Dienel, Wolfram: Organisationsprobleme im Ökomarketing - eine transaktionskostentheoretische Analyse im Absatzkanal konventioneller Lebensmittelhandel

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Kapitel 5. Empirischer Teil: Auswertung der Experteninterviews

In diesem Kapitel werden die Ergebnisse der in den Jahren 1995 bis 1999 durchgeführten Experteninterviews und -gespräche (zur Auswahl siehe Kap. 4.3, S.95) dargestellt. Information aus den Interviews werden mit einem Kürzel für die Akteursgruppe<14>, der Interviewnummer und fallweise auch mit der Seite des Transkripts sowie der Zeilennummer dokumentiert (z.B. EZG I.11,S.5,Z.23). Wörtlich zitierte Interviewsequenzen sind kursiv dargestellt. Wenn kein ausführliches Transkript angelegt wurde, oder zusammengefaßte Äußerungen wiedergegeben werden, wird nur auf die Interviewnummer verwiesen. Eine tabellarische Themenmatrix der Hauptinhalte der Experteninterviews ist im Anhang 2 zu finden. Es werden auch Sekundärquellen aus Fachzeitschriften <15> und Literatur verwendet, um die Informationen zu ergänzen und zu überprüfen. Als dritte Informationsquelle dient eine Expertendiskussion beim Workshop zum Ökomarketing im Rahmen der “5. Wissenschaftstagung zum ökologischen Landbau an der Humboldt Universität zu Berlin“ im Februar 1999 <16>.

Im empirischen Teil wird folgenden Fragen nachgegangen
(siehe Kap. 1.3 “Zielsetzung“):

  1. Wie ist die Vermarktungssituation für Ökoprodukte und was sind die Kaufbarrieren bei den Konsumenten aus Akteurssicht? (Abschnitt 5.1)
  2. Welchen Stellenwert messen die Praktiker Organisationsproblemen bei? (Abschnitt 5.2)
  3. Wie sind die theoretisch dargestellten Erklärungsfaktoren für Organisationsprobleme im Ökomarketing konkret beschaffen? (Abschnitt 5.3)
  4. Welche Absicherungs- und Organisationsformen werden im Ökomarketing genutzt und warum? (Abschnitt 5.4)
  5. Welchen Stellenwert haben Erzeugergemeinschaften in der Lösung von Organisationsproblemen? (Abschnitt 5.5)
  6. Ist der Erfolg des Ökomarketing im LEH in Österreich durch Organisationsvorteile erklärbar? (Abschnitt 5.6)


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5.1 Situation und Probleme am Ökomarkt aus Sicht der Akteure

5.1.1 Einschätzung des Marktpotentials

In der Diskussion über die Perspektiven des Ökomarktes wird häufiger die Meinung vertreten, daß bereits kurzfristig ein Marktanteil von 10% für Ökoprodukte möglich wäre, wenn die richtigen Marketingmaßnahmen ergriffen würden. Zur Zeit liegt der Marktanteil allerdings bei nur etwa 2 bis 3%. Im Rahmen der Interviews wurde daher der Frage nachgegangen, ob ein 10%iger Marktanteil für Ökoprodukte realistisch ist und worin die Ursachen für die große Differenz zwischen Ist-Situation und dem Potential liegen. Die Statements in den Experteninterviews bestätigten zumeist, daß ein solcher Marktanteil bereits relativ kurzfristig erreicht werden kann. Zumindest gilt dies für die Produktsortimente, die in Ökoqualität auch in konventionellen Supermarktketten (im weiteren auch als LEH = Lebensmitteleinzelhandel bezeichnet) angeboten werden. Dazu ein LEH-Vertreter: „Ich denke, daß 10% Marktanteil realistisch sind, aber man muß sehen, 10% Marktanteil von was. Also nicht 10 % vom gesamten Lebensmittelhandel, sondern ich denke, 10% von wichtigen Categories.“ (LEH I.6,S.1,Z.30). Ein anderer LEH-Manager sagt: „Also noch einmal zu diesen 10%. Es gibt ja mannigfache Untersuchungen. Ich denke, die sprechen in Deutschland und in Österreich dieselbe Sprache. Wir haben 0,5 bis 3% Hardcore-Verwender, wir haben ein Potential von 20-30% von Interessierten. Und es ist eigentlich eine Frage der Markenführung, wie leicht man diese 20-30% erschließt. Und der Preisgestaltung natürlich.“ (LEH I.4,S.1,Z.36).

Interessant ist der Vergleich mit den südlichen Nachbarländern Schweiz und Österreich, weil in diesen Ländern die Biovermarktung über den Supermarkt sehr stark entwickelt ist und das Konsumentenverhalten ähnlich wie in (Süd-) Deutschland einzuschätzen ist. In der Schweiz und in Österreich wird die 10%-Marge bereits heute bei einzelnen Gemüsearten und manchen Molkereiprodukten erreicht. Die Lebensmittelzeitung (Nr.20 vom 22.5.98, S.66) berichtet: „Die Biomilch brachte es im Vorjahr bei der Coop [LEH-Kette Schweiz] auf rund 25% der gesamten verkauften Frischmilch.“ Der Umsatzanteil in vielen anderen Produktgruppen ist aber noch sehr gering, daher muß man solche Meldungen immer in Relation zum Gesamtmarkt betrachten. Über das Marktpotential in Österreich wird in einer Fachpublikation geschrieben: „Der österreichische Lebensmittelhandel prognostiziert je nach Produktgruppe einen Umsatzanteil der Ökoprodukte zwischen 5 und 25 Prozent.“ (Zittmayr et al 1998, S.59). In den eigenen Experteninterviews in Österreich wurden für einzelne Produkte über die 10%-Marge hinausgehende Angaben gemacht und geschätzt, daß ein Absatzpotential für ca. 20% vorhanden ist, wenn es gelänge, die interessierten Gelegenheitskäufer durch professionelle Markenführung zu gewinnen.

Auch für Deutschland liegen Einschätzungen vor, die für Teilsortimente gute Chancen einräumen, Umsatzanteile von 10% und mehr zu erreichen: „Tengelmann und Rewe haben diese Chance bereits ergriffen. Bei einzelnen Produkten aus dem Trocken- und Gemüsesortiment erreichen die Bioproduktlinien bereits 20% und mehr vom Gesamtsortiment. Das weitere Marktpotential scheint enorm [...].“ (Krämer; Hartling; Stadtfeld 1998,


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S.64 in LZ 15). Und die Branche selbst schätzt das Potential des Ökosortiments ebenfalls positiv ein, wie eine Umfrage des Fachmagazines “biofach“ ergab, die Ökoanbietern im konventionellen LEH die Frage stellte: „Wie hoch wird ihr Anteil an Ökoprodukten im Lebensmittelmarkt in 10 Jahren sein?“ Die meisten Anbieter gaben 5-10% an, die Rubrik unter 5% kreuzte niemand an. Die Coop (Schweiz) und die Famila-Kette (Soest) waren der Ansicht, daß es über 20% sein werden. (biofach Nr.17, 1998, S.8).

Einige Gesprächspartner schätzten die Marktperspektiven im Experteninterview weniger optimistisch ein, wobei sie v.a. auf die Preisbarriere (s.u. Kap. 5.1.3) und das wenig verläßliche Datenmaterial über die Umsätze am Ökomarkt verwiesen. Ein Biomarkenmanager im konventionellen LEH äußerte dazu, „im Prinzip wird der Markt überschätzt und der Markt wird auch ziemlich gesund gebetet.“ (LEH I.6,S.1,Z.26).

Die weit überwiegende Mehrheit der Experten und der Fachartikel spricht dem Ökomarkt aber ein weitaus höheres Absatzpotential, als das gegenwärtig realisierte zu. Der Absatz über den konventionellen LEH ist der größte Wachstumsmarkt, wie ein Erzeugergemeinschaftsleiter (EZG I.16) für seine Absatzentwicklung berichtet. Solche Aussagen der vorgelagerten Marktstufen und die Berichte über die Expansion der Umsätze mit Ökoprodukten in der Schweiz, Österreich und auch in Deutschland bei “Rewe“ (siehe Kap. 1.2.1, S.5f.) untermauern die These, daß die Ökomarkterschließung in der diskutierten Größenordnung von 10% Marktanteil nur über die Supermarktketten erreicht werden kann.

5.1.2 Ökomarketing im konventionellen Lebensmittelhandel

5.1.2.1 Konkurrenzstellung zu Premium-Lebensmittelangeboten

Da die Erschließung des Absatzkanals Supermarkt von so großer Bedeutung ist, wird zunächst die Konkurrenzsituation von Ökoproduktsortimenten im konventionellen LEH analysiert. Das Marketing von Ökoprodukten sieht sich im konventionellen LEH einer direkten Vergleichbarkeit mit konventionellen Produkten ausgesetzt, während es im Absatz über den ausschließlich auf Ökoprodukte spezialisierten Naturkosthandel diese direkte Konkurrenzsituation am Verkaufsort nicht gibt.

Ökoprodukte stehen aufgrund ihrer Nutzenstruktur in Konkurrenz zu Produktsortimenten, die einen Umweltschutz- oder Gesundheitsnutzen oder eine naturbelassene Verarbeitung und Schadstofffreiheit versprechen (siehe Kap. 2.3). Beispielsweise sind dies Reformwarenprodukte, probiotische Joghurts, diätetische Lebensmittel, Produkte aus integriertem Anbau u.v.m.. Vieles spricht dafür, daß Ökoprodukte im Bereich Gesundheits- und Umweltschutznutzen die Qualitätsführerschaft innehaben und somit in diesem Zusatznutzenbündel den eben genannten konkurrierenden Produktsortimenten überlegen sind (siehe Kap. 2.3). Aber die mangelnde Informationsvermittlung über Ökoprodukte führt zu Zweifeln an der Glaubwürdigkeit dieser Vertrauenseigenschaften und zu


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Wissensdefiziten über diese Zusatznutzen allgemein bei den potentiellen Konsumenten im Supermarktbereich (siehe Kap. 5.1.3.1).

Vergleicht man die Marktstellung von Ökoprodukten nach dem Portfolioansatz mit den eben dargestellten Premiumkonzepten ähnlicher Nutzenstruktur (umweltfreundlichere Produktion, Naturbelassenheit der Verarbeitung, hoher Gesundheitswert), also ähnlicher Zielgruppe, so läßt sich erkennen, daß die Entwicklung der Marktstellung des Ökosortiments noch unsicher ist. Das Marktwachstum im deutschen Naturkosthandel beträgt je nach Jahr und Informationsquelle zwischen 2,5 und 10,9% (siehe Kap. 1.2.1, S.5). Als hohes Marktwachstum gilt in der Portfoliotechnik mehr als 10% Marktwachstum. Die Stellung des Ökomarktes befindet sich - in der Sprache der Portfolioanalyse dargestellt - zwischen einem “Fragezeichen“ (hohes Marktwachstum, geringer Marktanteil) und einem “Armen Hunde“ (geringes Marktwachstum, geringer Marktanteil). Stabil sind beide Bereiche nicht, denn der Marktanteil von Ökoprodukten ist jeweils noch gering. Es wird weitgehend von der Investitionsentschlossenheit des Handels abhängen, in welche Richtung die Entwicklung in Zukunft gehen wird. So wird sich in den nächsten Jahren entscheiden, ob Ökoprodukte in ihrer kleinen Marktnische verharren, oder ob sie sich zum Marktführer bei Lebensmitteln im Premiumbereich entwickeln werden. Aufgrund ihrer besonderen Produkteigenschaften steht einer guten Marktposition bis hin zur Marktführerschaft im Premiumbereich aus Marketingsicht nichts entgegen.

Abbildung 5.1: Portfolio der Wettbewerbsstellung von Öko- Molkereiprodukten im Lebensmittel-Premium-Segment

5.1.2.2 Ziele und Strategien des konventionellen LEH beim Ökomarketing

Der konventionelle LEH kann durch den Einstieg in das Ökomarktsegment an Umweltschutz interessierte und gesundheitsorientierte Nachfragergruppen für sich erschließen oder stärker an sich binden. Beide Kaufmotive haben in den letzten Jahren an Bedeutung stark gewonnen (Schade 1997). Die Supermarktketten führen Ökomarketing aber aufgrund weitreichenderer Ziele durch. Vor dem Hintergrund der vielen Lebensmittelskandale haben Supermärkte ein Interesse, das Vertrauen der Konsumenten zurückzu


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gewinnen und Sicherheitskompetenz zu demonstrieren. Sie wollen durch Ökomarketing nicht nur eine spezielle Nachfrage nach diesen Produkten befriedigen, sondern das Gesamtimage ihres Lebensmittelangebots bei den Konsumenten verbessern (LEH I.4; I.5; EZG I.11 u.a.) (siehe Kap. 5.1.2.3 “Nutzen des LEH“ und Kap. 5.1.3 “Kaufbarrieren“). Darüber hinaus sind die Bioeigenmarken der großen Supermarktketten Teil einer allgemeinen Eigenmarkenstrategie des Handels, also als Teil übergeordneter strategischer Überlegungen zu verstehen. Dies zeigt folgende Interviewsequenz:

„[...] Ziel des Handels ist, daß wir unsere Handelskompetenz durch Eigenmarken unterstreichen wollen. Wir wollen durch die Eigenmarken uns gegenüber dem Wettbewerb herausstellen, weil die Eigenmarken das Phänomen haben, daß ich sie nur bei mir in den Läden verkaufe und nicht beim Mitbewerber. Und das zweite ist, wir wollen ein bißchen den Engländern nacheifern, die enorm hohe Umsatzrenditen haben im Handel, und diese Umsatzrenditen werden auch teilweise der hohen Eigenmarkenpräsenz zugeschrieben. Man muß folgendes wissen: Im deutschen Lebensmitteleinzelhandel werden Umsatzrenditen von etwa ein Prozent geschrieben. In England liegen diese Renditen bei drei, vier, fünf, in Einzelfällen gar bei sechs, sieben Prozent.“ (LEH I.5,S.6,Z.19)

Ein weiterer möglicher strategischer Vorteil ergibt sich, so derselbe Interviewpartner, aus der Chance mit einer Handels-Biomarke die erste Frische-Premium-Marke im Obst- und Gemüsebereich zu werden. „Wir haben im Obst- und Gemüsebereich eigentlich keine Markenbildung. Wir kennen zwar im Extremfall eine globale Marke, das ist die "Chiquita-Banane", wir kennen vielleicht auch hier und da noch andere Marken wie "Dole" oder was auch immer; wir kennen aber beim Obst und Gemüse in der Regel nur Herkunftsbeschreibungen.“ (LEH I.5,S.7,Z.2)

Und weiter sieht er einen Zusammenhang mit dem erwünschten Gesamtimageeffekt: „Im Obst- und Gemüsebereich haben wir den ersten Sortimentsbereich, wo wir keine Herstellermarken vor unser Nase haben, sondern wir können uns mit Eigenmarken erstmalig als Händler profilieren. Und wenn Sie sich profilieren wollen, müssen Sie ein bestimmtes Produktversprechen formulieren. Und hier ist das Produktversprechen "ökologischer Landbau" geradezu ideal. D.h., der Händler, der es schafft, im Obst- und Gemüsebereich eine echte ökologische Eigenmarke erfolgreich zu positionieren, wird mittelfristig enormen Imagegewinn haben.“ (LEH I.5,S.7,Z.25)

Man rechnet sich also im LEH mit Bioeigenmarken Chancen aus, sich einen strategischen Vorteil am Markt zu verschaffen, der über die Erschließung der Ökokäuferschichten hinaus geht, indem man einen Imagegewinn als Anbieter von Qualität, Sicherheit (vor Lebensmittelskandalen) und exklusiven Premiumhandelsmarken erzielt. Durch diese Image- und Sicherheitseffekte erhofft man zumindest, eine erhöhte Kundenbindung zu gewinnen. Der konventionelle LEH will das Bio-Marktsegment somit nicht nur erschließen, um die Nachfrage nach den Zusatznutzenbereichen Umweltschutz und Gesundheit abzuschöpfen, sondern gerade auch um Sicherheitskompetenz zu demonstrieren und Vertrauen zurückzugewinnen. Bei Eigenmarkenstrategien ist das Ökomarketing nur ein Teilaspekt des übergeordneten Ziels, sich als Premiumhändler am Markt zu positio


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nieren und von der Konkurrenz abzuheben. Außerdem erzielt man mit Ökoprodukten bei gleichen Prozentmargen eine absolut höhere Spanne als mit den vergleichbaren konventionellen Lebensmitteln (LEH I.5.,S.13,Z.4).

Strategieansätze für Ökoprodukte im konventionellen LEH

Viele Supermarktketten gehen mit defensiven Strategien an die Entwicklung ihrer Ökosortimente heran. Ein Beispiel hierfür ist die älteste Biohandelsmarke in Deutschland, die Marke “Naturkind“ von “Tengelmann“. In der Produktentwicklung ist diese Eigenmarke mit einem breiten und qualitativ ansprechenden Angebotssortiment recht fortgeschritten, aber die Kommunikationspolitik ist nur wenig entwickelt worden. Vom Werbeetat her betrachtet, ist “Naturkind“ als eine Low-Budget-Marke zu bezeichnen. Die geringen Aufwendungen in der Werbung führen dazu, daß die Verbraucher über die Echtheit von “Naturkind“ im Zweifel sind oder diese Marke nicht bzw. nicht als Biomarke kennen (eigene, nichtrepräsentative Befragungen). HAMM et al (1997b, S.30) sprechen von einer kommunikativen Schwäche bei der Handelsmarke “Naturkind“. Daher dürfte von diesem Ökomarketingengagement kaum ein Imageeffekt auf das Gesamtunternehmen “Tengelmann“ beim Verbraucher ausstrahlen. Das Imagepotential bleibt also weitgehend ungenutzt.

