Dienel, Wolfram: Organisationsprobleme im Ökomarketing - eine transaktionskostentheoretische Analyse im Absatzkanal konventioneller Lebensmittelhandel

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Kapitel 2. Transaktionskostentheorie und Ökomarketing

2.1 Die Transaktionskostentheorie

2.1.1 Organisationstheoretische Begriffsbestimmungen

Als Grundlage des Verständnisses der Transaktionskostentheorie, wie sie von mir verwendet wird, sollen zunächst einige Begriffe geklärt werden. Der Leser kann außerdem für die weitere Arbeit auf ein Glossar der Fachbegriffe im Anhang zurückgreifen.

Transaktion

Eine Transaktion findet statt, wenn ein Gut oder eine Leistung über eine technisch trennbare Schnittstelle hinweg übertragen wird (Williamson 1990, S. 1). Damit wäre ein Wechsel der Verfügungsrechte an dieser Stelle möglich, aber nicht notwendige Bedingung, um von einer Transaktion zu sprechen. WILLIAMSON erweitert somit den finanztechnischen Transaktionsbegriff, der die Übertragung von Verfügungsrechten bedeutet, erheblich. Eine Transaktion kann demnach auch innerhalb einer Unternehmung erfolgen, nämlich beim Übergang eines Produktes von einem Produktionsverfahren oder Betriebszweig zum nächsten. Z.B. erfolgt bei der Hofverarbeitung von Milch eine Transaktion zwischen der Milcherzeugung und der Hofmolkerei.

Transaktionskosten

Transaktionskosten stellen nach ARROW die Betriebskosten des Wirtschaftssystems dar (in Williamson 1990, S.21). Sie treten aber auch innerbetrieblich als Koordinationskosten auf und können wie folgt definiert werden:

Unter Transaktionskosten werden alle Kosten gefaßt, die mit der Etablierung, Änderung und Nutzung von Institutionen oder Organisationen verbunden sind (Furbotn und Richter, 1991, S.8). Transaktionskosten in WILLIAMSONS Worten: "The ex ante cost of drafting, negotiating and safeguarding an agreement and more especially, the costs of maladaption and adjustment that arise when contract execution is misaligned as a result of gaps, errors, omissions, and unanticipated disturbances; the costs of running the economic system." (Williamson 1996, S.379). Als Transaktionskosten gelten also nicht nur die Kosten für die Anbahnung, Vereinbarung und Kontrolle von Verträgen, sondern vor allem auch die schwer vorhersehbaren Kosten für die Durchsetzung und die Anpassung von vertraglichen Beziehungen infolge von Störungen und Fehlentwicklungen nach einer Vereinbarung oder einem Vertragsabschluß.


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Institution

Der Institutionenbegriff wird von der Neuen Institutionenökonomie wie folgt definiert:

"Eine Institution [...] ist ein auf ein bestimmtes Zielbündel abgestelltes System von Normen einschließlich deren Garantieinstrumente, mit dem Zweck, das individuelle Verhalten in eine bestimmte Richtung zu steuern. Institutionen strukturieren unser tägliches Leben und verringern auf diese Weise dessen Unsicherheiten." (Richter 1994, S.2).
„In mikroökonomischer Sicht werden Institutionen als Verträge zwischen Individuen interpretiert." (Williamson, 1990).
„Unternehmen, Haushalte, der Staat und seine Gliederungen, Gesetze, Rechte, Verträge und Gerichte sind Institutionen, aber auch Gütesiegel, Zulassungsregeln, Handelsbräuche, Geschäftsbeziehungen, bekannte Firmennamen und Markenartikel." (Kaas 1995, S.2,3).

Organisation

Organisation bedeutet im Kontext dieser Arbeit die institutionelle Ausgestaltung arbeitsteiliger Produktions- und Vermarktungsprozesse und der damit verbundenen wirtschaftlichen Austauschbeziehungen. Dabei wird der Frage nachgegangen, wie ökonomisch sinnvolle, d.h. effiziente<9> Formen der Koordination wirtschaftlicher Austauschbeziehungen auszusehen haben (vgl. auch Appel 1992, S.87). Es handelt sich somit um die Betrachtung der äußeren Organisation der Koordination zwischen Unternehmungen und Marktstufen (vgl. Schenk 1981, S.64). Organisationsformen sind nach einem bipolaren Institutionenschema zwischen den Maximalpolen freier Markttausch und Hierarchie angesiedelt (siehe Abbildung 2.1). Diese Idee geht auf COASE (1952, S.333) zurück, der in den 30er Jahren die Überlegung entwickelte, daß Märkte und hierarchisch verfaßte Unternehmen grundsätzlich alternative und damit wählbare Möglichkeiten der Organisation ökonomischer Aktivitäten seien.

Beschreibung von Organisationsformen

Die folgende Abbildung 2.1 beschreibt anhand verschiedener Merkmale die Stellung von Organisationsformen zwischen den Extrempolen Markt und Hierarchie. Hierarchie bedeutet, daß die Koordination der Produktions- und Vermarktungskette innerhalb einer Unternehmung hierarchisch über Weisungsrechte erfolgt. Die Hierarchie kann sich über zwei oder mehrere Marktstufen erstrecken.


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Abbildung 2.1: Organisationsformen zwischen Markt und Hierarchie

Markt

Beim Markttausch über den Spotmarkt findet eine Produktion statt, ohne daß vorher Mengen und Preise zwischen den Marktpartnern abgesprochen wurden, d.h. Angebot und Nachfrage treffen nach der Produktion aufeinander. Anbieter und Nachfrager sind gegenseitig nicht weisungsbefugt. Der Austausch findet zwischen rechtlich unabhängigen Unternehmen statt.

Hierarchie

Hierarchie heißt vollständige vorherige Abstimmung von Angebot und Nachfrage zwischen aufeinander folgenden Produktionsstufen einer Unternehmung. Dabei wird davon ausgegangen, daß die Entscheidungen zentralisiert in der obersten Unternehmensebene getroffen und hierarchisch über Weisungsrechte durchgesetzt werden.

Vertikale Integration als Gradmesser der Organisationsform

Je näher an der Hierarchie orientiert, desto mehr vertikale Integration wird betrieben. Vertikale Integration heißt also, Transaktionen dem Markt zu entziehen und Formen hierarchischer Abstimmung und “gemeinsamen“ Eigentums einzuführen. Vertikale Integration kann als ein Maß zur Einteilung von Organisationsformen zwischen Markt und Hierarchie genutzt werden. 100% vertikale Integration heißt volle vertikale Unternehmensintegration, während 0% vertikale Integration Koordination über einen Spotmarkt bedeutet. Dazwischen gibt es ein Kontinuum von mehr oder weniger gemischten Organi


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sationsformen, von denen die für diese Arbeit wichtigsten im folgenden skizziert werden. Der Begriff vertikale Integration wird also nicht nur für die volle Unternehmensintegration verwendet.

Vertragsproduktion

Nach dem eben gesagten läßt sich der Vertragsanbau in der Landwirtschaft als vertragliche vertikale Integration bezeichnen (siehe Schoppen 1966, S.14). Die Vertragsproduktion ist die erste Teilstufe vertikaler Integration. Sie enthält Elemente vertikaler Integration durch die Vorabstimmung von Produktion und Nachfrage oder die Festlegung bestimmter Preiskorridore im Rahmen der vertraglichen Bindung. Die Unternehmen bleiben aber rechtlich vollkommen eigenständig. Es gibt keine hierarchischen Weisungsbefugnisse. Daher ist der Vertragsanbau nur eine sehr schwache Form “vertikaler Integration“ und ähnelt eher der marktlichen Koordination als der vertikalen Unternehmensintegration.

Kooperation

Kooperation beschreibt in der vorliegenden Arbeit eine Funktionskoordinierung oder Funktionsausgliederung zwischen mindestens zwei rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen (Dichtl; Issing 1993). Dabei gibt es vorab eine explizite Abstimmung des eigenen Verhaltens mit dem eines bekannten Partners, was ein Kennzeichen vertikaler Integration ist. Die wirtschaftliche Selbständigkeit der beteiligten Unternehmen bleibt aber beibehalten. Eine nur rechtliche, formale Selbständigkeit reicht nicht aus (vgl. Krönfeld, 1995, S.20ff.). Hier zeigt sich die Abgrenzung zur Fusion oder vollen Integration, bei der eine dauerhafte wirtschaftliche Verbindung unter einheitlicher Leitung hergestellt wird (Büchs 1991, S.3).

Eine Kooperation agiert in Teilbereichen wie ein einheitliches Unternehmen und ist eine Hybridform zwischen den Polen Spotmarkt und Hierarchie. Die Zuordnung von Kooperationen im Markt-Hierarchie-Paradigma ist aber nicht eindeutig, sondern nicht zuletzt von den Machtverhältnissen abhängig. So schreibt HÜSER (1996, S.176): „Wenn es beispielsweise um eine Kooperation zwischen Hersteller und übermächtigem Handel geht, der so dominant ist, daß er Quasi-Anweisungen an den Hersteller erteilen kann, handelt es sich im Prinzip um eine unternehmerische Koordination [,d.h. Hierarchie].“ Zur Übermacht in einer Handelsbeziehung kommt es nach der Transaktionskostentheorie aber nur, wenn eine Seite stärker auf die Aufrechterhaltung der Geschäftsbeziehung angewiesen ist (siehe “Faktorspezifität“ Kap. 2.1.3).

In einer Übersicht effizienter Absicherungsmöglichkeiten und Organisationsformen in der vertikalen Zusammenarbeit unterscheiden SCHNEIDER et al. (1994, S.179) vertikale Beherrschungsformen und vertikale Kooperationsformen. Letztere sind auf partnerschaftliche Zusammenarbeit und langfristige Vertrauensentwicklung zur Unsicherheitsreduktion und Aufbau von Reputation ausgerichtet. Als Kooperationen werden von SCHNEIDER et al “Langfristige Vertragsvereinbarungen“, “Technologische Kooperationsabkommen“, “Wertschöpfungspartnerschaften“, “Netzwerke“ und “Joint Ventures“


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eingeschätzt. Der vertikalen Integration werden “Kapitalbeteiligungen“, “Werkzeuge im Eigentum des Bestellers“, “partielle Integrationen“ zugerechnet.

Horizontale Kooperation

Horizontale Kooperation (z.B. in Erzeugergemeinschaften) meint die Zusammenarbeit von Akteuren der gleichen Marktstufe (Balling 1994, S.149). Auch horizontale Kooperationen werden von rechtlich und wirtschaftlich unabhängigen Unternehmen gebildet. Sie betreiben kooperativ vertikale Integration (siehe Kap. 2.1.5) und bleiben in ihren Kerngeschäftsbereichen voneinander weitgehend unabhängig. Sie verfolgen somit partiell gemeinsame Ziele. Dabei ersetzen sie bei ihren Austauschprozessen marktliche durch hierarchische Koordinationsformen, indem sie ihre Pläne ex ante abstimmen. Erzeugergemeinschaften sind horizontale Kooperationen von Landwirtschaftsbetrieben.

Eine Alternative zur horizontalen Kooperation auf Basis gemeinsamer Unternehmen (z.B. Genossenschaften) sind freiwillige Ketten auf vertraglicher Basis - sogenannte “vertragsrechtliche Kooperationen“ (Krönfeld 1995, S.26). Diese kommen ohne gesellschaftsrechtliche Bindungen zwischen den Mitgliedern und einer Systemzentrale aus. Der vertikale Integrationsgrad vertragsrechtlicher Kooperationen ist also geringer als bei der horizontalen Kooperation über ein gemeinsames Unternehmen.

2.1.2 Grundgedanken der Transaktionskostentheorie

Die Transaktionskostentheorie nach WILLIAMSON (1990) analysiert die Bestimmungsgründe für die organisatorische Ausgestaltung wirtschaftlicher Strukturen und Austauschbeziehungen zwischen marktgesteuerter und hierarchisch bestimmter Koordination, die von der neoklassischen Wirtschaftstheorie, die von idealen Märkten ausgeht, ausgeblendet werden. Als Hauptkriterium für Organisationsentscheidungen werden die variierenden Transaktionskosten, die bei einer Organisationsform unter bestimmten Bedingungen entstehen, angesehen. Die analytische Methode ist eine vergleichende Analyse real möglicher Koordinationsformen für eine gegebene Transaktion. Die durch die Transaktion verursachten und die sie extern begleitenden Transaktionsbedingungen stellen die Bestimmungsgrößen der Organisationsformwahl dar. „Den Ausgangspunkt bildet dabei folgende Überlegung: Würde die Form der Organisation ökonomischer Aktivität keine spezifischen Kostenkonsequenzen haben, gäbe es auch kein Organisationsproblem, sie wäre irrelevant. Verursacht sie hingegen Kosten, so ist bei ökonomischer Betrachtungsweise diejenige Form zu wählen, die ceteris paribus mit den niedrigsten (Opportunitäts-) Kosten verbunden ist. Die mit der Art der Organisation variierenden Kosten sind damit das Beurteilungskriterium für Abwicklungsformen von Aufgaben." (Fischer 1994, S.294).

HÜSER (1996, S.75) meint, daß Transaktionskosten zu einem wesentlichen Teil aus Informationskosten bestehen, die zwar schwierig zu bewerten sind, aber pagatorische Kosten darstellen. WILLIAMSON (1996 S.379) sieht hingegen die schwer voraussehbaren Kosten für die Anpassung von Abmachungen an geänderte Rahmenbedingungen


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und für das unerwartete Mißlingen von Verträgen infolge von Irrtümern, Vertragslücken etc. als Hauptposten der Transaktionskosten an. Dies sind die Kosten, die nach Vertragsabschluß entstehen und v.a. den Opportunitätskosten zuzuordnen sind. Demnach ist nur der kleinere Teil der Transaktionskosten den direkt meßbaren pagatorischen Kosten zuzuordnen. Der Großteil der Transaktionskosten stellt Opportunitätskosten dar und müßte zu Schattenpreisen bewertet werden. Eine Quantifizierung dieser Kosten ist sehr schwierig, zumal diese Kosten nur möglicherweise bei Fehlentwicklungen auftreten. Eine diesen Unwägbarkeiten gerecht werdende “objektive“ Bestimmung von Schattenpreisen ist unter diesen Umständen als unmöglich zu bezeichnen. Die Auflistung möglicher Transaktionskosten in der Tabelle 2.1 veranschaulicht den Unterschied zwischen pagatorischen Transaktionskosten und Opportunitätskosten. Sie sind zum großen Teil hinsichtlich ihres zeitlichen Auftretens vor und nach Vertragsabschluß zuordenbar, wobei der Übergang fließend ist.

Tabelle 2.1: Transaktionskostenarten (Benkenstein und Henke 1993, S.80)

Suchkosten

paga-

vor

Informations- und Verhandlungskosten

torische

Vertrags-

Tauschkosten

Kosten

abschluß

Absicherungskosten

 

 

Kontrollkosten

beide

 

Verhandlungskosten für nachträgliche Anpassung

Kosten

 

Ex post suboptimale Vertragsbedingungen wegen Opportunismus

Oppor- -

nach

oder aufgrund von Umweltunsicherheit, z.B
Marktschwankungen

tunitäts-

Vertrags-

Opportunitätskosten
für nicht mehr mögliche strategische Positionen

kosten

abschluß

Aufgrund des hohen Anteils von Opportunitätskosten, die nicht oder nur schwer meßbar sind, müssen Vergleichsmaßstäbe genutzt werden, um die Vorteilhaftigkeit verschiedener Organisationsformen zu bewerten. Dazu bedarf es qualitativ abwägender Analysen. Als Ausweg aus diesem Dilemma wurden die Transaktionskosten in vielen wissenschaftlichen Studien mittels verschiedener Indikatoren zu bestimmen versucht. Die Indikatoren wurden in Ratingskalen gefaßt und in dieser Form Wirtschaftsexperten und Managern zur Bewertung vorgelegt. Gestützt auf eine Vielzahl solcher empirischen Untersuchungen schätzt FISCHER (1994), daß die Transaktionskostentheorie trotz der Meßprobleme als ausreichend empirisch geprüft angesehen werden kann (vgl. auch Kap. 1.2.2). BECK


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MANN (1992, S.13) führt ebenfalls Beispiele für transaktionskostentheoretische Arbeiten auf und kommt zu dem Schluß: „Obwohl keine dieser Arbeiten Transaktionskosten direkt bestimmt hat, liefern sie eine weitgehende Bestätigung der Bedeutung von Transaktionskostendeterminanten.“

Die Transaktionsdeterminanten sind demnach als Analysekriterium bei der Wahl von Organisationsformen geeignet. Die Transaktionskosten sind zwar in ihrer absoluten Höhe nicht direkt meßbar, jedoch in ihrer relativen Höhe bei verschiedenen Organisationsformen “abwägbar“, d.h. vergleichbar. Die Vergleichbarkeit ist für die meisten Entscheidungsfragen der Organisationsformwahl hinreichend, weil es genügt, (qualitativ) eine Ungleichheit zwischen zwei Größen nachzuweisen, um zu entscheiden, welche Organisationsform besser paßt (Williamson 1990, S.25).

