Dienel, Wolfram: Organisationsprobleme im Ökomarketing - eine transaktionskostentheoretische Analyse im Absatzkanal konventioneller Lebensmittelhandel

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Kapitel 3. Theoretischer Bezugsrahmen und Arbeitshypothesen

Die bisher diskutierten Transaktions- und Erklärungsfaktoren werden im folgenden zu einem theoretischen Bezugsrahmen zusammengefaßt (zur Methodik des theoretischen Bezugsrahmens siehe Kapitel 4.2) und dazu Arbeitshypothesen formuliert.

3.1 Struktur des Marktfeldes (Transaktionskontext)

Die Struktur des Bezugsrahmens bilden die Akteursgruppen und Absatzstufen im Marktsystem auf dem Ökomarkt und die Entscheidungsfelder der Akteure im Vermarktungsprozeß. Die Erschließung des Ökomarktes hängt von der Funktionstüchtigkeit und Organisation der gesamten Vermarktungskette ab. Daher muß die Frage der Organisationsformwahl längs des gesamten Absatzkanales analysiert werden. Vereinfacht ausgedrückt stellt sich auf jeder Stufe erneut die Frage des “Make or Buy“, also die Entscheidung eine Leistung auszugliedern oder per (Vorwärts-) Integration im Unternehmen selbst zu erstellen. WILLIAMSON (1990, S.111) nennt dies das Problem der optimalen vertikalen Unternehmensgrenze. Dabei muß jede Transaktion aus zwei Blickwinkeln, nämlich dem des Anbieters und dem des Nachfragers betrachtet werden. Für die eine Seite kann marktliche Koordination zur Absicherung der Transaktion ausreichen, während dies für die andere Seite aufgrund ihrer sehr faktorspezifischen Investitionen ein unwägbares Sicherheitsproblem darstellen würde. Die interne Unsicherheit wird somit vom subjektiven Blickwinkel bestimmt, und auch die externe Unsicherheit wird akteursspezifisch verschieden beurteilt und verschiedene Auswirkungen haben.

In der folgenden Abbildung 3.1 (S.68) sind die wichtigsten Absatzkanäle im Ökomarkt dargestellt. In der Realität ergeben sich erhebliche Überschneidungen in den Tätigkeitsfeldern und zwischen den abgegrenzt dargestellten Akteursgruppen. So beliefern Landwirte auch den Naturkosthandel, oder der LEH bezieht Ware beim Biogroßhandel. Mein Fokus liegt auf der Untersuchung des Absatzes von Ökoprodukten über konventionelle Supermarktketten und auf der Rolle der Erzeugergemeinschaften.

Neben den in Abbildung 3.1 dargestellten großen Absatzkanälen Naturkosthandel, Direktvermarktung, Reformhäuser, Lebensmittelhandwerk und konventioneller LEH gibt es noch eine Reihe kleinerer Absatzwege, wie Shop-in-Shop-Systeme - z.B. bei Kaufhäusern wie “Karstadt“ (Reuter 2000) - und Einkaufsgenossenschaften, die in letzter Zeit an Bedeutung zunehmen (Schade et al, 2000). Die Tabelle 3.1 (S.69) listet alle Akteursgruppen im Ökomarkt auf und benennt beispielhaft Rahmenbedingungen, die bei der Marktanalyse zu berücksichtigen sind. Die Umsatzanteile nach Absatzwegen wurden in Kapitel 1.2.1 genannt (siehe S.3). Die gesetzlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen beeinflussen und begrenzen die Handlungsmöglichkeiten. Die Situation im allgemeinen Lebensmittelmarkt bestimmt maßgeblich, z.B. über Preisentwicklung und Lebensmittelskandale, die Attraktivität von Angeboten aus ökologischer Landwirtschaft.


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Abbildung 3.1: Marktakteure im Marktsystem Ökomarkt

Die Abbildung 3.1 zeigt, daß es auf jeder Stufe im Marktsystem konkurrierende Strukturen gibt und marktliche und hierarchische Organisationsformen anzutreffen sind. Bei hierarchischer Organisation sind zwei oder mehr Marktstufen in einem Unternehmen integriert. Beispielsweise integrieren Erzeugergemeinschaften die Produktions- und Erfassungsstufe und konkurrieren in der Getreideerfassung und manchmal auch in der Getreideverarbeitung mit dem privaten Erfassungshandel sowie den Mühlenbetrieben. Gegenüber den Konsumenten konkurrieren einstufige Filialsysteme der Supermarktketten mit dem mehrstufig organisierten Naturkostfachhandel, wobei sie jeweils verschiedene Zielgruppen (siehe Kap. 1.2.1) bevorzugt erreichen, was die direkte Konkurrenz verringert. Die Abbildung 3.1 vereinfacht die realen Geschäftsbeziehungen auf die wesentlichen Zusammenhänge (z.B. liefern Mühlen und Lebensmittelhandwerk auch direkt an Biobäckereien).


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Tabelle 3.1: Akteursgruppen und Rahmenbedingungen

Akteursgruppen im Ökomarkt

Rahmenbedingungen

Produzenten (Landwirte)

Anbauverbände

Erzeugergemeinschaften

Erfassungshändler

Verarbeiter

Vertriebsgesellschaften

Biogroßhandel

Direktvermarkter (Hofläden, Marktstände und Direktbelieferung)

Naturkostfachhandel (Bioläden)

Einkaufsgenossenschaften

Lebensmittelhandwerk (Bäcker, Fleischer)

Reformhäuser

Konventionelle Lebensmitteleinzelhandelsketten (Supermärkte)

Gesellschaftlicher Kontext:
(nur ausgewählte Beispiele)

Gesetze, staatliche Institutionen und
Fördermittel,
öffentliche Wahrnehmung und Meinung, Modetrends, etc.

Konkurrenzsituation auf dem konventionellen Lebensmittelmarkt:
(nur ausgewählte Beispiele)

- Marktwachstum
- Trends der Nachfrage,
- Wachstumssegmente
- Konkurrenzprodukte im Bereich
Gesundheit, Umweltschutz, etc.
- Marktanteil von Ökoprodukten
- Lebensmittelskandale

Im weiteren Verlauf einer empirischen Analyse sind die Entscheidungsfelder der Akteure im Marketing zu benennen, beispielsweise sind das:

Diese Entscheidungsfelder bei möglichen Marketingprojekten bestimmen die Transaktionsinhalte und sind auf ihre Folgen für die Transaktionsgestaltung, d.h. die Organisationsform hin zu untersuchen (siehe folgendes Kap. 3.2). Außerdem sind die handlungsleitenden Vorstellungen der Akteure zu ergründen: Welche ökonomischen Zielvorstellungen und welche nicht-ökonomischen Präferenzen werden verfolgt? Welche ethischen Werte, Sicherheitsvorstellungen, etc. spielen bewußt und unbewußt bei der Entscheidungsfindung eine Rolle? (siehe Kap. 2.1.6 und Kap 3.5 )


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3.2 Theoretischer Bezugsrahmen der Organisationsformwahl

Der transaktionskostentheoretisch basierte Bezugsrahmen zur Analyse des Organisationsproblemes am Ökomarkt ist in der Abbildung 3.2 (S.71) dargestellt. Das Grundgerüst zur Erklärung der Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge im Vermarktungssystem von Ökoprodukten bilden die Transaktionskostentheorie und weitere abgeleitete oder ergänzende Faktoren (siehe Kap. 2.1 “Transaktionskostentheorie“). Außerdem wird eine subjektive Ebene der Entscheidungsfindung eingeführt, die die Entscheidungssituation aus Sicht der Akteurswahrnehmung darstellt und ihre eingeschränkte Informationsbasis und ihr beschränktes Informationsverarbeitungsvermögen sowie psychologische Einflüsse berücksichtigt (siehe Kap. 3.6, S.86). Der theoretische Bezugsrahmen basiert auf zwei verschiedenen Blickwinkeln, der Untersuchung des Organisationsproblems aus der “objektiven“ Transaktionsperspektive und aus der “subjektiven“ Akteursperspektive:

Bei der “objektiven“ Transaktionsperspektive steht die Analyse der Umstände und Eigenschaften des Transaktionsgegenstandes (Marketingprojekt) im Vordergrund. Die auf der Transaktionskostentheorie basierenden Faktoren (Kap. 2.1.3 ) ermöglichen die Bestimmung der “objektiv“ besten Organisationsform im Sinne einer Absicherung vor opportunistischem Verhalten.

