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Anhang 2 Themenmatrix der Experteninterviews

Anhang 2.1: Themenmatrix der Interviews mit den zentralen Managern von Bio-Eigenmarken im LEH

Int.- Nr.	Marktpotential	Erfolgsprodukte	Problemprodukte	Barrieren	Qualitätsbarriere	Informationsbarriere
4	Absatzpotential bis 20% ist Frage der Markenführung und Preisgestaltung	Molkereiprodukte, Generische Produkte, Gemüse, Obst, Convenience	Rindfleisch	Imagebarriere (Sektiererisches Körnerimage) als Hemmschwelle	Geschmack, Genuß Öko-Sicherheit der Prozeßqualität	Investitionen in Kommunikationspolitik sind wichtig!
5	groß, 5% Intensivnutzer 65% Gelegenheitsnutzer	1. Obst & Gemüse, Eier 2. Molkereiprodukte 3. Fleisch	4. Ceralien (nicht direkt Problem, aber nachrangig im Supermarkt)	Mit den falschen Produktgruppen (Ceralien) im Superm. angefangen		Investition in Kommunikationspolitik wichtig in Kombination mit Organisation der Angebotsmenge
6	10% am Gesamtumsatz nein, aber in den Produktsparten mit Ökoprodukten ja. Ökomarkt überschätzt.	Säfte Joghurts	Alternative Fertigprodutke wie Tütensuppen Grünkernbratlinge	Motivationsbarriere, konventionelle Produkte nicht schädlich genug	Geschmacksqualität stabil zu halten ist schwieriger, Sicherheit der Öko-Qualität in Verarbeitung	Großes Problem, das auf wegen Geld fehlender Kommunikationspolitik beruht
7	Umkämpftes Marktsegment im Kampf um die Qualitätsführerschaft mit LEH-Konkurrenz	Gemüse, obst		wichtig ist modernes image (genußorientierter Zeitgeist), Mitarbeitermotivation in den Filialen	Qualitäts- und Preispolitik muß zusammenpassen, um Preiswürdigkeit anzuzeigen	Voller Einsatz aller Medien
8	Marktpotential vorhanden, aber Konflikt mit anderen Premiumkonzepten	Eier	Gemüse wegen Handling und zu geringer Umschlagsmenge oft schlecht	Preisbarriere, Informationsvermittlung	Geschmack konnte teilweise nicht überzeugen.	Kommunikationspolitik bereitet große Probleme