Die Transaktionskostentheorie basiert auf den Verhaltensannahmen der begrenzten Rationalität und des opportunistischen Verhaltens. Die begrenzte Rationalität schränkt die beim "homo oeconomicus" unterstellte umfassende Rationalität ein. Der Mensch handelt zwar intendiert rational, bei komplexeren Situationen versagt er jedoch (Beispiel Spielzüge eines Schachspieles lassen sich nur begrenzt vorauskalkulieren). Die Denkfähigkeit ist der knappe Faktor, z.B. in der Vertragsgestaltung. (siehe Williamson 1990, S.51f.). Unter Opportunismus ist die Verfolgung des Eigeninteresses unter Zuhilfenahme von List zu verstehen (Williamson 1990, S.54).

Aufgrund dieser Verhaltensannahmen kommt es in Transaktionen bei bestimmten Umweltkonstellationen wie Unsicherheit und transaktionsspezifischen Investitionen zu einem kostenträchtigen Problempotential, denn: die „[...] Tauschpartner sind aufgrund ihrer begrenzten Rationalität nicht in der Lage, alle im Laufe der Zeit auftretenden Unwägbarkeiten einer Transaktion vorausblickend zu berücksichtigen. Hierdurch entstehen Spielräume für opportunistisches Verhalten. [...] [V.a.], wenn es sich um spezifische Leistungsbeziehungen handelt und dadurch ein Wechsel des Transaktionspartners entweder unmöglich oder mit sehr großen Nachteilen verbunden ist." (Picot 1991, S.147).

Der Zusammenhang zwischen spezifischer Leistungsbeziehung (s.u. “Faktorspezifität“) und Organisationsproblem läßt sich als ein einfaches Entscheidungsproblem darstellen, das WILLIAMSON als ein einfaches Vertragsschema bezeichnet (1990, S.37ff.). Dabei wird angenommen, daß sich eine Sach- oder Dienstleistung entweder mittels einer Einzwecktechnologie, die spezifische Investitionen in eine Transaktion darstellt, oder einer Mehrzwecktechnologie - ohne spezifische Investitionen - erbringen läßt. Die Einzwecktechnologie ermöglicht Kosteneinsparungen in der Herstellung der Leistung. Aber die auf solchen spezifischen Investitionen basierenden Tauschbeziehungen müssen vor den möglichen opportunistischen Handlungen der anderen Geschäftsseite geschützt werden. “Juristische“ Verträge reichen dafür sehr häufig nicht aus, weil sie nur bedingt einklagbar sind - sie enthalten immer Lücken, die Ausbeutung ermöglichen - und ein Rechtsstreit i.d.R. den Abbruch eines Geschäftskontaktes zur Folge hat oder nicht erfolgversprechend ist (siehe auch Kap. 5.4.2, S.172). Absicherung erfolgt, indem glaubhafte Überwachungs-


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, Garantie- oder Anreizsysteme (z.B. wechselseitige Investitionen, Unterpfänder u.ä.) für die Einhaltung der Transaktionsvereinbarungen sorgen sollen oder die vertikale Unternehmensintegration über gemeinsames Eigentum (z.B. “Aufkaufen der nächsten Stufe“) betrieben wird.

Durch die Hierarchisierung kommt es aber auch zu einem Transaktionskostennachteil gegenüber der marktlichen Koordination und somit der produktionskostenaufwendigeren Mehrzwecktechnologie. Die Internalisierung von Transaktionsbeziehungen führt zu steigenden internen Organisationskosten durch die hierarchische Lenkung (Bürokratiekosten) und durch die im Vergleich zum Marktmechanismus verminderten Leistungsanreize (Williamson 1990, S.149ff.). Bei Marktbeziehung bleibt ein Transaktionspartner bemüht, den Kunden oder Auftraggeber mit seiner Leistung zu befriedigen, da sonst ein Abbruch des Geschäftskontaktes droht. Bei festgelegten und hierarchisch definierten Austauschbeziehungen ist eine rasche Reaktion auf Mängel meist nicht möglich. Vertikale Integration und (große) Unternehmen weisen durch diese Anreizdefizite Kostennachteile auf. WILLIAMSON zieht daraus die Schlußfolgerung: „Nur wenn Vertragsschwierigkeiten [d.h. hohe Transaktionskosten bei marktlicher Koordination] hinzukommen, geht der Vergleich von Unternehmen [Hierarchie] und Markt zugunsten der vertikalen Integration aus [...].“ (Williamson 1990, S.106). Der Hauptgrund für das “Inkaufnehmen“ der Nachteile der hierarchischen Koordination und für das Abrücken von marktlicher Koordination ist demnach die Absicherung faktorspezifischer Investitionen vor Opportunismus.

Die zentrale Aussage von WILLIAMSON lautet, daß nur Absicherungsschwierigkeiten, d.h. opportunistische Spielräume bei Marktkoordination, zu vertikalen Integrationsprozesse und überhaupt zur Unternehmensbildung führen.

Ohne Absicherungsproblematik würde eine vollkommen atomistische Marktstruktur möglich und außerdem effizienter als eine über Unternehmen gebündelte Marktstruktur sein. Aus ökonomischer Sicht könnte dann jeder ein freier Einzelunternehmer sein.

Die Überlegungen WILLIAMSONS zeigen, daß die Organisationsformen (Wirtschaftsstruktur) den Eigenschaften des Transaktionsgegenstandes (z.B. eines Produktes oder eines Marketingkonzeptes) folgen, wie es bereits CHANDLER (1962) in seiner "Structure follows strategie"-These vermutete. Das bedeutet, daß es sinnvoll ist, bei der Analyse von Organisationsproblemen vom Transaktionsgegenstand, d.h. dem Marketingprojekt und den Produkten aus zu denken und nicht von der Organisationsform. Dabei ist die Transaktionssituation bei marktlicher Koordination stets als Ausgangspunkt der Überlegungen und als Referenzsystem zu betrachten. Ein Abrücken von marktlicher Koordination muß (transaktionskosten-) analytisch begründbar sein .


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2.1.3 Bestimmungsfaktoren der Organisationsform
- die Transaktionsdimensionen

Die Wahl der ökonomischen Organisationsform erfolgt nach einem einfachen Wahlschema entsprechend der Ausprägung der drei Transaktionsdimensionen: erstens der Faktorspezifität, zweitens der Unsicherheit und drittens der Häufigkeit der Transaktion. Je stärker diese Faktoren ausgeprägt sind, desto höher steigen die Transaktionskosten bei marktlicher Koordination. Entsprechend vorteilhafter wird die Nutzung vertikal integrierender Organisationsformen, und somit bewegt sich die optimale Organisationsform der Transaktionen weg vom Markt hin zu Kooperation und schließlich zur Hierarchie. Der Faktor Transaktionshäufigkeit ist nur bei hoher Faktorspezifität und Unsicherheit relevant, denn er entscheidet über den Auslastungsgrad und damit die Rentabilität einer spezifisch installierten hierarchischen Organisationsform. Die Transaktionsdimensionen werden im folgenden genauer dargestellt.

Faktorspezifität

Mit dem Begriff Faktorspezifität (Williamson 1990, S.60 ff.) werden Investitionen beschrieben, die ganz oder überwiegend für nur einen bestimmten Verwendungszweck (Einzwecktechnologien) vorgesehen sind und damit im betriebswirtschaftlichen Sinne “versunkene Kosten“ darstellen. Durch die Investition in eine Einzwecktechnologie begibt sich der Investor in die Abhängigkeit von wenigen oder gar nur einem Transaktionspartner. Der Vorteil der Einzwecktechnologie liegt in der Produktionskostenersparnis durch eine Spezialisierung oder in der Erzeugung spezifischer Qualitäten, die einen neuen verbesserten Kundennutzen erbringen (z.B. Umweltnutzen durch eine ökologisch verträglichere Herstellungsweise, siehe Kap. 2.3). Die Herstellung von bestimmten Produkten ist also nur mit einer Einzwecktechnologie möglich. Kennzeichnend für faktorspezifische Investitionen ist, daß sie in einem anderen Verwendungszweck als dem ursprünglich vorgesehenen deutlich weniger rentabel und somit weniger wert sind. „Die Spezifität einer Transaktion ist um so höher, je größer dieser Wertverlust ist, der entsteht, wenn das erforderliche Human- und Sachvermögen nicht zur Verwirklichung der angestrebten Leistungsbeziehung eingesetzt, sondern seiner nächstbesten Verwendungsmöglichkeit zugeführt wird.“ (Picot 1991, S.147). Die Gewinndifferenz zwischen dem vorgesehenen (also besten) Verwendungszweck und der nächstbesten Verwendungsmöglichkeit wird als ist die Quasirente aus der spezifischen Zusammenarbeit bezeichnet und ist ein Maß für die Höhe der Faktorspezifität. Die Faktorspezifität hängt von der Nicht-Umschichtbarkeit der Ressourcen (in einem Unternehmen) für andere Verwendungszwecke, also von der geringen Verwendungsvielfalt eines Produktionsfaktors ab.

Im Marketing sind insbesondere Qualitätsstrategien mit großer Faktorspezifität verbunden, weil es hierbei das Ziel ist, sich von der Konkurrenz abzuheben und eine Nichtaustauschbarkeit zu erreichen, indem man spezifische Leistungen anbietet, die auf den


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Kundennutzen besonders abgestimmt sind. Ökomarketing ist aus Marketingsicht eine Qualitätsstrategie, und viele ökologische Produkteigenschaften sind bislang nur faktorspezifisch zu erstellen (siehe Kapitel 2.2.2).

Mit der Nichtaustauschbarkeit ist für den Abnehmer das Phänomen der geringen Zahl von Transaktionspartnern und damit der Abhängigkeit von einer Geschäftsbeziehung verbunden. „Eine Geschäftsbeziehung läßt sich als Folge von Einzeltransaktionen zwischen selbständigen Marktteilnehmern auffassen, zwischen denen eine `innere Verbindung´ existiert.“ (Plinke 1989, S.308 zitiert in Arbeitskreis "Das Unternehmen im Markt", 1995, S. 182). Es ist ein Kennzeichen dauerhafter Geschäftsbeziehungen, daß eine Bindungswirkung infolge von spezifisch auf die Anforderungen des Partners abgestimmten Investitionen auftritt und diese Investitionen innerhalb der Geschäftsbeziehung einen höheren Wert haben als außerhalb. Faktorspezifität entsteht häufig erst nach Vertragsabschluß, indem ein Transaktionspartner in einer dauerhaften Geschäftsbeziehung beispielsweise schwer ersetzbares Wissen, also transaktionsspezifisches Humankapital erwirbt (Picot 1997, S.334). Infolge dessen entstehen hohe Wechselkosten bei Tausch des Transaktionspartners. Aus einer großen Zahl von nicht spezialisierten Anbietern - beispielsweise einer Vorleistung - zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses entsteht im Laufe der Zeit (ex post Vertrag) eine "monopolartige" Situation mit nur wenigen oder gar nur einem Geschäftspartner (Small-numbers-Situation). Der Prozeß dieser “naturwüchsigen“ Wettbewerbsausschaltung wird als fundamentale Transformation bezeichnet. Daher ist in Abmachungen mit langfristigen Auswirkungen auch die ex post Situation von Verträgen relevant für die Transaktionsanalyse. Dies trifft besonders auf Qualitätsstrategien im Marketing zu, die darauf zielen, spezifische Leistungsbeziehungen aufzubauen (vgl. Picot et al, 1997, S.69).

WILLIAMSON (1990, S.62) unterscheidet vier Arten von Faktorspezifität:

Faktorspezifität entsteht also auch durch Investitionen in Spezial-Know-how oder in den Aufbau und die Pflege zwischenmenschlicher Kontakte und Geschäftsbeziehungen. Solche spezifischen Investitionen in Humankapital spielen besonders in der Markterschließung eine große Rolle.

Faktoren, die die Integrationswirkung der Faktorspezifität einschränken

Eine Reihe von Umständen und Faktoren schränkt die Integrationswirkung der Faktorspezifität ein. Im folgenden wird die Wirkung der Faktoren (1) Symmetrie der Faktorspezifität, (2) Reputationskapital und (3) Interessenskongruenz diskutiert.


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Symmetrie der Verteilung der Faktorspezifität zwischen den Transaktionspartnern

WINDSPERGER (1996) weist darauf hin, daß die Faktorspezifität nur dann zur vertikalen Integration führt, wenn sie asymmetrisch verteilt ist und der abhängigeren Seite deswegen die Enteignung der Quasirente (Spezialisierungsgewinne) droht. Bei symmetrisch verteilter Faktorspezifität drohen den Geschäftspartnern bei Geschäftsabbruch in etwa gleich hohe Gewinnrückgänge durch Verluste an Quasirente, weil beide Seiten gleichermaßen spezifisch involviert sind. Bei Symmetrie der Faktorspezifität ist die Transaktion daher auch bei marktlicher Koordination abgesichert, da beide Seiten am Gelingen der Zusammenarbeit interessiert sind und das “Drohpotential“ bei Opportunismus gleich verteilt ist.

Bei asymmetrisch verteilten, nicht umschichtbaren Investitionen kann die "stärkere" Seite hingegen Gewinne aus einem in der Sprache der Informationsökonomik “Holdup“<10> genannten "Erpressungs"-Verhalten erzielen und die Verteilung der Quasirenten zu ihren Nutzen verändern. Zur vertikalen Integration als Absicherungsmaßnahme greift die schwächere Transaktionsseite allerdings erst dann, wenn das Holdup Verhalten "überzogen" wird, indem die abgeschöpfte Quasirente die Kosten einer internen Organisation übersteigt. Beim Holdup kann der in der betreffenden Transaktion faktorspezifisch stärker gebundenen Seite daher der Teil der Quasirente abgenommen werden, der unter den Kosten einer internen Organisation dieser Transaktion liegt (Windsperger 1996).

Ungleiche Machtstrukturen in Märkten resultieren aus asymmetrisch verteilter Faktorspezifität und asymmetrischer Informationsverteilung, die Opportunismus einer Seite ermöglichen (z.B. nachträgliche “Preisdrückerei“ oder “Preistreiberei“), wenn kein geeignetes Absicherungssystem einen Schutz bietet. „Kaas und Gegenmantel zeigen auf, daß die Machtverhältnisse zwischen Hersteller und Handel nicht automatisch eindeutig zugunsten des Handels verteilt sind. Die Stärke der Macht hängt entscheidend davon ab, wie hoch die Verluste aus einem Abbruch der Geschäftsbeziehung, d.h. die Faktorspezifität, sein würden. (Vgl. Kaas/Gegenmantel 1994)." (Hüser 1996, S.176). Marktmacht wird daher nicht nur als Monopolproblem und Frage von Umsatzstärke und Marktanteil, sondern v.a. als Transaktionsproblem infolge von Faktorspezifität analysiert (Zur Diskussion um Marktmacht siehe auch Kap. 5.5 “Erzeugergemeinschaften“, S.182).

Reputationskapital

Die Reputation ist der gute Ruf eines Unternehmens oder der von ihm angebotenen Leistungen (z.B. Markenqualität), der bei der Anbahnung von Geschäftsabschlüssen transaktionskostenmindernd wirkt, weil Informations- und Prüfkosten über Qualitätsaussagen gespart werden.


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„Unter Reputationskapital versteht man die abdiskontierten Quasirenten, die der [Akteur in der Transaktion] aufgrund seiner in vergangenen Transaktionsbeziehungen vorgenommenen Handlungen (v.a. aufgrund seines fairen und kooperativen Verhaltens und seiner firmenspezifischen Investitionen) von potentiellen Transaktionspartnern erwartet. Dies entspricht dem akquisitorischen Potential des Unternehmens, welches den Wert des Vertrauens, das ihm die potentiellen Transaktionspartner entgegenbringen, zum Ausdruck bringt. Dieses Reputationskapital wirkt wie eine `Geisel´ in der Hand der potentiellen Transaktionspartner, weil der Unternehmer bei opportunistischem Verhalten in der gegenwärtigen Transaktionsbeziehung nicht nur die transaktionsspezifische Quasirente, sondern auch das Reputationskapital verliert.“ (Windsperger 1996, S.969f.).

In Geschäftsbeziehungen schränkt das Reputationskapital somit die Tendenz zum Holdup-Verhalten ein, indem die Befürchtung, Reputation zu verlieren, vor Opportunismus absichert. Dies trifft zu, wenn opportunistisches (Holdup) Verhalten für andere Marktpartner offenbar wird und sich daher auf Folgegeschäfte und Geschäfte mit anderen Partnern negativ auswirkt. Somit ist ein möglicher Verlust an Reputationskapital vom opportunistischen “Täter“ über eine Diskontierungsrechnung von der erbeutbaren Quasirente abzuziehen (Windsperger, 1996).

Interessenskongruenz

Die Interessenskongruenz, also die Symmetrie oder Asymmetrie der Nutzenerwartungen, ist zu berücksichtigen, um neben der Kosten- auch die Nutzenseite analytisch im Blick zu behalten. Interessenskongruenz zwischen den Marktpartnern drückt sich ökonomisch betrachtet auch über die Höhe der erwartbaren Quasirente aus und ist somit implizit in der Faktorspezifität enthalten. Es ist zu erwarten, daß Interessenskongruenz opportunismushemmend wirkt und daher zugunsten freier Marktkoordination wirkt.