Die subjektive Akteursperspektive berücksichtigt die gefilterte Wahrnehmung des Organisationsproblems und möglicher Problemlösungen durch die Marktakteure. Aus der subjektiven Interpretation der Transaktionsgegebenheiten durch die Entscheidungsträger kann sich eine Organisationsformwahl ergeben, die nach den Kriterien der Transaktionskostentheorie nicht optimal ist. Diese wird als subjektiv beste Organisationsform bezeichnet.

Wahl der objektiv besten Organisationsform

Die Grundfrage bei der Untersuchung der Organisationsprobleme ist, ob und wann bei marktgeführter Koordination in Ökomarketingprojekten ein Absicherungsbedarf gegenüber Opportunismus in der längerfristigen Geschäftsbeziehung entsteht. Dies läßt sich aufgrund der Ausprägung der Transaktionsdeterminanten in qualitativer Weise voraussagen, wobei meist keine deterministische Aussage möglich ist. Es läßt sich die Wirkrichtung der Transaktionsdeterminanten darstellen und ob sie stark oder schwach ausgeprägt sind. Aus der Analyse der Bestimmungsfaktoren folgt, mit welcher Organisationsform einem Absicherungsproblem voraussichtlich am effizientesten begegnet werden kann.


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Abbildung 3.2: Theoretischer Bezugsrahmen der Organisationsformwahl


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Zur Bestimmung der optimalen Organisationsform aus der Transaktionsperspektive erfolgt eine Analyse der Umstände und Eigenschaften der Transaktion (Marketingvorhaben). Der zugrunde liegende Wirkungszusammenhang zur Wahl der “objektiv“ besten Organisationsform sieht vereinfacht wie folgt aus ( Abbildung 3.3 ):

Abbildung 3.3: Wahl der “objektiv“ besten Organisationsform

3.3 Arbeitshypothesen zu den Bestimmungsfaktoren der Transaktion

Eine Arbeitshypothese ist eine vorläufige aus dem aktuellen Stand der Vorarbeit gewonnene Vermutung über die Ursache-Wirkungszusammenhänge.

Im folgenden wird die nach dem Stand des Vorwissens plausible Ausprägung der Transaktionsdimensionen dargestellt. Daraus werden Überlegungen zu geeigneten Organisationsformen am Ökomarkt abgeleitet (Analyse der objektiv besten Organisationsform). Die folgende Tabelle 3.2 “Hypothesen zu den Transaktionsdimensionen im Ökomarkt und Konsequenz für die Wahl der Organisationsform zwischen Markt und Hierarchie“ gibt eine Übersicht über die im folgenden diskutierten Transaktionsdimensionen im Ökomarketing und ihre Wirkung auf die Wahl der Organisationsform zwischen Markt und Hierarchie.

3.3.1 Faktorspezifität

Faktorspezifität bedeutet, daß transaktionsspezifische Ressourcen, seien es Sach- oder Humankapital, für die Realisierung der Transaktion notwendig und gebunden sind. Faktorspezifische Investitionen führen daher zu einer längerfristigen Bindung an ein Marketingprojekt und an wenige oder einen Geschäftspartner sowie zur Pfadabhängigkeit.

Beim Ökomarketing handelt es sich um eine Qualitätsstrategie (siehe Kap. 2.1.3, S.22). Bei der Qualitätsstrategie ist eine Leistung mit höherem Kundennutzen anzubieten als die der Konkurrenz. Für die Landwirtschaft als Rohstofferzeugerin bedeutet dies, daß sie spezifisch abgestimmt auf die Bedürfnisse nachgelagerter, verarbeitender Bereiche produzieren sollte. Durch die Erzeugung spezifischer Qualitäten hebt sie sich bei einer Qualitätsstrategie von der durchschnittlichen Gattungsware ab, wobei sich die Qualität auch auf begleitende Dienstleistungen und Zusatznutzen bezieht.


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Tabelle 3.2: Hypothesen zu den Transaktionsdimensionen im Ökomarkt und Konsequenz für die Wahl der Organisationsform zwischen Markt und Hierarchie

 

Tendenz zur Koordination über

Transaktionsdimensionen

Markt

Hierarchie


(1) Faktorspezifität

 

 

Hohe Spezifität der Investitionen auf allen Produktions- und Vermarktungsstufen

 

X

Ökomarketing: spezifische Kaufbarrieren beim Konsumenten erfordern großskalige, ggf.
kooperative Kommunikationspolitik

 

X

kleine Zahl von Geschäftspartnern
(Small-numbers Situation):
a) aufgrund von Faktorspezifität
b) wegen Marktkleinheit

 

X

Wenig Reputationskapital vorhanden zwischen Naturkostfachhandel und konventionellem LEH

 

X

Symmetrische Verteilung der Faktorspezifität vermutlich häufig, weil auf allen Marktstufen Faktorspezifität möglich ist

X

 

Zeitweise Asymmetrie der Faktorspezifität
Vorleistungs-Teufelskreis führt zu Machungleichgewichten (“First movers disadvantage“)

 

X

(2) Unsicherheit
(2.1) Externe Unsicherheit

 

 

Angebotsunsicherheit aufgrund von Ressourcenrisiko und staatlichen Eingriffen (Subventionshöhe schwankt)

 

X

Unsichere Nachfrageentwicklung aufgrund der Informations- und Vertrauensdefizite, sowie sozialer Einflüsse wie öffentliche Meinung und Lebensmittelskandale

 

X

Besonders labiles Marktgleichgewicht

 

X

Gefahr einer Preis-Mengen-Spirale
(Holdup-Verhalten)

 

X

Rentabilitätsschwellenproblem großskaliger Investitionen
Unsicherheit der Amortisation von hohen, disproportionalen, langfristigen Investitionen

 

X

Fortsetzung der Tabelle auf der folgenden Seite


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Fortsetzung Tabelle 3.2

Transaktionsdimensionen

Markt

Hierarchie


(2.2) Interne Unsicherheit

 

 

Opportunismusgefahr infolge

Informationsasymmetrie

 

 

Ökologische Qualitätsunsicherheit, d.h. Glaubwürdigkeit, Echtheit der Vertrauenseigenschaft “ökologisch produziert“ ist durch EU-Richtlinie und neues Ökoprüfsiegel weitgehend gesichert.

X

 

Qualitätsunsicherheit besteht aufgrund von Betrugsgefahr bei kurzfristigen Spotgeschäften.

 

X

Leistungsfähigkeit und Leistungswillen der Anbieter sind noch unsicher und Reputation ist kaum vorhanden.

 

X

Opportunismusgefahr aufgrund von

Faktorspezifität (s.o. Punkt 1)

 

X


(3) Rentabilitätsschwelle / Häufigkeit

 

 

Rentabilitätsschwellenproblem vertikal integrierter Organisationsformen:

Geringe Transaktionsvolumina und niedrige Transaktionsfrequenz führen zur Nichtdeckung der zusätzlichen Organisationskosten.