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Int.- Nr.	Stellung Ökomarkt in Deutschland	Kosten / Nutzen aus Öko-Strategie	Relevanz Organisationsproblem	Problembereiche	Lieferstrukturen für LEH	Produktspezifische Anforderungen
4	Erfolg am Ökomarkt möglich. Der öster. Ansatz ist prinzipiell übertragbar. Mutlosigkeit der deutschen LEH-Ketten	Imagewert kaum mit Geld zu bezahlen. offensives Ökomarketing	Ja, Infrastruktur mußte bei Null aufgebaut werden	Versorgungssicherheit mit Obst und Gemüse	Beschaffung wurde durch eigene Aktivitäten organisiert; dabei v.a. Nutzung konvent. Logistik- & Handelsstrukturen
5	Markt mit großer Chance, Bio-Eigenmarken rentieren sich nur für sehr große LEH-Ketten.	Großer Imageeffekt - mit Eigenmarke Premiumanbieter, bei Obst & Gemüse sogar Alleinstellung, weil kaum Marken	Ja, Hauptproblem v.a. bei den relevanten Produktgruppen, Bio-Strukturen mit konv. LEH inkompatibel	Versorgungssicherheit mit Obst & Gemüse, v.a. Feingemüse (kein Salat)	werden in Kooperation mit spezialisierten Zulieferern und externen Spezialisten aufgebaut; Ziel: Nutzung konv. Handelsstrukturen	Category-Manager brauchen produktspezifisch konzentrierte Lösungskonzepte
6	Der Markt wird generell überschätzt. Mangel an langfristigen Strategien im Handel, Kurzfristdenken	Zweistellige Zuwächse der Biomarke, von sehr kleinem Umsatzniveau aus. Geringer Imageeffekt, weil defensives Ökomarketing	Sieht er als gering an im Vergleich zum Nachfrageproblem, Angebotsmengen waren immer verfügbar	Obst und Gemüse läuft über einen Broker. Dadurch ist der Organisationsaufwand und das Risiko ausgelagert.	wurden in Zusammenarbeit mit Verarbeitern ökologischer Produkte und Erzeugergemeinschaften erschlossen	Der LEH will handelsfertige Produkte angeboten bekommen und sich nicht um die vorgelagerte Kette kümmern müssen.
7	Naturkosthandel in Deutschland absorbiert die kritische Masse	Imagegewinn Zugzwang wegen Konkurrenz anderer LEH-Ketten	Ja, aber läßt man sich von Spezialisten organisieren Konkurrenz erschwert Produkt-Zugang		Service durch EZG, bzw. Spezialfirmen und Dienstleister
8	Nischenmarkt in Zeiten des Umsatzrückganges, Nebenschauplatz	Imagenutzen wird erhofft, Marke muß sich aber selbst finanzieren. Defensives Ökomarketing	Ja, Regionalkonzept mußte eingeschränkt werden	Qualität und Bezugssicherheit von Obst und Gemüse	Probleme im regionalen Beschaffungsmarketing Zu kleine Struktur bleibt unrentabel	Braucht alles aus einer Hand

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Themenmatrix LEH -Faktoren des theoretischen Bezugsrahmens

Int.- Nr.	Faktorspezifität	Schwellenproblem	Abhängigkeit / Marktmacht	Marktstruktur	Häufigkeit / Organisationskosten
4	Austauschbarkeit der Lieferanten ist aufgehoben, d.h. erhöhte Faktorspezifität aber gegenseitige Angewiesenheit	Kurzfristigkeit der Erfolgserwartungen im LEH ( ½ - 1 Jahr) Halbe Sache wird nichts (voll investieren)	LEH hat starke Position, denn die Faktorspezifität ist symmetrisch verteilt, bzw. eher zu ungunsten der Anbieter	Zersplitterung stellt kein Problem dar, Handel kann Ware über bestehende Infra-struktur bündeln	Mengenumsatz kurzfrstig groß geworden
5	Eigenmarke bedeutet immer Faktorspezifität	Kurzfristig Mengenschübe nach Listung. Bioeigenmarken nur für große Ketten rentabel	Abhängigkeit entsteht, weil es zur Qualitäts- und Mengensicherung feste, verlässliche Partner braucht	Handel will für Produktgruppen eine Bezugsquelle, oder einen Organisator - daran mangelt es zur Zeit.	Mengen relativ groß
6	Viele versunkene Kosten in Suche nach Markttpartnern und Produktentwicklung	vorhanden, denn die Biomarke hausintern betrachtet ist nur sehr klein => kaum Investitionen ins Marketing.	Es gibt v.a. gegenseitige Abhängigkeiten. Ggü. bestimmten Anbietern eine Machtposition (z.B: Saft)	Small-Numbers-Situation: Für viele Produkte gibt es nur ein oder zwei relevante Anbieter	Relative Kosten der Qualitätskontrolle sind bei Bio höher als bei großen Marken.
7	Eigenmarke, aber noch relativ wenig investiert, also geringe Faktorspezifität		Im Ökomarketing stark auf das Know-how der EZG angewiesen, aber nur geringe Faktorspezifität eingegangen	Der LEH braucht zentrale Belieferung und Service
8	Pfadabhängigkeit entsteht sehr schnell (z.B. Spezialinventar, Umgestaltung der Verkaufsflächen)	Nichtteilbarkeit schränkt Einsatz von Kommunikationspolitik ein (wegen geringer Umsätze)	Ökomarketing nur als kleinen Versuch angelegt, daher jederzeit reversibles Konzept	Regionales Waren-Angebot war unzureichend, überregionaler Bezug konnte organisiert werden	Hoher Aufwand für kleinen Umsatzanteil, also hohe Transfer- und Transaktionskosten