Beispielsweise werden im Rahmen einer Qualitätsstrategie mit hoher Faktorspezifität spezielle Produkte oder Leistungen erzeugt und angeboten (siehe Kap. 2.2, S.50ff.). Diese verschaffen dem Marktpartner, wenn das Ziel der Qualitätsstrategie erreicht wird, einen besonders hohen Nutzen, der den Marktpartner dazu motivieren wird, seinem Lieferanten treu zu bleiben. Die zur Umsetzung des Qualitäsmarketing erforderliche hohe Faktorspezifität wird durch die Einzigartigkeit der angebotenen Leistung abgesichert. Es entsteht eine “Nachfragespezifiität“ beim Kunden (siehe Kap. 5.4.1 “Nichtvertragliche Absicherungsformen“, S.176ff.).

Unsicherheit

Die zweite wichtige Transaktionsdimension ist die Unsicherheit, die sich zum einen auf die möglichen zukünftigen Umweltzustände (externe Unsicherheit) und zum anderen auf das mögliche opportunistische Verhalten der Akteure (interne Unsicherheit) bezieht. Beide Formen der Unsicherheit gewinnen ihre Bedeutung v.a. bei hoher Faktorspezifität,


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da dann Verfahren zur Klärung von Anpassungsfragen für vertragliche Abmachungen ex post Vertrag vorgesehen und voraussichtlich zum Einsatz gebracht werden müssen. Für marktliche Koordinationsformen sind dann höhere Transaktionskosten zu erwarten als für unternehmensinterne Koordinationslösungen.

Externe umweltbedingte Unsicherheit

Die externe Unsicherheit ist unabhängig von den Transaktionspartnern durch (unvorhersehbare) äußere (Umwelt-) Einflüsse bestimmt. Die externe Umweltunsicherheit geht von Faktoren wie der Veränderung der Nachfrage infolge unvorhersehbarer oder sich ändernder Umwelteinflüsse, Modewandel, Lebensmittelskandale usw. aus. Sie kann durch die einzelnen Unternehmen nicht oder nur sehr bedingt beeinflußt werden und ist quasi als ein festes Datum anzusehen. Auch das Angebot unterliegt externen Einflüssen, in der Landwirtschaft spielt beispielsweise der Witterungseinfluß eine große Rolle für Erntemengen und -qualitäten. Außerdem bestimmen Produktionsauflagen durch Gesetze und staatliche Eingriffe durch Subventionen, besonders in der Landwirtschaft, sehr stark die Produktionsmengen und die Produktionsrichtungen.

Interne verhaltensbedingte Unsicherheit

Die transaktionsinterne Verhaltensunsicherheit resultiert v.a. auch aus zu opportunistischen Zwecken willentlich verzerrter Kommunikation, d.h. weil Subjekte strategisch handeln. „Unsicherheit strategischer Art ist auf Opportunismus zurückzuführen und wird im folgenden als Verhaltensunsicherheit bezeichnet“. (Williamson 1990, S. 65). Sie ergibt sich nicht nur aus zufällig mangelnder Kommunikation, sondern sie wird willentlich zum Vorteil einer Marktseite (aus-) genutzt. Transaktionsinterne Unsicherheit bezieht sich also v.a. auf die Möglichkeit von opportunistischem Verhalten eines der Marktpartner während der Vertragserfüllung (ex post Vertrag). Sie entsteht aufgrund ungleicher Informationsverteilung und ungenügender Transparenz über die Handlungen der anderen Seite, ist also durch die Probleme der Informationsasymmetrie verursacht (siehe Spreemann 1990). Dies führt bei nicht offensichtlichen, also verborgenen und schwer überprüfbaren Produkteigenschaften (z.B. die ökologische Herstellung von Ökoprodukten) zum Qualitätsproblem und zu Konfliktpotentialen betreffs der Frage, ob eine Leistung wie vereinbart erbracht wurde. Man spricht daher von Leistungsunsicherheit, die besonders dann auftritt, wenn eine der beiden Seiten über die Qualität oder den Wert des Transaktionsgegenstandes nicht orientiert ist. Dies trifft insbesondere auf nichtstandardisierte, relativ neue oder selten nachgefragte Produkte zu. Die Leistungsunsicherheit führt auch zu Prinzipal-Agenten-Problemen bei der Delegation und Überwachung von Aufgaben (siehe Odening 1994). Die asymmetrisch verteilte Information wird den von einem möglichen Opportunismus betroffenen Partner zur Einführung von Absicherungsmechanismen, ggf. bis hin zur vollen vertikalen Integration bewegen. Wenn Marketing nach KAAS (1995, S.21) dem Überwinden von Informations- und Unsicherheitsproblemen dient, wirkt es daher für sich genommen kooperations


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fördernd und der Notwendigkeit zur vertikalen Unternehmensintegration entgegen. Die interne Unsicherheit ist also von den Akteuren beeinflußbar und durch transparenz- und vertrauensschaffende Maßnahmen (z.B. durch “Signaling“) reduzierbar sowie durch Absicherungsmaßnahmen, d.h. Organisationsformen, lenkbar.

Nach BECKER ist die unvollständige Information und die Informationsasymmetrie der Transaktionspartner über Qualität oder den Wert des Transaktionsgegenstandes sogar als eigenständiger vierter Bestimmungsfaktor bei der Wahl der Organisationsform zu werten. Er zeigt spieltheoretisch, „daß bei unvollständiger Information in der Regel nur die Hierarchie als Organisationsform in Frage kommt. Opportunismus und unvollständige Information sorgen dafür, daß das effiziente Ergebnis von beiden Marktparteien nicht gefunden werden kann. Strategisches Verhalten verhindert effiziente Verhandlungen.“ (Becker 1996). Er unterscheidet zwischen unvollständiger Information der Transaktionspartner hinsichtlich:

WILLIAMSON erwähnt die Probleme der Informationsasymmetrie ebenfalls explizit und eigenständig neben der Unsicherheit (Williamson 1990, S.93). Er meint jedoch, daß das Gefangenendilemma aufgrund raffinierter Anreizbestimmungen in Nichtstandard-Verträgen in der Praxis von weitaus geringerer Bedeutung ist, als theoretisch erwartbar wäre (1990, S.235). Die Diskussion weist aber darauf hin, daß die genaue Analyse der Informationsprobleme und der internen Unsicherheit gerade im Marketing von Vertrauensprodukten und damit im Ökomarketing von großer Relevanz ist.

Häufigkeit der Transaktion

Die Häufigkeit der Transaktion ist die dritte große Transaktionsdimension nach WIILIAMSON (1990, S.59ff.). Mit Häufigkeit ist die Wiederholungshäufigkeit oder Frequenz einer Transaktion und das Wertgewicht pro Transaktion gemeint (Williamson, 1990, S.69). Spezifische Absicherungssysteme können sich nur amortisieren, wenn eine Transaktion häufig erfolgt oder sehr hohe Umsätze pro Transaktion realisiert werden.

Die Häufigkeit spielt als Bestimmungsfaktor nur bei an faktorspezifische Investitionen gebundenen Transaktionen eine Rolle. Dann ist die große Häufigkeit der Transaktion Bedingung für einen genügend hohen Auslastungsgrad eines hierarchisch verfaßten spezifischen Absicherungssystems. Nur bei hohem Auslastungsgrad können sich die erhöhten Verwaltungskosten einer interner Koordination rentieren. Der notwendige Mindestumsatz ist die Rentabilitätsschwelle der spezifischen Organisationsform. Bei geringer Faktorspezifität ist auch bei sehr häufigem Austausch eine Koordination über den Markt effizienter. Die Häufigkeit spielt die Hauptrolle in der Abwägung (Tradeoff) zwischen


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dem Projektnutzen aus einem faktorspezifischen Marketingprojekt und von ihm verursachten zusätzlichen internen Organisationskosten (siehe S.35).

Transaktionsatmosphäre

Es ist sinnvoll, die drei Transaktionsdimensionen durch die Transaktionsatmosphäre zu ergänzen, die die sozialen und technologischen Rahmenbedingungen beinhaltet (Bogaschewsky, 1995, S.167). Sie wird wesentlich durch die sozialen Dimensionen bestimmt, z.B. die Vertrauensbasis, die in einer festen Geschäftsbeziehung entsteht (siehe Einfluß subjektiver Faktoren in Kap. 2.1.6, S.43ff.). Eine positive Transaktionsatmosphäre erleichtert eine marktliche Koordination, während eine negative Transaktionsatmosphäre die interne Verhaltensunsicherheit verstärkt und daher in Richtung vertikaler Integration führt. Die Transaktionsatmosphäre hat folglich einen Einfluß auf die Wirksamkeit der Transaktionsfaktoren Unsicherheit und Faktorspezifität. Die positive Atmosphäre in einer Geschäftsbeziehung wirkt also ähnlich wie das Reputationskapital (siehe S.24) opportunismushemmend und vertrauensfördernd. Die langfristige Geschäftsbeziehung unterscheidet sich als Organisationsform deutlich vom Spotmarkt, selbst wenn nur mündliche Absprachen vorliegen. Ursache sind die wechselseitigen “Investitionen“ in das Humankapital der Transaktionsatmosphäre.

Marktstrukturparameter

Die Gestaltung der Marktstruktur und die Ausprägung von Handelssystemen wird nach PICOT (1986) durch folgende drei Marktstrukturparameter bestimmt:

Alle diese Faktoren führen bei hoher Ausprägung zu hohen Transaktionskosten bei direkter Koordination (Direktvermarktung) und daher zur Herausbildung von Zwischenhandelssystemen. Anders als die anderen Bestimmungsfaktoren geht es hier nicht um die Entscheidung zwischen Markt oder Hierarchie, sondern um die Vorteilhaftigkeit ein- oder mehrstufiger Handelssysteme.

WILLIAMSON (1990, S.144) nennt ebenfalls die Marktverhältnisse, z.B. ob eine Anbieter- oder eine Käufermarktsituation vorliegt und zusätzlich die Phasen im Produktlebenszyklus als Bestimmungsgründe für die Entscheidung bei der Wahl der Organisationsform. Unübersichtliche oder sehr heterogene Marktstrukturen führen tendenziell zu er


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höhter Unsicherheit und somit zur vertikalen Integration.

Zusammenfassung: Transaktionsdimensionen im Markt-Hierarchie Paradigma

Nach der detaillierten Diskussion der Transaktionsdimensionen kann ein verfeinertes Wahlschema zum Markt-Hierarchie-Paradigma erstellt werden (siehe Tab. 2.2). Das Wirkungsschema der Marktstrukturparameter wird gesondert angefügt, weil es sich nicht direkt auf das Markt-Hierarchie-Paradigma bezieht, sondern die Wahl zwischen ein- und mehrstufigen Absatzwegen erklären hilft (Tab. 2.3).

Tabelle 2.2: Wahlschema zum Markt-Hierarchie Paradigma

Tendenz zur Koordination über:

Markt
(Spot-Vertrag)

Hierarchie
(vertikale Integration)

Transaktionsdimensionen:

 

 

Faktorspezifität

niedrig

hoch

Symmetrie der Faktorspezifität

symmetrisch

asymmetrisch

Reputation

hoch

niedrig

Interessenskongruenz

hoch

niedrig

Unsicherheit

gering

hoch

Externe Unsicherheit

gering

hoch

Interne Unsicherheit
durch Komplexität und Informationsasymmetrie

gering

hoch

Häufigkeit

selten

häufig

Größenschwellenproblem

gering

hoch

Transaktionsatmosphäre

“positiv“

“negativ“

Marktstruktur

transparent, homogen

unübersichtlich, heterogen


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Tabelle 2.3: Wirkung der Marktstrukturparameter

Marktstrukturparameter

Direktvermarktung

Zwischenhandel

Zahl der Marktpartner

niedrig

hoch

Verbundnachfrage

nein oder nur gering

ja

Saisonalitäten

gering ausgeprägt

stark ausgeprägt

Quelle: nach Picot 1986

2.1.4 Wahl der optimalen Organisationsform

Das verfeinerte Wahlschema für die Bestimmung der optimalen Organisationsform bleibt bipolar und stellt nicht das Zusammenwirken der Transaktionsdimensionen dar. Einen Überblick über das Zusammenwirken der drei Haupt-Transaktionsdimensionen bezüglich der optimalen Organisationsform gibt die folgende Abbildung 2.2.

Abbildung 2.2: Transaktionsdimensionen und Organisationsformen

Zusätzlich sind in der Abbildung 2.2 die Verhaltensannahmen der beschränkten Rationalität und des möglichen Opportunismus aufgeführt, weil diese die Voraussetzung für die Wirkung der Transaktionsdimensionen bilden.


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Die Wirkung der Faktorspezifität auf die Organisationsformwahl

Der Hauptfaktor der Transaktionskostentheorie nach WILLIAMSON zur Erklärung vertikaler Integrationsprozesse ist die Faktorspezifität. Liegt keine Faktorspezifität vor, ist der Markttausch normalerweise die günstigste Organisationsform, denn:

„Ein außenstehender Lieferant kann nicht nur Produktionskosteneinsparungen erzielen, indem er Aufträge aggregiert, sondern es sind auch die Beherrschungs- und Überwachungskosten [d.h. die Organisationskosten] bei Fremdbezug geringfügig - da keiner der Partner ein transaktionsspezifisches Interesse an der Fortsetzung des Tausches hat. Mit zunehmender Faktorspezifität verlagert sich jedoch das Gewicht zugunsten interner Organisation.“ (Williamson 1990, S.101,102).

Diesen Zusammenhang veranschaulicht die folgende Grafik (Abb. 2.3), bei der die Differenz (DeltaG) zwischen den Transaktionskosten bei hierarchischer Organisationsform (beta(k)) und bei marktlicher Koordinationsform (M (k)) über die Wahl zwischen Markt und Hierarchie entscheidet.

Abbildung 2.3: Darstellung des Wahlproblemes zwischen Markt und Hierarchie

Erläuterung der Abkürzungen in Abbildung 2.3:

k = Index der Faktorspezifität

DeltaG = beta(k) - M (k) [Differenz zwischen Transaktionskosten bei Hierarchie- und Markt]

beta (k) = Transaktionskosten bei interner Kontrolle

M (k) = entsprechende Beherrschungs- und Überwachungskosten auf dem Markt


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Algebraische Erläuterung der Zusammenhänge nach WILLIAMSON:

Annahme bei Faktorspezifität (k) = 0 gilt beta (0) > M (0)

Mit wachsender Faktorspezifität (k) gilt aber Delta M > Delta beta für jedes k

Diese zweite Annahme ist eine Folge der relativ schlechten Anpassungsfähigkeit von Märkten an Umweltänderungen ex post Vertrag.

DeltaG = beta(k) - M (k) so ergibt sich ein fallender Verlauf der Grenzdifferenz

Die Abbildung 2.3 zeigt also, daß bei geringer Faktorspezifität der Markttausch wesentlich geringere Transaktionskosten aufweist, weshalb DeltaG im positiven Bereich liegt. Erst bei DeltaG = 0 findet der Übergang von Markt zu Hierarchie statt, weil die Transaktionskosten bei marktlicher Koordination dann infolge des möglichen Opportunismus die “Bürokratiekosten und Anreiznachteile“ der internalisierten Organisationsform übersteigen.

Bei der Wahl der Organisationsform in Abhängigkeit von der Faktorspezifität steht nach WILLIAMSON (1990, S.62) folgende Frage im Zentrum eines Abwägungsprozesses: „Rechtfertigen die mutmaßlichen Kosteneinsparungen der Einzwecktechnologie die strategischen Risiken [v.a. Opportunismus], die als Folge ihrer Nicht-Wiederverwendbarkeit auftreten? [...] Der Tradeoff ist seinem Wesen nach nicht unveränderlich, sondern variiert systematisch mit dem Beherrschungs- und Überwachungssystem [d.h. der Organisationsform], in das die in Frage stehende Transaktion eingebettet ist. Es bedarf also einer vergleichenden organisationstheoretischen Beurteilung der Tradeoffmöglichkeiten.“ Dieser Tradeoff läßt sich visualisieren, indem man den Verlauf der Transaktionskosten bei verschiedenen Organisationsformen in Abhängigkeit von der Faktorspezifität nebeneinanderstellt (siehe Abb. 2.4).

Abbildung 2.4: Transaktionskosten nach Organisationsform und Faktorspezifität


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Nach den in Abbildung 2.4 dargestellten theoretischen Überlegungen zeigt bei niedrigen Faktorspezifitäten die marktliche Koordination die geringsten Transaktionskosten, bei wachsender Faktorspezifität steigen ihre Transaktionskosten dann über die kooperativer Koordinationsformen und schließlich bei sehr hohen Faktorspezifitäten steigen wiederum deren Transaktionskosten über die hierarchischer Koordinationsformen.

Die anderen Transaktionsdimensionen gewinnen ihre Bedeutung aus der Wechselwirkung mit der Faktorspezifität. Der Faktor interne Unsicherheit spielt nur bei Faktorspezifität eine Rolle, weil sonst der Marktpartner bei Enttäuschung, d.h. offenbar werdendem Opportunismus gewechselt werden könnte. Den Zusammenhang zwischen der Ausprägung der Transaktionsfaktoren Faktorspezifität und Unsicherheit sowie zwischen der Ausprägung der Transaktionsfaktoren Faktorspezifität und Häufigkeit und der optimalen Organisationsform zeigen die folgenden Abbildungen zur Organisationsformwahl.