Nennenswerte Marketinginvestitionen in der Kommunikationspolitik ihrer Bioeigenmarke scheint von den deutschen LEH-Ketten bislang nur “Rewe“ zu tätigen<17>. „Die Zeitschrift “biofach“ (1998 Nr.17, S.10) berichtet, daß mit aufwendigen Doppelseiten in verschiedenen Zeitschriften wie Spiegel, Brigitte und Eltern für Füllhorn geworben wurde. Im Vergleich zu den Aktivitäten der größten österreichischen Handelskette “Billa“ ist auch dieses Engagement noch bescheiden. Die Bioeigenmarke “Ja!Natürlich“- wurde über alle wichtigen Medien (TV, Zeitungen, Plakate) offensiv beworben und war - zumindest eine Zeit lang - dauernd präsent in der Öffentlichkeit (eigene Beobachtungen 1996, 1998; Zenner, 1998, S.44). Außerdem ist das Mehrpreisniveau der Biomarke bei “Billa“ mit durchschnittlich 20% moderat (Zenner, 1998, S.47). (siehe auch Kap. 5.6 “Ökoboom in Österreich“, S.194)

Für die drei genannten LEH-Ketten faßt die folgende Tabelle wichtige Komponenten ihrer Ökomarketingstrategie zusammen. “Tengelmann“ verfolgt eine defensive, vorsichtige Strategie, die durch relativ hohe Mehrpreise und geringe Werbeaufwendungen gekennzeichnet ist. “Rewe“ befindet sich mit ihrem Vorgehen in einem mittleren Bereich von Werbeaufwendungen und achtet bei wichtigen Eckprodukten wie Ökomilch auf ein moderates Preisniveau. Dies läßt sich als moderat offensive Ökomarketingstrategie charakterisieren. Die größte österreichische Supermarktkette “Billa“ hingegen hat sehr


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stark in das Ökomarketing investiert. Dies gilt sowohl für die angebotene breite Produktpalette zu relativ moderaten Mehrpreisen als auch für die Kommunikationspolitik mit hohen Werbeaufwendungen über alle bedeutenden Medien.

Tabelle 5.1: Strategieansätze für Ökoprodukte im konventionellen LEH

Supermarktkette
(& Biohandelsmarke)

Preispolitik

Kommunikationspolitik

Tengelmann (Naturkind)

defensive Strategie

relativ hohe Mehrpreise

geringe Werbeaufwendungen

Rewe (Füllhorn)

moderat offensive Strategie

relativ hohe Mehrpreise außer bei wichtigen Eckprodukten

mittlere Werbeaufwendungen (Anzeigen)

Billa (Ja!Natürlich)
(Österreich)
offensive Strategie

moderate Mehrpreise

hohe Werbeaufwendungen
(alle Medien)

Quelle: Zusammenstellung nach eigenen Erkenntnissen und Marktbeobachtungen

Zu einer ähnlichen Einschätzung gelangt aktuell eine Studie des FiBL (Schweiz): Neben “Billa“ werden im deutschsprachigen Raum “Karstadt“ und “Tegut“ zu den Vertretern einer “Maximum-Strategie“ im Ökomarketing gezählt, während “Rewe“, “Tengelmann“, “Metro“ und “EDEKA“ eine “Basis-Strategie“ mit niedriger Kunden- und Artikelbetreuung bescheinigt wird. (zitiert in ZMP Ökomarkt Forum Nr. 39, 2000, S.7).

5.1.2.3 Bewertung des Nutzens von Ökomarketing im konventionellen LEH

Die Bewertung des Erfolgs des Ökomarketing hängt davon ab, welchen Wert man dem Imagenutzen beimißt, d.h. welche Ausstrahlung auf das Image des Gesamtunternehmens erwartet wird und wie man die Entwicklungsperspektiven des Ökomarktes beurteilt.

Der Imagenutzen ist nicht quantifizierbar. Als sehr hoch stellt ihn folgende Interviewsequenz heraus: „Unser Haus hat Imagewerte bekommen, die unvorstellbar sind, die mit keinem Geld dieser Welt erreichbar gewesen wären. [...] Das sind die Prämien, die unserem Haus in den Schoß gefallen sind.“ (LEH I.4,S.17,Z.26). Der Imagetransfer auf die anderen Produkte des Supermarktes ist auch ein erklärtes Ziel anderer Handelsketten (LEH I.5; I.7). In der Starphase sind überproportional hohen Investitionen in der Kommunikationspolitik nötig. Diese Eintrittsschwelle in ein expansives Ökomarketing (siehe auch Kap. 5.3.4.1 “Rentabilitätsschwellenproblem“, S.156) wird später durch Imagegewinne und steigende Umsätze aufgewogen, wie folgendes Expertenstatement zeigt:

„Bio ist ein Zugpferd, um das Image zu verbessern, oder das Image in eine bestimmte Richtung zu bewegen und das hat diese Handelskette optimal ausgenutzt. [...] Also wenn


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man die Werbemittel, die eingesetzt worden sind, zusammenrechnet, standen sie anfangs in keinem Verhältnis zum Absatz, d.h. es war eine überdimensionale Imageübung. Aber im Nachhinein sagt jeder, es war ganz optimal, das Image zu verändern und in der Zwischenzeit stimmen auch die Absatzzahlen. Also das Konzept ist insbesondere vom Marketing her wirklich professionell gelaufen.“ (EZG I.11,S.3,Z.31)

Die Interviews mit den Managern der Ökomarken im Supermarktbereich (LEH I.4 - I.8) zeigen außerdem, daß die Supermarktketten, die stärker im Ökomarketing investiert haben und die entsprechend höhere Umsatzzuwächse verzeichnen können, den Imageeffekt und die Wachstumsaussichten des Ökomarktes optimistischer bewerten, als die risikoavers agierenden Supermarktketten. Es gibt einen positiven Zusammenhang zwischen der Bewertung der Nutzenaspekte und der Investitionsbereitschaft. Die optimistischeren Unternehmen sind auch eher bereit, mit höheren Ökomarketinginvestitionen in Vorleistung zu gehen, um den Teufelskreis aus Informationsdefiziten und Echtheitszweifeln bei den Konsumenten und den daher gering bleibenden Umsätzen zu durchbrechen. Dies erfordert auch das Vermögen, eine Durstphase hoher Anfangsinvestitionen durchzustehen.

Von der “pessimistischeren“ Seite des LEH wurde in den Interviews kritisch nach den Nutzen-Kosten-Relationen für eine offensives Ökomarketing im Supermarkt gefragt. Aus steigenden Umsätzen einer Bioeigenmarke allein könne ja noch nicht auf die Rentabilität geschlossen werden. Ein LEH-Manager führt dazu aus: „Deswegen ist auch die Frage zu stellen, was bedeuten 10% Marktanteil? Unter welchen Bedingungen [, d.h. zu welchen Kosten erlange ich die]?“ (LEH I.6,S.2,Z.20). Dahinter steht die Frage, ob man die Bioeigenmarke langfristig rentabel sein wird (Rentabilitätsschwellenproblem), und ob sie den Gesamtumsatz der Handelskette vergrößert. „Wir haben nicht unbedingt den Glauben, daß aufgrund von [Bioeigenmarken-] Werbung mehr Leute in den Laden kommen. Sondern wenn ich nicht [die Bioeigenmarke] verkaufe, verkaufe ich halt Nestlé oder Landliebe.“ (LEH I.6,S.10,Z.8). Man befürchtet also, daß die Erschließung des Ökomarktes ein Nullsummenspiel für den Handel ist, indem durch das veränderte Kaufverhalten proportional Umsatz mit konventioneller Ware verloren geht, d.h. konventionelle Produkte durch Ökoprodukte substituiert werden.

Als ein weiterer Grund für die Investitionszurückhaltung wird von Marketingexperten des LEH der allgemeine Umsatzrückgang aufgrund des aggressiven Preiswettbewerbs im konventionellen LEH angesehen (I.6; I.8). Abgesehen von den Discountern haben die deutschen LEH-Ketten mit Stagnation oder gar Rückgang ihrer Umsätze zu kämpfen. In solchen Zeiten geringer Ertragszuwächse bleibt kein Geld für gewagte Marketingkampagnen in Nischenbereichen wie dem Biomarkt (I.8). Die mittel für Marketingaktivitäten seien knapp, denn: „Wir sind massiv unter Ertragsdruck, also richtig massiv. Das ist eine Krise, die sich schon seit Jahren, seit einigen Jahren festfrißt und man versucht, überall Gelder zu kürzen.“ (I.6,S.8,Z.16). Es scheint also ein defensives Verhalten vorzuherrschen, bei dem innovative Ansätze gescheut werden. Die betroffenen Lebensmittelketten reagieren mit Sparmaßnahmen, um Kosten zu senken. Sie versuchen, im Preis


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wettbewerb mit den Discountern mitzuhalten, obwohl die qualitätsorientierten Supermarktketten in der Strategie der Preisführerschaft nicht gewinnen können, weil sie sich nicht so radikal darauf spezialisieren können wie die Discounter.

Eine CMA-Studie zum Ökomarkt belegt, daß das unterschiedliche Verhalten des LEH gegenüber dem Einstieg ins Ökomarketing in der Risikoeinschätzung begründet liegt. Bei der Befragung von konventionellen Lebensmittelhändler zu ihrem Interesse an der Vermarktung von Ökoprodukten zeigte sich eine interessierte und eine ablehnende Gruppe. Interessanterweise schätzten beide Händlertypen, unabhängig von Interesse oder Ablehnung, die Verbraucherwünsche hinsichtlich ökologischer Lebensmittel fast gleich ein (CMA, 1996, S.41). Aber das finanzielle Risiko, das mit Investitionen im Ökomarketing einhergeht, wurde von den Händlern, die Ökoprodukten ablehnend gegenüber stehen, höher bewertet (CMA 1996, S.50). Also wird nicht das Umsatzpotential im Ökomarkt, sondern das Risiko und die Rentabilität des Ökomarketing unterschiedlich eingeschätzt. Eine Objektivierung wird kaum möglich sein, wenn ein großer Teil der Rentabilität im schwer bewertbaren Imagenutzen begründet ist. Die pessimistische Einschätzung bestätigt sich selbst, denn eine geringe Risikobereitschaft im Ökomarketing und die daraus resultierende “halbherzige“ Umsetzung von Ökomarketing führen zu geringeren Erfolgen in diesem Sektor.

Allerdings kann auch eine defensive Ökomarketingstrategie im Supermarkt gewinnbringend sein, da man an der absolut höheren Spanne der Ökoprodukte verdienen und im Marketingausgabenbereich sparen kann. Allerdings entwickelt das Ökoproduktsortiment dann keine große Dynamik und es wird nicht zu einem Imagezugpferd für das Gesamtunternehmen.

Fazit: Der Stellenwert des Ökomarketing in der Gesamtstrategie einer Lebensmittelkette hängt von folgenden Faktoren ab:

Es zeigt sich, daß eine pessimistische Einstellung und ein damit verbundenes halbherziges Ökomarketing zu negativeren Erfahrungen führt, während eine optimistische Einstellung und ein volles Engagement zu positiveren Erfahrungen und somit auch Einschätzungen führt. Je offensiver die Ökomarketingstrategie und mithin das


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finanzielle Engagement in der Werbung und der Preisgestaltung, desto besser entwickelt sich der Absatz der Biohandelsmarke; desto positiver fällt auch die Bewertung des Ökomarketing aus. Hier funktioniert offenbar ein sich selbst verstärkender Kreislauf. Es reicht aber nicht aus, das Engagement im Ökomarketing nur mit Mentalitätsunterschieden zu erklären. Dies zeigt die Analyse der Absicherungsprobleme infolge der Transaktionsdimensionen (siehe Kap. 5.3, S.129ff.).

5.1.3 Expertenaussagen zu den Kaufbarrieren

Die Kaufbarrieren stellen die Gründe für den Nichtkauf von Ökoprodukten trotz grundsätzlichem Konsuminteresses dar. Ein Ziel der Interviews war es, zu erfahren, wie die Kaufbarrieren von den Praktikern eingeschätzt werden und wo sie die wesentlichen Probleme für die Konsumenten sehen. Die folgende Darstellung basiert auf den Erkenntnissen zu den Kaufbarrieren, die im Kap. 2.3 (S.57) dargestellt wurden.

In manchen Experteninterviews wurde die Zuverlässigkeit der Konsumentenforschung angezweifelt. Dieser Grundsatzkritik wird hier nicht nachgegangen. Allerdings muß bei manchen Konsumentenbefragungen tatsächlich angezweifelt werden, ob die Befragten den Meinungsgegenstand Konsum und Konsuminteresse von Ökoprodukten eindeutig genug von ähnlichen Produkten und PseudoÖkoprodukten abgrenzen konnten. Insgesamt zeigt die Konsumentenforschung aber immer wieder ein großes Potential für den Absatz von Ökoprodukten (vgl. Kap 1.2.1 Stand der Forschung).

5.1.3.1 Informations- und Glaubwürdigkeitsbarriere

Eine besondere Rolle als Kaufbarrieren spielen bei Ökoprodukten aufgrund der Nichtüberprüfbarkeit der Ökoqualität durch den Konsumenten immer die Informations- und Vertrauensprobleme. Die Informationsvermittlung muß Ökoprodukte eindeutig von PseudoÖkoangeboten und anderen Gesundheitsprodukten unterscheidbar machen.

Trotz des erhöhten Informationsbedarfs wird von Ökoproduktanbietern in Deutschland keine offensive Kommunikationspolitik betrieben. Ein Biomarkenmanager bezeichnet seine Marketingaufwendungen sogar als sehr gering (LEH I.6,S.10,Z.22). Dabei gilt es unmöglich, eine Marke beim Verbraucher ohne Kommunikationspolitik bekannt zu machen: „Eine Marke ist nur eine Marke, wenn sie beim Verbraucher einen Kaufimpuls auslöst, was nur durch Bewerbung erreicht wird.“ (EZG I.14,S.7). In der Werbewirkungsforschung wird kalkuliert, daß der Umsatz ohne Werbung monatlich um 1% sinkt (Koschnick in LZ 20, 15.5.98, S.44). Es ist demnach ein schwieriges Geschäft, im LEH Ökoprodukte ohne Werbung einzuführen und ein Ausnahmephänomen im Lebensmittelhandel, daß sich die Biohandelssortimente trotz fehlender Werbung positiv entwickeln.


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Als Alternative zur Overhead-Werbung über Medien versuchen manche Anbieter im Supermarkt das Verkaufsgespräch stärker zu nutzen, wozu Personalschulungen angeboten werden. Die Wirkung dieser Maßnahmen ist zum einem aufgrund der geringen Qualifikation und Fluktuation des Verkaufspersonals im konventionellen LEH begrenzt. „Eigentlich arbeiten nur noch Packkräfte in den Märkten“ (EZG I.14,S.7). Zum anderen finden im Selbstbedienungsbereich kaum Verkaufsgespräche statt und die Supermärkte versuchen aus Kostengründen den Personalbestand möglichst gering zu halten. Eine kontinuierliche Verkaufsförderung durch Verkaufsgespräche ist im LEH bisher nicht gelungen (LEH I.8) und ist vermutlich mittelfristig noch kostenintensiver als die Overhead-Werbung.

In den Interviews bestätigte sich, daß die Vertrauensbarriere vor allem ein Problem der Supermärkte darstellt (siehe Kap. 2.3.2). Der Naturkostfachhandel (die Bioläden) hat kein Vertrauensproblem, denn er verfügt bei seinen Kunden über eine hohe Glaubwürdigkeit und hat eine relativ gut informierte Kundschaft. (Öko-Marketing WS Feb. 99, Schmitt - GH). Daher bräuchte der Naturkostfachhandel auch kein Ökoprüfzeichen.

Die Experten sind sich weitgehend einig, daß nicht nur die Vertrauensproblematik gelöst werden muß, sondern den Konsumenten auch die speziellen Nutzenaspekte von Ökoprodukten vermittelt werden müssen (Öko-Marketing WS Feb. 99). Infolge der Intransparenz über den Nutzen erscheinen die Produkte als nicht preiswürdig (siehe Kap. 2.3.2 “Punkt 3: Anreizbarriere“). Ein Ökoprüfzeichen, das nur als Vertrauensgarantie dient wird daher nicht reichen, um den Markt voranzubringen, weil zwar die Unsicherheit beseitigt wird, aber der Ökonutzen nicht transparent gemacht wird. Die negativen Folgen der mangelnden Informationsvermittlung betreffen aufgrund des erhöhten Preisniveaus von Ökoprodukten alle Absatzkanäle im Ökomarketing.

Ein Problem von Qualitätszeichen wie dem Ökoprüfzeichen und den Anbauverbandszeichen ist, daß der zentrale Durchgriff auf die Produktbeschaffenheit wie Geschmack und Produktgestaltung fehlt. Der Geschäftsführer eines Verarbeitungs- und Vertriebsunternehmens für ökologische Molkereiprodukte stellt daher fest, daß sich Verbandszeichen und somit das Ökoprüfzeichen nicht als Ersatz für Markenpolitiken eignen. Zur Markenpolitik bräuchte es unbedingt auch die Verfügungsrechte über das Produkt (GH I.17). Verbandszeichen und das Ökoprüfzeichen sind als Zusatzkennzeichnungen für die ökologische Glaubwürdigkeit wichtig, weil sie klar definierte Standards einer Vertrauenseigenschaft garantieren. Sie müssen aber auch durch eine übergreifende Öffentlichkeitsarbeit bekannt gemacht werden. Die Geschmacksqualitäten sind im ökologischen Landbau nicht entsprechend definiert und lassen sich auch nicht eindeutig festlegen. Es droht somit immer die Gefahr, daß schlechte Qualitäten anderer Verbandsmitglieder das Geschmacksimage des Verbandszeichens diskreditieren. „Aus Verbandszeichen sollen daher keine Markenzeichen gemacht werden“, fordert der o.g. Verarbeiter. Er würde alle Verbandszeichen von seinen Produkten entfernen, wenn die ökologischen Anbauverbände mit ihren Zeichen ins Markengeschäft einsteigen (VA I.17).


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5.1.3.2 Image- und Motivationsbarriere

Ökoprodukte haben einerseits ein positives Image, weil sie als gesund und unbelastet von Schadstoffen sowie umweltfreundlich gelten. Andererseits ist das Image durch ein allzu moralisches, den Verzicht “predigendes“ Auftreten der alternativen Szene für Teile der Bevölkerung auch negativ. Für sie sind Ökoprodukte mit einem bestimmten asketisch geprägten Lebensstil verknüpft (manchmal als “Körnerimage“ bezeichnet). Dieses Verzichtsimage schreckt die breite Schicht der Gelegenheitskonsumenten vermutlich eher ab, als daß es sie anzieht. Der Ökoanbauverband “Ernte für das Leben“ in Österreich versucht daher, Ökoprodukten ein positives, optimistisches, modernes Image zu geben, wie der Marketingexperte des “Ernteverbandes“ ALLERSTORFER ausführt:

„Wir haben dem Handel Bio als Image gegeben in Österreich, d.h. das, was ursprünglich mit Bio zusammenhängt in Richtung Reformkost, mit Einschränken auf Körner usw., haben wir total umgedreht durch unserem Marktauftritt auf “Lebenslust, statt Körndlfrust“. [...] “Billa“ hat das dann übersetzt in der Werbung mit “mehr vom Leben haben“. Dadurch ist aus Bio ein echter Imagefaktor geworden. Bio ist jetzt nicht mehr der verschrumpelte Apfel oder dieses Alternative, sondern Bio ist eine Lebensphilosophie, die umfassender ist und die echt 'cool' sein kann, die in den Zeitgeist hineinpaßt. Und das haben wir massiv geschürt dieses Image. Diese Imagepflege ist also sehr stark von uns gekommen. Das war, glaube ich, der Auslöser, weil jede Handelskette versucht, ihr Image zu verbessern.“ (S.3,Z.16).