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Themenmatrix LEH -Faktoren des theoretischen Bezugsrahmens

Int.- Nr.	Angebotsunsicherheit	Qualitätsunsicherheit	Opportunismus	Investitionsproblem	Hypothese Preis-Mengen-Spirale
4	Angebotsdefizit bei Obst und Gemüse, aber Kunden akzeptieren saisonale Lücken bei Ökoprodukten	Geschmack und Bioqualität sichern durch langfristige Zusammenarbeit. Ökolog. Anbauverbände sind unverzichtbar	Wird versucht, hat aber keine Chance, weil sehr großer Nachfrager	Offensives Investitionsverhalten: Man muß überproportional investieren. D.h., volles Risiko eingehen!	kein Problem, weil partielle Auslistung möglich ist
5	Obst und Gemüse, aber das ist ein Organisationsproblem! Interne Flächensubstitution Acker- durch Gartenbauflächen als Lösung	Erforderlich sind: - Rückstandkontrollen, - Katasterauszüge mit Bodenproben, - nur AGÖL-Ware		Moderat offensives Verhalten im Ökomarketing.	Mengenprobleme sind immer nur mittelfristig vorhanden und können bei Gemüse durch interne Flächensubstitution gelöst werden.
6	Im Prinzip in Deutschland kein Mengenproblem, sondern das Problem liegt im Absatz.	Ökoqualität in der Verarbeitung wegen zu vieler Ausnahmeregelungen unsicher. Geschmacksqualität auch Problem	Ja ist vorgekommen und Pionierstellung am Markt ging verloren	Realtiv defensives Verhalten im Ökomarketing, halbherziges Engagement, obwohl absolut kleine Summen	Nachfrage ist das Hauptproblem, kann sich eine solche Spirale nicht vorstellen
7		Nur Ware von verbandsgebundenen Ökobauern		Zeitweise offensives Ökomarketing, dann aber wieder sehr wenig Aktivitäten
8	Großes Versorgungsproblem bei Regionalkonzept zwingt zur Aufgabe des obligatorischen Regionalbezugs	Erhöhtes physiologisches Qualitätsproblem bei Regionalbeschaffung		Defensive Ökomarketingstrategie, Rentabilitätsschwelle wird nicht überwunden

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Themenmatrix LEH -Faktoren des theoretischen Bezugsrahmens

Int.- Nr.	Geschäftsbeziehung	Unternehmerpersönlichkeit	Absicherungssysteme	vertikale Integration?	Nichtvertragliche Mechanismen	Erzeugergemeinschaft
4	Persönlicher Einsatz Verbindlichkeit, klare Absprachen und Sanktionen	Dynamische Persönlichkeiten spielen große Rolle für Erfolg im Ökomarketing und die interne Stellung des im Haus sehr wichtig!	Langfristiger Vertragsanbau, Exklusivität, Abnahmegarantien, Sanktionen, Investitionen	vertikale Integrationsschritte durch langfristige Verträge (5 Jahre)	Exklusivitäten durch beherrschende Marktstellung gesichert und daher einforderbar. Gute Geschäftsbeziehungen sehr wichtig.	braucht man nicht, macht man nur den Anbauverbänden (Fördergelder) zuliebe
5	Probleme des anderen lösen braucht Wissen, was der Geschäftspartner braucht	Dynamische Persönlichkeit im Ökomarketing verantwortlich,	Es wurden langfristige Lieferverträge vereinbart.	Nein	Gegenseitige Abhängigkeit	Zu klein und zu regional ausgerichtet; Forderung nach produktbezogenen EZGen
6	die Sympathie spielt eine Rolle, dann hält man die Geschäftsbeziehung auch bei Fehlern und Sach-Problemen aufrecht	Spielt große Rolle für Erfolg. Interne Stellung des Biomarketing im Hause wichtig	Kontrakte notwendig - in Startphase - bei Auslandsge schäften	Nein, freie Koordination bevorzugt, aber feste vertikale Geschäftsbeziehungen	Gegenseitige Abhängigkeit (symmetrische Faktorspezifität), gute Geschäftsbeziehung	Sind keine relevanten Handelspartner
7		Eindruck, daß das Ökomarketing im Hause personell nicht kompetent vertreten ist.	Verträge, Exklusivrechte	Nein		Erzeugergemeinschaft bzw. Anbauverband sind wesentliche Unterstützung für Einstieg ins Ökomarketing
8	Zuverlässige Geschäftspartner spielen bei Einstiegsentscheidung ins Ökomarketing eine große Rolle	Unternehmensspitze mißt Ökomarketing keine strategische Bedeutung zu. Initiative zum Ökomarketing kommt von außen.	Öffentliche Fördermittel für Pilotprojekt sichern Investitionen ab	Nein	nicht deutlich sichtbar	Erzeugergemeinschaft spielt große Rolle für Einstiegsentscheidung, Beschaffung der Ware und Konzeptentwicklung.