In Abbildung 2.5 wird die optimale Organisationsform bei Distributionssystemen in Abhängigkeit von den Transaktionsdimensionen Faktorspezifität und Unsicherheit bestimmt. Bei niedriger Faktorspezifität und geringer Unsicherheit ist eine marktnahe Koordination, bei hoher Ausprägung der Faktoren ist eine hierarchienahe Koordination empfehlenswert. FISCHER (1993, S.243ff.) hat dies für das Beispiel des Make-or-Buy der Distributionsleistung in der Textilbranche operationalisiert.

Abbildung 2.5: Organisationsform in Abhängigkeit von den Transaktionsdimensionen Faktorspezifität und Unsicherheit
(am Beispiel Strategie-Portfolio Make-or-Buy der Distributionsleistung)


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Entsprechend der von FISCHER gewählten Methode kann eine Zuordnung der optimalen Organisationsform entsprechend zweier Transaktionsdimensionen mittels der Portfoliodarstellung vorgenommen werden. Das Portfolio bietet sich demnach als ein strukturierter Rahmen für den Vergleich von Ist und Soll von Organisationsformen für ein Transaktionsproblem sowie für die Ableitung von Strategieempfehlungen an.

Die Abbildung 2.6 zeigt die effiziente (d.h. transaktionskostenminimierende) Organisationsform in Abhängigkeit von den Transaktionsdimensionen Häufigkeit und Faktorspezifität. Von der Unsicherheit nimmt man an, sie sei in einem genügendem Maße vorhanden, um das Problem sich wiederholender Anpassungsentscheidungen aufzuwerfen (Williamson 1990, S.89) . Es ist also nicht möglich, alle Entwicklungen vorab zu erkennen und durch einen perfekten Vertrag rational zu regeln.

Abbildung 2.6: Organisationsformen nach den Transaktionsdimensionen Faktorspezifität und Häufigkeit

Die eingeschränkte Durchsetzbarkeit von Verträgen führt dazu, daß das klassische Vertragsrecht nur für geringspezifische Investitionen als ausreichende Absicherungsform angesehen wird. Bei höheren Faktorspezifitäten eröffnen die Vertragslücken opportunistische Spielräume. In diesen Fällen bedarf es hierarchischer Kontrollmechanismen, die jedoch nur bei hoher Transaktionshäufigkeit rentabel sind. Die Kombination aus hoher Faktorspezifität und geringer Häufigkeit (der eingekreiste und grau schraffierte Bereich in der Abbildung 2.6 ) führt zum Marktversagen. In dieser Kombination wird aufgrund der geringen Häufigkeit (und geringen Umsatzvolumen) die Rentabilitätsschwelle für eine hierarchische Organisationsform nicht erreicht; andere Organisationsformen reichen aber zur Absicherung vor Opportunismus nicht mehr aus. Sehr faktorspezifische Projekte mit geringem Umsatzvolumen werden daher nicht realisiert, weil die erhöhten und disproportionalen Organisationskosten der hierarchisch verfaßten Koordination den Projektnutzen übersteigen. Die Auswirkungen dieser Konstellation müssen für den Ökomarkt diskutiert werden, weil dieser besonders in der Pionierphase hohe Faktorspezifität bei nur geringen Umsätzen aufweist.


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Zweiter Tradeoff

Aufgrund des Mindestumsatzproblems ist ein Vergleich der absoluten Mehrerlöse aus einer Einzwecktechnologie mit den durch sie verursachten Organisationskosten (Transaktionskosten) notwendig. Dies wird von mir als “II. Tradeoff“ bezeichnet. Während der “I. Tradeoff“ in einer “abstrahierenden Kostenblindheit“ lediglich die Wahl der Organisationsform in Abhängigkeit von den Transaktionsdimensionen untersuchte, wird nun die Effizienz des Projektes in Abhängigkeit von den Organisationskosten geprüft. Auch nach FISCHER sind die disproportionalen Organisationssystemkosten vom Bruttobeitrag der Leistungserstellung in der Transaktion abzuziehen (Fischer 1994, S.176 und ähnlich bei Picot et al 1997, S.6). Die Gegenüberstellung der sprungfixen Organisationssystemkosten mit den erzielbaren Deckungsbeiträgen führt zur Einschätzung der Effizienz der Leistungserstellung im Gesamtsystem (siehe Abbildung 2.7 ).

Einfluß des Projektnutzens für die Effizienz eines Transaktionsprojektes

Dadurch kommt es auch zu einer expliziten Berücksichtigung der Nutzenseite eines Marketingprojektes. Eine einseitige Betrachtung der (Produktions- und Transaktions-) Kostenseite eines Projektes würde insbesondere den Zielen einer Qualitätsstrategie im Marketing nicht gerecht. Die Technologie wird nicht nur zu Produktionskostenzwecken variiert, sondern sie kann zu einem veränderten Produktnutzen und damit letztendlich zu einem anderen Produkt oder zu strategischen Vorteilen in der Vermarktungskette führen (bestimmte Qualitäten sind nur faktorspezifisch erstellbar, s.o. Kap. 2.1.3). Die Nutzenseite muß also in die Abwägung miteinfließen (vgl. auch Bogaschewsky, 1995, S. 174f) und im Tradeoff der Kostenseite gegenübergestellt werden. In der Abbildung 2.7 nach FISCHER ist die Nutzenseite als Bruttobeitrag der Leistungserstellung berücksichtigt.

Abschließender Tradeoff

Die in Abbildung 2.7 grafisch getrennte Vorgehensweise läßt sich zu einem abschließenden Tradeoff zusammenfassen, wie die Übersicht Abbildung 2.8 auf der übernächsten Seite zeigt. Beim abschließenden Tradeoff müssen die Kosten für die spezielle hierarchische Organisationsform vom Nutzen der faktorspezifischen Investition (Einzwecktechnologie) abgezogen werden. Unter Nutzen wird hierbei der zusätzliche Gewinn oder die Kosteneinsparung, also die Quasirente aus der spezifischen Tauschbeziehung bezeichnet. Der Nettoeffekt muß der Situation bei Realisierung einer auf unspezifischen Technologien basierenden Tauschbeziehung gegenübergestellt werden. Somit ist im ersten Analyseschritt die als Absicherungs- und Anreizsystem geeignete Organisationsform von der Ausprägung der Transaktionsdimensionen abhängig. Im zweiten Schritt müssen aber auch die absoluten Nettonutzendifferenzen zwischen verschiedenen Kombinationen von Technologien und Organisationsformen verglichen werden.


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Abbildung 2.7: Effizienz-Framework

Quelle: Darstellung verändert nach Fischer 1994


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Abbildung 2.8: Abschließender Tradeoff zwischen Kosten-Nutzen-Vorteilen

2.1.5 Bestimmungsgründe für horizontale Kooperationsprozesse

Bei horizontaler Kooperation findet eine Funktionskoordinierung oder -ausgliederung zwischen unabhängigen Unternehmen der gleichen Produktions- bzw. Vermarktungsstufe statt (Definition siehe Kap. 2.1.1). Als zwei Grundformen horizontaler Kooperation sind die horizontale Kooperation über Gemeinschaftsunternehmen und horizontale Abstimmungsprozesse zu unterscheiden (siehe Abbildung 2.9 übernächste Seite).

Horizontale Kooperation über Gemeinschaftsunternehmen

Dabei handelt es sich im Kern um horizontal per Gemeinschaftsunternehmen umgesetzte vertikale Integrationsprozesse. Die vertikale Integration ist einzelbetrieblich nicht effizient leistbar, aber aus Absicherungsgründen erforderlich. Einzelbetriebliche Technologie- und Skalenprobleme zwingen dann zur horizontalen Kooperation. Dadurch kann die notwendige Umsatzschwelle für die Auslastung großer Spezialtechnologien überwunden


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werden. Beispielsweise können viele marketingbezogene Maßnahmen und Investitionen im ökologischen Landbau von einem einzelnen Landwirtschaftsbetrieb nicht ausgelastet werden. Außerdem können kleine Betriebe erst bei horizontaler Kooperation Technologiegrößen einsetzen, die Skalen- und Verbundvorteile ermöglichen. Bei den Technologien kann es sich auch um Know-how und Organisationsaufgaben, wie etwa Marketingfachwissen und Marketingorganisation, handeln.

Zwei Anlässe für horizontale Kooperation per Gemeinschaftsunternehmen sind zu unterscheiden: Im ersten Fall wird die Aufnahme eines neuen vor- oder nachgelagerten Betriebszweiges, also ein vertikaler Integrationsschritt gemeinsam (1) ausgeführt. Dies kann beispielsweise die Übernahme von Verarbeitungsfunktionen durch Landwirtschaftsbetriebe sein. Im zweiten Fall findet eine Funktionsausgliederung (2), d.h. die Auslagerung bestehender Unternehmenszweige in ein gemeinsames Unternehmen statt. Dabei verzichten die beteiligten Betriebe auf die unabhängige Durchführung eines vormals selbst durchgeführten Betriebszweiges. Beispielsweise verzichten Landwirtschaftsbetriebe auf eine eigene (Direkt-) Vermarktung zugunsten der gemeinsam betriebenen Erzeugergemeinschaft. Die Abbildung 2.9 stellt die Analyseschritte bei der Planung und Entscheidungsfindung über eine horizontale Kooperation dar.

Horizontale Abstimmungsprozesse durch Absprachen und Vereinbarungen

Bei horizontaler Abstimmung der Produktionsprogramme (3) erfolgt eine wechselseitige Spezialisierung auf bestimmte Produktionsrichtungen oder Betriebszweige. Die Betriebe verzichten in Absprache miteinander auf bestimmte Produktionsrichtungen. Durch die wechselseitige Abstimmung und Spezialisierung kann es zu einer stärkeren Nutzung von Rationalisierungsvorteilen und Qualitätsverbesserungen kommen, weil Spezialisierungsvorteile in den komplementären Angeboten der Kooperationspartner möglich sind. Die horizontale Abstimmung des Produktionsprogramms stellt eine Spezialisierung auf der gegebenen Produktionsstufe und somit keinen vertikalen Integrationsschritt dar. Sie könnte besonders für kooperative Direktvermarktungsaktivitäten von Bedeutung sein, beispielsweise im Gartenbau oder bei der Hofverarbeitung tierischer Produkte. Hierbei ist sie indirekt doch die Folge einer vertikalen Integrationsaktivität, nämlich der Direktvermarktung.

Bei der horizontalen Abstimmung stellt sich die Absicherungsfrage erst als zweiter Schritt, wenn der Abstimmungsprozeß mit (asymmetrisch verteilten) Spezialinvestitionen verbunden ist. Dann bedarf er glaubwürdiger Absicherungsmechanismen, wie beispielsweise der vertragsrechtlich abgesicherten Kooperation (siehe Kap. 2.1.1). Für die Mehrheit der Landwirtschaftsbetriebe spielt die Direktvermarktung eine untergeordnete Rolle. Deswegen wird im weiteren nur die horizontale Kooperation über Gemeinschaftsunternehmen eingehender aus transaktionskostentheoretischer Sicht untersucht.


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Abbildung 2.9: Anlässe für Horizontale Kooperation

Vor einer Entscheidung über eine horizontale Kooperation muß kritisch geprüft werden, ob die Skaleneffekte nicht effizienter über Märkte koordiniert werden können. Beispielsweise ist häufig eine Abwicklung als Dienstleistung möglich. Nach WILLIAMSON ist der Markt die effizientere Organisationsform, wenn keine Transaktionskostenprobleme auftreten (siehe Kap. 2.1.2 Transaktionskostentheorie). Das bedeutet für ihn auch, daß die Nutzung großskaliger Technologien normalerweise keinen hinreichenden


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Grund für die Bildung von mehrstufig tätigen (Groß-) Unternehmen darstellt. Er führt im Gegenteil sogar aus, daß Größen- und Verbundvorteile, also Skaleneffekte, bei der Nutzung großer Technologien effizienter durch Marktkoordinierung als durch vertikale Integration erreichbar sind (Williamson 1990, S.98; 146). Auch TEECE (1980) legt dar, daß großskalige Produktionsfaktoren nicht dazu führen müssen, daß Größen- oder Verbundvorteile nur über eine steigende Unternehmensgröße [oder durch Kooperationen] erreicht werden können (zitiert in Beckmann 1995, S. 10). Großskalige Technologien können per Marktkoordination durch Dienstleister, die die Maschinennutzung anteilig vermieten, für kleine Unternehmen zugänglich gemacht werden. „Beispiele [in der Landwirtschaft] sind produktionsbezogene Dienstleistungen wie z.B. tierärztliche Behandlungen, Besamungen, Lohnarbeiten, etc.. Die Handelbarkeit von Faktorleistungen ist im wesentlichen abhängig von den damit verbundenen Transaktionskosten.“ (Beckmann 1995, S.10).

Analyse der horizontalen Kooperation über Gemeinschaftsunternehmen

Wie bereits oben diskutiert ist das Problem der Skaleneffekte und der Technologiegröße jedoch von Bedeutung für das Eingehen horizontaler Kooperation, die somit als ein Sonderfall der vertikalen Integration zu betrachten ist. Den konkreten Anlaß zur horizontalen Kooperation in der Landwirtschaft bilden:

Beide Probleme hängen miteinander zusammen, denn aus Absicherungsgründen mag es für die kleinen Partner erforderlich sein, die größerstrukturierte nachgelagerte Stufe zu integrieren. Dieser Schritt kann jedoch aufgrund der Technologiegröße nicht einzelbetrieblich geleistet werden. Das Absicherungs- und das Skalenproblem hängen dann miteinander zusammen. Die Analyse der Kooperationsanlässe kann daher gemeinsam dargestellt werden, wobei in zwei Schritten vorzugehen ist. Im ersten Schritt ist zu prüfen, ob ein vertikales Absicherungsproblem vorliegt. Im zweiten Schritt wird untersucht, ob ein Skalenproblem vorliegt, so daß eine gemeinschaftliche vertikale Integration, d.h. horizontale Kooperation über ein Gemeinschaftsunternehmen, effizienter ist. Die horizontale Kooperation muß dabei auch in Konkurrenz zu bilateralen Abmachungen, wie beispielsweise Anbauverträgen, geprüft werden. Die horizontale Kooperation ist somit als Teilfrage möglicher Organisationsformen bei vertikaler Integration zu behandeln.


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Analyseschritt 1: Liegt einzelbetrieblich die Notwendigkeit zu vertikalen Integrationsmaßnahmen vor?

Angenommen sei eine Transaktionssituation zwischen einem (oder mehreren) kleinen Partner (hier Landwirtschaft) und einem großen Partner (hier nachfragender Bereich). Wenn hierbei die Transaktionsdeterminanten, insbesondere die Faktorspezifität und die Unsicherheit (siehe Kap. 2.1.3) so ausgeprägt sind, daß die Quasirente pro Transaktionseinheit des kleinen Partners größer ist als die Quasirente pro Transaktionseinheit des großen Partners, kann der große Partner bei marktlicher Koordination Teile der Quasirente des kleinen Partners abschöpfen. Dies ist eine Folge der asymmetrisch zugunsten des großen Partners verteilten Faktorspezifität.

Als Folgerung für die Wahl der Koordinationsform nach der Transaktionskostentheorie ergibt sich: Der kleine Partner kann diesen Holdup durch eine interne Organisation der Transaktion vermeiden oder er muß Unterpfänder verlangen. Er ist jedenfalls auf einen Absicherungsmechanismus angewiesen, der über die “Vertragssicherheiten“ bei marktlicher Koordination hinausgeht (s.o. Kap. 2.1.4).

Analyseschritt 2: Lösung des Skalenproblems durch einzelbetrieblich bilaterale oder horizontal organisierte vertikale Integration?

Bei der Übernahme einer bisher beim großen Marktpartner lokalisierten großskaligen Technologie sind mindestens folgende organisatorische Lösungen zu vergleichen:

(1) Bildung einer horizontalen Kooperation mit anderen kleinen Anbietern, um die vertikale Integration gemeinsam vorzunehmen. (Beispiele in der Landwirtschaft sind Genossenschaftsmolkereien, Erzeugergemeinschaften).Für diese Lösung muß gelten, daß der mögliche Verlust an Quasirente durch ein Holdup-Verhalten des großen Marktpartners bei Marktkoordination größer wäre, als die zusätzlichen internen Organisationskosten für die horizontale Kooperation (siehe Kap. 2.1.4, Abb. 2.7: Abschließender Tradeoff).

(2) Statt einer horizontalen Kooperation kann der kleine Partner eine kleinskalige Technik für die Selbstübernahme der zu integrierenden Stufe anschaffen (Beispiele in der Landwirtschaft ist die Hofverarbeitung und Direktvermarktung). Der Betrieb arbeitet dann allerdings mit höheren Stückkosten als der frühere große Transaktionspartner, der dann auf der nächsten Marktstufe, z.B. in der Direktvermarktung, direkt zum Konkurrenten werden kann. Dieser Stückkostennachteil kann nur durch die Produktion besonderer Qualitäten und Zusatznutzen beim Konsumenten, wie sie z.B. aus einem bäuerlich-handwerklichen Image resultieren können, ausgeglichen werden.

