfleisch

Rindfleisch

Preisbarriere entscheidend

Spezialprodukte muß man anbieten. Das ist interessant

Kommunikation im Defizit: Wenn z.B. Werbekampagne mit 50 Mio. DM möglich wäre und Rohstoffmenge unbegrenzt wäre....

14

 

Gemüse

Molkereiprodukte

 

Kaufimpuls muß von außen kommen, weil Handel nur verkaufen will

Qualitätsproblem löst der Markt, indem nicht mehr bestellt wird!

Ohne Kommunikationspolitik. keine Marke etablierbar, v.a. Bio im LEH braucht Werbung


243

Fortsetzung Themenmatrix EZG

Int.-

Nr.

Stellung Ökomarkt in Deutschland

Kosten / Nutzen

aus Öko-Strategie

Relevanz Organisationsproblem

Problembereiche

Lieferstrukturen für LEH

Produktspezifische Anforderungen

10

Expansives Segment, aber es fehlt Engagement seitens des LEH

Positive Bilanz ist möglich, braucht aber Engagement seitens der LEH-Kette

Absicherung der Geschäfte und Absicherung vor Qualitätsopportunismus und Mengensicherung zentrale Probleme

Qualitäts- und Mengensicherung;

Kosten- und Know-howprobleme;

Zersplitterung der Aktivitäten

Es braucht zentrale Anlieferung aus einer Hand, wird über Kooperation mit auf LEH spezialisierten Partnern geregelt

Frischeprodukte sind besonders schwierig

11

 

Handel interessiert, aber es fehlen die Partner für die Umsetzung, Bioangebot im LEH wird rasant anwachsen .

Großer Imagegewinn für LEH möglich (Bio als Zugpferd),

Mittelfristig auch Gewinn, wenn investiert wurde.

LEH braucht kompatible Zulieferstruktur und Dienstleister (Problemlöser),

Systemdenken bedarf d. Organisation

Beschaffung von Mengen in entsprechender Qualität und konsumreife Premium-Produkte!

Koordinator-Fkt.

Kooperation mit konv. Verarbeitern

Partner / Liefer-Struktur für konv. LEH einbinden

Koordination von Milchverarbeitung

(Mengenaustausch),

Distributions Know-how und Kapazität erforderlich

12

 

Bei den Ketten, die interessiert sind, bewegt sich der Ökoabsatz gut vorwärts.

Wer investiert hat im konv. LEH, hat steigende Umsätze

Ja, vorhanden in Zusammenhang mit Absicherungsproblem und Warenbeschaffung (Angebotsmangel)

Abpackanlagen für Gemüse auslasten,

Absicherung der
Qualität

Kooperation mit Partnern, um breites Sortiment aus einer Hand zu bieten

Produktmanager bearbeitet Fertigprodukte,

Ökotrophologin für Qualitätssicherung

13

 

Es ist eine sehr positive Entwicklung möglich. Durch Subventionen wird vieles verzerrt

 

Standortprobleme sind entscheidender als Organisationsmängel

Eigene Infrastruktur aufgebaut, wird aber von den konv. Anbietern inzwischen kostenmäßig unterboten

Ihre Mengen sind zu klein, um LEH bundesweit beliefern zu können, viele Probleme mit LEH

Frischeprodukte sind besonders schwierig, mußten daher wurden aufgegeben werden

14

LEH hat Interesse, aber da er keine Eigenmarke macht, muß EZG Marke anbieten.

Eigenmarken nur bei offensiver Strategie viel Werbung) erfolgreich (Umsatz!)

Ja, es braucht bei Markterschließung einen Koordinator, Funktion für EZG.

Gemüse klappt gut Ware über Privatfirma, Organisationsfragen über EZG

Verarbeitung, Logistik, Durchführung abgeben, nur Koordination

Kurze Wege zwischen Hersteller und LEH bei Gemüse erforderlich


244

Fortsetzung Themenmatrix EZG - Faktoren des theoretischen Bezugsrahmens

Int.-

Nr.

Faktorspezifität

Schwellenproblem

Abhängigkeit / Marktmacht

Marktstruktur

Faktor Häufigkeit / Organisationskosten

10

Getreideprod. wenig spezifisch.