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Anhang 2.2: Themenmatrix der Interviews mit Öko-Erzeugergemeinschaften

Int. Nr.	Marktpotential	+ Produkte	Problemprodukte	Barrieren	Qualitätsbarriere	Informationsbarriere
10	Marktpotential ist nicht ausgeschöpft. V.a. Gelegenheitskäufer im LEH nicht erschlossen	Obst, Gemüse Spezialgetreide Premium-Fertigprodukte	Rindfleisch, Getreide schlechterer Backqualität, Roggen.	Dis-Kontinuität (Saisonalitätsaus-gleich bei regionalen Angeboten fehlt)	Sicherung der qualität bei Verarbeitungsprodukten Problem	Vertrauensproblem wird durch EU-Verordnung gelöst, aber Werbung fehlt
11	Potential ist vorhanden, aber es braucht Entwicklung und Organisation	Molkereiprodukte (weil Handel sehr engagiertes Marketing macht), Gemüse	Rind-Fleisch (wg. physiol. Qualität, wg. Image konv. Rindfleisch regional definierter Herkunft positiv)	Imagebarriere wichtig (Verzichts- & Körnerimage vermeiden), Zeitgeist verkörpern	Geschmack muß sehr gut sein; Probleme bei Fleisch; Premium-, Convenienceprodukte & Produktvielfalt nötig	Kommunikationspolitik für Information über Ökonutzen wichtig. Emotional: Positives Lifestile-Image aufbauen
12	10% möglich, aber Angebot muß nachkommen (es fehlt Obst & Gemüse)	Obst besonders aussichtsreich, Gemüse, Baby-/Kindernahrung, Putenfleisch	Bäckereiakquise	Erschließung, Produktion bereitstellen. Es fehlt nicht an Fläche, sondern an Ökogemüsebauern	Qualitätssicherung ist Voraussetzung	Ohne Kommunikationspolitik läuft nicht viel. Der LEH muß seine Eigenmarken bewerben & Ökoimage sauber halten
13	Nachfrage kann sich sehr rasch ausdehnen aufgrund von Skandalen, kann aber auch Bioprodukten schaden wie bei BSE	Fleischmarkt für ihn interessant Schweinefleisch & andere Alternativen zum Rindfleisch	Rindfleisch	Preisbarriere entscheidend	Spezialprodukte muß man anbieten. Das ist interessant	Kommunikation im Defizit: Wenn z.B. Werbekampagne mit 50 Mio. DM möglich wäre und Rohstoffmenge unbegrenzt wäre....
14		Gemüse Molkereiprodukte		Kaufimpuls muß von außen kommen, weil Handel nur verkaufen will	Qualitätsproblem löst der Markt, indem nicht mehr bestellt wird!	Ohne Kommunikationspolitik. keine Marke etablierbar, v.a. Bio im LEH braucht Werbung