(3) Als dritte Möglichkeit kann die kleinere Transaktionspartei vom großen Partner ein Unterpfandmodell verlangen. Als Unterpfand kann z.B. die Übernahme eines Teils der spezifischen Investitionen des kleineren Partners durch den großen Partner dienen. Vermutlich muß dabei ein Teil der Quasirente auf den großen Transaktionspartner übergehen, als Anreiz, das mit der Investitionsbeteiligung verbundene Risiko einzugehen. Die


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Motivation hierzu wird beim großen Partner nur schwach ausgeprägt sein, wenn er sich die Quasirente “gratis“ per Holdup aneignen kann. Die Motivation des "stärkeren" Partners, das Enteignungsrisiko der schwächeren Seite zu reduzieren, hängt allerdings auch von seinem Interesse an der langfristigen Leistungsfähigkeit des Transaktionspartners ab. Sie steigt vermutlich erheblich, wenn er Gefahr läuft, zukünftig zu wenige Lieferanten zu haben.

Das Unterpfandmodell kann für knappe und schwierig zu produzierende Agrarprodukte im ökologischen Landbau eine effiziente Lösung darstellen. Z.B. lassen sich Investitionen von Tiefkühlfirmen in der großskaligen Gemüseproduktion und Investitionen des Großhandels in Obstplantagen vorstellen, um das Versorgungsproblem im Frischebereich zu beheben (siehe Kap. 5.3.2.1).

(4) Andere Absicherungssysteme können glaubhafte Abnahmegarantien in bilateralen Vertragssystemen bilden. Glaubhaft werden Abnahmegarantien durch die Spezialinvestitionen der nachfragenden Seite in das Transaktionsprojekt, z.B. durch Marketingkampagnen für den Endverbraucher. Beispiele in der Landwirtschaft sind integrierte Produktions-Vermarktungsysteme in der Schweineproduktion und Mehrjahresverträge von Molkereien oder Zuckerfabriken.

Ein Beispiel für diese Situation liefert SCHULZE (1995, S.249). Sie schätzt die Kosten für eine vertikale Integration in der niedersächsischen Schweineerzeugung für wenige Betriebe als zu hoch ein. Die hohe Eingangsschwelle der internen Organisationskosten wird infolge zu geringer Transaktionshäufigkeit also nicht überwunden, d.h. es gibt eine zu hohe Rentabilitätsschwelle. Alternativ zur übergreifenden Organisation in der Erzeugergemeinschaft sieht sie es als wahrscheinlich an, daß die vertragliche Zusammenarbeit zwischen den Akteuren in der Produktions- und Vermarktungskette weiter zunehmen wird, um auf diese Weise verbesserte Qualitätssicherungssysteme einführen zu können.

Zu den anderen genannten Beispielen siehe auch die transaktionskostentheoretisch fundierten Ausführungen von KALFASS (1993).

Kooperation im Handel

Nicht nur für die Landwirtschaft, sondern auch für den (Lebensmittel-) Handel ist horizontale Kooperation eine relevante Frage. „Eine Kooperation von Handelsunternehmungen bietet sich an, wenn die Ressourcen der einzelnen Partner nicht ausreichen, um bestimmte Aufgaben im Alleingang zu bewältigen.“ (Krönfeld 1995, S.87). So hat sich der Lebensmitteleinzelhandel in Deutschland vielfach in Genossenschaften organisiert, die heutzutage wie Konzerne wirken. Die führenden Genossenschaften sind die “Rewe“ und die “EDEKA“. Die “EDEKA“ ist mittlerweile eine Aktiengesellschaft mit vinkulierten Aktien, d.h. einem eingeschränkten Aktionärskreis.


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2.1.6 Kritik am Transaktionskostenansatz
- der Einfluß subjektiver Faktoren und nichtökonomischer Präferenzen

Die Kritik am Transaktionskostenansatz konzentriert sich nach FISCHER (1994, S.121ff.) auf drei zentrale Punkte <11>:

Psychologische Grenzen der Transaktionskostentheorie

Die jenseits von Wirtschaftlichkeitserwägungen liegenden Faktoren des menschlichen Handelns begrenzen die Transaktionskostentheorie, wie fast alle ökonomischen Theorien, die von einem (intendierten) Rationalverhalten ausgehen. So schreibt BOGASCHEWSKY: „Von nicht unerheblicher Bedeutung bei der Entscheidung über Eigenfertigung oder Fremdbezug sowie über das Eingehen vertikaler Kooperationen sind Machtbestrebungen von Individuen und Organisationen, die nicht zwangsläufig einer ökonomischen Rationalität unterliegen. [...] [Wichtig ist] die Fragestellung, ob die Machtinteressen letztlich dem langfristigen Gewinninteresse der Akteure untergeordnet werden. Trifft dies nicht zu, so wären nicht-ökonomisch fundierte Machtinteressen explizit zu berücksichtigen.“ (1995, S.171).

Da wirtschaftliche Unternehmen zumeist von Männern geleitet werden, sind die tiefenpsychologisch fundierten Erkenntnisse des Männerforschers WIECK (1995) relevant. Er weist darauf hin, daß hierarchische Organisationen insbesondere von Männern als Ersatz für fehlende Gemeinschaftsfähigkeit aufgebaut werden, weil man in der Hierarchie die Beziehungen durch Regeln eindeutig vorbestimmt. WIECK führt die Bevorzugung von Gehorsam und Regelbefolgung gegenüber eigenverantwortlichem


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Handeln auf die autoritäre Erziehung der Jungen in Kombination mit Verwöhnung, d.h. Entmündigung zurück. „Ein nicht verwöhnter Mensch ist selbständig. [...] Wer verwöhnt ist, benötigt Gesetze [und Organisationen], weil sie ihm das eigene Denken und die eigene Verantwortlichkeit abnehmen. [...] [Dabei ist es eine] unrealistische Illusion zu meinen, man könne durch Regeln und Gesetze irgendeine komplizierte Situation ein für allemal “richtig“ beschreiben und ordnen.“ (Wieck, 1995, S.199).

Die hierarchische Festlegung von Weisungsbefugnissen und Gehorsam in Beziehungen enthebt den autoritär geprägten und verwöhnten Mann von den Mühen, Kooperation und Einigung demokratisch zu erzielen, und er vermeidet die damit verbundenen Unsicherheitsgefühle und Ängste. Folglich ist zu vermuten, daß aufgrund von Machtstreben, Beziehungsängsten und Beziehungsproblemen mehr hierarchisch verfaßte Organisationsformen errichtet werden, als nach dem Transaktionskostenansatz zu Absicherungszwecken wirtschaftlich effizient wäre. Somit spielen Machtbestrebungen und andere psychologisch erklärbare Faktoren eine große Rolle bei Organisationsentscheidungen im Wirtschaftsleben.

Es sei in diesem Zusammenhang an die Vorsicht und Skepsis WILLIAMSONS gegenüber voreiligen Integrationsentscheidungen erinnert: „Grundsätzlich geht die Transaktionskostentheorie im Hinblick auf vertikale Integration davon aus, daß Integration selektiv sein sollte. Entgegen gelegentlich zu hörenden Behauptungen ist mehr Integration nicht immer besser als weniger. Die empirischen Daten belegen dies.“ (Williamson 1990, S.112). Und daher fordert er, bei der Wahl der Organisationsform von der marktlichen Koordination her zu denken und Abweichungen transaktionskostenanalytisch zu begründen (siehe Kap. 2.1.2), denn Machtverhalten bei Marktkoordination wird erst bei asymmetrisch verteilter Faktorspezifität möglich (Kap. 2.1.3).

BOGASCHEWSKY hält der Kritik an der mangelnden Berücksichtigung psychologischer Faktoren entgegen, daß es ökonomischer Analyse nicht nur um das wahrscheinliche Entscheidungsverhalten der Wirtschaftssubjekte geht, das z.B. machtbestimmt sein könnte, sondern daß aus ökonomischer Sicht effiziente Organisationsformen ausgewählt werden sollen, um zu einer rationalen Entscheidungsgrundlage zu gelangen, die „frei von nicht-effizienzorientierten Einflüssen“ ist (1995, S.171).

Allerdings ist zu fragen, welchen Realisierungschancen eine effiziente Lösung hat, die wichtige psychischen Eigenheiten des Menschen ausklammert. In der vorherrschenden patriarchalen Gesellschafts- und Wirtschaftsordnung ist insbesondere die eingeschränkte Beziehungsfähigkeit sehr vieler Männer und ihr vermutlich daraus resultierender Machthunger eine wichtige Einflussgröße für das Organisationsverhalten. Es ist daher erforderlich, bei der Analyse der Organisationsprobleme diese Schwachstelle der Transaktionskostentheorie zu berücksichtigen und den eben diskutierten Faktoren gegenüber aufgeschlossen zu sein.


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2.1.7 Entscheidungsverhalten der Marktakteure bei der Wahl der Organisationsform (speziell bei Erzeugergemeinschaften)

Aufgrund der Bedeutung psychologischer Einflußgrößen werden nun einige Überlegungen zu den subjektiven Bestimmungsgründen der Organisationsformwahl angestellt, um sie in der Konzeption des Befragungsdesigns der qualitativen Sozialforschung berücksichtigen zu können (siehe Kap. 4). Eine tiefere theoretische Bearbeitung erfolgte nicht, da die Vielfalt menschlicher Ziele, die sich hinter dem Begriff nichtökonomische Präferenzen verbergen, den Rahmen der leistbaren Arbeit überschritten hätten. Zur Relevanz und ausführlicheren Darstellung handlungstheoretischer Überlegungen sei auf andere Arbeiten zur Kooperationsfrage im Agrarbereich verwiesen (z.B. Bokelmann et al (1999), Balling (1997); Gocht (1998)).

Die subjektive Entscheidung für Markt, Kooperation oder Hierarchie, also der institutionelle Wahlprozeß aus Sicht der Akteure, wird durch die eben diskutierten psychologischen Faktoren mitbestimmt. Außerdem findet die Abwägung der Vor- und Nachteile von Organisationsformen bei begrenzter Information und Rationalität statt. Das Entscheidungsfeld stellt sich aus subjektiver Sicht als unklar dar und es wird durch Vorentscheidungen (Pfadabhängigkeiten) und Vorerfahrungen sowie Vorurteile mitbestimmt.

Daraus folgt, daß ein zweistufiges Vorgehen bei der Untersuchung der Organisationsprobleme vorteilhaft ist. Im ersten Schritt wird die Analyse der objektiven Faktoren nach der Transaktionskostentheorie vorgenommen und im zweiten Schritt die subjektive Sicht der Akteure beleuchtet (siehe Abb. 3.2 zum theoretischen Bezugsrahmen in Kap. 3, S.71).

Entscheidungsverhalten von Landwirten bezüglich Erzeugergemeinschaften <12>

Ergänzend zu den transaktionskostentheoretischen Überlegungen zur horizontalen Kooperation (Kap. 2.1.5, S.37) sind die Faktoren des subjektiven Entscheidungskalküls der Landwirte über die Beteiligung an einer horizontalen Kooperation zu untersuchen. Als Erfolgsbedingungen sind aus Sicht der Landwirte nicht nur die Transaktionsdimensionen zu berücksichtigen, sondern wie BALLING (1994, S.150) schreibt:

„Nach diesen grundsätzlichen modelltheoretischen Überlegungen zur vertikalen Kooperation auf der Basis der Transaktionskostentheorie stellt sich die Frage, welche Voraussetzungen im einzelnen für das Zustandekommen von Kooperationen gegeben sein müssen. Diese Voraussetzungen [für horizontale Kooperation] sind in nachfolgenden vier Punkten zusammengefaßt (siehe dazu beispielsweise HAURY, 1989, S. 52-56):“

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  1. Effizienzbedingung (Transaktionskostentheoretisch analysierbare Grundlage der Kooperationsentscheidung)
  2. Interessenharmonie ist größer als die Interessengegensätze
  3. Kooperation ist die beste einzelbetriebliche Handlungsalternative
  4. Alle Beteiligten müssen sich aus der Kooperation eine Quasirente aneignen können (d.h., aus der spezifischen Zusammenarbeit resultiert ein nur in dieser Kooperation erzielbarer Gewinn)

Die Wirksamkeit dieser Faktoren hängt nach eigenen Überlegungen wiederum von weiteren Gegebenheiten auf Ebene der Landwirte ab:

Nach einer Studie der auf den Agrarsektor spezialisierten Kieler Unternehmensberatungsfirma “KMP“ (Lange, Koch 1995, S.42 - 45) müssen die an einer Kooperation beteiligten Personen innovationsbereit sein. Außerdem ergänzen sie die Voraussetzungen für erfolgreiche Kooperation um marketing- und finanzierungsbezogene Punkte:

Letztendlich basiert horizontale Kooperation auf kollektivem Handeln: „Unter kollektivem Handeln wird das gemeinsame, freiwillige oder durch Anreize geförderte Handeln von Wirtschaftssubjekten verstanden. Es dient der Förderung eines oder mehrerer Gruppenziele, wobei jedes Mitglied einen Teil der Kosten trägt [...]." (Hüser 1996, S.176). Es kommt aber auch zu Konflikten zwischen Gruppenzielen und Individualzielen. Außerdem führt opportunistisches Verhalten einzelner Mitglieder zu Problemen wie Trittbrettfahrerverhalten oder Versuchen, Kosten und Produkte minderer Qualität auf das Gemeinschaftsunternehmen abzuwälzen. Daher braucht ein Gemeinschaftsunter


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nehmen wie eine Erzeugergemeinschaft interne Kontroll- und Sanktionsmechanismen.

Barrieren gegen horizontale Kooperationen in der Praxis

Die Barrieren für den Eintritt von Landwirten in horizontale Kooperationen (Erzeugergemeinschaften) sind in vielfacher Weise mit den Kosten, Anreiz- und Kontrollproblemen hierarchischer Koordination verbunden:

Vermutlich die größte Barriere resultiert aus negativen Vorerfahrungen mit fehlgeschlagenen Kooperationsversuchen, die durch falsche Produktauswahl und ungeeignete Marketingmaßnahmen sowie aufgrund des fehlenden professionellen Management gescheitert sind (siehe Arbeitshypothesen zu Erzeugergemeinschaften Kap. 3.5 und Kap. 3.7). Nach Untersuchungen von LIEDTKE (Vortrag vom 26.1.2000) ist im Land Brandenburg die Mehrzahl der Erzeugergemeinschaftsgründungen im konventionellen Bereich gescheitert. HAMM (1998, S.29) recherchierte nahezu 100 Erzeugergemeinschaften im


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ökologischen Landbau, aber am Markt relevant sind nach mündlichen Aussagen von Erzeugergemeinschaftsleitern (Grüne Woche 2000) höchstens rund zwei Dutzend Erzeugergemeinschaften. Dies weist auf eine Stagnation oder gar nur Formalexistenz der meisten Kooperationen hin. Eine sehr große Anzahl von Landwirten hat demzufolge vermutlich negative Vorerfahrungen mit Erzeugergemeinschaften gesammelt, die den versprochenen Vermarktungsnutzen nicht erbracht haben. Die geringe Zahl marktrelevanter Erzeugergemeinschaften ist aber auch ein Zeichen für die Konsolidierung und das Wachstum der erfolgreicheren Erzeugergemeinschaften, was angesichts der zersplitterten Angebotsstrukturen aus Sicht der größerstrukturierten Nachfrager wünschenswert ist (siehe Ergebnisse in Kap. 5.5, S.182).

Detaillierte Überlegungen zur internen Gestaltung von horizontalen Kooperationen stellen Fragen der “klassischen“ Organisationstheorie dar, die sich mit der "internen Ausgestaltung" von hierarchisch strukturierten Unternehmen befaßt (siehe hierzu z.B.: Laux; Liermann 1993). Da in dieser Arbeit die Organisation der Zusammenarbeit zwischen den Unternehmen im Mittelpunkt steht, werden Fragen wie die interne Vertragsgestaltung oder die Rechte und Kontrolle der Geschäftsführung nicht weiter bearbeitet.

2.1.8 Fazit

(1) Organisationsformen lassen sich nach dem Grad der Unabhängigkeit oder Weisungsgebundenheit der Transaktionsstufen mehr der marktlichen, d.h. unabhängigen oder der hierarchischen, d.h. weisungsgebundenen Koordination zurechnen (Kap. 2.1.1).

(2) Organisationsformentscheidungen hängen von Transaktionskosten ab. Im “Regelfall“ sind die Transaktionskosten bei marktlicher Koordination am geringsten. Vertikale Integration von Transaktionen dient vor allem der Absicherung von spezifischen Investitionen (Einzwecktechnologien) vor Opportunismus (Kap. 2.1.2).

(3) Folgende Transaktionsdimensionen führen zu hohen Transaktionskosten bei Marktkoordination und daher in Richtung vertikaler Integration (siehe Tab. 2.2, S.30):

(4) Der wesentliche Faktor bei der Organisationsformwahl ist die Faktorspezifität
(Kap. 2.1.4). Diese muß aber differenziert analysiert werden hinsichtlich ihrer Verteilung zwischen den Transaktionspartnern (liegt eine Asymmetrie vor?!) und hinsichtlich des vorhandenen Reputationskapitals, der Interessenverteilung sowie des Einflusses der Transaktionsatmosphäre.