X

oder Projekt kommt nicht zustande

Gilt besonders für Startphase von Marketingprojekten und für Regionalvermarktungsansätze.

X

oder Projekt kommt nicht zustande

(4) Sonstige Faktoren

 

 

Marktstruktur sehr heterogen durch viele Verbände und Kleinunternehmen, das verstärkt die interne Unsicherheit.

 

X

Pfadabhängigkeit der Organisationsform und Entscheidungsalternativen:
Wechselkosten führen zur Beibehaltung der angestammten Organisationsformen.

fallspezifische Entscheidung

fallspezifische Entscheidung

Erzeugergemeinschaften werden

subventioniert (Marktstrukturgesetz)

 

X

Menschlicher Faktor

Bevorzugung bekannter Organisationsformen

(?)

(x)


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Allerdings bedarf es zur Sicherung der Alleinstellung gegenüber der Konkurrenz eines nachhaltigen Qualitätsvorsprunges. Basiert der Vorteil des Unternehmens beim Kunden auf einer Produktinnovation, die mit Standardtechnologien oder Standardprozessen herstellbar ist, wird der Qualitätsvorsprung nicht lange anhalten, da er leicht nachzuahmen ist. Das führt zu der These, daß eine echte Qualitätsstrategie auf (faktor-) spezifischen Technologien oder Prozessen beruhen muß, um ihre singuläre Stellung gegenüber Konkurrenzangeboten langfristig aufrechtzuerhalten. Das Resultat ist eine an spezifische Investitionen gebundene Transaktionssituation. Entsprechend der Transaktionskostentheorie wird diese Spezifität häufig zu Vertragsproblemen bei freier Marktkoordination und daher tendenziell in Richtung stärker verbindlicher vertikaler Koordinationsformen führen, bis hin zur vertikalen Unternehmensintegration.

Neben dieser Verknüpfung von Qualitätsstrategie mit faktorspezifischen Innovationen unterscheidet sich das Ökomarketing durch spezifische Kaufbarrieren bei den Konsumenten (Vertrauens-, Informations-, und Anreizbarrieren) vom übrigen Lebensmittelmarketing (siehe Kap. 2.3 “Ökomarketing“, S.57). Es erfordert daher einen speziell zugeschnittenen Marketingmix, der mit hoher Faktorspezifität einhergeht. Außerdem erwächst aus sehr großen Marketinginvestitionen ein Problem für kleinere Unternehmen, die großskalige Technologien, beispielsweise Werbekampagnen über Fernsehen und andere Medien, nicht einzelbetrieblich auslasten und finanzieren können. Aufgrund der Disproportionalität müssen sie entweder auf großskalige Marketinginstrumente verzichten oder horizontal kooperieren (siehe Kap. 2.1.5 , S.37), also z.B. eine kooperative Kommunikationspolitik durchführen.

In der Vermarktung von Ökoprodukten liegt außerdem aus technischen Gründen eine hohe Faktorspezifität vor (siehe Kap. 2.2.2 , S.51). Die Umstellung auf ökologischen Landbau bindet spezifische Mittel auf der Erzeugerebene. Verarbeitung und Lagerung haben getrennt nach besonderen Regeln zu erfolgen und sind somit spezifisch auf die Erfordernisse des Ökomarktes zugeschnitten.

Eine Beurteilung der Opportunismusgefahr ist erst möglich, wenn die Verteilung der Faktorspezifität bekannt ist, und Informationen über ausgleichend wirkende Faktoren, wie die Interessenslage der Transaktionsparteien und ihre Reputation vorliegen. Es ist in den meisten Fällen eine relativ symmetrische Verteilung der Spezifität zwischen den Transaktionsparteien zu vermuten, da auf allen Marktstufen faktorspezifische Investitionen fällig werden. Die Verteilung der Faktorspezifität muß allerdings fallspezifisch geprüft werden. Bei symmetrischer Verteilung wäre eine marktnahe Koordinationsformen den vertikalen Integrationsformen überlegen, denn die symmetrisch verteilte Faktorspezifität bewirkt eine wechselseitige Abhängigkeit und somit Absicherung vor Opportunismus.

Es kann durch zeitliche Verzögerungen bedingt temporäre Asymmetrien der Faktorspezifität geben. Daraus kann ein Vorleistungsproblem resultieren: wer zuerst spezifisch investiert, d.h. in faktorspezifische Vorleistung geht, dem droht ein Nachteil, wenn es zu


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einem zeitweisen Machtungleichgewicht zu seinen Ungunsten kommt. Es käme dann zu einem “First-Movers-Disadvantage“ statt des bekannten “First-Movers-Advantage“. Trifft dies zu, so kann ein “Vorleistungs-Teufelskreis“ entstehen, weil keiner mit den Investitionen vorangehen will.

Das Problem temporärer Asymmetrie der Faktorspezifität wurde in den letzten Jahren auf der Ebene der Landwirte durch die Beihilfen der EU für den ökologischen Landbau ausgeglichen. Aufgrund der Subventionen sind die Landwirte in vielen Produktgruppen durch eine Mengensteigerung in Vorleistung gegangen. Die Subventionen für den Ökolandbau deckten die Risikokosten der Landwirte und senkten das Preis-Mengen-Risiko für großstrukturierte Abnehmer wie den konventionellen LEH, indem sie einen Angebotsüberschuß induzierten. Infolge des Angebotsüberschusses ist es aber zu einem so erheblichen Preisrückgang gekommen, daß dieser die Subventionen aufzuzehren droht. Eine Subvention kann offenbar nicht eine dauerhafte Markterschließung ersetzen.

Das Problem der kleinen Zahl von Geschäftspartnern (“Small-Numbers-Situation“) entsteht im Laufe der Geschäftsbeziehung, weil man sich wechselseitig aufeinander spezialisiert. Im Ökomarketing verschärft sich das Problem, weil aufgrund der geringen Marktgröße weniger Unternehmen am Markt existieren können, und somit von vornherein weniger Marktpartner zur Verfügung stehen.

Vermutlich ist die Reputation vieler Unternehmen im Ökomarkt noch gering, weil sie erst kurz im Geschäft sind. Besonders in der Zusammenarbeit zwischen der Naturkostbranche und dem konventionellen LEH liegt vermutlich nur wenig Reputationskapital vor, weil beide Seiten über keine langjährige Erfahrung miteinander verfügen. Bezüglich der Interessensverteilung ist davon auszugehen, daß das Interesse des auf ökologische Lebensmittel spezialisierten Naturkosthandels am Erfolg des Ökomarketing größer ist als das des konventionellen Lebensmittelhandels, da für letzteren das Ökomarketing nur eine Handlungsoption unter vielen Strategien darstellt.

3.3.2 Unsicherheit

Es sind externe und interne verhaltensbedingte Unsicherheiten bei Transaktionen zu unterscheiden. Externe Unsicherheitsfaktoren sind von den Akteuren nicht mit vertretbaren Kosten zu beeinflussen. Sie müssen für ein Marketingvorhaben als Datum berücksichtigt werden. Interne Unsicherheiten werden hingegen durch das Verhalten der Transaktionsparteien verursacht und können durch die organisatorisch-institutionelle Gestaltung der Transaktion beeinflußt werden. (zum Faktor Unsicherheit siehe Kap. 2.1.3 , S.25ff.)