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Fortsetzung Themenmatrix EZG

Int.- Nr.	Stellung Ökomarkt in Deutschland	Kosten / Nutzen aus Öko-Strategie	Relevanz Organisationsproblem	Problembereiche	Lieferstrukturen für LEH	Produktspezifische Anforderungen
10	Expansives Segment, aber es fehlt Engagement seitens des LEH	Positive Bilanz ist möglich, braucht aber Engagement seitens der LEH-Kette	Absicherung der Geschäfte und Absicherung vor Qualitätsopportunismus und Mengensicherung zentrale Probleme	Qualitäts- und Mengensicherung; Kosten- und Know-howprobleme; Zersplitterung der Aktivitäten	Es braucht zentrale Anlieferung aus einer Hand, wird über Kooperation mit auf LEH spezialisierten Partnern geregelt	Frischeprodukte sind besonders schwierig
11	Handel interessiert, aber es fehlen die Partner für die Umsetzung, Bioangebot im LEH wird rasant anwachsen .	Großer Imagegewinn für LEH möglich (Bio als Zugpferd), Mittelfristig auch Gewinn, wenn investiert wurde.	LEH braucht kompatible Zulieferstruktur und Dienstleister (Problemlöser), Systemdenken bedarf d. Organisation	Beschaffung von Mengen in entsprechender Qualität und konsumreife Premium-Produkte!	Koordinator-Fkt. Kooperation mit konv. Verarbeitern Partner / Liefer-Struktur für konv. LEH einbinden	Koordination von Milchverarbeitung (Mengenaustausch), Distributions Know-how und Kapazität erforderlich
12	Bei den Ketten, die interessiert sind, bewegt sich der Ökoabsatz gut vorwärts.	Wer investiert hat im konv. LEH, hat steigende Umsätze	Ja, vorhanden in Zusammenhang mit Absicherungsproblem und Warenbeschaffung (Angebotsmangel)	Abpackanlagen für Gemüse auslasten, Absicherung der Qualität	Kooperation mit Partnern, um breites Sortiment aus einer Hand zu bieten	Produktmanager bearbeitet Fertigprodukte, Ökotrophologin für Qualitätssicherung
13	Es ist eine sehr positive Entwicklung möglich. Durch Subventionen wird vieles verzerrt		Standortprobleme sind entscheidender als Organisationsmängel	Eigene Infrastruktur aufgebaut, wird aber von den konv. Anbietern inzwischen kostenmäßig unterboten	Ihre Mengen sind zu klein, um LEH bundesweit beliefern zu können, viele Probleme mit LEH	Frischeprodukte sind besonders schwierig, mußten daher wurden aufgegeben werden
14	LEH hat Interesse, aber da er keine Eigenmarke macht, muß EZG Marke anbieten.	Eigenmarken nur bei offensiver Strategie viel Werbung) erfolgreich (Umsatz!)	Ja, es braucht bei Markterschließung einen Koordinator, Funktion für EZG.	Gemüse klappt gut Ware über Privatfirma, Organisationsfragen über EZG	Verarbeitung, Logistik, Durchführung abgeben, nur Koordination	Kurze Wege zwischen Hersteller und LEH bei Gemüse erforderlich

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Fortsetzung Themenmatrix EZG - Faktoren des theoretischen Bezugsrahmens