Auch im Handel meint man, daß ein sektiererisches Image abschreckt und zu einer Hemmschwelle der Normalverbraucher gegenüber Ökoprodukten führt (LEH I.4,S.4,Z.4). Ein Biomarkenmanager formuliert als Ziel, daß Ökoprodukte als Grundnutzen Genuß versprechen und bieten müssen und erst als Zusatznutzen die Eigenschaften der Ökoqualität (LEH I.7). Der gegenüber den Verbrauchern kommunizierte Ökonutzen darf also nicht nur Umweltschutz und Gesundheit beinhalten, sondern es muß auch Lebensfreude und -spaß vermittelt werden (Öko-Marketing WS Feb. 99, Kunz - Staatl. Inst.). Und SCHADE et al (2000, S.5) schreiben, daß das Image “gesunde Ernährung“ eine weitere Verbreitung von Ökoprodukten behindert, weil Gesundheit und Genuß den Verbrauchern als Widerspruch erscheinen. Die Gleichsetzung von ökologischen Lebensmitteln mit Vollwerternährung führt zur Imagebarriere nach der Ökoprodukte zwar gesund und nützlich, aber auch langweilig und genußarm sind.

Ein Teil der Motivationsbarriere läßt sich daraus erklären, daß das Vergleichsimage der konventionellen Lebensmittel (noch) nicht schlecht genug ist. Ein Interviewpartner aus dem LEH meinte, es bedürfe sehr drastischer Skandale, damit die Verbraucher auf Ökoprodukte umsteigen. „Ich kann es mir nur durch einen Skandal vorstellen: wenn es morgen eine Veröffentlichung gäbe, daß alle Pflanzenschutzmittel todsicher krebserregend, auch schon in minimalen Mengen, sind, dann würden alle auf Bioobst und -gemüse umsteigen. Dann wären sie auch bereit, substantiell höhere Preise zu bezahlen. Dann würden natürlich schon die Marktmechanismen greifen.“ (LEH I.6,S.7,Z.35). Im Jahr 1999 kam es zu einem drastischen Lebensmittelskandal, der für den Eiermarkt diese


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Aussage bestätigt. In Belgien wurden in Eiern und Lebensmitteln Dioxine, die aus tierischen Futtermitteln stammten, entdeckt. In dieser Zeit informierte das Berliner Boulevardblatt “BZ“ über Einkaufmöglichkeiten von Ökoprodukten in Berlin wie z.B. den Ökowochenmärkten. Zeitlich parallel berichtete ein Berliner Biogroßhändler mündlich von einer kontinuierlich erfreulichen Absatzentwicklung 1999. In den Monaten Mai, Juni des Jahres 1999 konnte er eine Verdoppelung des Eierabsatzes im Naturkosthandel und sogar eine Versechsfachung in einer von ihm belieferten konventionellen LEH-Kette verzeichnen. Offenbar schieben Skandale den Ökokonsum zumindest kurzfristig erheblich an, wenn es gelingt, Ökoprodukte als glaubwürdige Alternative darzustellen. Wie stark der Skandal sich auf das langfristige Kaufverhalten auswirkt, ist nicht bekannt.

Ein Beispiel für die aktive Nutzung von Lebensmittelskandalen stellt die Kommunikationspolitik von Toni Hubmann in Österreich über die artgerechte Eierproduktion seines bäuerlichen Erzeugerverbundes dar. Herr Hubmann läßt die Betriebe seiner Lieferanten von den österreichischen Tierschutzvereinen hinsichtlich der artgerechten Haltung und Fütterung der Legehennen kontrollieren und er nutzt nach eigenem Bekunden jeden Eierskandal, um die Presse zur Besichtigung der Stallanlagen seiner Lieferanten einzuladen. Diese Mischung aus kontrollierender Drittinstitution Tierschutzverein und aktiver Öffentlichkeitsarbeit ist sehr erfolgreich. (Exkursionsbesuch 1996).

Motivationsbehindernd könnte auch die Unbequemlichkeiten beim Einkauf sein. Als eine bedeutende Kaufbarriere wurde früher die zu geringe Distributionsdichte von Ökoprodukten angesehen. Daher ist zu prüfen, in welchen Distributionskanälen Ökoprodukte vertreten sind. Vollsortimente sind nur im Naturkosthandel oder Shop-in-Shop-Systemen zu finden. In vielen Supermarktketten gibt es inzwischen kleine Teilsortimente in Ökoqualität. Die Distributionsdichte ist je nach Produktart sehr unterschiedlich, doch gibt es fast überall die Möglichkeit, Ökoprodukte zu kaufen. Die fehlende Distributionsdichte ist somit für den Großteil der Bevölkerung nicht mehr das wesentliche Hindernis, zumindest einen Teilkonsum in Ökoqualität zu tätigen. Es ist allerdings häufig nicht einfach, die vorhandenen Ökoprodukte im LEH auch zu finden!

5.1.3.3 Qualitäts- und Preisbarriere

Qualitätsbarriere

Die Qualitätssicherung spielt nach Expertenmeinung eine große Rolle, denn Mängel in der Qualitätssicherung untergraben alle Ökomarketingbemühungen. Dabei geht es zum einen um das Vertrauen der Kunden in die Echtheit der Ökoprodukte, also die sichere Herkunft der Rohware aus ökologischem Landbau. Zum anderen geht es um geschmackliche Qualitäten und die äußerliche Beschaffenheit der Ökoprodukte. ist Eine beständige Kundenbindung beruht auf der Sicherung beider Qualitätsebenen und auf der Vorbeugung von Ökofälschungsskandalen.


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Der Sicherung der formalen Ökoqualität wird besonders vom konventionellen LEH ein großer Stellenwert beigemessen, weil er sich einem großem Mißtrauen seiner Kunden gegenüber sieht (s.o.) und die Anonymität in großstrukturierten Vertriebskanälen die direkte Kommunikation über die Herkünfte und Qualitäten behindert (zur Qualitätssicherung siehe Kap. 5.3.3.1, S.149).

Die Sicherung einer konstanten physiologischen und geschmacklichen Qualität bereitet mitunter noch Probleme. Aber nur wenn der Geschmack überzeugt, wird der Kunde nach einem Erstkontakt, z.B. infolge einer Verköstigungsaktion, das Ökoprodukt wieder kaufen (LEH I.8). Solche Qualitätsprobleme treten besonders häufig bei Produkten aus der Hofverarbeitung auf (als Folge von Know-How-Defiziten in der Anfangsphase oder von Arbeitsüberlastung z.B. in der Erntezeit). Bei Obst und Gemüse stellen sie ein Problem im LEH dar, wenn die Umschlaggeschwindigkeit am Verkaufsort sehr gering ist, so daß Frischware im Regal schlecht wird (LEH I.8).

Eine weitere Qualitätsbarriere resultiert(e) aus einer falschen Sortimentspolitik. Der Einstieg der Supermarktketten in den Ökomarkt erfolgte Anfang der 90er Jahre über Trockenprodukte (also vorwiegend Cerealien). Dies bestärkte beim durchschnittlichen Publikum die Vorurteile gegenüber Ökoprodukten als Körnersortiment. Dieses Sortiment spricht fast nur Vollwertköstler an. Dieser engere Kern der Ökokonsumenten wird aber bereits durch die Naturkostläden bedient. Das Supermarktpublikum präferiert hingegen nach Aussage eines Biomarkenmanagers ökologisch erzeugte Frischeprodukte: „Das primäre Interesse gilt ganz klar Obst, Gemüse, Eiern und man muß auch Brot ganz weit oben mit ansiedeln, dann folgen Milch, Molkereiprodukte und Fleisch. Und als "no-interest-product" würde ich ganz klar die Trockenprodukte sehen.“ (LEH I.5,S.4,Z.15).

Aufgrund der Erkenntnis, daß Frischeprodukte die Zugpferde für den Ökokonsum sind, „[...] will man forciert der [Bioeigenmarke] Leben, verstärktes Leben, mit Frischeprodukten einhauchen. Und da entstehen gigantische Schwierigkeiten in der Abstimmung der ökologischen Lieferanten, sprich der Erzeuger mit den Bedürfnissen des Lebensmitteleinzelhandels.“ (LEH I.5,S.2,Z.33). Die Fehler in der Sortimentsgestaltung haben zunächst die Ausweitung des Absatzes behindert. Die Ursache dieser produktpolitischen “Fehlentscheidung“ war vermutlich die schwierige Beschaffung der Frischeprodukte (siehe Kap. 5.2.2 “Organisationsproblem Frischeprodukte“ , S.125).

Preisbarriere

Das negative Preisimage von Ökoprodukten und insbesondere das in den Augen der Verbraucher ungewohnte Preisniveau der Bioläden wird häufig spontan als größte Kaufbarriere genannt (z.B. EZG I.13). Im Supermarkt wird die Preiswürdigkeit vor allem im Vergleich zu den Preisen der konventionellen Vergleichsprodukte eingeschätzt. Nun wird im deutschen LEH seit Jahren ein preisaggressiver Wettbewerb betrieben. Daher tendiert das Preisniveau im konventionellen Lebensmittelhandel für die meisten Produkte nach unten. Der relative Preisabstand von Ökoprodukten zur konventionellen Vergleichsware


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erhöht sich infolgedessen (LEH I.6,S.7,Z.27). Dies erschwert die Vermarktung von Ökoprodukten im Supermarkt. Die meisten LEH-Ketten versuchen daher den Aufpreis für Produkte mit Preisindikatorfunktion beim Kunden, wie Milch, Butter und Kartoffeln, in einem moderaten Bereich zu halten (LEH I.4; I.5; I.7).

5.1.3.4 Fazit aus dem Barrierenkonzept

Über die Hauptdefizite im Ökomarketing sind sich die Experten weitgehend einig. Somit sind die Ansatzpunkte für eine zielgerichtete Konzeption von Ökomarketing ausgehend von den Kaufbarrieren (siehe Kap 2.3.2) klar. Z.B. gilt dies für die noch viel zu geringe Informationsvermittlung über den Nutzen von Ökoprodukten. Das v.a. beim Supermarktpublikum anzutreffende Mißtrauen über die Echtheit der Ökoqualität wird nach Expertenmeinung durch ein bundeseinheitliches Ökoprüfzeichen stark reduziert werden, vorausgesetzt, es wird von einer entsprechenden Informationskampagne begleitet. Ökoprüfzeichen und Anbauverbandszeichen ersetzen jedoch keine Markenpolitik für Ökoprodukte, denn sie garantieren keine geschmacklichen oder ästhetischen Qualitäten, weil sie für jeden nutzbar sind, der nach ökologischen Kriterien produziert. Die schlechteste unter einem solchen Zeichen angebotene Qualität droht daher das Qualitätsimage aller anderen Zeichennutzer mit zu beeinträchtigen und zu einer Qualitätsnivellierung auf unterstem Niveau zu führen.

Auch das Imageproblem (“Askese- und Körnerimage“) spielt als Kaufbarriere eine große Rolle, wird aber nicht von allen Seiten gleichermaßen beschrieben. Da neuere Konsumentenforschungen (z.B. Alvensleben et al. 1998) zeigen, daß Ökoprodukte bei jüngeren Menschen inzwischen ein abnehmendes Interesse finden, muß das Imageproblem sehr ernst genommen werden.

Ein zielgerichtetes Ökomarketing sollte demnach an folgenden Defiziten ansetzen:


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Die Engpässe zeigen, daß der Kommunikationspolitik im Ökomarketing eine besonders große Rolle zukommt. Einerseits, weil es sich um Vertrauensprodukte handelt und die Konsumenten echte Ökoprodukte nicht von PseudoÖkoprodukten unterscheiden können und andererseits, weil zu wenig Wissen über den Zusatznutzen von Ökoprodukten vorhanden ist, weswegen die Produkte als nicht preiswürdig erscheinen.

Es bedarf somit primär verstärkter Investitionen in eine Verbesserung der Kommunikationspolitik über Werbekampagnen in allen wichtigen Medien und einer aktiven Öffentlichkeitsarbeit. (Mit-) Träger der Öffentlichkeitsarbeit müssen glaubwürdige Drittinstitutionen wie z.B. die ökologischen Anbauverbände oder noch besser, weil wirtschaftlich nicht an den ökologischen Landbau gebunden, die Umweltschutz- und Naturschutzverbände sein. Die grundlegenden Marketingtechniken (Marketingpolitiken) sind bekannt (siehe Kap 1.2.1 und Kap. 2.3). Es mangelt an der Umsetzung, d.h. letztlich an der Bereitstellung der nötigen Investitionen besonders für die Kommunikationspolitik.

Eine Verbesserung der Preispolitik kann auf zwei Wegen erreicht werden:

Aufbau oder Nutzung effizienterer Vermarktungssysteme zur Senkung der Kosten: Die Stückkosten im Ökomarkt sind aufgrund der kleinen Mengen und der zersplitterten Wirtschaftsstrukturen sehr hoch. Eine Bündelung und die Nutzung effizienterer Infrastrukturen sowie Umsatzsteigerungen würden die Stückkosten senken.

Bessere Preisoptik durch Mischkalkulation: Bestimmte Zeigerprodukte für die Preiswürdigkeit eines Sortimentes wie Milch, Butter und die Grundgemüsearten müssen durch andere Produkte subventioniert werden.

Werden die Maßnahmen in den genannten Bereichen umgesetzt, wäre kurzfristig eine deutliche Umsatzsteigerung im Supermarktbereich möglich. Dies belegt z.B. der Erfolg der Supermarktkette “Billa“ in Österreich, die in allen Politikbereichen aktives Ökomarketing für ihre Bioeigenmarke “Ja!Natürlich“ betreibt. Dadurch wurden deutliche Umsatzzuwächse für die Bioeigenmarke realisiert und das (Qualitäts-) Image der Handelskette bei den Verbrauchern verbessert (siehe Kap 5.6). Eine Imagekampagne für einen “genußvollen Bio-Lifestile“ wie in Österreich ist in Deutschland bisher nicht erfolgt. In Österreich war man weitaus mutiger in der “modernen“ Gestaltung des Marketingmixes und ist mit den nötigen Werbeaufwendungen vorgegangen. Die Aussagen der Experten verdeutlichen, daß es große Potentiale im Supermarkt gibt, aber noch große Probleme zu überwinden sind, die größere Investitionen in das Ökomarketing erfordern.


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5.2 Organisationsprobleme in der Praxis

Bei der Einschätzung des Organisationsproblems durch die interviewten Marktakteure sind zwei Ebenen des Organisationsbegriffs zu unterscheiden:

Da diese Unterscheidung im Geschäftsalltag nicht gemacht wird, war der erste Schritt in den Interviews stets die allgemeine Frage, ob Organisations- oder Beschaffungsprobleme eine Rolle spielen. Die allgemeinen Aussagen der Experten bezogen sich fast ausschließlich auf den erstgenannten logistischen Aspekt des Organisationsproblems. Sie werden hier zusammenfassend dargestellt. In den anschließenden Kapiteln 5.3 bis 5.5 wird das Organisationsproblem als Absicherungsproblem von Transaktionen im Sinne der Transaktionskostentheorie (siehe Kap. 2 “Transaktionskostentheorie“) im Vordergrund stehen.

5.2.1 Organisation als Marktstrukturproblem

Die logistische Seite des Organisationsproblems entspricht weitgehend dem Bestimmungsfaktor Marktstruktur (siehe Kap. 2.1.3 und Kap. 3.3). Dieser wird daher in diesem Kapitel mitberücksichtigt. Die Marktstruktur ist sehr kleinteilig und unübersichtlich. Das zeigt sich an den Schwierigkeiten, einen Überblick über die Marktsituation zu gewinnen. Die Vielzahl von Verarbeitungsunternehmen, Verbänden und Vermarktungskanälen zwingt bei der Beschreibung der Marktsituation immer wieder zur Verwendung von Schätzzahlen und Expertenmeinungen, wie eine aktuelle Studie zum deutschen Ökomarkt zeigt (Wendt et al. 1999).

Die kleinstrukturierte mehrstufige Vermarktung über den Naturkosthandel ist auf diese Strukturprobleme eingestellt, aber diese Kleinteiligkeit hat hohe Vermarktungsstückkosten zur Folge, die wiederum den Aufpreis für Ökoprodukte enorm nach oben treiben und so zur Preisbarriere wesentlich beitragen. Der Naturkosthandel konserviert die zersplitterte Marktstruktur auch in gewisser Weise, denn die Lieferstrukturen sind auf Kleinteiligkeit und eine breite Produktpalette mit kleinen Stückzahlen zugeschnitten. Das reicht von der Größe der Lieferfahrzeuge und Lagerräume bis hin zur Struktur der Bestellsysteme. Eine Belieferung größerer Strukturen erfordert in vielen Belangen eine


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innerbetriebliche Neuorientierung auf der Großhandelsstufe, die quasi einer Firmenneugründung gleich käme, so ein Biogroßhändler (GH I.1).

Die “atomistische“ Angebotsstruktur erschwert die Markterschließung über den konventionellen LEH. Es mangelt immer noch an verknüpfenden Strukturen, wie folgendes Zitat belegt:

„[...] im Konventionellen sind in den letzten zwanzig, dreißig Jahren die Strukturen gegenseitig mitgewachsen. Es gab eine Konzentration des Handels. Das hat dazu geführt, daß sich Erzeugergemeinschaften bildeten, die immer größer wurden. Da sind beide Dinge gleich gewachsen. Im Ökomarkt ist es aber so, daß wir eine atomistische Angebotsstruktur haben. Wir haben eine Vielzahl von kleinen Ökobauern und wir haben große Handelsstrukturen. Dazwischen ist nichts, was die Dinge miteinander vernünftig vernetzt.“ (LEH I.5,S.16,Z.5).