Service & Invest. in Markterschließung LEH, Bäckereien

hochspezifisch

Marketing im konv. Markt,

Produktentwicklung & Qualitätssicherung

Kommunikationspolitik (v.a. Werbung)

Markterschließung LEH, Bäckereien ist nicht abgesichert, in Startphase keine Symmetrie der Faktorspezifität

Bio-Geteidemarkt viele Wettbewerber vorhanden, aber zu kleine Strukturen, große Mengenanbieter im Vorteil

Bestimmte Teilmärkte überläßt man besser anderen Händlern, weil zu hohe Transaktionskosten (Informationskosten)

11

 

Hoch, weil spezieller Dienstleister für den Handel und

geringe Zahl v. Marktpartnern

Imageaufbau braucht überdimensionale Investitionen am Anfang.

Zeit bis Angebot steht beachten, Produktionsausdehnung planen.

Projekt Biomarkt ist auf beide Partner angewiesen, Faktorspezifität daher symmetrisch. Aber LEH hat mehr Macht

Zahl der Verarbeitungspartner reduziert. Zersplitterung des Angebotes goßes Problem für LEH-Belieferung

Umsätze & Transaktionsfrequenz reichen aus, um Häufigkeit als hoch zu bezeichnen

12

 

Hoch:

Fertigprodukte,

eig. Verarbeitung,

Großer Abnehmer

Marktentwicklung braucht Entwicklung der Obst- und Gemüseproduktion, braucht Zeit, Infrastruktur auslasten

Abhängigkeit von einem Marktpartner hoch, aber der ist auch faktorspezifisch involviert

Es gibt nur wenige leistungsfähige Zuliefer-Betriebe für Versorgung des LEH

Personalbestand klein halten

13

 

Präsenz am Biomarkt erfordert spezielle Produkte und Lösungen für Handel, also hohe Faktorspezifität.

Ja z.B. für Investitionen in Kommunikationspolitik.

Oder eigene Infrastruktur auslasten.

Abhängigkeit von einzelnen Partnern war hoch, gab Probleme

sehr viel Konkurrenz in D. z.B. 50 Molkereien im Biobereich aktiv.

Konkurrenz ist stark gewachsen in 90er Jahren.

Interne Kosten waren zu hoch.

Personalbestand extrem reduziert.

14

Hoch, z.B. eigene Abpackkapazitäten,

Invest. in Markterschließung LEH

V.a. bei eigener Markenpolitik Mindestumsätze erforderlich.

 

 

Strukturen schlank halten, sonst Kosten zu hoch.


245

Fortsetzung Themenmatrix EZG - Faktoren des theoretischen Bezugsrahmens

Int.-

Nr.

Unsicherheit

Angebotsunsicherheit

Qualitätsunsicherheit

Opportunismus

Investitionsprobleme

Hypothese Preis-Mengen-Spirale

10

Marktgleichgewicht schwankt rasch, bei Überangebot Nachteil als EZG. Absicherungsproblem bei Markterschließung

im Rohwarengeschäft z.Zt. nicht, aber langfristig absehbar.

Mangel an Verarbeitungsprodukte aus eigener Region.

Physiologische Q.U. bei Getreide gering.

Transparenzvorteil über Ökoherkunft.

Problem bei Produktdifferenzierung

Gefahr, daß konv. Großkunden die Vorleistung der EZG ausnutzen.

Bei Kooperation mit Konkurrenten

Absicherung durch Fördermittel erforderlich

In seinem Erfahrungsbereich nicht,

eher Gefahr der Austauschbarkeit als Lieferant

11

 

Bei Milchabsatz hohe Abhängigkeit vom Vermarktungsbemühungen des Handels (Nachfrage unsicher)

Angebotsmenge ist nicht das Problem, sondern Produktentwicklung und Produktqualität,

produktspezifisch

Verbände und Erzeugergemeinschaften sichern Produktqualität,

aber Fleischqualität oft ungenügend

nicht berichtet

Mut zum Investitionsrisiko am Anfang notwendig (überproportionale Marketing-Investitionen)

Für LEH nicht, bei Nachfrage wächst das Angebot und man muß sich nach dem Markt richten

(Milchpreis schlecht)

12

 

Absicherungsproblem ungelöst

Angebotsmangel droht;

EZG braucht neue Produzenten für ihre Gemüseproduktion

Physiologische Qualität sichern,

Rückstandkontrollen

EZG hat Ökokompetenz

Verarbeitungspartner versuchen langfristig EZG auszuschalten,

daher Kontrolle über Kernbereiche behalten.