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Bei der Organisationsformwahl müssen die Transaktionsdimensionen in ihrer kombinierten Wirkung betrachtet werden - z.B. dem Zusammenwirken von Unsicherheit und Faktorspezifität. Der Transaktionsfaktor “Häufigkeit“ wird erst relevant, wenn Faktorspezifität vorliegt und daher über vertikale Integration entschieden werden muß. Er führt zum Rentabilitätsschwellenproblem, d.h. hierarchische Organisationsformen sind nur bei hoher Häufigkeit, d.h. bestimmten Mindestumsätzen rentabel.

Aufgrund der Häufigkeitsproblematik muß ein “Zweiter Tradeoff“ vorgenommen werden, um zu überprüfen, ob der zusätzliche Nutzen eines faktorspezifischen Projektes die internen Organisationsmehrkosten gegenüber einem Projekt mit Mehrzwecktechnologie übersteigt. Dazu ist neben der Kostenbetrachtung die Nutzenseite zu berücksichtigen. (siehe Kap. 2.1.4, S.35)

(5) Horizontale Kooperation (z.B. in Erzeugergemeinschaften) ist die Folge vertikaler Koordinations- und Absicherungsprobleme kleiner Unternehmen auf der einzelbetrieblichen Stufe. Aufgrund von Technologiegrößenproblemen muß die vertikale Integration von den Unternehmen einer Marktstufe kooperativ umgesetzt werden. Horizontale Kooperation i.e.S. heißt demzufolge die gemeinsame Gründung eines Unternehmens in der vor- oder nachgelagerten Marktstufe. (siehe Abb. 2.9, S.39)

(6) Der Einfluß “psychologischer“ Faktoren auf Organisationsentscheidungen wird durch die Transaktionskostentheorie zu wenig berücksichtigt. Es ist davon auszugehen, daß Machtstreben, Defizite in der Beziehungsfähigkeit und Angst vor Unsicherheit zur stärkeren Bevorzugung hierarchischer Organisationsstrukturen führen, als transaktionskostentheoretisch betrachtet rational wäre. Aus ökonomischer Sicht ist es dennoch sinnvoll, eine Analyse der Organisationsformwahl durchzuführen, die frei von nicht-ökonomischen Präferenzen ist, um eine rationale Entscheidungsgrundlage zu schaffen.

(7) Die “psychologischen“ Einflußgrößen und die subjektive Perspektive der Akteure sind jedoch in der empirischen Analyse zu berücksichtigen, um das reale Verhalten bei der Organisationsformwahl in der Praxis analysieren und verstehen zu können.

Aufgrund der subjektiven Präferenzen und der eingeschränkten rationalen Kapazitäten des Menschen ist es möglich, daß die Organisationsformwahl in der Realität von der objektiv besten Organisationsform aus Sicht der Transaktionsdimensionen abweicht. Aufgrund dieser Diskrepanz ist es vorteilhaft, die weitere Untersuchung mittels eines zweistufigen theoretischen Bezugsrahmen durchzuführen. Im Kapitel 3 (“Theoretischer Bezugsrahmen und Arbeitshypothesen“) wird im ersten Schritt die objektiv beste Organisationsform aus den Transaktionsdimensionen abgeleitet. Im zweiten Schritt erfolgt die subjektive Interpretation der Gegebenheiten durch die Marktakteure, die dann die für sie subjektiv beste Organisationsform wählen. (siehe Abb. 3.2, S.71).


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2.2 Transaktionseigenschaften ökologisch erzeugter Produkte

2.2.1 Transaktionseigenschaften landwirtschaftlicher Produkte allgemein

Faktorspezifität

Die meisten Agrarrohstoffe sind als Gattungsware anzusehen. Gattungsware bedeutet, daß die Qualitätseigenschaften homogen und produkttypisch (z.B. durch Handelsklassen) standardisiert sind und somit keinen hohen Innovationsgrad aufweisen. Agrarrohstoffe sind für die Nachfrageseite unspezifisch; die Lieferanten können in aller Regel ausgetauscht werden. Einige Agrarrohstoffe, wie beispielsweise Milch, weisen eine Standortspezifität auf, weil sie aufgrund ihrer Verderblichkeit schwierig zu transportieren sind. Aber auch hier gibt es Entkoppelungstendenzen vom Standort, weil die Kühltechnik weit entwickelt ist und Transportkosten gegenwärtig nur eine relativ geringe Rolle spielen.

Landwirtschaftliche Unternehmen gehen hingegen an vielen Stellen eine Faktorspezifität ein. Vor allem in der Tierproduktion sind häufig langfristige und spezielle Sachinvestitionen erforderlich (Einzwecktechnologien, wie z.B. Stallbauten, Spezialmaschinen, Zeitaufwand für das Aneignen von Spezialwissen). Die Bindung an den Produktionsfaktor Boden und damit an den Standort verstärkt die Faktorspezifität. Auch im Bereich des Umlaufkapitals muß der landwirtschaftliche Betrieb Vorleistungen eingehen. Die Produktionsentscheidung liegt zeitlich vor dem Eintritt des Produktionsergebnisses, so daß der Erzeuger aufgrund externer Unsicherheitsfaktoren (z.B. Witterungsverhältnisse, Umwelt- und Lebensmittelskandale u.a.) einer schwankenden Ertrags- und Preisentwicklung ausgesetzt ist.

Unsicherheit


Externe Unsicherheit

Im Gegensatz zu Industrieprodukten sind landwirtschaftliche Erzeugnisse aufgrund ihrer Abhängigkeit von Umwelteinflüssen im Produktionsprozeß in den Mengenerträgen und Qualitäten größeren Schwankungen unterworfen. Hierdurch entsteht ex ante sowohl beim Erzeuger wie auch beim (potentiellen) Abnehmer Unsicherheit hinsichtlich der jährlichen Angebotsmengen. Diese Mengen- und Qualitätsunsicherheit wird als erhöhtes Ressourcenrisiko bezeichnet.


Interne Unsicherheit

Ein beide Handelsseiten betreffendes internes Unsicherheitsproblem entsteht, wenn zur Beurteilung von Agrarprodukten kein verbindliches und standardisiertes Qualitätssystem vorliegt. Weite Bereiche der landwirtschaftlichen Erzeugnisse sind jedoch durch Handelsklassenverordnungen geregelt, die die Such- und damit Informationskosten erheblich senken. Allerdings sind auch diese Handelsklassen kein vollständig objektivier


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bares Meßkriterium, so daß es in der Praxis immer wieder erheblichen Spielraum bei der Interpretation der Handelsklassen gibt (Ramsauer 1999, S.16). Dies verschärft sich sobald Agrarerzeugnissen Vertrauenseigenschaften, wie z.B. die Herkunft aus einer Region oder die Erzeugung nach einer bestimmten Produktionsmethode zugeordnet werden und führt dann zu einem Bedarf nach glaubhafter Zusicherung dieser Eigenschaften.

Marktstruktur

Pflanzliche Erzeugung ist - abgesehen von der Gewächshausproduktion - saisongebunden und bedarf daher der zeitlichen und mengenmäßigen Abstimmung zwischen Nachfragern und Anbietern. Aufgrund der saisonbedingten Abweichung der Produktionsmengen und -zeitpunkte vom Bedarf der Nachfrager entstehen für die Anbieter erhebliche Transaktionskosten. „Sie müssen nämlich die produzierten Mengen in nachfragegerechte Quanten aufteilen und bis zum Bedarfszeitpunkt zur Verfügung halten." (Picot 1986, S.7). Diese Ausgleichsaufgabe erfüllen - so PICOT - am effizientesten spezialisierte Zwischenhandelssyteme (siehe auch Kap. 2.1.3, S.29). Und: „Es ist gerade für kleine Produzenten nicht sicher, ob sie die für die zeitlich-mengenmäßige Abstimmung notwendigen Vertriebspotentiale auslasten und ob sie die erforderlichen speziellen Fähigkeiten zur erfolgreichen Durchführung derartiger Distributionen erwerben können.“ (Picot 1986, S.7). Demzufolge ist von der einzelbetrieblichen Umgehung der Erfassungs- und Großhandelsstrukturen durch die Landwirtschaft eher abzuraten. Zumal für die Großabnehmer bei Direktbelieferung durch Kleinunternehmen die Unsicherheit besteht, ob sie die erforderlichen Mengen sicher und termingerecht erhalten werden.

2.2.2 Spezielle Transaktionseigenschaften ökologischer Produkte


Faktorspezifität

Bereits die Umstellung auf ökologischen Landbau ist für einen Landwirtschaftsbetrieb eine faktorspezifische Investition in eine Einzwecktechnologie. Die Erträge sinken und während der Umstellungszeit sind kaum höhere Erlöse realisierbar, weil Umstellungsprodukte nur zu Futterzwecken als Ökoprodukte vermarktet werden dürfen. Die Mindererträge während der Umstellungszeit sind als versunkene Kosten oder Investition anzusehen. Diese Investition ist nur ökonomisch verwertbar, wenn anschließend ökologischer Landbau betrieben wird und die Produkte einen Mehrpreis gegenüber konventionellen Produkten erzielen.

In der Umstellungszeit gibt es spezifische Investitionen zur Umstrukturierung des Betriebes und zur Anschaffung spezieller Technik (z.B. Stallumbauten, Striegel usw.). Außerdem ist der Zeitaufwand und die Kosten für den Erwerb des notwendigen Fachwissens als Ökolandwirt erheblich. Die Produktionskosten bleiben aufgrund der arbeitsaufwendigeren Unkrautregulierung, der weitergestellten Fruchtfolgen im Ackerbau


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(z.B. Einbeziehung stickstoffbindender Leguminosen in der Fruchtfolge, geringerer Anteil an Weizen in der Fruchtfolge) und der Mindererträge im Vergleich zur konventionellen Landwirtschaft dauerhaft erhöht.

Die Verarbeitung und Vermarktung von Ökoprodukten weist ebenfalls zahlreiche Faktorspezifitäten auf. Die gesamte Lagerungs-, Transport-, Verarbeitungs- und Vermarktungskette muß Sicherheit vor Betrug oder versehentlicher Vermischung mit konventionellen Agrarrohstoffen gewährleisten. Die Stoffströme müssen kontrollierbar sein, um die interne Unsicherheit zu reduzieren. RAMSAUER <13> schreibt zu den Folgen der getrennten Handhabe der Biorohstoffe für die Verarbeitung und Vermarktung:

„Die Verarbeitungswirtschaft muß sich aufgrund der Forderung nach getrenntem Handling auf dauerhaft höhere Transformationskosten (Transport und Lagerung kleinerer Chargen) einstellen. Bereits gewonnene Größenvorteile (z.B. in Form von Rabatten) können für Abnehmer, die neben der konventionellen Verarbeitung eine Biolinie aufnehmen, durch die Aufteilung der Rohware auf einen weiteren Lieferanten sogar verloren gehen. Das zeigen Erfahrungen in den Verhandlungen mit mittelständischen Bäckereien.“ (Ramsauer 1999, S.20).

Oft sind spezielle Verarbeitungsverfahren ohne bestimmte Konservierungsmittel und chemische technische Hilfsmittel durch die EU-Gesetzgebung und noch weitergehend durch die ökologischen Anbauverbände vorgeschrieben. Die speziellen Verarbeitungsvorschriften sind erforderlich, weil die Kunden an Ökolebensmittel über die umweltfreundliche Prozeßqualität, den “Bionutzen“ hinausgehende Ansprüche an die gesundheitliche Unbedenklichkeit und Naturbelassenheit des Verarbeitungsproduktes stellen. Die Verarbeitung ohne chemische Zusätze erfordert darüber hinaus häufig neue spezielle Kenntnisse (Know-how) und Maschinen.

Außerdem sind hohe spezielle Investitionen im Vorfeld der Transaktion in die Informationsbeschaffung erforderlich. Bevor der Produktions- oder Beschaffungsprozeß beginnen kann, muß ein Spezialwissen über Ökoprodukte und Ökomarketing erworben sowie die Marktsituation recherchiert und zuverlässige und leistungsfähige Marktpartner gefunden werden.


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Unsicherheit


Externe Unsicherheit

Die Ertragsunsicherheit ist gegenüber den konventionellen Anbaumethoden erhöht, denn die Qualitäts- und Mengenschwankungen sind größer, weil nicht mit chemisch-synthetischen Hilfsmitteln eingegriffen werden kann. So können Krankheits- und Schädlingsepedemien im Pflanzenbau - besonders im Gartenbau - zu größeren Ertragseinbußen führen, da sie nicht durch chemische Spritzmittel gestoppt werden können.

Die höhere Witterungsabhängigkeit, die schwierigere Kontrolle von Schädlingen und Krankheiten bedingt auch erhöhte Schwankungen der physiologischen und äußeren Beschaffenheit der Rohware. Dies führt dazu, daß

Eine andere Art externer Unsicherheit ergibt sich aus der Frage, was die Verbraucher von einem Ökoprodukt erwarten und wie sich ihre Erwartungen in Zukunft entwickeln werden. Diese Erwartungen unterscheiden sich außerdem in verschiedenen Zielgruppen und damit Marktsegmenten. Daraus ergeben sich Unsicherheiten z.B. bezüglich folgender Fragen: Mit welcher Qualitätsaussage lassen sich neue Kunden gewinnen? Wohin bewegt sich der Konjunkturzyklus der Umwelt- und Gesundheitsthemen in den Medien und der öffentlichen Diskussion (vgl. Hüser 1996)? Wie werden Verbraucher auf Lebensmittelskandale reagieren?

Die Lebensmittelskandale haben meistens den Ökokonsum gefördert (vgl. Kap. 5.1.3.2). Sie können sich aber auch, wie der BSE-Skandal zeigte, auf ökologische Produkte negativ auswirken. Die infolge eintretende Konsumzurückhaltung bei Rindfleisch betraf auch das Biorindfleisch. Kurzfristig trat der Verdacht auftrat, daß ein aus England importiertes Rind auf einem Ökobetrieb an BSE gestorben sei. Trotz nachträglicher Richtigstellung war der Ruf der Tierhaltung im ökologischen Landbau geschädigt. Die Glaubwürdigkeit und die Relevanz ökologischer Qualitäteigenschaften ist wie kaum ein anderer Qualitätsaspekt sehr stark durch Einflüsse determiniert, die außerhalb des Wirkungsbereiches der Unternehmung liegen (Hüser, 1996, S.134).


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Interne Unsicherheit

KAAS (1995, S.28ff.) unterscheidet bei Konsumprodukten drei Informationseigenschaften:

Bei Ökoprodukten (Lebensmitteln) handelt es sich um Austauschgüter mit Vertrauenseigenschaften. Der Kunde kann sich bei Ökolebensmitteln nicht selbst von der Prozeßqualität, der Herkunft aus ökologischem Anbau überzeugen. Sie stellt keine direkt sinnlich überprüfbare Produktqualität dar, sondern die Ökoqualität muß glaubhaft sein. Das ist sie für die Konsumenten noch nicht im ausreichenden Maße. Nach einer CMA-Studie stuft die Hälfte der Verbraucher die Glaubwürdigkeit der Bezeichnungen “Bio-“ und “Öko-“ lediglich als mittel und nur rund ein viertel als hoch ein (CMA, 1996, S.4). Es besteht also für die Nachfragerseite bei Ökoprodukten ein Qualitätsbeurteilungsproblem bezüglich der ökologischen Eigenschaften und somit ein Vertrauensproblem.

„Auf Märkten für Vertrauensgüter gibt es [deshalb] häufig informationsbedingte Dysfunktionen wie der Markt für umweltfreundliche Produkte zeigt.“ (Kaas, 1995, S.31). Die Folge der Informationsasymmetrien sind Marktunvollkommenheiten, bzw. erhöhte Transaktionskosten. Die Produzenten müssen daher über Qualitätsgarantien diesen Mangel ausgleichen und einen eigenen Markt schaffen. Dies ist bei ökologischen Lebensmitteln in der Vergangenheit erfolgt, indem eine getrennte Vermarktung über den Naturkosthandel und die Direktvermarktung aufgebaut wurde. Die Funktion des getrennten Marktes können aber auch Marken und unabhängige Prüfzeichen übernehmen, die besondere Qualitäten signalisieren. Solche glaubwürdigen Qualitätszeichen spielen insbesondere bei der gemischten Vermarktung über den konventionellen Handel ein Rolle.

Die Rohstoffe auf pflanzlicher Basis unterliegen aufgrund der EU Verordnung 2092/91 zum ökologischen Landbau schon seit 1992 zumindest de jure nicht mehr dieser Unsicherheit. Nach BECKER wäre somit das Problem der Qualitätsunsicherheit gelöst, denn: „Wenn die tatsächliche Qualität justifizierbar und justiziabel ist, so gibt es kein Qualitätsproblem mehr, da die Qualität als Teil des Kaufvertrages festgehalten werden kann oder da mit dieser Qualität geworben werden kann.“ (Becker 1996, S.6). RAMSAUER (1999, S.23) stimmt dieser Aussage aus seinen Erfahrungen im Bereich des gewerblichen Handels zwischen den Absatzstufen im Ökomarkt zu.


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„Die formal-rechtliche Standardisierung des Begriffs “bio“ und “öko“ führt dazu, daß im mehrstufigen Absatz die Begrifflichkeiten und die sich dahinter verbergenden Prozeßqualitäten justiziabel sind. Somit besteht ein weitgehender Schutz der nachgelagerten Verarbeitungs- und Handelsstufen vor der Unsicherheit der Echtheit.“ (Ramsauer, 1999, S.21,22).