Int.- Nr.	Faktorspezifität	Schwellenproblem	Abhängigkeit / Marktmacht	Marktstruktur	Faktor Häufigkeit / Organisationskosten
10	Getreideprod. wenig spezifisch. Service & Invest. in Markterschließung LEH, Bäckereien hochspezifisch	Marketing im konv. Markt, Produktentwicklung & Qualitätssicherung Kommunikationspolitik (v.a. Werbung)	Markterschließung LEH, Bäckereien ist nicht abgesichert, in Startphase keine Symmetrie der Faktorspezifität	Bio-Geteidemarkt viele Wettbewerber vorhanden, aber zu kleine Strukturen, große Mengenanbieter im Vorteil	Bestimmte Teilmärkte überläßt man besser anderen Händlern, weil zu hohe Transaktionskosten (Informationskosten)
11	Hoch, weil spezieller Dienstleister für den Handel und geringe Zahl v. Marktpartnern	Imageaufbau braucht überdimensionale Investitionen am Anfang. Zeit bis Angebot steht beachten, Produktionsausdehnung planen.	Projekt Biomarkt ist auf beide Partner angewiesen, Faktorspezifität daher symmetrisch. Aber LEH hat mehr Macht	Zahl der Verarbeitungspartner reduziert. Zersplitterung des Angebotes goßes Problem für LEH-Belieferung	Umsätze & Transaktionsfrequenz reichen aus, um Häufigkeit als hoch zu bezeichnen
12	Hoch: Fertigprodukte, eig. Verarbeitung, Großer Abnehmer	Marktentwicklung braucht Entwicklung der Obst- und Gemüseproduktion, braucht Zeit, Infrastruktur auslasten	Abhängigkeit von einem Marktpartner hoch, aber der ist auch faktorspezifisch involviert	Es gibt nur wenige leistungsfähige Zuliefer-Betriebe für Versorgung des LEH	Personalbestand klein halten
13	Präsenz am Biomarkt erfordert spezielle Produkte und Lösungen für Handel, also hohe Faktorspezifität.	Ja z.B. für Investitionen in Kommunikationspolitik. Oder eigene Infrastruktur auslasten.	Abhängigkeit von einzelnen Partnern war hoch, gab Probleme	sehr viel Konkurrenz in D. z.B. 50 Molkereien im Biobereich aktiv. Konkurrenz ist stark gewachsen in 90er Jahren.	Interne Kosten waren zu hoch. Personalbestand extrem reduziert.
14	Hoch, z.B. eigene Abpackkapazitäten, Invest. in Markterschließung LEH	V.a. bei eigener Markenpolitik Mindestumsätze erforderlich.			Strukturen schlank halten, sonst Kosten zu hoch.

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Fortsetzung Themenmatrix EZG - Faktoren des theoretischen Bezugsrahmens

Int.- Nr.	Unsicherheit	Angebotsunsicherheit	Qualitätsunsicherheit	Opportunismus	Investitionsprobleme	Hypothese Preis-Mengen-Spirale
10	Marktgleichgewicht schwankt rasch, bei Überangebot Nachteil als EZG. Absicherungsproblem bei Markterschließung	im Rohwarengeschäft z.Zt. nicht, aber langfristig absehbar. Mangel an Verarbeitungsprodukte aus eigener Region.	Physiologische Q.U. bei Getreide gering. Transparenzvorteil über Ökoherkunft. Problem bei Produktdifferenzierung	Gefahr, daß konv. Großkunden die Vorleistung der EZG ausnutzen. Bei Kooperation mit Konkurrenten	Absicherung durch Fördermittel erforderlich	In seinem Erfahrungsbereich nicht, eher Gefahr der Austauschbarkeit als Lieferant
11	Bei Milchabsatz hohe Abhängigkeit vom Vermarktungsbemühungen des Handels (Nachfrage unsicher)	Angebotsmenge ist nicht das Problem, sondern Produktentwicklung und Produktqualität, produktspezifisch	Verbände und Erzeugergemeinschaften sichern Produktqualität, aber Fleischqualität oft ungenügend	nicht berichtet	Mut zum Investitionsrisiko am Anfang notwendig (überproportionale Marketing-Investitionen)	Für LEH nicht, bei Nachfrage wächst das Angebot und man muß sich nach dem Markt richten (Milchpreis schlecht)
12	Absicherungsproblem ungelöst	Angebotsmangel droht; EZG braucht neue Produzenten für ihre Gemüseproduktion	Physiologische Qualität sichern, Rückstandkontrollen EZG hat Ökokompetenz	Verarbeitungspartner versuchen langfristig EZG auszuschalten, daher Kontrolle über Kernbereiche behalten.	Investitionen in Schlüsselbereiche notwendig, damit man nicht ausgetauscht werden kann.	Durch die Supermarktvermarktung (droht) Preisdruck, aber große Mengen sparen Kosten.
13	Unsicherheit stark erhöht im Biomarkt Z.B. Preisverfall Getreide	Labiles Marktgleichgewicht, Bioprodukte schwierige Erzeugung & Verarbeitung	Gute Qualität schwieriger wegen Verarbeitungsvorschriften (z.B: keine Nitrit-Pökelsalze)	Angst vor Ideenklau bei Kooperation. Landwirte übergehen EZG. LEH dürckte Preise.	Investitionen in eigene Infrastruktur lohnen i.d.R. nicht, besser bestehende Infrastruktur nutzen.	Problem für die Landwirtschaft
14	Erfolg der Biomarke im LEH sehr unsicher, weil keine Kotnrolle des LEH möglich ist und Werbung fehlt.	Bei ihren Kontakten durch Zukäufe lösbar.	äußere Qual. Kriegt man mit Erfahrung in den Griff, bei Problem „Import“-Ware	Nein	Investitionen in eigene Lagerung getätigt