Investitionen in Schlüsselbereiche notwendig, damit man nicht ausgetauscht werden kann.

Durch die Supermarktvermarktung (droht) Preisdruck, aber große Mengen sparen Kosten.

13

 

Unsicherheit stark erhöht im Biomarkt

Z.B. Preisverfall Getreide

Labiles Marktgleichgewicht, Bioprodukte schwierige Erzeugung & Verarbeitung

Gute Qualität schwieriger wegen Verarbeitungsvorschriften (z.B: keine Nitrit-Pökelsalze)

Angst vor Ideenklau bei Kooperation.

Landwirte übergehen EZG.

LEH dürckte Preise.

Investitionen in eigene Infrastruktur lohnen i.d.R. nicht, besser bestehende Infrastruktur nutzen.

Problem für die Landwirtschaft

14

Erfolg der Biomarke im LEH sehr unsicher, weil keine Kotnrolle des LEH möglich ist und Werbung fehlt.

Bei ihren Kontakten durch Zukäufe lösbar.

äußere Qual. Kriegt man mit Erfahrung in den Griff, bei Problem „Import“-Ware

Nein

Investitionen in eigene Lagerung getätigt

 


246

Fortsetzung Themenmatrix EZG

Int.-

Nr.

Geschäftsbeziehung

Menschlicher

Faktor

Unternehmerpersönlichkeit

Absicherungssysteme

vertikale Integration

Nichtvertragliche Mechanismen

10

Sich in die Sichtweise und Probleme der Nachfrageseite einfühlen ist essentiell,

Voraussetzung für gute Zusammenarbeit: Man muß sich im Gespräch miteinander wohlfühlen.

Bei Erschließung konv. Marktkanäle muß Biomarkt dort als Chance gesehen werden (Eigeninteresse des LEH).

Nachfrageseite macht bei Angebotsüberhang Spotmarkt, bei Nachfrageüberhang Kontrakte.

Vorwärtsintegration in Kooperation mit Mühle oder mit Lohnverarbeitern (eigene Fertigprodukte).

Geschäftsbeziehungen, Kooperation statt Konfrontation

Symmetrie der Faktorspezifität

11

 

Beide Partner müssen leben können!

Dem Partner also Problemlösungen bieten. Gegenseitige Angewiesenheit.

Spielt bei Auswahl von Lieferanten eine Rolle.

Engagement der Leitungsebene im LEH: Ernsthafte Entscheidung für Biomarketing muß vorhanden sein!

Anbauplanung und -verträge mit Landwirten (mehr geht auf deren Risiko) Preiskorridore.

Wenig Eigentum an Produktionsmitteln,

neue Verarbeiter, Lieferanten müssen Verbandsmitglied werden.

Geschäftsbeziehungen, symmetrische Faktorspezifität,

Interessensallianzen.

Neue Geschäftskontakte aufbauen.

12

 

Partnerschaft im Geschäftsleben effizienter als das gnadenlose Gegeneinander.

höchste Leistung bringt man freiwillig, auch eine Absicherung gegen Ausnutzung (Knebelung)

LEH muß richtig was machen, sonst läuft Bio nicht, Frage der Entschlossenheit

Keine Verträge, keine Garantien seitens des LEH

Gründung gemeinsamer Tochterunternehmen

Ja, eigene Infrastruktur - Schlüsselpositionen, um Geschäfte mit LEH abzusichern vor Opportunismus der Verarbeiter.

Durch (Öko-) Kompetenz unentbehrlich sein.

Kundenstruktur differenzieren.

Presse, Medien.

13

 

man braucht Kooperationspartner, aber Gefahr, daß Ideen geklaut werden.