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Externe Unsicherheit

Die externe Unsicherheit ist im Ökolebensmittelmarkt aufgrund folgender Faktoren besonders hoch:

Die Entwicklung der Nachfrage ist aufgrund des unsteten Verbraucherverhaltens und der ungelösten Kaufbarrieren (siehe Kap. 2.3, S.57) unsicher. Die Situation wird durch Lebensmittelskandale oft in unerwarteter Weise verändert; bisher meist positiv, aber - wie die BSE-Problematik für den Absatz von Ökofleisch zeigte - mitunter negativ. Außerdem gab es aufgrund gefälschter Ökolebensmittel Skandale, die sich negativ auf die Glaubwürdigkeit ökologischer Qualitätsaussagen auswirkten.

Die Angebotsmenge ist unsicherer als im konventionellen Agrarmarkt (“Ressourcenrisiko“), denn die Erträge im ökologischen Landbau sind stärkeren Schwankungen unterworfen, weil auf Agrochemikalien verzichtet wird. Außerdem wird die Angebotsentwicklung durch die Umstellungstätigkeit bestimmt, die stark von der Förderpolitik der EU abhängt. Der Einfluß politischer Entscheidungen ist also hoch. Die weitere Entwicklung der Erzeugungskapazitäten im Ökolandbau ist unsicher, weil die Agrarpolitik in den letzten Jahren häufig geändert wurde und auch die Prämien und Zugangsberechtigungen in der Förderung des ökologischen Landbaus häufig wechselten. In der Tendenz wurden sie in Deutschland reduziert, was zu einer Abnahme der Umstellungstätigkeit geführt hat.

Bei rascher Markterweiterung kann es leicht zu Angebotsengpässen kommen, denn der Ökomarkt ist sehr klein. Umsatzstarke Marketingprojekte beeinflussen das gesamte Marktgleichgewicht und können eine Angebotsknappheit verursachen. Eine Angebotsreaktion erfordert aufgrund der erforderlichen Umstellungszeiten mehrere Jahre. Für die Umstellung neuer Landwirtschaftsbetriebe auf ökologischen Landbau ist eine Reaktionszeit von mindestens zwei Jahren anzusetzen. Eine mittelfristig andauernde Angebotsknappheit stellt für den Erfolg eines großen Ökomarketingprojekts ein hohes Risiko dar.

Aus den genannten Unsicherheitsfaktoren resultiert ein labiles Marktgleichgewicht. Investitionen ins Ökomarketing sind aufgrund ungewisser Mengen- und Preisentwicklungen mit größerer Unsicherheit behaftet als im konventionellen Lebensmittelmarkt.

Bei Marktgleichgewichtsschwankungen und hohen Faktorspezifitäten erwächst eine besonders große Gefahr des Preisopportunismus. Knappheitsänderungen (Angebotsüberhang oder Nachfrageüberhang) ermöglichen überproportional hohe Preiserhöhungen oder Preissenkungen, weil die faktorspezifisch gebundene Transaktionsseite preisunelastisch reagieren muß. Je nach Situation droht daher eine Preis-Mengen-Spirale nach unten oder oben.

Der geringe Marktanteil und die geringen Umsätze führen zu einem Rentabilitätsschwellenproblem bei Investitionen. Viele Investitionen in großskalige Marketingmaßnahmen rentieren sich nur, wenn langfristig ein sehr viel höherer Umsatz realisiert werden kann. Die Amortisationsdauer aber ist länger als in größeren Marktsegmenten, und die Unsicherheit ist höher als im konventionellen Markt. Somit sind die Investitionen


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in besonderem Maße risikobehaftet, weil eine große Unsicherheit besteht, ob die Rentabilitätsschwelle, wie vorab kalkuliert, erreicht werden wird. Die insbesondere bei der Markterschließung von Großstrukturen sprunghaft (disproportional) steigende Marketingkosten sind als "Eintrittsschwelle" zu überwinden.

Interne Unsicherheit

Die interne Unsicherheit in einer Transaktion ist auf menschliches Verhalten der Transaktionspartner, vor allem auf ihren möglichen Opportunismus zurückzuführen. Dieser wird erstens durch Informationsasymmetrie (der Betrug oder der Opportunismus bleibt dem Marktpartner verborgen) und zweitens durch Faktorspezifität (der Marktpartner hat keine Wahl und muß die Transaktion fortsetzen) ermöglicht.

Da es sich bei der Umweltqualität von Ökoprodukten um eine Vertrauenseigenschaft handelt, spielen Informations- und Transparenzprobleme eine besonders große Rolle. Die mögliche Qualitätsunsicherheit und die Opportunismusgefahr infolge Informationsasymmetrie zwischen Anbietern und Nachfragern in der Vermarktungskette muß aber differenziert eingeschätzt werden.

Die Unsicherheit bezüglich der ökologischen Prozeßqualität spielt aufgrund der EU-Gesetzgebung innerhalb der Vermarktungskette nur noch eine relativ geringe Rolle.

Qualitätsunsicherheit kann eigentlich nur noch bei Spotgeschäften und kurzfristigen Lieferbeziehungen sowie anonymen Lieferbeziehungen infolge von Betrugsversuchen mit gefälschter Ökoware auftreten. Mittelfristig läßt sich solcher Betrug aufgrund der gesetzlich definierten Kontrollverfahren und der Einbindung von Dritt-Institutionen kaum aufrechterhalten. Unsicherheit bezüglich der Ökoqualität resultiert folglich nur noch aus vorsätzlichen Taten, wenn der Betrug auch nach Offenbarwerdung nicht “geahndet“ werden kann, bzw. der Faktor Reputation aus langjährigen Handelsbeziehungen fehlt. Es ist vorstellbar, daß neue Firmen durch kurzfristige Renditen zu Betrügereien mit gefälschter Ökoware verlockt werden, da sie kein Reputationskapital zu verlieren haben.

Infolge der Erstmaligkeit vieler Geschäftsbeziehungen auf den Ökomärkten könnte Verhaltensunsicherheit und Informationsasymmetrien eine große Rolle spielen, denn die neu gegründeten Firmen verfügen über wenig Reputation, die opportunistisches Verhalten begrenzen könnte. Vertikale Integrationsschritte wären dann erforderlich, um das Geschäftsrisiko zu mindern und Risikokosten zu vermeiden.

Es gibt eine Unsicherheit über die Leistungsfähigkeit von Anbietern hinsichtlich der Ansprüche großer Supermarktketten an einheitliche Mengen, kontinuierliche und gebündelte Belieferung, standardisierte Qualitäten etc.. Die Verarbeitungs- und Lieferfirmen im Naturkostbereich waren bislang auf klein und heterogen strukturierte, mehrstufige


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Absatzwege ausgerichtet und könnten an den Ansprüchen der Großstrukturen scheitern. Daraus erwächst ein Problem, leistungsfähige Lieferanten zu finden.

Das Ausmaß der infolge von Faktorspezifität realisierten opportunistischen Handlungen ist vorab unbekannt. Bei Faktorspezifität ist ein offensichtlicher Opportunismus nach Vertragsabschluß möglich (Holdup-Verhalten). Das reale Verhalten wird von der Abwägung abhängen, ob das opportunistische Potential voll ausgenutzt werden soll, was einem kurzfristigen Gewinnkalkül entsprechen dürfte, oder ob Reputation aufgebaut werden soll, um langfristig Umsatzzuwächse am Gesamtmarkt zu erzielen.

3.3.3 Rentabilitätsschwelle / Häufigkeit der Transaktion

Wachsende Häufigkeit vermindert die “Stücktransaktionskosten“ einer Organisationsform, weil eine Aufteilung der fixen Organisationskosten auf eine größere Anzahl von Transaktionen stattfindet. Die Häufigkeit ist im kleinen Ökomarktsegment in der Startphase eines Marketingprojektes meistens zunächst gering. Vertikale Integrationsschritte führen dann zu sehr hohen “Stücktransaktionskosten“. Der Faktor Häufigkeit muß auch auf das Wertgewicht (Umsatzvolumen) je Transaktion bezogen werden.