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Fortsetzung Themenmatrix EZG

Int.- Nr.	Geschäftsbeziehung	Menschlicher Faktor	Unternehmerpersönlichkeit	Absicherungssysteme	vertikale Integration	Nichtvertragliche Mechanismen
10	Sich in die Sichtweise und Probleme der Nachfrageseite einfühlen ist essentiell,	Voraussetzung für gute Zusammenarbeit: Man muß sich im Gespräch miteinander wohlfühlen.	Bei Erschließung konv. Marktkanäle muß Biomarkt dort als Chance gesehen werden (Eigeninteresse des LEH).	Nachfrageseite macht bei Angebotsüberhang Spotmarkt, bei Nachfrageüberhang Kontrakte.	Vorwärtsintegration in Kooperation mit Mühle oder mit Lohnverarbeitern (eigene Fertigprodukte).	Geschäftsbeziehungen, Kooperation statt Konfrontation Symmetrie der Faktorspezifität
11	Beide Partner müssen leben können! Dem Partner also Problemlösungen bieten. Gegenseitige Angewiesenheit.	Spielt bei Auswahl von Lieferanten eine Rolle.	Engagement der Leitungsebene im LEH: Ernsthafte Entscheidung für Biomarketing muß vorhanden sein!	Anbauplanung und -verträge mit Landwirten (mehr geht auf deren Risiko) Preiskorridore.	Wenig Eigentum an Produktionsmitteln, neue Verarbeiter, Lieferanten müssen Verbandsmitglied werden.	Geschäftsbeziehungen, symmetrische Faktorspezifität, Interessensallianzen. Neue Geschäftskontakte aufbauen.
12	Partnerschaft im Geschäftsleben effizienter als das gnadenlose Gegeneinander.	höchste Leistung bringt man freiwillig, auch eine Absicherung gegen Ausnutzung (Knebelung)	LEH muß richtig was machen, sonst läuft Bio nicht, Frage der Entschlossenheit	Keine Verträge, keine Garantien seitens des LEH Gründung gemeinsamer Tochterunternehmen	Ja, eigene Infrastruktur - Schlüsselpositionen, um Geschäfte mit LEH abzusichern vor Opportunismus der Verarbeiter.	Durch (Öko-) Kompetenz unentbehrlich sein. Kundenstruktur differenzieren. Presse, Medien.
13	man braucht Kooperationspartner, aber Gefahr, daß Ideen geklaut werden.	Verschleiß im Führungspersonal und Wechsel talentierter junger Mitarbeiter zu Privatfirmen.		Es gibt keine Sicherheiten im Handel; mit LEH keine Verträge, mit Industrie meist 1-Jahresverträge.	Eigene Infrastruktur vorhanden, aber nicht konkurrenzfähig.	Gute Produkte anbieten Attraktives Angebot für Kunden, um für den Handel “unverzichtbar“ sein.
14	Fairer Umgang miteinander erforderlich.			Kooperation mit anderen EZGen. Handel ist nicht mit juristischen Mitteln absicherbar.	Eigene Verarbeitungs- und Lagerinfrastruktur. Eigene Konzepte für LEH.	Kundenzufriedenheit Geschäftsbeziehungen mit Aufgabenteilung (Spezialisierung).