Verschleiß im Führungspersonal und Wechsel talentierter junger Mitarbeiter zu Privatfirmen.

 

Es gibt keine Sicherheiten im Handel;

mit LEH keine Verträge, mit Industrie meist 1-Jahresverträge.

Eigene Infrastruktur vorhanden, aber nicht konkurrenzfähig.

Gute Produkte anbieten

Attraktives Angebot für Kunden, um für den Handel “unverzichtbar“ sein.

14

Fairer Umgang miteinander erforderlich.

 

 

Kooperation mit anderen EZGen. Handel ist nicht mit juristischen Mitteln absicherbar.

Eigene Verarbeitungs- und Lagerinfrastruktur.

Eigene Konzepte für LEH.

Kundenzufriedenheit

Geschäftsbeziehungen mit Aufgabenteilung (Spezialisierung).


247

Fortsetzung Themenmatrix EZG

Int.-

Nr.

Funktionen für

Erzeugergemeinschaft

Interne Struktur der EZG

Vorwärtsintegration

positive Erfahrungen mit Erzeugergemeinschaften

negative Erfahrungen mit EZGen

10

Großanbieter (Getreide) Strukturverbeserung, spezielle Qualitäten,

Markterschließer,

Absicherung

Weitgehende Entscheidungsfreiheit der Leitung, ggf. in Abstimmung mit kooperativem Vorstand

gleicht eventuelle Nachteile der Institution aus

Vorteil: Kontrolle über Verarbeitung, geringere Austauschbarkeit

Nachteile: Spezialisierungsnachteile, Produkthaftung, Investitionsrisiken

Bedienung großer Nachfrager.

Spezialisierung der EZG auf aktives Marketing und der Mitglieder (Landwirte) auf die Produktion

Interne Anreizprobleme, Qualitätsopportunismus & an Mitgliederware gebunden; Prinzipal.- Agenten-Problematik

11

 

Koordinator, Dienstleister, Absatzhelfer in der Absatzkette: Produziert & überwacht Lösungen für LEH

Entscheidungskompetenz der Leitung wichtig. EZG lebt von Persönlichkeiten in der Leitung. Marketingorientierung notwendig

Bereich Service, Dienstleister, Koordinator der Vermarktungskette. Nicht in Infrastruktur investieren /involvieren

Unverzichtbarer Marktpartner für Markterschließung,

Wachstum der letzten Jahre initiiert

Wenig Einfluß auf Preise bei extremen Überschußprodukten wie Milch und Fleisch, aber rettet vor Preisdumping

12

 

Anbieter besonderer Qualitäten und Mengen

Service

Marktorientierte Anbaukoordinierung

Solidaritätsgedanke innerhalb der EZG wichtig

Vorwärtsintegration bei Möhren ja, bei Kartoffeln nein, je nach Transportproblemen

Partner für große Handelsstrukturen,

Arbeitsteilung Aufgabe Ökoqualität sichern, Know-How liefern

Bäckereiakquise im konventionellen Bereich gescheitert.

Förderungstropf verleitet zu Personalüberbestand.

13

 

1) Bündelungsfunktion

2) Organisation derProduktentwicklung Zukunftsperspektive

EZG ist zu basisdemokratisch,

schwierig für Geschäftsführer

ja in Produktentwicklung, aber nicht mehr so stark in Infrastruktur

Markterschließung in Gang gebracht,

EZG muß Produktinnovationen anbieten, wenn sie überleben will

Konkurrenz heute effizientere Technologie, alte Infrastruktur hinderlich;

gute Erzeuger verlassen EZG

14

1) Effizienter Erfassungshandel

2) Organisationsstruktur für Markterschließung

Aufgliederung nach Produktgruppen (Flexibilität). Personen wichtig, z.B. Kaufmännisches Geschick der EZG-Leitung

Erfolgt durch eigene Infrastruktur

& Produktpalette für Ökomarke.

Belieferung großer Handelsstrukturen möglich in

Kooperation mit externen Firmen

Für Marketing, v.a. Werbung in Massenmedien fehlen Mittel (zu geringe Umsätez)


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