Der rasche Wechsel der Marktverhältnisse (als eine Folge der hohen Marktdynamik und der externen Unsicherheit am Ökomarkt) erhöht den Transaktionskostendruck, weil eine besonders häufige Änderung und Anpassung der internen Strukturen und Verträge erforderlich wird. Dies erhöht die internalisierten Organisationskosten zusätzlich, macht aber auch marktliche Koordination besonders transaktionskostenintensiv, weil Nachverhandlungen immer ein opportunistisches Potential beinhalten.

Absolute Kosten der Organisationsform und Kosten-Nutzen-Vergleich:

Aufgrund des eben geschilderten Problems der Stücktransaktionskosten muß bei vertikalen Integrationsvorhaben der Nettonutzen aus der Transaktion nach Abzug der notwendigen Organisationskosten ermittelt werden (siehe Kap. 2.1.4 ). Dazu sind die Erlöse und die Koordinationssystemkosten der integrierten Organisationsform mit den Erlösen und Kosten der Marktkoordination zu vergleichen, was von mir als “II. Tradeoff“ bezeichnet wird (siehe Abbildung 2.9 in Kap. 2.1.4, S.37). Fällt die Abwägung negativ aus, ist das geplante faktorspezifische Transaktionsvorhaben (Marketingprojekt) nicht rentabel.

Das Rentabilitätsschwellenproblem interner Organisationsformen bedeutet, daß geprüft werden muß, ob ein Marketingprojekt den Mindestumsatz erreichen kann, der erforderlich ist, um die erhöhten internen Koordinationssystemkosten zu decken. Wenn die Organisationskosten (und somit die Transaktionskosten) dauerhaft höher als der Ökomarketingnutzen sind, heißt dies, daß die Mindestauslastung des spezifischen Absicherungssystems nicht erreicht wird und somit die Rentabilitätsschwelle nicht überschritten werden kann. Dann kommt es zum Marktversagen, bei dem Verbraucherpräferenzen für besondere Vertrauensqualitäten, wie aus ökologischer


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Herstellung, nicht bedient werden können. (Siehe eingekreister “schwarzer Bereich“ in Abbildung 2.6 in Kap. 2.1.4, S.34)

Es gibt eine ungünstige Parallele zwischen besonders niedrigen Umsätzen im Ökomarkt (vor allem in der Aufbauphase) und besonders hohen Transaktionskosten aufgrund der Disproportionalität der Organisationskosten und der häufigen Marktänderungen, die zu Nachverhandlungskosten führen. Dieser negative Kombinationseffekt könnte die Markterschließung erheblich behindern. Das Rentabilitätsschwellenproblem der Organisationsform und damit das Problem zu hoher Stücktransaktionskosten bedroht besonders die Rentabilität kleiner Ökomarketingprojekte, z.B. von Öko-Regionalmarkenprojekten.

Als weiterer Effekt sind die Organisationswechselkosten aufgrund von Pfadabhängigkeiten zu berücksichtigen. Durch die Vorgeschichte (den Herkunftspfad) einer Organisationsform wird die Entscheidungsfreiheit häufig eingeschränkt. Die Pfadabhängigkeit aus einer vorab vorhandenen Organisationsentscheidung kann sehr hohe Wechselkosten für eine Änderung der Organisationsform verursachen und daher einem Wechsel der Organisationsform entgegenwirken. Mit der Einführung neuer Organisationsformen sind auch beträchtliche Lernkosten verbunden.

3.3.4 Andere Faktoren des theoretischen Bezugsrahmens

Marktstrukturparameter

Neben der allgemeinen Gleichgewichtssituation am Markt haben

Die drei speziellen Marktstrukturparameter (siehe Kap. 2.1.3, S.28) (1) Zahl und Größe der Anbieter und Nachfrager an einem Markt, (2) der mögliche Bedarf für eine Verbundnachfrage und (3) Saisonalitäten in Angebot und Nachfrage beeinflussen die Organisationsstrukturen und führen zum Entstehen von Zwischenhandelssysteme. Die Lebensmittelketten sind sehr groß und haben eine Verbundnachfrage nach einer ganzen Produktpalette. Es kommt zu Kompatibilitätsproblemen zwischen der großstrukturierten Nachfrage konventioneller Lebensmittelketten mit den Angeboten der Unternehmen im alternativ gewachsenen Ökomarkt, die klein- bis mittelständischer Größenordnung sind. Es entsteht also ein Bedarf für spezialisierte Zwischenhandelssysteme, die Größen- und Mengenunterschiede, Saisonalitäten und Produktionsrisiken im Ökomarketing ausgleichen können und Sortimente zusammenstellen und gegebenenfalls unter einer Dachmarke bündeln.

Die Marktstruktur im deutschen Ökomarkt ist durch die vielen Verbände und Kleinunternehmen sehr heterogen. Das Angebot ist zersplittert auf eine Vielzahl von Akteuren, die also nur über kleine Mengen verfügen. Es gibt laut HAMM (1998, S.29) allein knapp 100 Erzeugergemeinschaften (siehe auch Kap. 2.1.7, S.47). Die Unübersichtlichkeit kann opportunistisch ausgenutzt werden, indem Leistungen schlechter als vereinbart erbracht werden. Der Verursacher kann nur schwer identifiziert werden, weil die Zuordnung für


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Qualitätsmängel Probleme bereitet. Die Angebotszersplitterung verstärkt also vermutlich die interne Unsicherheit, weil die Koordination und Kontrolle vieler Akteure zu vielen Möglichkeiten führt, sich hinter den Handlungen anderer Akteure zu verstecken.

Neben der zersplitterten Marktstruktur ist es aufgrund der schwierig, bestimmte Qualitäten in ausreichender Menge zu bündeln. Im Gemüseangebot dürften saisonale Schwankungen eine größere Rolle spielen, weil die Gewächshausproduktion noch nicht genügend ausgebaut ist. Die weiteren Marktstrukturparameter weichen vermutlich nicht so stark von den Gegebenheiten im konventionellen Markt ab.

Menschlicher Faktor und Transaktionsatmosphäre

Unter dem “menschlichen Faktor“ ist das individuelle Vermögen der Akteure wie das Managementkönnen, das markt- oder produktspezifische Know-how und der Einfluß der Persönlichkeit oder des Charakters der Entscheidungsträger, z.B. dessen Beziehungsfähigkeit, Denkvermögen etc. zu verstehen. Unternehmer haben verschiedene Präferenzen und somit Zielbündel, die sie verfolgen; sie bevorzugen daher auch unterschiedliche Organisationsformen und sind vom sozialen Umfeld und anderen Rahmenbedingungen beeinflußt (siehe Kap. 2.1.6, S.43 und Kap. 3.6 zur subjektiven Perspektive).