Es werden sehr leistungsfähige, elastisch auf kurzfristige Wachstumsschübe reagierende Zulieferunternehmen benötigt. Bei der Einführung von Bioeigenmarken im LEH gilt es, kurzfristig große Warenmengen zu organisieren und eine große Flexibilität aufzuweisen:

„Aber jetzt kommen wir noch einmal an die Frage, wie kriegen wir das hin, daß wir ökologisches Obst und Gemüse in die Regale bekommen? [...] Die vorhandenen Erzeuger- und Lieferantenstrukturen für ökologisches Obst und Gemüse sind nicht handelskompatibel. [...] Der Lebensmittelhandel möchte 365 Tage im Jahr homogene Qualitäten, gleichbleibende Qualitäten und dieses von Flensburg im Norden bis Garmisch-Partenkirchen im Süden zu gleichen Konditionen. Das liegt daran, daß wir natürlich heute diese Riesenmultis haben, diese Riesen-Handelskonzerne, die sowohl vom Norden bis zum Süden ihre Vertriebsnetze haben, und wenn sie das ganze unter einer Eigenmarke verkaufen wollen, müssen sie ihre Eigenmarken auf kurz oder lang auch bewerben. Und wenn sie die bewerben wollen, dürfen sie keine Streuverluste mehr haben, d.h., in jedem Markt muß das Produkt liegen. In gleichbleibenden Qualitäten, zu gleichbleibenden Preiskonditionen, zu möglichst langen Terminen, sprich 365 Tage im Jahr. Und wenn Sie erfolgreich ökologisches Obst und Gemüse verkaufen wollen, gibt es heute ein Basissortiment, das absolut zwingend notwendig ist. Das Basissortiment sind Kartoffeln, Zwiebeln, Möhren, Äpfel, Bananen, Zitronen und Tomaten. Das sind die sieben Produkte, von denen ich sage, sie sind zwingend notwendig, um eine ökologische Kompetenz zu manifestieren.[...] Und da liegt das Problem. Wo beschaffe ich diese Produkte?“ (LEH I.5,S.8,Z.27).

Die Aufgabe, eine so sprunghaft wachsende Nachfrage zu befriedigen, stellt den zumeist regional ausgerichteten Naturkostgroßhandel vor Probleme. Im Zusammenhang mit der Frage nach einem kurzfristig möglichen Biomarktanteil von 10% sagt ein Naturkostgroßhändler, daß er, um eine solche Kapazitätserhöhung zu leisten, eine betriebliche Umstrukturierungszeit von fünf bis sechs Jahren kalkulieren müßte (GH I.1,S.1,Z.31). Erschwerend kommt hinzu, daß kein gleichmäßiges Wachstum gegeben ist und man daher


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nicht weiß, zu welchem Zeitpunkt man welche Kapazitäten aufgebaut haben muß, bzw. sie auslasten kann (GH I.1,S.11,Z.16).

Ein Ausweg aus diesem Dilemma könnte in der Kooperation oder dem Wachstum und der Fusion der bestehenden Handelsstrukturen bestehen. Aufgrund der gegensätzlichen Ansprüche der kleinen und großen Handelsstrukturen ist aber eine Spezialisierung der Zwischenhandelsunternehmen vorteilhaft. Der mehrstufig aufgebaute Naturkosthandel benötigt breite Handelssortimente in jeweils relativ geringer Stückzahl. Die Supermarktketten hingegen beschränken sich auf ein schmales Basissortiment an Ökoprodukten, das sie dann aber in sehr großer Menge benötigen. Aufgrund dieser unterschiedlichen Ausrichtung bedarf es für die Belieferung der großen Supermarktketten spezialisierter Handelsstrukturen. Mittlerweile haben sich entsprechende Zwischenhändler auf das Marktsegment Frischeversorgung von Supermärkten mit Ökoprodukten spezialisiert. Sie schränken sich meist auf ein sehr viel kleineres Produktsortiment ein, als es im Naturkostfachhandel geführt wird (GH I.2; I.3) und bieten z.B. im Frischebereich nur ein Sortiment von 10 bis 20 Gemüse- oder Obstsorten an. Beispiele für solche Spezialisten sind im Frischebereich die Firma “Lehmann Natur“ oder die Erzeugergemeinschaft “Naturland West“. In der bundesweiten Belieferung der Supermarktketten mit Trockensortimenten ist die Firma “Biozentrale“ in Zusammenarbeit mit der “Delvena GmbH“ tätig (LZ 30, 24.7.1998, S.39). Die Interviews mit den Biomarkenmanagern im konventionellen LEH zeigen, daß die Organisation und Sicherung der Warenströme bei Ökoprodukten trotz solcher Zwischenhandelsspezialisten weiterhin als problematisch erachtet wird (LEH I.4; I.5; I.8).

Auch die Mehrzahl der interviewten Geschäftsführer von Erzeugergemeinschaften sieht in Organisationsproblemen das größte Hindernis der Marktentwicklung (EZG I.10 - I.14 - siehe Themenmatrix). Pointiert zeigt dies folgende Äußerung eines Erzeugergemeinschaftsleiters: „Und das Haupthindernis der Ökomarktentwicklung ist nicht das fehlende Ökoprüfzeichen. Ein Zeichen ist nicht eine Lösung für Probleme, die anders zu lösen sind. [Rückfrage: Wo liegen denn die Probleme?] Bei der Erschließung. Das ist der Hauptgrund. Und erst einmal die Produktion entsprechend bereit zu stellen.“ (EZG I.12,S.11). (siehe Beschaffungsproblem unter Kap. 5.3.2.1 “Externe Unsicherheit“)

Die deutschen Erzeugergemeinschaften sind aus eigener Kraft nicht in der Lage die Ansprüche der bundesweit agierenden Supermarktketten zu befriedigen. Sie brauchen dazu leistungsstarke Kooperationspartner, die sie oftmals im konventionellen Logistik- und Verarbeitungsbereich suchen. Mit Hilfe solcher Kooperationspartner können sie die Logistikseite des Organisationsproblems lösen. Sie befürchten aber auch in Abhängigkeit von solchen Partnern zu geraten oder durch diese substituiert zu werden (EZG I.12; I.13; I.16). Die Situation der Organisationsform Erzeugergemeinschaften zwischen Kooperation und Konkurrenz mit anderen Marktakteuren wird im Kapitel 5.5 genauer analysiert.


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5.2.2 Organisationsproblem Frischeprodukte

Die größten Schwierigkeiten bereitet dem LEH die Organisation des Frischesortiments (Obst und Gemüse). Aufgrund der geringeren Organisationsschwierigkeiten wurden daher zumeist getreidebasierte Trockenprodukte als erste Ökoprodukte im Supermarkt angeboten, obwohl sie aus Marketingsicht von nachrangigem Interesse sind (s.o. Kap. 5.1.3.3). „Die Beschaffung bei den Trockenprodukten war relativ einfach, weil sie lagerfähig waren. Ich sag mal, ökologischen Weizen zu produzieren, ist kein Kunststück und ihn irgendwo in ein Tütchen zu ein Kilo einzupacken, ist ein noch viel geringeres Kunststück. Und diese Produkte verstaubten natürlich in den Regalen und schafften dann beim Lebensmitteleinzelhandel - ich sag mal Anfang der 90er Jahre und das war noch bis vor zwei Jahren so - die Frustration, Ökoprodukte laufen nicht. Da stauben wir uns die Regale mit zu, die Umsatzrentabilitäten auf der Fläche stimmen nicht, die Stücknutzen stimmen vielleicht, aber weil die Umschlagsgeschwindigkeit nicht stimmt, war man dann negativ eingestellt. Und erst mit den Gehversuchen mit den Frischprodukten wurde das anders.“ (LEH I.5,S.4,Z.32).

Das Organisationsproblem bei Frischeprodukten hat verhindert, daß in der ersten Stufe der Einführung von Ökoprodukten im Supermarkt die aus Kundensicht bevorzugte Rangfolge im Ökoangebot eingehalten wurde. Statt prioritär Produkte aus dem Frischebereich, d.h. Obst und Gemüse sowie Eier, Brot, Molkereiprodukte und Fleisch anzubieten, wurde das “Pferd von hinten aufgezäumt“ und mit dem Trockensortiment begonnen (LEH I.5). Das Beschaffungsproblem bei den Frischeprodukten ist eine der Kernbarrieren für die kundennutzenorientierte Umsetzung von Ökomarketing und ist somit ein großes Expansionshemmnis des Ökoabsatzes im Supermarkt.

Saisonalitätsproblem

Pflanzliche Frischeprodukte weisen immer eine Saisonalität im Zusammenhang mit der Vegetationsperiode auf. Der Unterglasanbau von Gemüse, moderne Lagertechniken und Importe aus aller Welt haben aber für die meisten Produkte die Saisonalitätsbezogenheit beendet. Jedoch ist diese Struktur im ökologischen Landbau noch zu schwach, um die großen LEH-Ketten mit bestimmten Frischeprodukten ganzjährig beschicken zu können. So besteht das Grundsortiment an Gemüse im Supermarkt im allgemeinen aus gut lagerfähigen Gemüsen. Selbst wenn saisonal genug Ware vorhanden ist, um den LEH für einige Zeit zu beliefern, ist dies logistisch nicht umsetzbar. Ein saisonaler Überschuß von Produkten rechtfertigt es noch nicht, eine eigene Lieferstruktur einzurichten. Als Beispiel sei die Aussage zum Saisonprodukt Tomate dargestellt:

„Sie können als deutscher Lebensmittelhändler in Deutschland keine 100 Tonnen Öko-Tomaten kaufen. Auch wenn diese 100 Tonnen mal im Juli nationalweit vernichtet werden, weil die gesamte Republik in Sommerferien ist“ (LEH I.5,S.17,Z.25) „ [...] sie haben durchaus mal das Problem, daß es eine gigantische Überschußmenge, ich sag mal, von ökologisch erzeugten Tomaten im Juli bis zum 15. August gibt. Und dann pas


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siert folgendes: In diesen sechs Wochen gibt es keinen, der Ihnen diese viele kleinen Überproduktionsmengen toller Öko-Tomaten, die in 750 Öko-Gärtnereien in Deutschland anfallen, der Ihnen das erfaßt und zu einem zentralen Warenstrom macht. Und spätestens nach dem 15. August gibt es diese Überangebote nicht mehr. Die Kunden sind alle aus dem Urlaub wieder zurück, bzw. es geht dann schon ab Ende August saisonal die Tomatenproduktion wieder runter. [...] Es hat in Deutschland noch keinen Lebensmitteleinzelhändler gegeben, der vielleicht mal 50 oder gar 100 Tonnen Öko-Tomaten vermarktet hat, obwohl es die am Markt gäbe, weil die Strukturen fehlen.“ (LEH I.5,S.18,Z.1).

Es fehlt also die Logistik für die Bündelung dieser Saisonmenge und es rentiert sich aufgrund der zu geringen Häufigkeit nicht, eine spezielle Logistik für den Ökomarkt zu entwickeln. Daher wünscht sich der Öko-Markenmanager (LEH I.5), daß die konventionellen Strukturen, z.B. die Erzeugergroßmärkte, diese Produkte mitvermarkten mögen (s.u. Kap 5.2.3). Sein Ziel ist es, dieses saisonale Angebot zu kanalisieren, ohne in Logistikinfrastrukturen investieren zu müssen. Die Bereitstellung dieser Logistikfunktion über bestehende konventionelle Infrastrukturen stellt folglich eine Organisationsaufgabe dar.

5.2.3 Organisationsansprüche großer Handelsstrukturen (LEH)

Die Strategie, Ökoprodukte als Eigenmarken des Handels anzubieten (siehe Kap. 5.1.2), stellt eine Rückwärtsintegration der LEH-Ketten in den Aktivitätsbereich der Markenartikler dar. Trotzdem wünscht der Handel, nicht zu sehr in die Aufgaben der vorgelagerten Beschaffungs- und Verarbeitungskette involviert zu werden. Der damit verbundene Arbeits- und Kostenaufwand wird gescheut. Der LEH beansprucht eine Belieferung mit den handelsfertigen und zu Sortimenten zusammengefassten Produkten. Er will sich nicht mit der Organisation der Zulieferkette befassen. „Also wir suchen nicht einen Bauern, nicht eine Rohware und sagen, jetzt brauchen wir noch einen Verpacker, sondern wir suchen den Endanbieter, denn wir arbeiten immer nur mit der letzten Stufe zusammen, weil wir alles andere nicht leisten können.“ (LEH I.6,S.23,Z.2). Z.B. kümmert sich das Frostwerk, das die Öko-Tiefkühlware herstellt, selbst um die Rohwarenlieferanten auf Landwirtschaftsseite. Zudem bevorzugen die großen Handelsketten Lösungen bzw. Angebote von handelsfertigen Produktsortimenten aus einer Hand. Bei den großen LEH-Ketten läuft die Beschaffung von Obst und Gemüse häufig über Broker und bei Tiefkühlware über die Verarbeiter. Der Organisationsaufwand soll möglichst auf eine Stufe reduziert werden. Interessanterweise gibt es aber in Märkten mit knappen Ökoangebot wie England und Frankreich seitens des LEH Tendenzen, die Warenbeschaffung durch weiterreichende Rückwärtskooperationen abzusichern (siehe Kap. 5.6.4, S.201).

Aus Sicht des konventionellen LEH ist es ein Ziel, die bestehenden Organisationsstrukturen des konventionellen Erfassungssystems (z.B. die Erzeugergroßmärkte)


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zu nutzen, weil dies eine aus ihrer Sicht effiziente Logistik und Organisation der Versorgung in Einheit mit der konventionellen Beschaffung ermöglicht. Auf die Frage, wie die Logistik für die Gemüsevermarktung beschaffen sein sollte, verweist ein LEH-Manager auf die konventionellen Organisationsstrukturen: „Wir würden erheblich mehr ökologische Produkte vermarkten können, wenn die Warenbeschaffung einfacher wäre, sprich, bestehende Organisations- und Erzeugerstrukturen aus dem konventionellen Umfeld sagen, ich öffne meine Organisationsstrukturen für Ökoprodukte.“ (LEH I.5,S.18,Z.27)

Weit entwickelt ist die Kooperation mit den konventionellen Erfassungs- und Vermarktungsstrukturen in Österreich (siehe Kap. 5.6). Man bedient sich nach Aussage der dortigen Interviewpartner weitgehend bestehender konventioneller Logistik-Infrastrukturen, um den konventionellen LEH mit Ökoware zu beschicken: „Wir haben generell überhaupt keine eigenen Strukturen, sondern arbeiten immer mit bestehenden Marktstrukturen zusammen und zwar mit denen, die zum Partner passen. [...] Bei großen Mengen, arbeite ich da natürlich mit meinen Großbetrieben zusammen, mit 100 Hektar, 200 Hektar Betrieben, wohlsorgend, daß auch die kleinen Bauern mit diesem Preis leben können müssen. Aber das muß dann wirklich auch abgestimmt sein aufeinander von den Strukturen her und eine Handelskette mit [ihren hunderten von] Auslässen mit einem zu bearbeiten, der von der Logistik her bisher ein bißchen Naturkostläden gemanagt hat, die Illusion müßte ich dem sofort nehmen. Das ist ein anderer Partner. Also wir haben den größten Kartoffelabpacker [...].“ (Interview anonymisiert, S.15)

Die Organisation des Angebotes aus einer Hand erspart dem LEH (Transaktions-) Kosten, die bei der Belieferung durch mehrere Firmen entstehen. Durch die Rationalisierungsvorteile großskaliger Lager- und Verarbeitungstechniken werden geringere Stückkosten in der Logistik möglich. Außerdem verfügen die hochspezialisierten konventionellen Erfassungssysteme über ein sehr gutes Spezialwissen bezüglich der Belieferung großer Handelsketten und in der Qualitätssicherung bei großen Mengen und weitreichenden Distributionsstrukturen. In Österreich verstehen sich der zentrale ökologische Anbauverband “Ernte für das Leben“ und die von ihm gegründete Erzeugergemeinschaft als Dienstleister, der für den Handel die Probleme löst und der dafür sorgt, daß es in der Beschaffungskette bei Ökoprodukten reibungslos funktioniert.

Auch auf die Zusammenarbeit mit dem konventionellen LEH spezialisierte Öko-Erzeugergemeinschaften berichten von Kooperation mit konventionellen Infrastrukturbetreibern, bevorzugen aber die Zusammenarbeit mit kleineren Unternehmen: „Es ist ein breites Sortiment nötig, weil der Handel Angebote aus einer Hand haben möchte. Was unsere Marke [...] anbelangt, müssen wir das ganze Sortiment dann auch bringen. Wir bedienen uns auch entsprechender Partner. Die Partner spielen eine ganz große Rolle, da man nicht alles selber machen kann. Wir arbeiten auch mit konventionellen Partnern, die eine Ökoabteilung einrichten. Das funktioniert da ganz gut. Da sind aber hauptsächlich mittlere Betriebe [...]. Das sind Strukturen, wo wir ganz gut klarkommen.“ (EZG I.12,S.2,Z.40)


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Fazit Organisationsproblem und Faktor Marktstruktur

Die Vermarktungsstruktur kann z. Zt. die Versorgungssicherheit und die kontinuierliche Belieferung sehr großer Nachfrageeinheiten noch nicht befriedigend gewährleisten. Die Defizite betreffen alle Unterpunkte des Faktors Marktstruktur:

Der Bestimmmungsfaktor Marktstruktur führt am Ökomarkt zur Notwendigkeit spezialisierter Koordinations- und Zwischenhandelsstrukturen, wenn die Belieferung des konventionellen LEH funktionieren soll. Die Bildung solcher Spezialstrukturen ist mit speziellen Investitionen und Kooperationsnotwendigkeiten verbunden ist. Die Einbeziehung konventioneller Logistikunternehmen ermöglicht Kosteneinspareffekte und erhöht die Flexibilität bei Marktveränderungen, beispielsweise raschen Nachfragesteigerungen. Außerdem sinkt durch die Nutzung bestehender Logistikinfrastruktur die Langfristigkeit von faktorspezifischen Investitionen. Als Nachteil kann eine große Abhängigkeit von solchen Spezialunternehmen entstehen, und für kleine Ökohandelsunternehmen wie beispielsweise Erzeugergemeinschaften erwächst daraus die Gefahr, später am Markt übergangen zu werden (siehe Kap. 5.4 “Absicherungsformen“, S. 170ff.).