Er führt für den Getreidemarkt aus, daß die Qualitätsfeststellung überwiegend standardisierbar und objektivierbar sei und im Handel von Ökogetreide die auch im konventionellen Sektor anwendbaren Qualitätsmaßstäbe Anwendung finden. Bisher ist nur auf dem gewerblichen Markt die Qualitätsunsicherheit reduziert, indem man dort die EU-Ökostandards nutzt und anerkennt.

Im Bereich der Endverbraucher hingegen ist das Vertrauensproblem trotz der seit Jahren bestehenden EU-Norm bislang nicht gelöst, weil die Konsumenten bisher nicht über den gesetzlichen Schutz des Ökobegriffes informiert sind. Dies gilt, wie Kundenbefragungen zeigen, besonders bezüglich des Vertrauens in die ökologische Qualitätsechtheit in der Supermarktvermarktung (siehe auch Kap. 5.1.3.1). Es besteht folglich eine Differenz zwischen gewerblichem Handel und der Vermarktung an Endverbraucher.

Eine zusätzliche Verwirrung der Kundschaft erfolgt durch die verschiedenen, oftmals nur in Nuancen voneinander abweichenden Anbau- und Verarbeitungsregeln der vielen ökologischen Anbauverbände. Trotz der von der EU-Verordnung ausgehenden Nivelierungstendenz wird eine ökointerne Marketingdifferenzierung durchgeführt. Aus Sicht einzelner Anbieter, Verarbeiter und Anbauverbände ist dieses Differenzierungsverhalten teilweise nachvollziehbar, weil man sich angesichts von Standardisierungstendenzen vom allgemeinen Bioangebot abheben möchte. Am aussichtsreichsten ist dieses Unterfangen noch bei Demeter-Erzeugnissen, deren Prozeßqualität aufgrund der biologisch-dynamischen Wirtschaftsweise bei dem für die anthroposophische Denkweise aufgeschlossenen Käufern höher bewertet wird. Aber die aus institutionellen Egoismen resultierende Differenzierungsstrategie der einzelnen AGÖL-Verbände ist nur für wenige Anbieter von Nutzen und erschwert insgesamt die Markterweiterung erheblich, weil sie die Informationskosten der Konsumenten enorm erhöht.

Markterschließung

Eine hohe Verhaltensunsicherheit entsteht bei der Neuaufnahme von Geschäftsbeziehungen aufgrund der Erstmaligkeit und dann manchmal Einmaligkeit von Geschäftskontakten. Ein Markt in Bewegung und Expansion wie der Ökomarkt weist dieses Phänomen besonders häufig auf. Es entsteht eine hohe Unsicherheit aufgrund der dynamischen Marktentwicklung. Die fehlende Erfahrung wirft die Frage auf, welcher Anbieter bzw. Nachfrager seriös ist. Es besteht eine Informationsasymmetrie über das Leistungsvermögen und die Zuverlässigkeit der neuen Marktpartner. Dieser Unsicher


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heitsaspekt gehört allgemein zu den Markteintrittsrisiken auf unbekannten oder sehr dynamischen Märkten (vgl. Weindlmeier; Schmitz, 1998, S.171).

Bei stark schwankendem und diskontinuierlichen Marktwachstum mit großen, aber schwer vorhersehbaren Wachstumsschüben kommt es zum Problem der Lierferunsicherheit bei Mengen (in bestimmten Qualitäten).

„Bei einer Reihe von Produkten sind die für eine breite Markteinführung im Lebensmitteleinzelhandel (LEH) erforderlichen Mengen nicht verfügbar. Dies ist für die Entscheidungsträger im LEH und im Bereich der Gemeinschaftsverpflegung aber eine Barriere für ein Engagement, da aus ihrer Sicht eine Nichtlieferfähigkeit gegenüber dem Endverbraucher schwer zu vermitteln ist. Weitere Unsicherheiten liegen bei einigen Produkten darin, daß sie aufgrund der ökologischen Wirtschaftsweise nicht immer in gleichbleibender Qualität geliefert werden können.“ (Ramsauer 1999, S.22).

Die Unsicherheit ist zweiseitig, denn nicht nur die Nachfrager sind unsicher, ob die benötigte Menge zu einem Zukunftszeitpunkt verfügbar sein wird. Auch die Anbieter sehen sich der Unsicherheit gegenüber, ob spezifische Investitionen in eine langfristige Produktionsausdehnung zum geplanten Zeitpunkt eine entsprechende Nachfrage finden werden.

Faktor Häufigkeit

Beim Ökomarkt handelt es sich um ein kleines Marktsegment, das zudem aufgrund der o.g. Transparenz der Produktherkunft getrennt vom konventionellen Lebensmittelsortiment gehandelt werden. Aufgrund dieser Trennung müssen häufig sehr kleine Produktmengen gehandelt werden, was geringere Häufigkeit und Umsatzvolumina bedingt. Die Einkaufshäufigkeit ist auf konsumentenindividueller Ebene bei den meisten Gelegenheitsverwendern von Ökoprodukten immer noch gering. Der Anteil der Intensivverwender von Ökoprodukten an der Bevölkerung ist eher klein (siehe Kap. 1.2.1, S.4ff.). Demzufolge ist das Wertgewicht pro Transaktion zumindest in konventionellen Absatzkanälen eher gering.

Im gewerblichen Bereich kommt es jedoch zu hohen Transaktionsfrequenzen. RAMSAUER (1999, S.24) zufolge ist die Transaktionsfrequenz bei der Belieferung von Bäckereien mit ökologischen Mehlen und Backzutaten hoch. Spätestens alle zwei Wochen muß geliefert werden, damit das frische Vollkornmehl bei langer Lagerung nicht verdirbt. Demzufolge ist die Transaktionsfrequenz in Teilmärkten und im gewerblichen Handel hoch und eventuell aufgrund technologischer Erfordernisse sogar höher als im konventionellen Lebensmittelmarkt; das Transaktionsvolumen ist allerdings geringer.


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2.3 Besonderheiten des Ökomarketing

2.3.1 Probleme der Konsumenten mit dem Ökokonsum - die Kaufbarrieren

Auch beim Ökomarketing ist vom Kundennutzen aus zu denken, deshalb sind die Beweggründe für ein ökologisch orientiertes Konsumverhalten zu untersuchen. Warum werden private Ressourcen wie Einkommen, Zeit und Know-how eingesetzt, um umweltfreundliche Marktgüter zu erwerben? Ökoprodukte reduzieren negative externe Effekte an Umweltgütern - d.h. die Schädigung von Umweltfaktoren - entweder durch ihre besondere umweltschonende Herstellung oder Anwendung. Hüser (1996) stellt daher bei der Motivsuche fest, daß es sich um eine aus dem Umweltnutzen abgeleitete Nachfrage handelt. Der Umweltnutzen von Ökoprodukten ergibt sich für den Konsumenten indirekt. Direkter Umweltnutzen ergibt sich aus dem Konsum von Umweltgütern wie beispielsweise sauberem Wasser zum Trinken oder für Freizeitzwecke (zum Nutzen des Umwelt- und Naturschutzes siehe Hampicke 1991). Produkte aus ökologischem Landbau reduzieren aufgrund ihrer Produktionsweise den Eintrag von Agrochemikalien und tragen so zur Erhaltung von Umweltgütern bei (Köpke 1997). Neben dem Umweltschutznutzen weisen Ökoprodukte auch direkt wirksame Nutzenaspekte auf. Durch ihre geringere Belastung mit Agrochemikalien und ihre meist naturbelassene Verarbeitung gelten sie als gesündere oder die Gesundheit schonende Lebensmittel. Auch wenn nicht alle diese Eigenschaften wissenschaftlich nachweisbar sind, ist aus Marketingsicht das “Gesundheitsimage“ relevant. Es reicht daher aus, daß Ökoprodukten diese Eigenschaften von den Konsumenten subjektiv zugeschrieben werden.

In der Einleitung (Kap. 1.2.1) wurde auf die Divergenz zwischen positiven Aussagen in Konsumentenbefragungen und einem real sehr niedrigen Marktanteil von Ökoprodukten hingewiesen. Es existieren zur Erklärung dieser Diskrepanz stärker verhaltenstheoretische und ökonomisch orientierte Vorstellungen. Der informations- und kosten-nutzen-ökonomische Ansatz nach HÜSER (1996) rückt die erhöhten Kosten eines Haushalts beim Konsum ökologischer Güter in den Vordergrund. Durch die Analyse der Probleme der Konsumenten gelangt man zur Grundlage für eine zieleffiziente Gestaltung des Marketingmix im Ökomarketing (siehe Kap. 2.3.2, Tab. 2.4, S.65).

HÜSER (1996) untersucht zur Erklärung der Divergenz positiver Einstellung und realisiertem Ökokonsum also die ökonomisierbaren Kaufbarrieren beim Konsum ökologischer Produkte. Außerdem rückt sie die Informations- und Externalitätsprobleme in den Mittelpunkt. Sie sieht die Kaufbarrieren verursacht durch Probleme in drei Bereichen:

  1. Informationsdefizite (“Nichtwissen“) über die Nutzenvorteile,
  2. Vertrauensprobleme (“Nichtglauben“), d.h. Echtheitszweifel aufgrund von Informationsasymmetrie und
  3. Anreizprobleme (“Nichtwollen“) entstehen durch nutzen- und kostenbezogene Nachteile sowie aufgrund von Externalitätsproblemen.

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Zu Punkt 1: Kaufbarriere Informationsdefizite

Der Konsument sieht sich, will er ökologisch bewußt handeln oder sich gesund ernähren, erhöhten Informationsanforderungen gegenüber. Er muß über die für ihn wichtigen Ökoziele, d.h. die seinen Nutzen betreffenden Umweltbelange informiert sein. Er muß Produkte kennen, die zu diesen Zielen einen positiven Beitrag leisten. Er muß echte Ökoprodukte von falschen unterscheiden können, und er muß wissen, wo er sie erwerben kann. Nur wenige Konsumenten sind über alle diese Bereiche ausreichend genug informiert, um eine sichere Kaufentscheidung zu treffen und umzusetzen.

Die Überwindung der Informationsbarriere bedeutet gegenüber dem konventionellen Einkaufsverhalten erhöhte Informations- und Lernkosten und ist wegen des damit verbundenen Zeitaufwandes und der Unübersichtlichkeit oder Intransparenz der Qualität der Informationen zumindest unbequem. Da Lebensmittel als Low-Involvement-Produkte eingeschätzt werden (Schulz, Hamm 1997), wird ein zeitaufwendiger Informationsbedarf im allgemeinen nicht hingenommen. Ausnahmen vom relativ geringen Informationsinteresse dürften sich bei Konsumenten mit besonderen Gesundheitsproblemen (z.B. Allergien etc.) oder Eltern kleiner Kinder finden. Generell ist aber beim tagtäglichen Lebensmitteleinkauf von einer eingeschränkten Bereitschaft zu zeitintensiven Informationsaufnahme auszugehen. Dieser Sachverhalt stellt für die besonders erklärungsbedürftigen Ökoprodukte besonders bei Selbstbedienungseinkauf eine Barriere dar. Es gilt, über Möglichkeiten der Senkung von Informationskosten und -mühen nachzudenken bzw. Anreize zu einer höheren Informationsaufnahme zu schaffen (zu möglichen Maßnahmen siehe folgendes Kapitel 2.3.2, S.60ff.).

Zu Punkt 2: Kaufbarriere Vertrauensprobleme

Bei Ökoprodukten gibt es ein Vertrauensproblem oder anders ausgedrückt ein Glaubwürdigkeitsproblem. Die Produktherkunft aus ökologischem Landbau kann vom Kunden nicht selbst überprüft werden. Man kann sinnlich nicht nachprüfen, ob ein Bioprodukt echt oder gefälscht ist. Es besteht eine Informationsasymmetrie zwischen Anbieter und Nachfrager (siehe Kap. 2.2.2 Vertrauenseigenschaft, S.54).

Opportunistische Anbieter können die Informationsasymmetrie ausnutzen, indem sie Pseudo-Ökoprodukte kreieren. Bleibt die Vertrauensfrage für den Kunden ungelöst, kommt es zu Marktversagen aufgrund der mangelnden Diskriminierungsmöglichkeiten zwischen echter und gefälschter Bioqualität. Dann ist zu erwarten, daß Ökoqualitäten aufgrund der Unsicherheit preislich nicht honoriert werden.

Zu Punkt 3: Kaufbarriere Anreizprobleme

Beim Anreizproblem handelt es sich zum einen um die Frage, ob ein Produkt den von Kunden erwünschten Umweltschutz- oder Gesundheits- Nutzen aufweist. Eng damit verbunden ist die Frage, ob der Kunde einen Zusammenhang zum eigenem Lebensbe


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reich und somit egoistischen Nutzenbereich herstellen kann. Der Umweltschutznutzen wird vermutlich um so höher bewertet, je näher er zum eigenen Lebensumfeld steht.

Zum anderen erwächst eine Anreizbarriere aus den erhöhten Kosten beim Erwerb und Gebrauch ökologischer Produkte. In der alltäglichen Konsumentscheidung führen Anreizbarrieren wie erhöhte Preise, unbequemerer Gebrauch, ungewohnte geschmackliche Qualitäten u.ä. Aspekte zum Nichtkauf von Ökoprodukten (siehe hierzu auch die Ergebnisse der verhaltenstheoretisch basierten Konsumentenforschung: z.B. Prummer 1994, S. 182; Schanderl 1993, S. 118ff.). Unter Anreizproblemen sind also sowohl die nutzen- als auch die kostenbezogenen Nachteile des ökologischen Konsums zu fassen. Natürlich entstehen nicht nur Nachteile durch den Konsum ökologischer Produkte, aber die (dem Konsumenten bekannten) Nutzen-Vorteile stellen keine Kaufbarriere dar.

Anreizprobleme erwachsen auch aus dem möglichen Trittbrettfahrerverhalten der übrigen Marktteilnehmer, also aufgrund des Externalitätsproblems. Umweltgüter sind in der Regel frei zugängliche, öffentliche Güter, d.h. jeder kann sie kostenlos nutzen. Nach dem Ausschlußprinzip definiert, werden klassischerweise nicht als marktfähig Güter erachtet.

Die Anreizbarriere besteht im einzelnen aus folgenden Einzelbarrieren:

(Weitere Informationen zu den Kaufbarrieren liefert die Auswertung der Expertenaussagen im Kapitel 5.1.3, S.115ff.)

2.3.2 Problemlösung durch ein ökologisch orientiertes Marketing

Die dargestellten Kaufbarrieren erklären die Verhaltenslücken bei den Konsumenten. Den Kaufbarrieren kann aber mit einem gezielten Ökomarketing begegnet werden. Dabei sind die Informations- und Vertrauensdefizite im Ökomarketing die vorrangig zu lösenden Probleme. Der individuelle Nutzen, also der Anreiz zum Ökokonsum kann an konkreten Beispielen deutlich gemacht werden, was ebenfalls mit der Behebung von Informationsdefiziten verbunden ist. Außerdem müssen ökologische Produktinnovationen den Nutzen- und Preisvorstellungen der Zielgruppen gerecht werden.

Zu den Punkten 1 und 2: Informationsdefizit und Vertrauensproblem

Ökoprodukte verlangen von den Verbrauchern einen Vertrauenskredit. Der Verbraucher hat also ein ähnliches Problem wie eine Bank bei der Kreditwürdigkeitsprüfung. Er wird aber angesichts geringer Transaktionsvolumina weniger Bereitschaft zu einer intensiven Prüfung aufweisen, weil es sich bei Lebensmitteln um Low-Involvement Produkte handelt (s.o.). Daher müssen die Informationskosten der Konsumenten im Ökomarketing


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so gering wie möglich gehalten werden. Ökologischer Landbau muß effiziente und glaubwürdige “Informationssignale“ setzen. Für den Konsumenten entsteht Glaubwürdigkeit durch Reputation und unabhängige Kontrollmaßnahmen. Eine hohe Glaubwürdigkeit senkt die Informationskosten, weil nicht mehr alles kritisch selbst zu überprüfen ist. Sie entsteht z.B. durch die Selbstbindung von Markenherstellern an ihren guten Ruf, der dem Anbieter einen Vorteil am Markt verschafft. Das Prestige der Marke gilt dem Kunden dann als Garant für die Wahrheit der Qualitätsversprechen, denn der Markenanbieter möchte dieses Reputationskapital nicht verlieren. Das Qualitäts- und Reputationskapital einer bekannten Marke verschafft einen Marktvorteil als Qualitätsführer, der bei offenbar gewordenem Betrug (einem “Skandal“) verloren ginge. Bei Vertrauenseigenschaften dienen auch die hohen Aufwendungen für die Qualitätssicherung (z.B. die Zertifizierung durch Kontrollstellen und Anbauverbände) als Sicherheitssignal gegenüber den Kunden, denn ihre Nachahmung ist für die Anbieter von Pseudo-Ökoprodukten zu aufwendig. Die durch das Signalisieren verursachten Kosten sind Transaktionskosten (zum Signaling siehe Odening, 1994, S. 271).