3.4 Hypothesen zur Organisationsformwahl im Ökomarketing

Das Vorkapitel hat gezeigt, daß die Mehrzahl der Transaktionsfaktoren im Ökomarketing in Richtung vertikaler Integration wirkt. BALLING (1994, S.154) schätzt für den Organisationsbedarf im Ökomarketing: „Die drei Faktoren `Qualitätssicherungssysteme´, `Rohstoffsicherung´ und `Ökologische Erzeugung´ [setzen im Markt-Hierarchie-] Modell an der Spezifität der Investitionen an. Diese Faktoren bewirken eine Zunahme der Spezifität und induzieren damit eine Förderung der vertikalen Integration.“ Und HOFF (1997, S.206) schreibt zur Etablierung von Herkunftszeichen, also Qualitätsstrategien: „Herkunftszeichen lassen sich nur dann erfolgreich am Markt etablieren, wenn sie dem Verbraucher zusätzliche Qualitätsvorteile gegenüber konkurrierenden Massenprodukten glaubwürdig garantieren [...]. Dies zwingt zum Aufbau hierarchisch oder vertraglich organisierter Produktions- und Vermarktungssysteme.“

Ähnliches wird für die Umsetzung regionaler Marketingansätze vermutet. „Die Region [ist] wie ein Unternehmen [zu] führen.“ (Strothmann 1991, S.314). Aufgrund kurzer Transportwege ist die regionale “Selbstversorgung“ ein Argument im Ökomarketing. Die Umsetzung eines Regionalmarketing verlangt wiederum verstärkte Kooperation und vertikale Integration, denn zur Entwicklung und Einführung herkunftsbezogener Regionalmarken ist ein verbindliches Qualitätsmanagement nötig, um zu verhindern, daß Anbieter schlechterer Qualitäten unter dem Regionalnamen am Markt auftreten. Für den Erfolg einer Regionalmarke bedarf es des Durchgriffes auf die Verfügungsrechte, um eine Qualitätsnivellierung auf dem untersten Niveau zu vermeiden.


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Notwendigkeit vertikaler Integration bei Qualitäts- und Ökomarketingstrategien?

Die eben dargestellten Hypothesen von der Notwendigkeit vertikaler Integration bei Qualitäts- und Ökomarketingstrategien sind genauer zu analysieren. Sie berücksichtigen nicht die opportunismushemmende Wirkung von symmetrisch verteilten Faktorspezifitäten und von Reputationskapital, und sie lassen außer acht, daß sich die Einflußkräfte der Transaktionsdimensionen nicht einfach additiv gewichten lassen. Es ist möglich, daß ein einzelner Faktor die Wirkrichtung mehrerer anderer Faktoren aufhebt. Z.B. wiegt die symmetrische Verteilung der Faktorspezifität andere Faktoren, die zu Opportunismus führen können auf. Infolge der nicht additiven und nicht linearen Wechselwirkungen zwischen den Transaktionsdimensionen ist zu erwarten, daß bei der Organisationsformwahl im Ökomarkt komplexere Strategien zur Lösung des Absicherungsproblems verfolgt werden, als nur auf die vertikale Integration zu setzen.

Als Alternativen zu stärker integrierenden Organisationsformen sind neben symmetrisch verteilten spezifischen Investitionen beispielsweise außergerichtliche Regelungen durch Schiedsgerichte und Unterpfandmodelle oder gegenseitige partielle Beteiligungen an Investitionen zu nennen. Als Entscheidungsalternativen sind die real vorhandenen oder im Rahmen der gesetzlichen Vorgaben entwickelbaren Organisationsformen zwischen Markt und Hierarchie zu betrachten (siehe Abbildung 2.1 in Kap. 2.1.1, S.14). So bleibt zwar die Hypothese, daß das Organisationsproblem auf einem Absicherungsproblem beruht, aber es gilt, geeignete Absicherungsformen fallspezifisch zu ergründen und die Absicherungsmöglichkeiten in der Praxis des Ökomarketing über vertikale Integration hinaus zu analysieren.

Die Wirksamkeit der Transaktionsdimensionen und damit die Höhe der Transaktionskosten hängt auch von den Koordinationsmechanismen, d.h. Organisationsformen ab, die zwischen den Marktstufen, bzw. zwischen Anbieter und Nachfrager vermitteln und Investitionen absichern sollen. Also hängt die Investitionszurückhaltung des LEH im Ökomarketing möglicherweise mit den bislang gewählten Organisationsformen zusammen. Es ist zu untersuchen, ob Absicherungsdefizite aufgrund ungeeigneter Organisationsformen zur Investitionszurückhaltung Ökomarketing führen.

Die Organisationsbarriere wäre dann die Hauptursache für Marktstagnation. Sie ist die vierte ökomarketingspezifische Barriere neben den drei Kaufbarrieren auf Ebene Konsumenten nach HÜSER (1996). Die Abbildung 3.4 zeigt, daß die Lösung des Organisationsproblems von der geeigneten Gestaltung der Vermarktungskette zwischen Markt und Hierarchie abhängt. Dabei sind zwischen den Vermarktungsstufen verschiedene Kombinationen von Markt und Hierarchie sowie Zwischenformen denkbar. Die Überwindung der Organisationsbarriere ermöglicht die Umsetzung eines integrierten Marketingansatzes entlang der Vermarktungskette, der zur wirksamen Beseitigung der Kaufbarrieren, nämlich der Informations-, Vertrauens- und Anreizbarriere führt und somit das ungenutzte Marktpotential erschließt (siehe Kap. 2.3 “Ökomarketing“).


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Abbildung 3.4: Organisationsbarriere


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Die nicht additiven und nicht linearen Wechselwirkungen zwischen den Transaktionsfaktoren sind auch die Ursache für methodische Probleme, die sich bei der Operationalisierung der Transaktionskostentheorie durch Ratingskalen ergibt (siehe beispielsweise Fischer (1993), Schneider et al. (1994) und Schwenzow (1998)). Die Gewichtung der Einflußfaktoren unterliegt in den genannten wissenschaftlichen Arbeiten nur teilweise intersubjektiv nachvollziehbaren Kriterien. Außerdem kann die Selbsteinschätzung der Relevanz der Faktoren durch die befragten Unternehmer als Verfahren nicht gänzlich überzeugen, weil diese Aussagen nur auf einem Ausschnitt der Realität beruhen, den die befragten Manager zu erkennen vermögen (s.u. Kap. 3.6 “Organisationsformwahl aus der Akteursperspektive“). In dieser Arbeit wird nicht der Versuch unternommen, mit Hilfe von Ratingskalen optimale Organisationsformen zu bestimmen, weil eine Gewichtung der Faktoren ein sehr heikles Unterfangen wäre und eine weitere und umfangreiche Forschungsaufgabe darstellen würde (siehe aber Kap. 6.5 “Schlußfolgerungen für die Wissenschaft“, S.220).

3.5 Hypothesen zur Vorteilhaftigkeit von Erzeugergemeinschaften

Die sehr hohe Anzahl landwirtschaftlicher Betriebe auf der einen Seite und die extreme Konzentration des Umsatzes auf wenige Großunternehmen des Lebensmittelhandel auf der anderen Seite zwingen im Lebensmittelmarkt zur Bündelung des Angebots. Dieser Vermittlungsbedarf, der ein Marktstrukturproblem darstellt, ist im Ökomarkt bislang nur unzureichend gedeckt. Die Vermittlungsaufgabe könnte ein Aufgabenfeld für Erzeugergemeinschaften darstellen, denn sie sollen die Landwirtschaft an die nachfolgenden Strukturen anpassen und Transfer- und Transaktionskosten senken, indem sie die Zahl der Marktakteure begrenzen und Spezialisierung in Marketingfragen erlauben.

Genau genommen ist der Begriff Erzeugergemeinschaft den nach dem Marktstrukturgesetz definierten Erzeugerzusammenschlüssen vorbehalten. Bei den Erzeugergemeinschaften im ökologischen Landbau handelt es sich de jure nur um Erzeugerzusammenschlüsse mit spezifischer Zielrichtung, die einem vereinfachten Förderungsverfahren unterliegen (Lins 2000, S.36). Im allgemeinen Sprachgebrauch wird diese Differenzierung jedoch nicht gemacht und sie scheint mir auch aus theoretischer Sicht nicht erforderlich.