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5.3 Faktoren des theoretischen Bezugsrahmens

Das Vorkapitel hat gezeigt, daß Organisationsprobleme aus Sicht der Praxis ein großes Hindernis für die Ökomarkterschließung darstellen. Nun werden die Ursachen für Organisationsprobleme aus Sicht der Transaktionskostentheorie<18> empirisch untersucht. Die Hauptfaktoren des theoretischen Bezugsrahmens (siehe Abbildung 3.2: Theoretischer Bezugsrahmen der Organisationsformwahl , S.71) werden in der Reihenfolge

Der Faktor “Marktstruktur“ wurde im Vorkapitel 5.2 abgehandelt. Die Faktoren “Pfadabhängigkeit der Entscheidung“ und “Entscheidungsalternativen“ werden bei den Absicherungsformen und Erzeugergemeinschaften (Kap. 5.4 und 5.5) behandelt.

Die Hauptfrage bei der Untersuchung der Transaktionsdimensionen ist, ob die Faktoren so ausgeprägt sind, daß bei freier Marktkoordination Absicherungsprobleme zu erwarten sind, die die Investitionstätigkeit im Ökomarketing einschränken.

5.3.1 Faktorspezifität

Der Faktorspezifität kommt in WILLIAMSONS Modell (1990) eine besondere Bedeutung bei der Entscheidung zu, von einer marktlichen Transaktionsgestaltung abzuweichen, da faktorspezifische Investitionen gegen Opportunismus abgesichert sein müssen. Es wurde von mir vermutet, daß im Ökomarketing hohe Faktorspezifitäten aufgrund der Besonderheiten in der ökologischen Erzeugung und Vermarktung bestehen (siehe Kap. 2.2.2 “Spezielle Transaktionseigenschaften ökologischer Produkte“, S.51ff.).

5.3.1.1 Höhe und Spezifität des Investitionsbedarfs

Die Spezifität der Investitionen auf der Stufe der ökologischen Landwirtschaft ist tatsächlich hoch, weil die Umstellung auf ökologischen Landbau langfristig ausgerichtet ist. Die Wartezeit in der Umstellung bis zur gesetzlichen Anerkennung als Ökoware dauert zwei Jahre und: „Wenn man einen richtigen ökologischen Betrieb eingerichtet hat, dann kann man das überhaupt nicht von einen auf den anderen Tag ändern. Da ist alles drauf abgestimmt bis hin zur Vermarktung. [...] Aber wenn du einen großen Betrieb nur


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durch Verzicht auf Dünge- und Spritzmittel umstellst, kannst du das wieder umdrehen.“ (EZG I.15,S.20). Die vornehmlich subventionsorientierte Extensivierung des Ackerbaus entsprechend der EU-Extensivierungsprogramme ist also reversibel und nur mit geringen Spezialinvestitionen verbunden, weil hierbei erhöhte Verkaufserlöse über den Markt von zweitrangiger Bedeutung sind. Ist das Ziel hingegen eine ökomarktorientierte Qualitätsproduktion, ist der Umstellung aber mit langfristig ausgelegten projektspezifischen Investitionen in Anlagekapital (z.B. Maschinen und Stallanlagen), Know-how (hohe Lernkosten) verbunden und die Vermarktungskontakte müssen neu aufgebaut werden (Suchkosten). Dies gilt ganz besonders, wenn zusätzlich eine hofeigene Aufbereitung oder Verarbeitung dazu kommt. Außerdem fallen von der Produktion bis hin zur Verarbeitung Kontrollkosten zur Sicherung der ökologisch produzierten Qualitäten an (siehe auch Kap. 5.3.3.1 “Qualitätsunsicherheit“, S.149).

Auch auf der Handelsstufe entsteht eine erhöhte Faktorspezifität und die Flexibilität nimmt nach Darstellung der Biomarkenmanager des LEH ab. Die Warenflüsse sind nicht mehr anonym und die Hersteller damit nicht mehr beliebig austauschbar für den Handel (LEH I.4,S.3,Z.18). Es fallen Informationskosten für die Lieferantensuche, für spezielle Investitionen in der Produktentwicklung (z.B. Verpackungsentwicklung, Gestaltung des Verkaufsortes) und für die Kommunikationspolitik an. Zum Beispiel kostet eine Änderung der Produktgestaltung für ein Produktsortiment etwa: „6.000,- DM pro Packung. Das sind allein unsere Kosten, und die Kosten des Lieferanten zahlen wir früher oder später auch. Plus unser Qualitätssicherung, [...] Das heißt, wir sind da ganz schnell bei 70.000 bis 90.000 DM [für ein Sortiment]. Das will überlegt sein. Dann können wir das auch mit einem neuen Lieferanten machen, das kostet uns nichts.“ (LEH I.6,S.27,Z.5). Außerdem ist das System mit den Lieferanten und in der hausinternen Arbeitsteilung so aufeinander abgestimmt, daß der Relaunch des Produktauftritts einem ganzen Systemwechsel nahe kommt. Die Kosten für die Produktentwicklung rentieren sich offenbar nur bei Realisierung des spezifischen Projektes unter Beibehaltung der bestehenden Geschäftspartnerschaften. Bei einer Änderung steht die Organisation der ganzen Prozeßkette zur Disposition, und es erfolgt nach einer Änderungsentscheidung wiederum eine längerfristige Festlegung. Diese Angewiesenheit auf den Geschäftspartner ist die entscheidende Größe, die zur Faktorspezifität führt (s.u.). Die ökospezifischen Investitionssummen sind in Relation zu den geringen Umsatzanteilen der Ökosortimente im Gesamtsortiment als hoch anzusehen sind. Die Investitionen fallen um so höher aus, je stärker das Ziel verfolgt wird, die Bioeigenmarke als eine Premiummarke zu etablieren (LEH I.4; I.5).

Auch auf den anderen Verarbeitungs- und Vermarktungsstufen wird durch die Interviews bestätigt, daß Höhe und Spezifität des Investitionsbedarfs häufig größer sind als im konventionellen Lebensmittelmarketing. Ein wesentlicher Grund hierfür ist, daß für Ökoprodukte zunächst keine “Standardlösungen“ existieren. Dies ändert sich, wenn Pionierunternehmen Produkte am Markt plaziert haben und die Marktkanäle erschlossen sind. Dann tauchen, wie im Produktlebenszyklus konventioneller Produkte, Konkurrenzunternehmen auf. Der Preisdruck durch die Konkurrenz kann nur durch weitere Produkt


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innovationen oder durch besondere Mengen- und Sicherheitsgarantien abgewehrt werden (GH I.3, EZG I.12; EZG I.13). Der Zwang zur weiteren Innovation oder zum Wachstum bedeutet wiederum den Einsatz spezifischer Technologien und von Spezialwissen. Die Pionierstellung ist also vermutlich immer mit hoher Faktorspezifität verbunden

Die quantitative Höhe der Faktorspezifität wird im Rahmen dieser Arbeit nicht beziffert <19>. Die genauere Untersuchung, in welcher Größenordnung die zusätzlichen spezifischen Investitionen anfallen, kann nicht pauschal, sondern nur projektspezifisch erfolgen. Auch wenn der absoluten Meßbarkeit von Transaktionskosten Grenzen gesteckt sind, läßt sich aufgrund der qualitativen Analyse der Transaktionsdimensionen die Frage abwägen, welche Organisationsform bei einer Transaktion die relativ geringeren Transaktionskosten aufwerfen wird. Im Zentrum der Transaktionskostenanalyse steht die Beantwortung der Frage, „ob organisatorische Gegebenheiten [...] und Attribute von Transaktionen einander entsprechen, so wie die Logik der Transaktionskosten es erwarten läßt, oder nicht.“ (Williamson 1990 S.25).

5.3.1.2 Opportunismusgefahr infolge asymmetrisch verteilter Faktorspezifität

Nach den theoretischen Ausführungen ermöglicht erst eine asymmetrisch verteilte Faktorspezifität opportunistisches Verhalten. Im folgenden werden zwei gegenläufige Konfliktsituationen in faktorspezifischen Geschäftsbeziehungen dargestellt, die diese Hypothese bestätigen.

Im ersten Fallbeispiel verliert ein LEH-Kette ihre Pionierstellung in einem Produktsortiment infolge des opportunistischen Verhaltens ihres Lieferanten (LEH I.6). Die LEH-Kette entwickelte in Zusammenarbeit mit einem Frostwerk als erster im LEH ein Sortiment an Öko-Tiefkühlware und hatte damit am Markt eine Alleinstellung. Das LEH-Unternehmen berichtet, daß der langjährige Geschäftspartner im Bereich Tiefkühlgemüse nun auch begonnen hat, die Konkurrenz zu beliefern. Somit ging die Alleinstellung mit Öko-Tiefkühlware im konventionellen Markt verloren. Die Entwicklungs- und Lernkosten für die Einführung von Öko-Tiefkühlware im Supermarktbereich hatte aber zum großen Teil das Pionierunternehmen zu tragen. Aufgrund der Wechselkosten und mangels alternativer Anbieter von Tiefkühlware (Small-numbers Situation) kann das Frostwerk nicht gewechselt werden. Die Interviewäußerung des Bioeigenmarken-Managers zeigt den Ärger über diese Abhängigkeit:


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„Ich schmeiße die raus. Sowie ich eine Alternative habe, sind die draußen, schon aus hygienischen Gründen. Das geht aus prinzipiellen Gründen nicht an, daß wir mit jemand ein Sortiment aufbauen [und der dann damit zur Konkurrenz geht ...]. Ich würde alles tun, daß wir den [rauswerfen], es kann nicht sein, daß wir jahrelang ein Sortiment aufbauen, das ist eine wichtige Warengruppe... .“ (LEH I.6,S.26,Z.22)

Die LEH-Kette hatte hier keine Mittel in der Hand, um ihre Alleinstellung am Markt zu behaupten, indem sie die Belieferung der Konkurrenz verhindert. Sie kann nicht mit dem Abbruch der Geschäftsbeziehung drohen, ohne ganz auf die Produktpalette verzichten zu müssen, während der Lieferant durch den Absatz an die Konkurrenz über eine gute Verwertungsmöglichkeit seiner Öko-Tiefkühlprodukte verfügt. Die Wechselkosten zu anderen Tiefkühlverarbeitern sind vermutlich hoch, weil diese erst mit Ökoprodukten umgehen lernen müssen und zudem die entsprechenden Gemüseproduzenten gefunden werden müßten. Es bricht bei einem Wechsel eine ganze Beschaffungskette weg, weil die Organisation der Gemüseerzeuger in der Hand des Tiefkühlkostverarbeiters liegt. Die speziellen Informations- und Organisationskosten für den Aufbau eines Projektes zur Beschaffung von Öko-Tiefkühlware sind also hoch. Zudem fehlt es bei einem neuen Lieferanten an Erfahrung mit der gefertigten Qualität und Reputationserfahrungen.

Die Faktorspezifität zwischen LEH und dem Tiefkühlverarbeiter ist asymmetrisch verteilt. Das LEH-Unternehmen wird einen Teil seiner in der Produktentwicklung versunkenen Investitionskosten nicht mehr durch den Imagenutzen der Alleinanbieterstellung für Öko-Tiefkühlware aufwiegen können, während das Frostwerk seine Gewinn durch die zusätzlichen Umsätze bei dem anderen LEH-Unternehmen vergrößern kann. Dies bedeutet eine nachträgliche Umverteilung des Gewinns (der Quasirente) aus dem Pionierprojekt Öko-Tiefkühlware zum Nachteil der LEH-Kette.

Im zweiten Fallbeispiel ist die “Marktmacht“ trotz einer auf den ersten Blick ähnlichen Situation anders verteilt, weil eine vielfältige Verarbeiterstruktur vorhanden ist. Im Sommer 1998 lautet eine Überschrift in der Lebensmittelzeitung: „Die Supermarktkette Billa verbietet Ökokäselieferanten die Belieferung der Spar Österreich.“

„Billa pocht auf die mit der Pinzgauer Molkerei ausgehandelten Exklusiv-Verträge. Man habe schließlich in den Aufbau der Ökorange [der Bioeigenmarke] erheblich investiert. Es könne nicht angehen, daß die Spar ebenfalls die Pinzgauer-Produkte vermarkte, so Rewe<20>-Sprecher Wolfram Schmuck.“ Spar sieht dies hingegen als den Mißbrauch von Marktmacht an und wirft Billa vor, seinen Lieferanten Knebelverträge aufzuerlegen. (LZ NET-News 27.08.1998: „Spar klagt gegen Billa“).


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Die Handelskette “Billa“ kann ihre Alleinstellung am Markt verteidigen und so die Pionierinvestitionen in die Ökomarkterschließung vor der Konkurrenz schützen, indem sie anderenfalls die Zusammenarbeit mit der Molkerei aufkündigen würde. Dies spricht dafür, daß die Wechselkosten niedriger sind als im Fall der Tiefkühlprodukte und daß “Billa“ eher die Wechselkosten zu einem anderen Käseverarbeiter in Kauf nähme, als in dieser Frage seinem Lieferanten nachzugeben. Es ist offenbar im Käsereibereich einfacher, alternative Ökokäselieferanten zu finden als im Tiefkühlwarenbereich. Ein wesentlicher Grund dürfte die unproblematische Rohwarenbeschaffung bei Ökomilch sein. Aufgrund der großen Überschußmenge an qualitativ homogener Ökomilch ist es kein großes Problem, mit einer anderen Molkerei ins Ökokäsegeschäft einzusteigen. Das Käsereiwerk kann es sich offensichtlich nicht leisten, diesen sehr großen Nachfrager zu verlieren, denn der Umsatz der LEH-Kette “Spar“ mit Ökoprodukten würde diesen Verlust nicht aufwiegen.

Im zweiten Fall ist die Faktorspezifität eher zugunsten der Supermarktkette verteilt. Da diese bei einer Kündigung des bisherigen Lieferverhältnisse ebenfalls Wechselkosten hätte, ist allerdings von einer gewissen Stabilität der Zusammenarbeit auszugehen (siehe Kap. 5.4.1 “Nichtvertragliche Absicherungsformen“). Agrarmarketingexperten von der landwirtschaftlichen Universität in Wien (BOKU) prognostizieren allerdings für den österreichischen Handel eine sehr starke Position, weil er von den Anbietern nicht ersetzt werden kann. Sie meinen, daß der Handel sich dieser Position bewußt ist und daraus ein weiterer Preisdruck auf die Produzentenseite entstehen wird. (Zittmayr et al 1998, S.60). Dem ist entgegenzuhalten, daß trotz hoher Konzentration im Handel eine scharfe Konkurrenz besteht, die der Marktmacht aufgrund der Alleinstellung eine Grenze setzt. Dies demonstriert auch das “Tiefkühlbeispiel“.

Die Falbeispiele zeigen, wie entscheidend die Verteilung der Faktorspezifität für die opportunistische Wirkung ist. Erst bei asymmetrischer Verteilung erlangt eine Partei eine Marktmacht, also ein Druckpotential. Die Faktorspezifität ist meistens nicht so eindeutig asymmetrisch verteilt, daß sicher erkennbar ist, welche Geschäftsseite im Vorteil ist. Eine Ursache ist, daß der Transaktionsnutzen und die Transaktionskosten schwierig quantifizierbare Größen sind. Somit ist für die Transaktionspartner meist nicht klar erkennbar, wie die Faktorspezifität verteilt ist und wie sie sich im Zeitablauf entwickeln wird. Man kann also davon ausgehen, daß die Ungleichverteilung sehr deutlich sein muß, bevor sie zu opportunistischem Verhalten verleitet. Die Verteilung der Faktorspezifität kann auch bei einem sehr umsatzstarken Nachfrager auf der einen Seite und einem umsatzmäßig sehr viel kleineren Zulieferunternehmen auf der anderen Seite symmetrisch sein, wenn die große Handelsstruktur keine alternativen Lieferanten findet. Marktmacht ist also nicht alleine abhängig von der Größe eines Unternehmens, sondern im mindestens genauso starken Maße von Faktorspezifität!


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5.3.1.3 Faktorspezifität und Zahl der Handelspartner

Eingangs wurde dargestellt, daß die Faktorspezifität im Ökomarketing im Vergleich zum konventionellen Markt hoch ist. Es ist aber zu hinterfragen, ob es sich dabei um Faktorspezifität im Sinne von WILLIAMSON (1990) handelt. Nach PICOT (1991, S.147) ist die Spezifität einer Transaktion um so höher, je größer der Wertverlust ist, der entsteht, wenn das erforderliche Sach- oder Humankapital nicht zur Verwirklichung der angestrebten Leistungsbeziehung eingesetzt werden kann, sondern nur ein zweit- oder drittbester Verwendungszweck der Investitionen realisiert wird (siehe Kap 2.1.3, S.22).

Als Ergebnis der empirischen Untersuchungen wird aber erkennbar, daß weniger der spezifische Verwendungszweck als vielmehr die Zahl der möglichen Geschäftspartner bestimmt, ob ein großer Wertverlust bei einem Geschäftsabbruch entsteht. Wenn es für die Realisierung einer Leistungsbeziehung eine Vielfalt von möglichen Partnern gibt, mag es sich zwar um sehr spezielle Investitionen handeln, aber die Gefahr, nur eine zweitrangige Verwendungsmöglichkeit zu finden, ist dann sehr gering. Die Höhe der Wechselkosten, die einen großen Teil der Transaktionskosten ausmachen, wird somit stark durch die Zahl der möglichen Marktpartner bestimmt. Je stärker die Spezialisierung auf einen Transaktionspartner ist, desto höher ist die Faktorspezifität einer speziellen Investition, weil der Wertverlust bei einer zweitbesten Verwertung dieser Investitionen sehr hoch ist.

Es ist also eine Begriffsunterscheidung notwendig zwischen

Faktorspezifität und Absicherungsbedarf nach Produktgruppen

Die folgenden Ausführungen zeigen, daß eine differenziertere Analyse der Faktorspezifität notwendig ist.