Ein Markenaufbau verlangt normalerweise große Investitionen in die Kommunikationspolitik. Eine vergleichsweise preiswerte Alternative für kleinere Anbieter von Umweltschutzprodukten bietet das Sponsorengeschäft an. Die Glaubwürdigkeit eines Sponsorpartners aus dem Bereich der Umweltverbände (z.B. BUND, Greenpeace, WWF) reduziert die Vertrauensbarriere und senkt so die Informationskosten der interessierten Konsumenten. Sie können davon ausgehen, daß die Umweltverbände von ihrem guten Ruf über das Spendengeschäft leben und daher ihren Sponsorgeber sorgfältig prüfen werden. Das spart den Konsumenten Prüfkosten. Bei Ökoprodukten sind Umweltverbände sogar oft direkt an einer Förderung des Umsatzes interessiert, da sie dadurch eine Förderung eigener Umweltziele erzielen. Ein Beispiel war die Kampagne von “Greenpeace“ Anfang der 90er Jahre für den ersten FCKW-freien Kühlschrank der Firma “Foron“.

Eine weitere Möglichkeit Informationskosten zu senken ist die zeitgerechte Vermittlung von Informationen im Zusammenhang mit aktuellen Umweltdiskussionsthemen. Es ist ein Konjunkturzyklus der aktuellen Ökothemen zu beobachten, d.h. Themen kommen und gehen. Beispiele sind die Berichterstattung über die BSE- Problematik, das Waldsterben, die Luftschadstoffe etc.. Es ist vorteilhaft und spart Informationskosten, die Vorteile eines Ökoproduktes anhand des entsprechenden Konjunkturthemas darzustellen.

Die durch die Informationsasymmetrie bedingten Echtheitszweifel der Nachfrager kann das Ökomarketing aber letztlich nur durch die Einbindung marktergänzender Institutionen wie unabhängige Kontrollinstanzen und der Gesetzesnormen beheben. Seit 1992 existiert eine gesetzliche Norm auf EU-Basis für den Schutz von Ökoprodukten aus pflanzlichen Rohstoffen mit gesetzlich vorgeschriebenen jährlichen Kontrollen, und 1999 einigte sich die EU auch auf verbindliche Vorschriften für die tierische Produktion im ökologischen Landbau. Außerdem gibt es seit Jahrzehnten ökologische Anbauverbände, die als marktergänzende Institutionen zu betrachten sind (vgl. Hüser 1996, S.187). Die Kontrolle der Vertrauenseigenschaft “ökologisch produziert“ durch gesetzlich vorge


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schriebene und privat initiierte Dritt-Institutionen muß aber durch Kommunikationsmaßnahmen dem Kunden bekannt gemacht werden. Bei der Direktvermarktung und im Naturkostfachgeschäft können diese Informationen über das Verkaufsgespräch vermittelt werden. Bei der zunehmenden Vermarktung über Selbstbedienung (auch im Naturkostbereich) und in Mischsortimenten in den konventionellen Supermarktketten kommt es aber nur selten zu Verkaufsgesprächen.

Die Vertrauensbarriere stellt daher ein Problem der Supermärkte dar, wie auch eine Konsumentenbefragung von KRÄMER et al. (1998, S.64) zeigt. Dieser Befragung zur Folge besteht eine Zweiteilung der Glaubwürdigkeit zwischen Supermarkt und Bioladen: Nur 13% der Verbraucher, die im Supermarkt Biokost einkaufen, glauben der Qualitätsaussage ohne Vorbehalte, während dies auf 70% der Naturkostkunden zutrifft. FÜTTERER (2000, S.10) bezeichnet den Einkaufsort “Bioladen“ als ein “Storebrand“, das für Ökoqualität bürgt. Der Bioladen ist eine Marke, die nicht für ein Produkt, sondern für einen ökologisch orientierten Vermarktungsweg steht. Er schlußfolgert, daß dieses Konzept von den konventionellen Supermärkten mit ihren Bioeigenmarken nicht kopiert werden konnte, weil den Ökoprodukten im LEH das vertrauensschaffende Geschäftsumfeld fehlt. Der Erfolg des Handels mit konventionellen Billig-Eigenmarken (“Die Weißen“, “A&P“ etc.) beruhte auf der preiswerten Imitation gängiger Markenartikel. Die Situation im Ökomarketing ist nicht vergleichbar, weshalb das Bioeigenmarkenkonzept im LEH nicht von der Vorarbeit und vom Vertrauensimage der Naturkostszene profitieren konnte.

Der LEH muß demzufolge selbst im erheblichen Maße im Ökomarketing aktiv werden. Insbesondere müßte die Kommunikationspolitik und hier massiv die Werbung über die Massenmedien betrieben werden. Die Glaubwürdigkeit der Werbeaussagen könnte durch eine wirksame Öffentlichkeitsarbeit in Kooperation mit für die Konsumenten glaubwürdigen Dritt-Institutionen wie den Umweltschutzverbänden hergestellt werden. Dies führt zu Investitionen in einer Höhe, die die Umsätze aus dem Ökosortiment zunächst leicht übersteigen können und bindet die Marktakteure aufgrund der hohen Faktorspezifität langfristig an eine erfolgreiche Realisierung von Ökomarketingstrategien. Die Spezifika des Ökomarketing, insbesondere die Vertrauenseigenschaften führen somit wieder zum Organisationsproblem, wie diese Investitionen abgesichert werden können.

Die Informationsvermittlung über Ökoprodukte wurde bisher in Deutschland durch das Wirrwarr von Verbands- und Markenzeichen sehr erschwert (s.o. S.55). Das Kennzeichenproblem führt soweit, daß „selbst Fachleute Bioprodukte [oft] nicht eindeutig erkennen“ können, wie HAMM et al (1997b, S.30) bei einer Befragung auf der Fachmesse für Ökoprodukte “Biofach“ 1997 herausfanden. Die Pseudobio-Bezeichnungen wie "kontrollierter Anbau" sind für Konsumenten kaum unterscheidbar von echten Ökoprodukten, die auch der Naturkosthandel als aus "kontrollierter biologischem Anbau" stammend bezeichnet. Die Verbraucher assoziieren den Begriff “kontrolliert“ quasi automatisch mit “ökologisch“ produziert (Hamm et al. 1997a , S.33). Zudem fehlte bis vor kurzem eine gesetzliche Norm für Ökoprodukte aus tierischer Erzeugung und bis heute


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bleibt es dem Verbraucher überlassen, den “Bio-Joghurt" vom "Bioghurt“ oder dem Joghurt im recyclebaren “Biobecher“ zu unterscheiden. So wird der individuelle Informationsaufwand für sicheren Biokonsum in eine Höhe getrieben, die das beim Lebensmitteleinkauf gewohnte Maß für die meisten Konsumenten sicherlich übersteigt.

Die Zersplitterung der Organisationsstrukturen des ökologischen Landbaus in Deutschland verhinderte es bislang, wirksam an der Kaufbarriere Informationsdefizit zu arbeiten. Auch das im Herbst 1999 eingeführte bundeseinheitliche “Öko-Prüfzeichens“. wird nur sehr zögerlich angenommen, obwohl es gerade für die großen Supermarktketten eine Hilfe in der glaubwürdigen Informationsvermittlung darstellen würde (s.o.). Die Frage steht offen, ob die geringe Nutzung des Öko-Prüfzeichens nur in den Nutzungsgebühren begründet ist. Sie könnte auch aus der Befürchtung resultieren, mit dem Öko-Prüfzeichen den Absatz der Konkurrenz mit zu befördern.

Zu Punkt 3: Anreizbarriere

Neben den Informationsproblemen spielen die nutzen- und kostenbezogenen Anreizprobleme eine große Rolle im Ökomarketing. Oft ist der konkrete Umweltnutzen für das Individuum unklar. Es reicht für eine langfristig wirksame Entscheidung nicht aus, pauschal Umweltvorteile zu versprechen. Sind dem Konsumenten keine konkreten Informationen über den ökologischen oder gesundheitlichen Nutzen bekannt, wird die zusätzliche Zahlungsbereitschaft für das Produkt leicht durch Gegenberichte zu erschüttern, bzw. leicht durch Nachahmungen der Konkurrenz bedroht sein. Konkrete Information heißt, den Konsumenten darüber zu informieren, ob das Produkt für ihn relevante (Umwelt-) Nutzenaspekte aufweist. Bezogen auf Umweltthemen sollte das Marketing

Den Externalitätsproblemen, also der Frage, “Warum soll ausgerechnet ich für den Erhalt der Umwelt mehr zahlen?“, kann durch Hinweis auf die Masse der Aktiven oder Aktivierbaren begegnet werden (z.B. Brent Spar Effekt, Kampagne gegen die von Shell geplante Versenkung einer Ölbohrinsel in der Nordsee 1995). In diesem Fall macht eine kritische Masse engagierter Aktivisten das kollektive Umwelthandeln zur sozial anstrebenswerten Norm und somit auch für die Masse der Nutzenmaximierer attraktiv (Hüser 1996, S.165). Es kann auch der Hinweis auf die Sogwirkung für die Wirtschaft (z.B. “Umstellungsboom im ökologischen Landbau“) gegeben werden. Man wirbt dann mit der Bündelung des positiven externen Effektes.

Ein Anreizproblem erwächst zudem aus dem als unbefriedigend empfundenen Kosten-Nutzen-Verhältnis. Zu hohe Produktpreise werden fast immer als eine gewichtige


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Kaufbarriere genannt. Eine undifferenzierte Preispolitik verschärft die negative Preiswahrnehmung, z.B. haben regelmäßig konsumierte Produkte wie Milch oder Butter eine Zeigerfunktion für den Kunden. Sie dienen ihnen als Hinweis, wie preiswert das gesamte Angebot in einem Geschäft ist. Damit diese Produkte bestimmte Preisschwellen nicht übersteigen, müssen sie mit geringeren Margen kalkuliert werden, was eine Mischpreiskalkulation erforderlich macht.

Es besteht auch ein Zusammenhang zwischen als zu hoch empfundenen Preisen und dem unzureichend kommunizierten und unklaren Nutzenprofil von Ökoprodukten bei den Normalverbrauchern, dem o.g. Informationsproblem. Aufgrund des ungenügend bekannten Nutzens wird der Preisabstand zu den konventionellen Vergleichsprodukten als zu hoch empfunden. Es muß auch bei der Preisbarriere immer nach dem subjektiv empfundenen Preis-Leistungsverhältnis gefragt werden, weil die Zahlungsbereitschaft als Nutzengradmesser zu interpretieren ist. Die Zahlungsbereitschaft ist auch eine Funktion der Informationsvermittlung und zwar sowohl über die rationalen Nutzenargumente als auch über die emotionalen Komponenten wie das oben diskutierte Ökoimage. Als Beleg für diese Hypothese kann der Erfolg probiotischer Joghurts angesehen werden, die Mitte der 90er Jahre von “Nestlé“ mit sehr hohen Investitionen in der Kommunikationspolitik am Markt eingeführt wurden und ein Preisniveau realisieren, das dem von Biojoghurts entspricht oder dieses gar übersteigt. Die Argumentation läßt sich zusammenfassen: „Nicht der Preis an sich ist das Hemmnis, sondern mangelndes Vertrauen und mangelnde Einsicht in die Preiswürdigkeit der Produkte.“ (Fütterer 2000, S.14).

Beim Erwerb ist jedoch nicht nur der Produktpreis, sondern auch der “Konsumentenpreis“ relevant. Er setzt sich nicht nur aus Produktpreis, sondern auch aus den Transaktionskosten sowie den Transferkosten zusammen. Die Transaktionskosten sind für die Konsumenten v.a. die oben diskutierten Informationskosten, die Transferkosten hängen v.a. mit der Distributionsdichte zusammen, was wiederum auf die Bedeutung der Erschließung des Absatzkanals konventionelle Supermärkte hinweist.

Von den Kaufbarrieren im Ökomarketing zum gezielten Marketingmix

Das Ziel der Marketingpolitiken soll die Beseitigung der Kaufbarrieren sein. Die Tabelle 2.1 faßt verallgemeinernd zusammen, welche Bereiche der Marketingpolitiken für die oben beschriebenen Kaufbarrieren adäquat sind und systematisiert die eben dargestellten Lösungsansätze. Der Informationsbarriere ist beispielsweise mittels der Kommunikationspolitik zu begegnen, die Vertrauensbarriere wird durch Dritt-Institutionen gemindert und bedarf ebenfalls der Kommunikationspolitik, insbesondere der Öffentlichkeitsarbeit. Die Anreizbarriere bedarf je nach Problem verschiedener Marketingaktivitäten.


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Tabelle 2.4: Ableitung der Ökomarketingpolitiken aus den Kaufbarrieren

Kauf-Barrieren

Gründe für den Nichtkauf von Ökolebensmitteln

Adäquate Marketingpolitikbereiche

(1) Informationsbarriere

Ungenügende und zu ungenaue Informationen über den Nutzen

Kommunikationspolitik

(2) Vertrauensbarriere

Echtheitszweifel

Unsicherheit über richtige Produktwahl durch Verwechslung mit Pseudobioprodukten

Einschaltung von Drittparteien wie Naturschutzverbänden oder Testzeitschriften und Kommunikationspolitik

(3) Anreiz-barrieren:

(Zusatz-) Nutzen zu gering und / oder Mehrkosten zu hoch

 

Qualitäts-barriere

Ungewohnte oder mangelhafte äußere und geschmackliche Qualität

Fehlende Produkte, d.h. geringere Auswahl (funktionale Nutzeneinbuße)

Produktpolitik

Motivations-barriere

Externalitätsproblem

Irrelevanzeindruck (einzelne Handlung nutzt nichts)

Prestigeverlust in der sozialen Bezugsgruppe befürchtet

Kommunikationspolitik

Gewohnheits-barriere

Gewohnheit
(bei Wahl der Einkaufsstätte und der Hersteller oder Marken)

Kommunikationspolitik

Preisbarriere

Zu Hohes Preisniveau und Informationsdefizite (s.o.) => Preiswürdigkeit wird schlecht beurteilt

Preispolitik und Kommunikationspolitik

Situations-barriere

Schlechte Verfügbarkeit
(geringe Distributionsdichte)

Unbequemlichkeit
(führt zur Wahl der nächsten / größten/ bestsortierten Einkaufsstätte)

hoher “Konsumentenpreis“

Distributionspolitik

Quelle: Dienel erweitert nach Prummer 1993, S. 181ff.

Das Ökomarketingmanagement hat die Aufgabe, den geeigneten Mix der Maßnahmen auszuwählen. Dabei kann versucht werden, entweder die Kosten zu senken oder den Nutzen für die Konsumenten zu erhöhen, bzw. den bestehenden Nutzen besser zu kommunizieren. HÜSER rät zu folgendem Vorgehen im Ökomarketingmanagement (siehe unten Abbildung 2.10 " Marketingmanagement im Ökomarketing bei der Überwindung von Kaufbarrieren "):


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„Am Anfang steht die Informationsübertragung über die Existenz des ökologischen Produktes und über die Einzelaspekte der ökologischen Qualität. Ist diese Informationsgrundlage vorhanden, stellt sich die Frage nach der Glaubwürdigkeit der ökologischen Eigenschaft. Wenn das Vertrauen in die ökologiebezogenen Informationen vorhanden ist, kann dennoch die negative Bewertung der Anreize durch den Konsumenten den Kauf des Produktes verhindern. Fällt die Kosten-Nutzen-Bilanz im Vergleich zu herkömmlichen Produkten schlechter aus, ist es die Aufgabe des Marketingmanagements, gezielt zu deren Verbesserung beizutragen." (Hüser 1996, S.120).

Diese Analyse der Ökomarketingprobleme verläuft kreisförmig. Ist also ein geeignetes Produkt vorhanden und der Absatz funktioniert dennoch nicht, muß wiederum die Informationsübertragung durch die Kommunikationspolitik überprüft werden. Das Verfahren kann als Checkliste für das Management im Ökomarketing genutzt werden.

Abbildung 2.10: Marketingmanagement im Ökomarketing bei der Überwindung von Kaufbarrieren

Quelle: Dienel verändert nach Hüser, 1996, S.121


Fußnoten:

<9>

Der Effizienzbegriff wird in dieser Arbeit aufgrund der informationsökonomischen Restriktionen der realen Wirtschaftswelt als nicht absolut sondern nur relativ bestimmbare Größe angesehen. (Begründung nach TERBERGER (1996) siehe Anhang Begriffsbestimmungen)

<10>

Erklärung des Begriffes Holdup-Verhalten im Anhang im Glossar der Begriffsbestimmungen

<11>

FISCHER verweist als Hauptkritiker am Transaktionskostenansatz in Deutschland auf Wieland (1992), der aus informationsökonomischer Sicht Kritik übt und auf Schneider (1985).

<12>

Der Begriff Erzeugergemeinschaft wird in dieser Arbeit synonym mit dem Begriff Erzeugerzusammenschluß gebraucht, obwohl de jure ein Unterschied besteht (siehe Kap. 3.5 “Hypothesen zur Vorteilhaftigkeit von Erzeugergemeinschaften“)..

<13>

Diplomarbeit auf der Basis seiner Erfahrungen als Leiter einer Erzeugergemeinschaft für ökologisches Getreide und andere Druschfrüchte (Berlin 1999).


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