Ein wichtiger Unterschied ist, daß als Folge des geänderten Förderungsmodus Erzeugerzusammenschlüsse im ökologischen Landbau bereits bei sehr viel geringeren Produktionsmengen gefördert werden als konventionelle Erzeugergemeinschaften. Damit konnte die Hemmschwelle zur Gründung von Erzeugergemeinschaften im ökologischen Landbau gesenkt werden. Mittlerweile wird jedoch geklagt, die Erzeugergemeinschaften im ökologischen Landbau seien zu klein und es gäbe zu viele von ihnen. Um leistungsfähiger zu werden, sollten die Erzeugergemeinschaften miteinander in Kooperation treten (Hamm 1998). Daher gibt es mittlerweile Bestrebungen, die


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Erzeugergemeinschaften unter einem Dach zu bündeln (SÖL 1997), also eine Kooperation der Kooperationen ins Leben zu rufen.

Es muß aber vorab untersucht werden, welchen Beitrag Erzeugergemeinschaften überhaupt leisten können, um die Organisations- und Strukturprobleme im ökologischen Landbau zu überwinden. Die Ursachen von Vermarktungsproblemen bei marktlicher Koordination sind bislang nicht ausreichend analysiert worden. Erzeugergemeinschaften müssen im Institutionenwettbewerb mit konkurrierenden Organisationsformen Leistungs- oder Transaktionskostenvorteile aufweisen.

Meine Haupthypothese für die Konkurrenzfähigkeit einer Erzeugergemeinschaft gegenüber der marktlichen Koordination ist, daß die Bestimmungsfaktoren der Transaktion auf einzelbetrieblicher Ebene für eine vertikale Integration sprechen müssen (siehe Kap. 2.1.5 “Bestimmungsgründe für horizontale Kooperationsprozesse“, S.37). Horizontale Kooperation wird demnach notwendig, wenn die Integration einer Verarbeitungs- oder Vermarktungsstufe aus Skalengründen nicht einzelbetrieblich geleistet werden kann. Wenn kein vertikaler Absicherungszweck vorliegt, rettet auch eine straffe interne Organisation der Landwirte mit Andienungspflicht die Erzeugergemeinschaft nicht vor der Konkurrenz anderer, transaktionskostengünstigerer Organisationsformen. Erst der Problemdruck durch Opportunismuspotentiale in der vertikalen Zusammenarbeit gibt einen nachhaltigen Anreiz zum einigen Handeln.

Es ist auch das Argument von der Stärkung der Marktmacht durch Erzeugergemeinschaften aufgrund quantitativer Effekte zu hinterfragen. Bei Überangebot eines landwirtschaftlichen Rohstoffes führt eine einheitliche Organisation der Landwirte nicht zur Marktmacht. Um den Marktpreis hoch zu halten, ist eine interne Kontingentierung in der Erzeugergemeinschaft erforderlich. Der durchschnittliche Auszahlungspreis innerhalb der Erzeugergemeinschaft sinkt, da die nicht absetzbare Menge von der verkauften Menge subventioniert werden muß. Das bedeutet aber, daß man als Erzeuger am Markt für gute Ware einen höheren Preis erzielen kann als innerhalb der Erzeugergemeinschaft, was starker Anreiz ist, am System der Erzeugergemeinschaft vorbei zu verkaufen.. Die Einhaltung der inneren Kontingentierung der verkauften Mengen - d.h. der Andienungspflicht - kann nur noch über aufwendige Kontrollsysteme abgesichert werden. Der Kontrollaufwand würde wiederum die internen Transaktionskosten erhöhen und damit den möglichen Auszahlungspreis weiter reduzieren. Insgesamt wäre dies ein Anreiz, eine kontingentierende Groß-Erzeugergemeinschaft zu verlassen.

HELZER (1995, S.11) kritisiert an Erzeugergemeinschaften: „Eine Hauptursache für die mangelnde Wirksamkeit des Marktstrukturgesetzes liegt in seiner einseitigen Betonung quantitativer Strukturaspekte unter Vernachlässigung des Verhaltensaspektes [...].“ Mit Verhaltensaspekt ist das Bemühen gemeint, kundenspezifisch bessere Qualitäten als die Konkurrenten anzubieten. Dazu ist die Abstimmung mit den Bedürfnissen der in der Vermarktungskette nachgelagerten Unternehmen notwendig, was eine intensive vertikale Koordination und Absprache erfordert. Diese eng verzahnte Produktions- und Vermarktungskette bezeichnet HELZER als “strategische Allianz“. Nach meiner oben


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dargestellten Hypothese führt überhaupt erst die mit den Zielen einer “strategischen Allianz“ verbundene Qualitätsorientierung zum vertikalen Absicherungsproblem und vertikalen Integrationserfordernissen z.B. in Form einer Erzeugergemeinschaft

Das von HELZER analysierte Qualitätsdefizit ist offenbar auch bei Erzeugerzusammenschlüsse im ökologischen Landbau anzutreffen. Vermutlich stagnieren horizontale Kooperationen also häufig dann, wenn sie nicht das notwendige innovative Angebot entwickeln, sondern alleine auf die quantitative Bündelungsfunktion setzen. Es kann aber auch zur Stagnation kommen, weil mangels sichernder vertikaler Institutionen zwischen einer Erzeugergemeinschaft und ihren Marktpartnern auf der nächsten Vermarktungsstufe ein spezifischeres Angebot nicht abgesichert werden kann.

HELZER (1995, S.15) meint, daß die Zukunft der Erzeugergemeinschaften in der Produktion spezialisierte Agrarrohstoffe liegt, und daß sie diese Aufgabe einer Qualitätsstrategie im Rahmen des oben skizzierten vertikalen Absatzverbundes - der strategischen Allianz erfüllen sollen. Er bezeichnet solche strategischen Allianzen als Wertschöpfungspartnerschaften.

Fraglich ist, ob er mit seiner Einschätzung richtig liegt, daß die Interessensgegensätze zwischen den Marktpartnern quasi automatisch durch eine faire Verteilung der gemeinsam erwirtschafteten Einkommen sowie der Haftungsrisiken kompensiert werden. Entsprechend der Transaktionskostentheorie müßten dann die Faktorspezifitäten symmetrisch verteilt sein oder andere Garantien eine Ausbeutung ex post Vertrag, also ein Holdup-Verhalten, verhindern. Sonst wäre im Konfliktfall eine “faire“ Verteilung der Gewinne aus der spezialisierten Zusammenarbeit zwischen den Transaktionsparteien nicht durchsetzbar. Die strategische Allianz muß daher entlang der gesamten Vermarktungskette auf Absicherungslücken hin untersucht werden. Entsprechend ist Stufe für Stufe zu prüfen, ob die Transaktion durch vertikale Integrationsmaßnahmen abzusichern ist (siehe Abb. 3.4, S.83)

Meine zentrale Hypothese bezüglich der Vorteilhaftigkeit von Erzeugergemeinschaften, ist daß nicht nur die Transaktionsfaktoren für eine vertikale Integration sprechen müssen sondern zudem dieser Integrationsschritt nicht einzelbetrieblich umgesetzt werden kann. Anschließend entscheidet der abschließende “zweite Tradeoff“ zwischen erhöhten internen Organisationskosten und Marketingprojektnutzen (siehe Kap. 2.1.4, S.35) über die Rentabilität integrierter Marketingansätze. Der internen Gestaltung von Erzeugergemeinschaften kommt sicherlich eine Bedeutung als Erfolgsfaktor zu, aber die Basis für ihren nachhaltigen Erfolg ist eine Vorteilhaftigkeit der Organisationsform im Institutionenwettbewerb.