Die zur Erschließung des Ökomarktes als ganzes benötigten Investitionen sind speziell auf den Verwendungszweck Ökomarketing abgestimmt. Je nach Produktgruppe und Vermarktungsstufe ist die Faktorspezifität und der daraus resultierende Absicherungsbedarf jedoch differenziert einzuschätzen. Bei vielen Produkten inzwischen eine beträchtliche Konkurrenz am Markt entstanden. Die Zahl der Wettbewerber im Ökomarkt steigt. Dadurch wächst für standardisierte Produkte der Preisdruck. Die Pioniere der Markterschließung, z.B. manche Erzeugergemeinschaften, die vor 10 Jahren als erste Markterschließung im größeren Stile betrieben haben, verlieren an Bedeutung und geraten in Konkurrenznachteile:


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„Man ist ja jederzeit und ohne großen Schutz sofort austauschbar [gegen andere Anbieter]. Und wir sind in allen Bereichen nicht gerade groß. Wir sind als Erzeugergemeinschaft relativ groß, aber wir sind jetzt nicht der größte Milchverarbeiter. Wir sind jetzt nicht der größte Kartoffelanbieter. Für Industriegemüse könnte es vielleicht noch sein, daß wir da vorne liegen, aber in der Milch, da liegen wir vielleicht auf Platz, weiß ich nicht. Kann ich Ihnen echt nicht sagen, keine Ahnung. Es gibt ja vielleicht 50 Molkereien in Deutschland, die Milch machen. Es gibt allerdings mittlerweile nicht mehr so sehr viel Molkereien. Es sind im letzten Jahr, seitdem ich hier bin, drei Molkereien ganz schwer ins Straucheln geraten. Zwei davon sind glaube ich sogar in Konkurs gegangen, und eine ist aufgekauft worden.“ (EZG I.13,S.14,Z.15)

Die Äußerung zeigt, wie die zunehmende Konkurrenz die Rahmenbedingungen am Markt verändert. Bei Molkereiprodukten herrscht z.B. eine große Konkurrenz auf der Ebene der Molkereien. Die ZMP zitiert für 1997 eine Untersuchung der Zeitschrift “Unabhängige Bauernstimme“, in der für 39 Molkereien die verarbeitete Ökomilchmenge, Absatzwege u.ä. angegeben werden (ZMP, EPÖ Nr. 20, 1997, S.5). Es gibt folglich auf dem Ökomilchmarkt immer mehr vergleichbare Produkte und mit der Vielzahl der austauschbaren Produkte wächst der Preisdruck und einige Unternehmen kommen mit diesen Preisen nicht mehr zurecht und müssen als Grenzanbieter ausscheiden - 1998 z.B. die Molkerei Hameln (GH I.1; EZG I.13).

Bei Molkereiprodukten kann der Handel zwischen einer Vielzahl von Molkereien wählen. Deshalb ist die Faktorspezifität für den Handel trotz spezieller Investitionen in das Marketing bei Ökomolkereiprodukten relativ gering. Die Molkereien setzen in der Verarbeitung von Ökomilch beim Sachkapital hauptsächlich Mehrzwecktechnologien ein - in einem Milchtank für ökologisch erzeugte Milch kann auch konventionelle Milch gelagert werden. Das Spezialwissen und der Organisationsaufwand für die getrennte Erfassung und Verarbeitung stellt hingegen eine spezifische Investition dar. Da die Molkerei sich einer relativ kleinen Abnehmerzahl gegenübersieht, steigt die Faktorspezifität an. Am höchsten ist die Faktorspezifität beim Landwirt, der seine Milchproduktion ökologisch umgestellt hat. Er hat versunkene Kosten aus dieser Umstellung und nur wenige Molkereien als Vertragspartner zur Auswahl.

Somit ergibt sich: Bei Ökomilch und Molkereiprodukten ist die Faktorspezifität asymmetrisch verteilt zwischen den Marktpartnern (siehe Tab. 5.2). Auf der Stufe der Milcherzeuger herrscht eine hohe Faktorspezifität, daher müßten sie sich eigentlich durch vertikale Integrationsmaßnahmen absichern. Die EU-Subventionen für die Grünland-Extensivierung haben aber die Funktion einer Absicherung übernommen. An den geringen Preisaufschlägen für Ökomilch zeigt sich jedoch, wie nachteilig diese Vorleistung der anbietenden Seite sich auf die Erzeugerpreise auswirkt. Der Absicherungsbedarf der Molkereien ist geringer, da sie beim Sach- und Anlagekapital nur Mehrzwecktechnologien einsetzen müssen. Der Handel sieht sich einem solch großen Angebot an Ökomolkereien und einem hohen Ökomilchüberschuß gegenüber, daß die


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Gefahr opportunistischen Verhaltens der Anbieter zur Zeit nicht gegeben ist.

Tabelle 5.2: Faktorspezifität und Absicherungsbedarf bei Molkereiprodukten
auf verschiedenen Stufen von Produktion und Vermarktung

Produktions- / Handelsstufe

Höhe der Faktorspezifität

Absicherungsbedarf /-form

Ökolandwirtschaft

(Ökorohmilch)

hoch
2 Jahre Umstellung auf ökologischen Landbau, keine andere Verwertung möglich

Entsprechend Theorie vertikale Integration,
aber Ausgleich durch EU-Subventionen für den ökologischen Landbau

Molkerei

mittel
Spezielles Know-how, gesonderte Milchtanks und Lagerräume sind auch für andere Zwecke verwertbar

langfristige, vertraglich abgesicherte Geschäftsbeziehung

Handel

Konv. LEH

gering
viele Molkereien mit Ökosortiment,
großer Ökomilchüberschuß

Marktkoordination


Viel günstiger stellt sich die Situation für die Landwirte beim Getreide dar: Der Getreidemarkt weist eine vielfältige Handels- und Verarbeitungsstruktur auf, und das Produkt ist durch Handelsklassen und nachprüfbare Qualitätsparameter recht homogen in seiner Beschaffenheit. Aufgrund seiner guten Lagerfähigkeit und seiner hohen Transportwürdigkeit ist der Landwirt nicht auf einen oder wenige Abnehmer festgelegt. Die Faktorspezifität ist trotz der speziellen Investition in die Umstellungszeit, die Spezialgeräte und das spezielle Produktions-Know-how gering.

Bei vielen verarbeiteten Produkten oder Spezialprodukten wie Zitrusfrüchten ist der Handel in der schwächeren Position, denn nur eine kleine Zahl von Lieferfirmen ist in der Lage, Supermarktketten zu beliefern. So sagt ein LEH-Vertreter: „Aber letztendlich hast du keine Spielmöglichkeiten. Du hast oft eben nur ein, zwei Anbieter und kannst dann von den Qualitäten gar nicht auswählen. Z.B. haben wir einen Saftlieferant, der alle Säfte für uns macht, das könnt ihr haben, was anderes habe ich nicht. Und ich habe überhaupt keine Kompensationsmöglichkeiten aufgrund der Technologie.“ (LEH I.6,S.18,Z.14).

Die Beispiele belegen, daß eine Faktorspezifität nicht alleine aus speziellen zweckgebundenen Investitionen resultiert, sondern durch eine Gebundenheit an einen oder nur sehr wenige Transaktionspartner (“Small-Numbers-Situation“) entsteht und daß sie produkt


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gruppenspezifisch sehr differenziert ist. Man kann daher nicht sagen, Ökomarketing ist generell durch eine hohe Faktorspezifität gekennzeichnet. Ebenso wenig kann behauptet werden, der Handel habe generell die Marktmacht auf seiner Seite.

5.3.1.4 Fazit Faktorspezifität

Faktorspezifität kann auf allen Produktions- und Absatzstufen im Ökomarkt auftreten. Die Spezifität des Investitionsbedarfs im Ökomarketing ist allgemein höher als im konventionellen Bereich, jedoch ist die Faktorspezifität je nach Produkt, Fertigungsgrad, Absatzkanal verschieden hoch. Die Verteilung der Faktorspezifität und der aus einer Asymmetrie erwachsende Absicherungsbedarf der Investitionen muß fallspezifisch untersucht werden. Eine besondere Rolle spielt die zweijährige Wartezeit, die nach der Umstellung ökologische Landwirtschaft vorgeschrieben ist, bis die Produkte als ökologische Produkte vermarktet werden dürfen. Die Umstellungszeit führt zu einer unelastischen Angebotsreaktion (siehe hierzu das folgende Kap. 5.3.2.1 “Beschaffungsproblematik“).

Es zeigte sich, daß die geringe Zahl an Gechäftspartnern (“Small-Numbers-Situation“) entscheidend ist, damit eine speziell für einen “technischen“ Verwendungszweck vorgesehene Investition zu einer faktorspezifischen Investition wird. Die Begriffsunterscheidung zwischen speziellen Investitionen und faktorspezifischen Investitionen, ist wichtig. Die Zahl der möglichen Geschäftspartner hängt vor allem vom Entwicklungsgrad eines Produktes und eines Marktes ab. Daher kann die Faktorspezifität je nach Produkt und zusätzlich je nach Vermarktungsstufe unterschiedlich sein.

Die Faktorspezifität für wichtige Produktgruppen ist in etwa wie folgt einzuschätzen.

Eine Absicherungsproblematik ergibt sich aber erst aus asymmetrisch verteilter Faktorspezifität, wie die Fallbeispiele zum Opportunismus in Geschäftsbeziehungen gezeigt haben. Die Marktmacht kann dabei durchaus beim umsatzmäßig kleinerem Partner liegen.


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5.3.2 Externe Unsicherheitsfaktoren

Die externen umweltbedingten Unsicherheitsfaktoren sind von den Marktakteuren wie ein Datum zu behandeln, denn sie sind zu vertretbaren Kosten nicht unternehmensindividuell beeinflussbar (siehe Kap 3.3.2, S.76ff.). Die Arbeitshypothese besagte, daß die Rahmenbedingungen im Ökomarkt unsicherer sind als im konventionellen Markt.

5.3.2.1 Beschaffungsproblematik

Im Kapitel 3.3 ist die Hypothese zum labilen Marktgleichgewicht beschrieben: aufgrund des geringen Umsatzvolumens im Ökomarkt drohen Angebot und Nachfrage beim Einstieg großer Nachfrager außerordentlich leicht aus dem Gleichgewicht zu kommen. Die Hypothese wird bezüglich der Angebotssituation, wie im folgenden ausgeführt wird, durch die Expertenäußerungen in den Interviews und durch Sekundärquellen in Fachzeitschriften unterstützt.

Angebotssituation

Das Problem größerer Erntemengen- und Qualitätsschwankungen im ökologischen Landbau wird besonders bei den pflanzlichen Produkten durch die Interviews im Fachhandel und Erzeugergemeinschaften bestätigt. Die Ursachen der erhöhten Ertragsunsicherheit sind im Kapitel 2.2 “Transaktionseigenschaften ökologischer Produkte“ beschrieben. Allerdings gibt es einen gegenläufigen Trend, denn mit zunehmender Produktionserfahrung kommt es zu einer gewissen Stabilisierung der Erträge (GH I.1; I.2; EZG I.12). Z.B. sind im Anbau von Möhren in den ersten Jahren sehr viel höhere Ertragsschwankungen hinzunehmen als nach einigen Jahren Anbauerfahrung (GH I.2). Mit wachsender Anbauerfahrung sinkt also die Ertrags- und Qualitätsunsicherheit.

Beschaffungsproblematik bei Obst und Gemüse

Die Warengruppe Obst und Gemüse wird als zentraler Baustein einer Vermarktung von Ökoprodukten im Supermarkt angesehen, weil Frischwaren als Einstiegsprodukt für die Gewinnung der ökointeressierten Konsumenten gelten (s.o. Kap 5.1.3.3, S.119). „Hemmschuh bei der Listung von Öko-Obst und -Gemüse ist für den Lebensmitteleinzelhandel vor allem die geringe Mengenverfügbarkeit und die mangelnde Logistik bei vielen Anbietern.“ (Runge, 1997, S.62).

Auch die Vertreter des konventionellen LEH haben erfahren, daß die Produktion von Obst und Gemüse im ökologischen Landbau sehr viel unsicherer ist als unter konventionellen Bedingungen: „Gemüse und Obst ist wirklich sehr schwierig. Also das ist nicht von der Nachfrage her schwierig. Wenn wir abfragen, welche Artikel wünschen Sie sich, dann sagen die Leute mehr Gemüse und Obst. Also nicht von der Nachfrage her,


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sondern von der Versorgungssicherheit her. Wir haben letztes Jahr über sechs Monate nur noch Biosalat angeboten, und dann haben wir einen Mehltaubefall gehabt und die ganzen Kulturen waren hin.“ (LEH I.4, S.13, Z.8). Aus diesen Gründen muß der LEH mit der Listung von ökologischen Frischprodukten vorsichtig sein.

Allerdings ist das knappe Gemüseangebot kein Flächenproblem, sondern ein Know-how- und Organisationsproblem:

„Die Limitante ist nicht die nicht vorhandene Fläche, denn wir haben in Deutschland genug Öko-Flächen, um auch den Obst- und Gemüsebedarf zu decken. Obst ist eher ein bißchen kompliziert, weil es ja Dauerkulturen sind, lassen wir das mal weg, Gemüse ist wichtiger, wir haben eigentlich genügend Öko-Flächen, um auch auf diesen Flächen genügend Gemüseproduktion mit zu integrieren, die unseren Bedarf deckt. Was wir aber nicht schaffen, ist die vorhandenen Öko-Flächen mit den notwendigen Organisationen zu verkoppeln, daß in der Gänze etwas herauskommt, das zu uns kompatibel ist. Mir nutzt der Öko-Bauer nichts, der da irgendwo hier an der Ecke ist und sagt, jetzt hab ich mal drei Tonnen Tomaten für dich, [...]“ (LEH I.5,S.24,Z.38).

Während das Gemüseangebot relativ rasch ausgeweitet werden kann, stellt Obst als Dauerkultur mit einer Vorlaufzeit von der Pflanzung bis zum Ertrag ein kurzfristig nicht lösbares Versorgungsproblem dar.

„Beim Obst ist es schwieriger, weil es Dauerkulturen sind, die noch längere Vorlaufzeiten haben, die im Prinzip noch längere Kontraktzeiten haben. [...] Wenn man eine Apfelplantage überhaupt umstellen kann, viele Sorten eignen sich nicht zur Umstellung, das heißt im Prinzip mußt du sie abholzen. Aber gesetzt dem Fall, sie lassen sich umstellen, durch leichte Modifikation der Plantage umstellen, braucht man dennoch lange Zeit. Und Obst ist natürlich auch eine ganz besondere Know-how-Frage, ist sicher auch schwieriger als Gemüse und da sind auch die Qualitäten viel stärker standardisiert. Ich meine bei der Tomate ist man noch ein bißchen tolerant, aber bei Äpfeln ist die Erwartung hoch.“ (LEH I.6,S.7,Z.5). Daraus ist zu folgern, daß bei Obst das strukturell schwierigste Beschaffungsproblem besteht.

Auch auf Ebene der Erzeugergemeinschaften wird das mangelnde Interesse an der Umstellung auf Gemüseerzeugung als Ursache der Beschaffungsprobleme beschrieben. So führt ein Erzeugergemeinschaftsleiter in Bezug auf die Gemüse- und Obstproduzenten aus: „Die Absicherung vom Markt her habe ich vorbereitet. Jetzt will ich neue Betriebe haben. Ich kann nicht warten, bis die Bauern kommen. Das funktioniert nicht.“ (EZG I.12,S.11).

Eine Förderpolitik sollte daher stärker zur Steigerung der Erzeugung von Obst und Gemüse als zur Umstellung von Ackerbau und Milchproduktion anreizen (EZG I.12; Öko-Marketing WS Feb. 99: M. Schmitt - GH; Richter -Wiss.). Der hohe Stellenwert dieser Produktgruppe im Ökomarketing und die Angebotsknappheit unterstreichen diese Forderung. Da Gemüse- und Obsterzeugung keinen hohen Flächenbedarf haben, geht es auch um eine interne Substitution der Produktionsrichtungen im ökologischen Landbau.


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Getreide

Bei der Beschaffung von Getreide und anderen Druschprodukten gibt es kaum Probleme, was mit dem großen Anteil in der landwirtschaftlichen Produktion und der guten Verarbeitbarkeit und Lagerfähigkeit dieser Produkte zusammenhängt. Ein Angebotsüberhang entsteht regelmäßig beim Roggen und an gutem Backweizen herrscht häufig Mangel. Beim Getreide könnte es aber auch rasch zu einer Angebotsknappheit kommen, denn der Getreidemarkt ist 1998/99 weitgehend geräumt worden, so daß für Marktexpansion nicht ad hoc beliebige Mengen zur Verfügung stünden (I.10). Der Absatz von Getreide wird zukünftig über Backwaren oder als tierisches Futtermittel wachsen. Der Stellenwert der auf Getreide basierenden Trockensortimente (der klassische Körner- und Müslibereich) für das Ökomarketing im Supermarkt wird als gering eingeschätzt (LEH I.5) (siehe Kap. 5.1.3.3). Die Umsatzsteigerung wird daher voraussichtlich weit geringer sein als bei Obst und Gemüse.

Rindfleisch

Bei ökologisch erzeugtem Rindfleisch besteht ein großer Überschuß. Für Schweine- und Geflügelfleisch besteht hingegen eine Mangelsituation (EZG I.10). Und obwohl Rindfleisch im allgemeinen ein Überschußprodukt im ökologischen Landbau ist, wird es bei plötzlich einsetzender großer Nachfrage knapp:

„Unter der Marke Füllhorn bietet die Rewe-Handelsgruppe seit Anfang April in 120 Minimal- und Toom-Märkten bundesweit Rind- und Kalbfleisch aus ökologischer Produktion an. Branchenangaben zufolge setzte aber die lieferbare Menge von Öko-Rindern einer Versorgung weiterer Märkte enge Grenzen." (ZMP EPÖ Nr. 46, S.3, 1997).

Ein Jahr später meldet die Lebensmittelzeitung (März 1998) allerdings wiederum für Deutschland kein Beschaffungsproblem bei Ökorindfleisch. Dafür sei „Biofleisch in Frankreich knapp“. Dort reiche die auf weniger als 2.000 t veranschlagte französische Produktion von ökologisch erzeugtem Rind- und Schaffleisch nicht aus, die wachsende Nachfrage des Handels zu befriedigen. (LZ 13, 27.03.98, S.52). Die gegensätzlichen Meldungen zur Angebotssituation in Deutschland weisen auf die Intransparenz des Marktes und auf eine Verbindung von Mengen- und Qualitätsproblem sowie Organisationsproblem hin. So wird die Rindfleischproduktion aus ökologischer Landwirtschaft in Deutschland von der ZMP für 1997/98 auf 31.000 t geschätzt, während eine andere Quelle nur 13.000 t als Jahresproduktion ermittelt (beide Angaben in Wendt et al 1999, S.39, 40). Es ist jedoch unter Experten unbestritten, daß es bei Rindfleisch ein großes Überangebot gibt - allerdings häufig schlechter Qualitäten. Wird für ein konkretes Vermarktungsprojekt eine Mindestmenge guter Flesichqualitäten und bestimmter Teilstücke benötigt, kann die Nachfrage dennoch nicht befriedigt werden, weil die Organisationsfrage nicht gelöst ist (EZG I.10; I.11) (siehe auch unten).