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Fortsetzung Themenmatrix EZG

Int.- Nr.	Funktionen für Erzeugergemeinschaft	Interne Struktur der EZG	Vorwärtsintegration	positive Erfahrungen mit Erzeugergemeinschaften	negative Erfahrungen mit EZGen
10	Großanbieter (Getreide) Strukturverbeserung, spezielle Qualitäten, Markterschließer, Absicherung	Weitgehende Entscheidungsfreiheit der Leitung, ggf. in Abstimmung mit kooperativem Vorstand gleicht eventuelle Nachteile der Institution aus	Vorteil: Kontrolle über Verarbeitung, geringere Austauschbarkeit Nachteile: Spezialisierungsnachteile, Produkthaftung, Investitionsrisiken	Bedienung großer Nachfrager. Spezialisierung der EZG auf aktives Marketing und der Mitglieder (Landwirte) auf die Produktion	Interne Anreizprobleme, Qualitätsopportunismus & an Mitgliederware gebunden; Prinzipal.- Agenten-Problematik
11	Koordinator, Dienstleister, Absatzhelfer in der Absatzkette: Produziert & überwacht Lösungen für LEH	Entscheidungskompetenz der Leitung wichtig. EZG lebt von Persönlichkeiten in der Leitung. Marketingorientierung notwendig	Bereich Service, Dienstleister, Koordinator der Vermarktungskette. Nicht in Infrastruktur investieren /involvieren	Unverzichtbarer Marktpartner für Markterschließung, Wachstum der letzten Jahre initiiert	Wenig Einfluß auf Preise bei extremen Überschußprodukten wie Milch und Fleisch, aber rettet vor Preisdumping
12	Anbieter besonderer Qualitäten und Mengen Service Marktorientierte Anbaukoordinierung	Solidaritätsgedanke innerhalb der EZG wichtig	Vorwärtsintegration bei Möhren ja, bei Kartoffeln nein, je nach Transportproblemen	Partner für große Handelsstrukturen, Arbeitsteilung Aufgabe Ökoqualität sichern, Know-How liefern	Bäckereiakquise im konventionellen Bereich gescheitert. Förderungstropf verleitet zu Personalüberbestand.
13	1) Bündelungsfunktion 2) Organisation derProduktentwicklung Zukunftsperspektive	EZG ist zu basisdemokratisch, schwierig für Geschäftsführer	ja in Produktentwicklung, aber nicht mehr so stark in Infrastruktur	Markterschließung in Gang gebracht, EZG muß Produktinnovationen anbieten, wenn sie überleben will	Konkurrenz heute effizientere Technologie, alte Infrastruktur hinderlich; gute Erzeuger verlassen EZG
14	1) Effizienter Erfassungshandel 2) Organisationsstruktur für Markterschließung	Aufgliederung nach Produktgruppen (Flexibilität). Personen wichtig, z.B. Kaufmännisches Geschick der EZG-Leitung	Erfolgt durch eigene Infrastruktur & Produktpalette für Ökomarke.	Belieferung großer Handelsstrukturen möglich in Kooperation mit externen Firmen	Für Marketing, v.a. Werbung in Massenmedien fehlen Mittel (zu geringe Umsätez)

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