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3.6 Organisationsformwahl aus der Akteursperspektive

Die Ausrichtung der Transaktionskostentheorie ist objektbezogen. Es wird die optimale Organisationsform für eine Transaktion anhand der Eigenschaften und der Begleitumstände der Transaktion analysiert. In der Entscheidungswirklichkeit handeln die Wirtschaftsakteure, also Menschen. Das subjektive Entscheidungsverhalten steht zwar nicht im Mittelpunkt meiner Untersuchung, darf aber keinesfalls vernachlässigt werden, um den Irrtum zu vermeiden, daß die Wahl der Organisationsform ein objektiver Vorgang ist. Die im folgenden angeführten Faktoren helfen, den explorativen Blick auf die Entscheidungswirklichkeit der Akteure zu lenken.

Die Akteursperspektive stellt die subjektive Wahrnehmung des Organisationsproblems durch die Marktakteure in den Vordergrund. Es wird angenommen, daß durch die Akteure eine subjektive Interpretation und selektive Wahrnehmung der objektiven Gegebenheiten der Transaktion erfolgt. Der Unternehmer (Akteur) entscheidet über ein ihm interessant erscheinendes Marketingprojekt (Transaktionsvorhaben). Daraufhin interpretiert er die Bestimmungsfaktoren (Geschäftsumfeld, Umstände und Eigenschaften der Transaktion), soweit sie für ihn erkennbar und abwägbar sind. Er entscheidet auf Grundlage beschränkter Informationen und - bedingt durch die Komplexität des Entscheidungsproblems - rational begrenzt über die für ihn subjektiv beste Organisationsform. Sie soll sowohl seine Investitionen in die Transaktion absichern, als auch die kosteneffizienteste der ihm bekannten Lösungen darstellen. Zum Entscheidungsfeld des Akteurs gehört auch die grundsätzliche Wahl der Marketingstrategie.

Das einfache Schema zur Wahl der objektiv besten Organisationsform (Abb. 3.4, S.729 wird um diesen subjektiven Faktor ergänzt, so daß sich der Entscheidungsablauf wie folgt darstellt ( Abbildung 3.5 ):

Abbildung 3.5: Wahl der “subjektiv“ besten Organisationsform

Die subjektive Entscheidung hängt u.a. ab von den bekannten Organisationsalternativen, vom Bewußtsein und der Kenntnis über die Wirkungszusammenhänge zwischen Absicherung und Organisationsform, der Einschätzung der Ausprägung der Bestimmungsfaktoren, den persönlichen Erfahrungen, dem Können und der daraus resultierenden Intuition sowie den persönlichen Werten. Es ist zu vermuten, daß bereits bekannte Organisationsformen bevorzugt werden, und im Kap. 2.1.6 (S.43) wurde ausgeführt, daß insbesondere Männer hierarchische Organisationsformen präferieren.


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Die Organisationsentscheidung ist also abhängig von:

Eventuell gibt es auch Eigeninteressen des Managements im Sinne eines Prinzipal-Agenten-Problems. Dieses Problem entsteht, wenn die Unternehmensinhaber nicht identisch mit den Entscheidungsträgern (Manager, Geschäftsführer) sind, wie das in größeren Unternehmen (Kapitalgesellschaften) und bei Erzeugergemeinschaften vorzufinden ist.

3.7 Hypothesen zum Verhalten der Landwirte gegenüber Erzeugergemeinschaften

Als Reaktion auf das häufige Versagen von Erzeugergemeinschaften werden Landwirte mitunter eines unkooperativen Verhaltens bezichtigt. Beispielsweise sprechen STRECKER et al (1996) in ihrem Lehrbuch zum “Marketing in der Agrar- und Ernährungswirtschaft“ von einem “unsolidarischen“ Verhalten der Landwirte ihren Erzeugergemeinschaften gegenüber und unterstellen ihnen implizit ein nicht rationales Verhalten:

„In der Praxis ist es [...] so, daß einige Mitglieder [der Erzeugergemeinschaft] schon nach kurzer Zeit vieles vergessen und nur das eine Ziel sehen: Bekomme ich über die Erzeugergemeinschaft mehr Geld ausgezahlt oder nicht? Und: Was muß ich an die Gemeinschaft bezahlen? Unbewußt wird nicht selten die eigene Erzeugergemeinschaft mit irgendeinem anderen Handelspartner gleichgesetzt; man handelt mit ihr Preise und Konditionen aus.“ (Strecker et al, 1996, S.284).

Die Landwirte verhalten sich aber der Transaktionskostentheorie entsprechend durchaus rational, denn sie wählen die effizientere Koordinationsform, die ihnen einen höheren Auszahlungspreis ermöglicht. Natürlich läßt sich darüber streiten, ab welchem Zeitraum ein Landwirt die Vorteilhaftigkeit einer Erzeugergemeinschaft beurteilen kann, welche Erfolgsfrist er ihr also einräumt. Ich vermute aber, daß Erzeugergemeinschaften zu häufig nur die klassischen Kernaufgaben der Strukturanpassung durch die Erfassung und Bündelung der Rohstoffe übernehmen. Bei dieser weitgehend unspezifischen Aufgabenstellung sind sie nach den bisher angestellten Überlegungen im Effizienzwettbewerb marktnahen Organisationsformen unterlegen und werden dann aus gutem Grund von


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Landwirten zugunsten effizienterer Koordinationsformen - wie dem privaten Erfassungshandel - übergangen.

Interessant sind in diesem Zusammenhang auch die Ausführungen von HOFF, der sich kritisch mit den kooperationsfeindlichen Zuschreibungen gegenüber den Landwirten in der Agrarmarketingdiskussion befaßt hat:

„Aufgrund der fehlenden normativen Begründung wird häufig vermutet, daß das “Streben der Landwirte nach Selbständigkeit“ und “bäuerliches Denken“ eine engere vertragliche Bindung der Landwirtschaft verhindern. In Gruppendiskussionen haben Landwirte dieser Argumentation entschieden widersprochen.“ (Hoff, 1997, S.208).

Er stellt weiterhin fest, daß Erzeugergemeinschaften nicht nur am mangelnden Kooperationsbereitschaft der Landwirte scheitern, sondern:

„Das Scheitern vertraglich organisierter Austauschbeziehungen zwischen Landwirtschaft und Verarbeitung hat mindestens eine der folgenden Ursachen:
1. entweder die Verträge sind nicht belastbar, der Vertragsbruch einer Partei ist also vorprogrammiert, oder
2. wirtschaftlich und rechtlich belastbare Verträge verursachen zusätzliche Kosten, welche die Zahlungsbereitschaft der Verbraucher übersteigen [beispielsweise für Produkte aus einem speziellen Markenprogramm].“ (Hoff, 1997, S.208)

Nach HOFF sind also Vertragslücken und dadurch möglicher Opportunismus sowie zu hohe interne Organisationskosten als die Hauptursachen des Versagens von Erzeugergemeinschaften anzusehen. Er widerspricht somit Behauptungen, daß Landwirte sich irrationalerweise kooperationsfeindlich verhalten.

Es ist also für das Verständnis des Verhaltens der Landwirte erforderlich, die ökonomischen Beweggründe für die Teilnahme an kooperativen Organisationsformen zu untersuchen, und diese hängen vom ökonomischen Vorteil der Erzeugergemeinschaft ab. Damit soll nicht behauptet werden, daß Landwirte einem ausschließlich ökonomischen Kalkül im Entscheidungsverhalten folgen, sondern es wird zu einer Vermischung mit nichtökonomischen Präferenzen und psychologisch erklärbarem Verhalten kommen (siehe Kap. 2.1.6 und 2.1.7). Aber zumindest die Beständigkeit einer Teilnahmeentscheidung hängt vermutlich entscheidend von der transaktionskostenökonomischen Effizienz im Institutionenwettbewerb ab.


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Wed Oct 9 10:01:09 2002