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Die verfügbaren Nachfragedaten sind ebenso als unzuverlässig zu bezeichnen. Als eine mögliche Ursache des schleppenden Absatzes gilt das schlechte Gesamtimage von Rindfleisch. In Deutschland ist Rindfleisch besonders bei kritischen Einkäuferschichten durch den BSE-Skandal negativ belastet. Dies schadet auch dem Absatz von Ökorindfleisch (EZG I.13). Nach meinen eigenen Beobachtungen ist das Problem der geringen Nachfrage nach Ökorindfleisch auch mit der geringen Distributionsdichte erklärbar. Diese erzeugt eine Angebotsknappheit am “Point of Sale“. Zudem ist der Aufpreis aufgrund der Qualitäts- und Logistikprobleme beträchtlich. Gelingt es, diese Kaufbarrieren - die Erhältlichkeit und die Preisaufschläge - zu überwinden, kann es vermutlich rasch zu einer erheblichen Umsatzsteigerung kommen. Die heutige Marktsituation könnte beim Engagement großer Handelsketten leicht vom groß erscheinenden Angebotsüberhang in Mangel umschlagen, denn das Absatzpotential der konventionellen Handelsketten ist viel größer als der gesamte existierende Ökofleischmarkt.

Milch

Mit einer Jahresproduktion an Ökomilch von 250 bis 325 Mio. kg pro Jahr ist Deutschland der europaweit größte Produzent. Aber der relative Anteil an der gesamten Milchproduktion beträgt nur ca. 1%, während er in Österreich oder Dänemark auf jeweils 6% beziffert wird. Es wird geschätzt, daß in Deutschland nur 50% der erzeugten Ökomilch als konsumreifes Ökoprodukt vermarktet wird. (Alle Angaben nach Wendt et al. 1999, S.27ff.). Aufgrund des hohen Überschusses an Ökomilch wird nur ein geringer Aufpreis von durchschnittlich 7,5 Pfg./kg erzielt - nach Angaben des Agrarberichtes der Bundesregierung (1998, S.37) betrug der durchschnittliche Preis 65,7 Pfg./kg gegenüber 58,25 Pfg./kg bei konventionell erzeugter Milch.

Die Beschaffung in der Produktgruppe Milch ist derzeit als unproblematisch zu bezeichnen. Ökomilch ist relativ gut über die bestehenden Molkereistrukturen zu erfassen und zu verarbeiten. Die Distribution an den Handel erfolgt dann zusammen mit den konventionellen Molkereiprodukten. Das große Rohstoffaufkommen und diese gute Distribution haben dazu geführt, daß Ökomilch in sehr vielen Supermarktketten angeboten wird und dadurch der Absatz dort viel schneller wächst als im Absatz über die Naturkostfachhandel (GH I.1). Mittelfristig könnte der verstärkte Markteinstieg großer Handelsstrukturen und Verarbeiter zu einer Knappheit des Rohstoffes Ökomilch führen. Dies zeigte sich bereits im Winter 1999/2000 im Land Brandenburg. Produzenten in Brandenburg berichteten, daß Ökomilch mittlerweile knapp sei, weil sie infolge einer deutsch-niederländischen Kooperation im Molkereisektor für die Produktion von Ökokäse in den Niederlanden verwendet würde.


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Verbindung zwischen Beschaffungsproblem und dem Qualitätsproblem

Das Beschaffungsproblem kann nicht isoliert vom Qualitätsproblem (s.u. Kap. 5.3.3.1, S.149) gesehen werden. Die mangelhafte physiologische Beschaffenheit der landwirtschaftlichen Rohware wurde als Problem bereits bei der Produktgruppe Rindfleisch angesprochen. Es reicht nicht aus, die Tonnage an Rindfleisch aufzulisten, um das Problem zu beschreiben, sondern es müßte nach Fleischqualitäten differenziert werden. Bei spezifischen Qualitätserfordernissen kann statt der absoluten Überschußsituation in der Rindfleischversorgung eine Angebotsknappheit bestehen. „Der Engpaß liegt in der Landwirtschaft, nicht im Markt. Es ist die mangelnde Produktqualität, es ist die geringe Flexibilität der Bauern, das sind meine typischen Probleme.“ (EZG I.11,S.14).

Außerdem engt die Sicherung der Ökoqualität, also die Herkunft der Rohware aus ökologischem Landbau, die Auswahl der am Markt verfügbaren Ware ein, denn der LEH will häufig nur Ware beziehen, die zusätzlich zu den EU-Bio-Richtlinien von ökologischen Anbauverbänden zertifiziert ist, was in Deutschland bei ca. 80% der Produktion der Fall (LEH I.4,S.13,Z.8).

Ein weiteres Qualitätsproblem ist der Mangel an verarbeiteten konsumreifen Produkten, also das eingeschränkte Produktsortiment. „Der Engpaß Rohstoff ist mengenmäßig nicht das Hauptproblem. Wenn, dann ist es qualitätsmäßig, die fehlende Verarbeitung, das Produkt an sich, das konsumententaugliche Produkt, [was fehlt].“ (EZG I.11,S.4,Z.26). Bei der Belieferung großer Handelsstrukturen sei daher bei Getreide, Fleisch und Milch nicht die Angebotsmenge auf der Rohstoffebene das Problem, sondern die Defizite in der Produktentwicklung und in der Produktqualität. Diese Defizite seien ausschlaggebend dafür, daß nicht mehr Ökoprodukte in den Handel gelangten. Erst längerfristig würde bei Marktexpansion auch die Rohware knapp werden.

Ein besonderes Problem bereitet in der Vermarktung tierischer Produkte die Verwertung des ganzen Schlachtkörpers. Aus Sicht der Erzeuger ist es wichtig, alle Teile eines Schlachtkörpers am Ökomarkt unterzubringen, um einen guten Preisaufschlag für das gesamte Tier zu erzielen. Dieses Problem wird zum Ökomarktspezifikum, weil die Kleinheit und Zersplitterung des Ökomarktes den Aufbau von Spezialverwertungen behindert (vgl. Problem der Rentabilitätsschwelle in Kap. 5.3.4). Die Aufgabe stellt eine Herausforderung an die Produktentwicklung im Ökomarketing dar. Dabei ist ein Systemdenken bei der Produktvermarktung (EZG I.11,S.5,Z.3) wichtig, denn es müssen alle Teilstücke beim Rind und alle Milchanteile bei der Milch vermarktet werden, um einen guten Aufpreis zu erzielen. „Wir haben bei jeder neuen Produkteinführung letztlich das Gleichgewicht wieder durcheinandergebracht und haben wieder schauen müssen, was ist ein Produkt, das ich wieder auf den Markt bringen muß. Dann haben wir dieses Produkt entsprechend entwickelt, damit wieder ein Ausgleich vorhanden ist. [...] Wem es gelingt, diese Kombination als erster herzustellen, der ist am Markt auch unschlagbar.“ (EZG I.11,S.5,Z.11). Wer alle Teilstücke vermarktet, kann mit einem geringeren Preisaufschlag verkaufen, also die Kostenführerschaft am


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Ökomarkt übernehmen, und er wird dennoch seinen Erzeugern insgesamt den besten Aufpreis für Ökofleisch je Tier zahlen können. Die Herstellung dieser Verbundlösung ist wiederum auch ein Organisationsproblem, weil sie der abgestimmten Kooperation zwischen Erzeugung, Verarbeitung und Vermarktung bedarf.

Fazit Angebotsknappheit

Die Angebotssituation ist produktgruppenspezifisch sehr unterschiedlich. Die Förderpolitik für den ökologischen Landbau hat bei Ackerbauprodukten zu zeitweiligen, bei Fleisch und insbesondere Milch zu dauerhaften großen Überangeboten geführt. Dennoch besteht bei Absatzförderungsmaßnahmen im Ökomarkt für zentrale Produktgruppen eine Gefahr der rasch eintretenden Angebotsknappheit:

„Wenn das [einheitliche] AGÖL-Zeichen [Ökoprüfzeichen] nur annähernd den Erfolg zeigt wie ähnliche Instrumente zur Absatzförderung in Dänemark oder der Schweiz, werden wir sehr rasch zu einer Situation der Unterversorgung des Marktes gelangen. Die Anbauverbände sind in dem Fall gut beraten, neue landwirtschaftliche Betriebe aufzunehmen.“ (ZMP, EPÖ, Nr.44, 1998, S.11).

HAMM prognostiziert für den deutschen Markt bei “erfolgreicher“ Bekanntmachung und Wirkung des Ökoprüfzeichens die Gefahr einer rasch eintretenden Angebotsknappheit:

„Wenn also die Einführung des deutschen Öko-Prüfzeichens direkt und indirekt (über niedrigere Verbraucherpreise) einen starken Anstieg der Nachfrage nach Öko-Produkten erwarten läßt, dann ergibt sich die Frage, ob das Angebot an Öko-Produkten nicht schnell zum begrenzenden Faktor wird. Erfahrungen aus unseren Nachbarländern zeigen, daß eine massive Bewerbung von Öko-Produkten und ein verstärktes Engagement des allgemeinen Lebensmittelhandels in der Vermarktung von Öko-Produkten schnell Angebotsengpässe hervorrufen können. [...] Obst und Gemüse aus ökologischem Landbau sind in vielen Ländern Europas chronisch knapp. Betrachtet man die heutige Versorgungslage mit Öko-Produkten in Deutschland, so gibt es hier - wie auch in Österreich - nur bei Milch bedeutende, dauerhafte Angebotsüberhänge, die Raum für größere Nachfragesteigerungen bieten.“ (Hamm 1999, S.3).

Die eigenen Ergebnisse bestätigen diese Befürchtung, daß eine größere Nachfragesteigerung nicht bedient werden könnte. Die Angebotsbeschränkung auf der Rohstoffseite ist ein ökomarktspezifisches Problem, denn im konventionellen Markt steht der Agrarrohstoff quasi unbegrenzt zur Verfügung. Bei Ökoprodukten kann das Rohstoffangebot zum Engpaßfaktor für die Marktentwicklung werden (EZG I.13,S.6,Z.12). Problematisch stellt sich insbesondere die kontinuierliche Belieferung von LEH-Ketten mit großen Mengen im Frischebereich dar. Das Mengenproblem muß also produktgruppenbezogen und absatzwegspezifisch analysiert werden. Das gilt um so mehr, weil das Angebotsproblem mit qualitativen Faktoren auf der Erzeugungsstufe verknüpft ist.


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Nach einer Studie des sächsischen Landwirtschaftsministerium sieht wird die Steigerung der Nachfrage nach Ökoprodukten durch den konventionellen LEH für die nächsten fünf Jahre auf 20% jährlich geschätzt. Bei der Angebotsentwicklung wird von nur 8% jährlich ausgegangen. (ZMP, EPÖ Nr. 29, 1999, S.4). Es wird dementsprechend zu einer Lücke zwischen Angebots- und Nachfragesteigerung kommen, wenn nicht verstärkt Landwirtschaftsbetriebe auf ökologischen Landbau umstellen. Durch das sehr große Überangebot in einzelnen Produktgruppen, wie Milch und Fleisch, wirkt sich dieses Auseinanderklaffen der Wachstumsraten - wenn die gegenwärtige Tendenz anhält - erst mittel- bis langfristig auf das gesamte Marktgleichgewicht aus. Aber auch bei Fleisch und Milch kann es bei einer Verstärkung absatzfördernder Maßnahmen in der Vermarktung über den Supermarkt wesentlich schneller zu Engpässen kommen, weil selbst das 50%ige Überangebot im Vergleich zum Absatzpotential sehr klein ist. Bei jedem verstärkten Engagement einer der bundesweit tätigen Handelsketten oder großen Verarbeiter im Ökomarketing muß unabhängig von der Produktgruppe von einer drohenden Angebotsknappheit bei ökologischen Produkten ausgegangen werden.

Aufgrund der oben skizzierten Datenlage und der labilen Marktgleichgewichtssituation ist daher das Ressourcenproblem als ein ernstzunehmender potentieller Engpaßfaktor für die Entwicklung des Ökomarktes (in Deutschland) anzusehen. Das Versorgungsproblem ist für große Länder und große Handelsketten schwerer lösbar als für kleinere Nachfrageeinheiten, weil diese ihre einheimischen Angebotsdefizite zuverlässig durch Importe abdecken können. Ein rasches Wachstum auf einem Ökomarkt von der Größe Deutschlands könnte hingegen die europa- oder weltweit verfügbaren Importmengen überschreiten, zumal sich die Nachfrageentwicklung auch in anderen großen Ländern wie Frankreich und England beschleunigt hat.

Nachfrage

Die Nachfrage nach Ökoprodukten wird zwar von einigen Interviewpartnern als das größte Problem angesehen. Von großen Nachfrageeinbrüchen wurde aber nicht berichtet. So ist die weitere Entwicklungsrate zwar unbekannt, aber mit großer Wahrscheinlichkeit im positiven Bereich angesiedelt. Das Beispiel Österreich zeigt zudem, daß die Kunden im konventionellen LEH sehr positiv auf Marktingaktivitäten für Ökoprodukte reagieren. Die positive Entwicklung der Nachfrage ist daher derzeit nicht als großer Unsicherheitsfaktor einzuschätzen.

Eine hohe Nachfrageunsicherheit bei Ökoprodukten herrscht kurzfristig bei Produktneueinführungen, weil dann Erfahrungsdaten als Grundlage für Mengenkalkulationen fehlen. Dazu als Beispiel die Einführung von Biospeiseöle im LEH: „Die Öle sind relativ neu. Wir haben einfach so angefangen, daß wir Lieferanten hatten, mit denen wir sehr gut zusammenarbeiten, von denen wir vor allem von der Qualität überzeugt sind. [...] Wir haben das erste Jahr einfach mal so bestellt und sind dann mit den Mengen überhaupt nicht klar gekommen, weil wir natürlich nicht wußten, wie der Markt reagiert, es gibt ja keine Zahlen dazu. Wir haben ja nur unsere konventionellen Öldaten, wir


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haben preislich über jedes Öl, was letztes Jahr verkauft worden ist, da kann ich sagen, der Markt entwickelt sich so oder so, aber es ist oft nicht einschätzbar, wie der Markt reagiert. Wir haben Distelöl und Olivenöl neu aufgeschaltet, und waren eher positiv überrascht, wie dieses Diestelöl sich entwickelt hat, obwohl wir da preislich eigentlich gar nicht so optimal stehen, also wir haben ja auch ein konventionelles Distelöl drin, da ist der Preisabstand relativ weit, und beim Olivenöl hätte ich mir gedacht, kommt mehr, weil da der Preisunterschied zum konventionellen geringer ist [..] Die Menge ist aber im Distelbereich knapp geworden. Also wir haben uns da ein bißchen mit den Mengen [verkalkuliert], wir konnten es nicht so präzisieren und haben jetzt im zweiten Jahr Kontrakte gemacht, wo wir jetzt sehen, wie es letztes Jahr lief, so daß wir denken, daß es für uns so geht.“ (LEH I.6,S.4,Z.16).

Die anbietbare Menge hängt bei solchen Spezialprodukten von den vorab bestellten Mengen und damit bei großen Nachfragern von der produzierten Rohstoffmenge ab. Deshalb ist das externe Risiko kurzfristig zusätzlich erhöht, denn ein großer Nachfrager kann Spezialprodukte nicht flexibel nachbestellen oder stornieren.

5.3.2.2 Von der Angebotsverknappung zur Preisspirale?

Es wurde in Kapitel. 3.3 als Hypothese die Gefahr einer Preis-Mengen-Spirale beschrieben. Durch die begrenzte Ressourcenbasis im ökologischen Landbau droht bei raschem Nachfragewachstum schon kurzfristig eine Angebotsknappheit, die einen starken Preisanstieg verursachen kann. Aufgrund der dann zeitweise asymmetrisch verteilten Faktorspezifität wurde eine “Preiserpreßbarkeit“ des Handels vermutet. Der umgekehrte Vorgang findet bei zu raschem Anstieg der Produktion statt, wie der Preisverfall infolge der EU-Subventionspolitik für die Umstellung auf ökologischen Landbau in den 90er Jahren bewiesen hat. Allgemein droht dieser Nachteil also der Marktseite, die als erste in Vorleistung geht. Aus dem “First-Movers-Disadvantage“ entsteht ein Vorleistungs-Teufelskreis, der zu einer Stagnation der Marktentwicklung führen könnte.

Die erstgenannte Befürchtung, daß der Handel in eine Preisanstiegsfalle läuft, wenn er verstärkt in das Ökomarketing investiert, wird von den interviewten Akteuren im Handel so nicht geteilt. Zwei Argumentationslinien unterstützen diese Einschätzung, indem sie Abwehrmöglichkeiten des Handels gegen Preiserhöhungen zeigen.

Besonders akut ist das Beschaffungsproblem beim Gemüse und Obst. Daher müßte hier die Preisspirale als erstes greifen. Als Gegenmaßnahme wird eine interne Substituierbarkeit von Ackerbauflächen durch die Gemüseproduktion angeführt. Für Gemüse gäbe es demnach kein mittelfristiges Flächenproblem im ökologischen Landbau, sondern nur kurzfristige Organisationsprobleme (LEH I.5). Als eine konkrete Lösungsmöglichkeit wird ein Vertragsanbauprojekt von Ökogemüse auf ökologisch wirtschaftenden Ackerbaubetrieben mit mobiler Großtechnik angeführt. Dabei werden Ackerbau


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flächen in phytosanitär vorteilhaften Gesundlagen gepachtet und von einem professionellen Gärtner mittels mobiler Technik für ein Jahr mit Gemüse bebaut und geerntet.

„Die Salatbeschaffung, die ökologische Salatbeschaffung, ist das Komplizierteste, was es gibt. Wir haben heute in den neuen Bundesländern eine Struktur von 1.000 ha, 2.000 ha großen Öko-Betrieben, die überwiegend als Grünland bzw. als Getreide- oder Ackerbaubetriebe bewirtschaftet werden. Ich mache im Moment Versuche auf mehreren großen Betrieben mit über 1.000 ha, wo ich 50-60 ha Fläche auf diesem Öko-Betrieb anpachte für ein Jahr und der Betrieb mir diese Fläche mit einer Vorfrucht bestellt. Ich mache mal folgendes Beispiel: Auf der Fläche von 50 ha hat Gerste gestanden. Die Gerste räumt irgendwann Ende Juli. Dann verlange ich, daß er mir eine Vorfruchteinrichtung für Lupinen macht, die Hälfte als Winterfurche, die andere Hälfte als Frühjahrsfurche. Das ist noch die Funktion, die der Groß-Ökobauer erbringen muß. Und dann schicke ich auf diesen Betrieb einen Salatspezialisten, der mit konventioneller Riesentechnik Salat innerhalb von Stunden dort pflanzt, die Salatjungpflanzen aus Öko-Betrieben herbeigeschafft, der dann das gesamte Produktionsmanagement macht, Salat abdecken, Salat aufdecken, Nützlingsstreifen mit ansäen in diesen Flächen, damit ich ihn ökologisch bewirtschafte, wenn dann nachher ein Vollernter kommt und den Salat just in time erntet, auf dem Feld verpackt und durch eine Vakuumkühlung und in die entsprechende Logistik hineingibt, d.h., ich suche mir hier zwei Spezialisten: den Landwirt, der mir die Flächen gibt, die ausgesuchten Flächen mit der entsprechenden Vorfrucht, wo ich auch sage, ich möchte in der Nachbarschaft keinen Raps stehen haben, wegen der Rapspflanzenkäfer etc...., der einen gigantischen Pachtpreis bekommt für die Fläche, dann auch noch eine gewinnabhängige Tantieme, je nach dem, wie effizient der Salat war. Damit komme ich überregional aus.“ (I.5,S.22,Z.13).

Dieses Modell einer “variablen Flächenzupachtung“ ermöglicht es, Ackerflächen zu nutzen, ohne Ackerbauern zu Gärtnern umschulen zu müssen, was kurzfristig nicht möglich ist und überdies hohe Lernkosten, also spezifische Investitionen mit sich brächte. Dieses Problem beschreibt ein Erzeugergemeinschaftsvertreter: „Und ich muß auch Bauern haben für schwierige Gemüsearten, die ökologisch wirtschaften können. Einige Betriebe sind einfach ausgelastet. Know-how-Problem in der Landwirtschaft: die müssen ökologisch wirtschaften, die Kultur beherrschen. Die müssen erst 1 - 2 Jahre üben. Es müssen, im Gegensatz zum konventionellen Landbau, auch bestimmte Investitionen gemacht werden, z.B. Netze zum Abdecken etc., weil er nicht alles durch Bio-Spritzmittel in Griff kriegen kann. Da gehört schon ein bißchen mehr dazu. Auch in der Tierhaltung. Eier- oder Geflügelproduktion. Das kann ich nicht mal eben aus dem Stehgreif steigern.“ (EZG I.12.S.9,Z.8). Das Flächenzupachtmodell sieht er kritisch, denn es bestünde die Gefahr, daß das Ökoimage bei Ökogemüseanbau durch konventionelle Großspezialisten Schaden nimmt, wenn die Presse davon erfährt. Da die Öffentlichkeit implizit Ökoprodukte mit bäuerlichen Strukturen gleichsetzt, würde das Pachtmodell das Ökoimage unterhöhlen (EZG I.12,S.8). Vom technischen Standpunkt betrachtet, scheint das zuerst beschriebene Modell eines Know-how-Transfers per


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Flächenpacht hingegen eine durchaus realistische Perspektive zu besitzen, denn sie wird im konventionellen Bereich bereits praktiziert (Schade 1999, mündlich).

Ein weiteres Gegenmittel des Handels gegen Preisdruck könnte die selektive Auslistung von Produkten sein, deren Preise sich stark erhöhen. Dies ist möglich, weil im konventionellen LEH kein Vollsortiment an Ökoprodukten angeboten wird, und weil Angebotsstreichungen durch preiswertere Artikel ersetzt werden können. Eine Auslistung wäre selbst in Kernbereichen des Frischsortimentes möglich. Dies ist in der Vergangenheit bereits vorgekommen, so daß eine zeitweise Angebotsknappheit nicht als ein Problem erachtet wird. „[...] das Problem, daß die Produkte nicht da waren, war nicht so groß. Das hat uns die Treue der Kunden nicht gebrochen. Es war unserer Vertrauenswürdigkeit eher zuträglich.“ (LEH I.4,S.4,Z.35).

Außerdem ist die selektive Auslistung von bestimmten Herstellern möglich, weil es bei vielen Produktsortimenten bisher eine große Konkurrenz der Lieferanten gibt. Dies ermöglicht es dem LEH, bei starken Preiserhöhungen den Abbruch der Geschäftsbeziehung anzudrohen: „Solche Situationen [nachträgliche Preiserhöhungen] hat es immer wieder gegeben. Denn das ist persönlicher Einsatz, da fährt man hin, holt die Leute an den Tisch, redet mit ihnen. Wir haben letztes Jahr einen ganz großen Krisenfall gehabt, also da setzt man schon alle Instrumentarien ein. Vom liebenswürdigen Reden bis zu furchtbaren Drohungen.“ (I.4,S.9,Z.17). Und wenn es zu keiner Einigung käme: „Dann beenden wir augenblicklich die Zusammenarbeit.“ Frage: Aber können Sie sich das denn leisten? [...] „Ich kann mir das zu jeder Zeit leisten. Ich denke, das wissen auch alle und deshalb schätzen sie auch die Partnerschaft und die Kooperation sehr. Sie wissen ganz genau, wenn wir mit dem Preis nicht zusammenkommen, daß ich wechseln könnte [...], daß ich also die Treue gehalten hab, obwohl viel billigere Konkurrenzangebote da gewesen wären. (I.4,S.9,Z.28).

Aufgrund der dargestellten Argumente kann das Ökomarketing im Supermarkt als eine Art Mehrzwecktechnologie interpretiert werden, denn man kann das Ziel, ein Ökosortiment anzubieten, mit verschiedenen Produkten und verschiedenen Anbietern realisieren. Die Faktorspezifität ist somit also gering zu bezeichnen, weshalb das Preis-Mengen-Problem aus Sicht der Biomarken-Manager aktuell keine Bedrohung darstellt. Dies gilt aber nur, solange die Angebotsknappheit nur Teile des Angebotssortiments betrifft, denn es kann beispielsweise nicht das gesamte Gemüsesortiment ausgelistet werden.

Auf der Ebene der Produktentwicklung und Markterschließung stellt sich die Bedrohung durch das Preis-Mengen-Problem anders dar, weil die Perspektive längerfristig ist. Auf die Frage, wieso große Markenartikler wie Nestlé erfolgreich im Gesundheitsbereich Produkte zu Preisen wie Ökoprodukte plazieren können, verweist ein Experte auf das sehr hohe Werbebudget und auf das anschließende Rohstoffbeschaffungsproblem: „Ja, wenn wir eine Werbekampagne machen könnten mit 50 Millionen Mark, und dann auch gnadenlos liefern könnten....“ (EZG I.13,S.6,Z12).


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Das bedeutet, daß hohe Investitionen im Ökomarketing, wie in den Hypothesen vermutet wurde, aufgrund der drohenden Angebotsknappheit unsicher sind.

Fazit: Die aktuellen Markttrends weisen eine Lücke zwischen der Nachfrage- und Angebotsentwicklung auf (siehe Kapitel 5.3.2.1 “Angebotsknappheit?“). Die Überschußsituation kann bereits kurzfristig in eine Knappheitssituation umkippen. Eine Verknappung nach einer Expansion des Absatzes von Ökoprodukten im konventionellen LEH wird zu einer Preissteigerung der Ökorohware führen. Damit käme den Ökolandwirten eine Machtstellung zu, die die im Lebensmittelmarkt übliche, durch Überangebot gekennzeichnete Situation auf den Kopf stellt. Zumindest im Rahmen der versunkenen Kosten aus den faktorspezifischen Investitionen in den Ökomarkt könnten die Anbieter ihr opportunistisches Potential nutzen, um die Preise nach oben zu bewegen und somit die Verteilung der Quasirenten aus der spezialisierten Zusammenarbeit zu ihren Gunsten ändern.

Insgesamt zeigt sich, daß die Auswirkung externer Unsicherheit stark von der Faktorspezifität abhängt. Kurzfristig herrscht auf der Lieferantenseite eine hohe Konkurrenz, weshalb die Faktorspezifität auf der Ebene des LEH gering ist. Längerfristig läuft der Handel Gefahr, bei einer investiven Festlegung auf Ökomarketing aufgrund der Ressourcenknappheit in eine strategische Abhängigkeit von der Rohstoffseite zu geraten.

5.3.3 Interne Unsicherheitsfaktoren

Die internen Unsicherheitsfaktoren beruhen gemäß den theoretischen Überlegungen auf den Folgen der Informationsasymmetrie. Dabei sticht die Unsicherheit über die ökologische Qualität besonders hervor. Das Qualitätsproblem (s.u. Kap. 5.3.3.1) beruht aber auf einer Wechselwirkung interner und externer Unsicherheitskomponenten.

Ein weiterer Aspekt der internen Unsicherheit betrifft die Informationsasymmetrie über die Leistungsfähigkeit und den Leistungswillen der Anbieter, also die Frage, ob sie Zusagen einhalten können und wollen. Dieses Informationsproblem erschwert die Auswahl der Geschäftspartner vor Vertragsabschluß und die Kontrolle der Aufgabenerledigung während der Projektdurchführung. Die Suche nach geeigneten leistungsfähigen Marktpartnern wurde vom LEH häufig als schwierig bezeichnet (I.4- I.8). Allerdings betrifft dies nicht alle Produktgruppen. (vgl. Aussagen in Kap. 5.3.1.3 “Faktorspezifität und Zahl der Handelspartner“, S.134f.).

Die Überprüfung der Qualität der erbrachten Leistungen hängt mit dem Qualitätsproblem zusammen, denn die Marktzerplitterung erhöht die Intransparenz über die Qualität der Leistungen eines Anbieters. Je mehr Marktakteure an der Aufgabenerledigung beteiligt sind, desto schwieriger gestaltet sich die Zuordnung der Verantwortlichkeit für Qualitätsmängel. Es fanden sich zwar keine Hinweise auf eine erhöhte Qualitätsunsicherheit bzw.


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ausgesprochene Betrugsversuche bei kurzfristigen Spotgeschäften. Aber die Gefahr, aufgrund unseriöser Machenschaften in einen Lebensmittelskandal verwickelt zu werden oder anderweitig mangelhafte Ware zu erhalten, ist offenbar so groß, daß die großen Handelsketten keine Kurzfristgeschäfte mit Ökoware eingehen.

Aufgrund der Informationsasymmetrie und der intransparenten Marktsituation arbeitet der LEH mit spezialisierten Zwischenhandels- und Kontrollsystemen zusammen. Die Zwischenhandelspartner und die ökologischen Anbauverbände entlasten den LEH von der Aufgabe der Qualitätskontrolle (s.u. Qualitätsproblem). Der LEH kauft die Ökokompetenz als Teil eines spezifischen Leistungsangebotes hinzu (EZG I.12).

5.3.3.1 Unsicherheit bezüglich der Qualität

Bei der Qualität sind zwei Aspekte zu unterscheiden: Zum einen handelt es sich um die überprüfbare physiologische und äußere Beschaffenheit der Produkte und zum anderen geht es um die Sicherung der ökologischen Prozeßqualität, d.h. um die Transparenz der Herkunft und den Weg der Ökorohware in der Verarbeitungs- und Vermarktungskette.

Die physiologische und äußere Beschaffenheit ökologischer Lebensmittel stellt eine überprüfbare Qualität dar, die in ihrer Ausprägung aufgrund externer Unsicherheitsfaktoren stärker schwankt als in der konventionellen Landwirtschaft. Besonders Obst und Gemüse weisen in ihrer äußeren Beschaffenheit häufig Mängel und große Qualitätsschwankungen auf (GH I.1). Hierbei handelt es sich vielfach um (produktions-) technisch lösbare Probleme (siehe auch Kap. 5.3.2.1 “Angebotsunsicherheit“). Allerdings spielt auch der erhöhte Einfluß von Witterungsverlauf und Krankheitsdruck als externe Umweltgrößen eine wichtige Rolle für die Erträge und die physiologische Beschaffenheit der Rohware, weil im ökologischen Landbau chemisch-synthetische Pestizide und Kunstdünger verboten sind. Außerdem werden äußere Qualitätsmängel durch einen zu geringen Mengenumsatz verursacht; z.B. wird das Gemüse im Regal schlecht, wenn die Umschlagzeiten zu lange sind und eine häufigere Bestellung kleinerer Liefermengen aus Kostengründen nicht vertretbar ist (LEH I.8).

Das für den Ökolandbau spezifische Problem resultiert aber aus der Informationsasymmetrie über die Vertrauenseigenschaft Ökoqualität und betrifft also die interne Unsicherheit über die ökologische Prozeßqualität. Auf die Sicherung der Ökoqualität legt besonders der konventionelle LEH großen Wert, denn er sieht sich als Anbieter von Ökoprodukten einem großen Mißtrauen der Öffentlichkeit gegenüber und will sich vor Ökofälschungsskandalen absichern. Dabei wird verstärkt die Rückstandsanalytik eingesetzt, um sicher zu gehen, daß die Produkte frei von Schadstoffen sind (LEH I.4; I.5; I.6; EZG I.12). Aber die Anforderungen an die Qualitätssicherung gehen sehr viel weiter, wie die folgende Interviewsequenz mit einem Biomarkenmanager im LEH zeigt:

Der Lebensmitteleinzelhandel legt an die ökologischen Standards eine viel höhere Meßlatte als eigentlich notwendig ist. Wir könnten ja hergehen und sagen, alles was ein


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EG-Zertifikat hat, also was der EG-Verordnung entspricht, sind Ökoprodukte, was formaljuristisch richtig ist. Damit begnügt der Handel sich nicht. Der Handel will zusätzliche Qualitätssicherungsmaßnahmen realisiert wissen, aus dem ganz einfachen Grund, weil diese Öko-Kartoffeln oder Zwiebeln oder Möhren eingebunden sind in eine Eigenmarke. Und wenn es dort zu ökologischen Unzulänglichkeiten käme, wäre der Handel schlecht beraten zu sagen, ich liste den jetzt nur aus und nehme einen neuen Lieferanten. Nein, er selbst hat Imageverluste, weil seine Marke betroffen ist und damit auch sein ganzer Konzern. D.h., die ökologische Qualitätssicherung spielt bei den ökologischen Eigenmarken "Naturkind", "Grünes Land", "Füllhorn", wie sie alle heißen, ein sehr viel höhere Rolle, als man das landauf, landab denkt, glaubt. Und genau das ist auch der Grund, weshalb der Lebensmitteleinzelhandel einen Lieferanten für einen Artikel oder für eine kleine Sortimentsgruppe haben will. Weil er mit dem alle diese Qualitätssicherungsmaßnahmen genaustens durchsprechen und durchorganisieren kann. D.h., z.B., daß gesagt wird, du sollst meine Kartoffel-Kompetenz sein im Ökobereich. Ich verlange aber von dir, daß die Betriebe nicht nur EG-zertifiziert sind, sondern du mußt bei der Auswahl der Betriebe darauf achten, daß sie auch noch Mitglied in einem AGÖL-Verband sind. Selbiges gilt für´s Ausland: Darüber hinaus will ich von dir, daß für jede Kartoffel, jede Partie, die du anlieferst, eine Rückstandsanalyse gemacht wird und daß du mir von dir aus dieses Ergebnis unaufgefordert zur Verfügung stellst. Die Rückstandsanalyse muß garantieren, daß keine Pflanzenschutzmittel nachweisbar sind, bzw. ich gehe sogar so weit, daß du mir als Lieferant organisierst, daß ich die Katasterauszüge bekomme, wo wachsen jetzt eigentlich meine Öko-Kartoffeln, und ich dich darum bitte, auch noch Bodenproben und, und, und zu machen. So weit gehen die Qualitätssicherheitskonzepte, die wir haben.“ (LEH I.5,S.12,Z.1)

Von einem anderen LEH-Manager wird befürchtet, daß sich ein “Minimalbioanbau“ nach EU-Richtlinien entwickeln könnte. Diesem würde dann die Identifikation des Erzeugers mit dem ökologischen Produktionsprinzip der naturnahen Kreislaufwirtschaft fehlen. „Ich kann keine ökologische Qualität über Kontrollen und über Vorschriften sichern. Die Qualität kann ich nur sichern, wenn es eine “Gesinnungsgemeinschaft“ ist.“ (LEH I.4,S.10,Z.37). Das besondere Engagement der Ökobauern für Natur und Umwelt über die Befolgung einiger gesetzlich definierter Produktionsstandards hinaus sei aber der Kern des besonders positiven Images der Ökobauern in der öffentlichen Wahrnehmung. Der LEH wünscht, daß die weltanschauliche Basis des ökologischen Landbaus erhalten bleibt, darum listen die LEH-Ketten zum Teil nur Ware von verbandsgebundenen Ökobauern (LEH I.4; I.5). „Also, ich denke, biologischer Landbau hat etwas mit Herz und mit der Seele zu tun - es ist eine Seelenqualität und eine Herzqualität. Und das muß gefördert und am Leben erhalten werden, das sollte nicht jeden vereinzelt sein lassen und hinwerken lassen. Und für so eine Arbeit sind Verbände für mich unverzichtbar. Unverzichtbar! Also keine politische Einrichtung wie eine Landwirtschaftskammer kann diese Arbeit wirklich übernehmen und machen.“ (LEH I.4,S.11,Z.32). In der Sicherung des Engagements der Ökolandwirte für die ökologische Produktionsphilosophie ist eine zentrale Zukunftsaufgabe für die Anbauver


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bände des ökologischen Landbau zu sehen (LEH I.4; EZG I.12). Die Arbeit der Verbände wurde in diesem Fall vom LEH für wichtiger gehalten als die der Erzeugergemeinschaften, denn die Warenbündelung habe man als Handelskette auch selbst organisieren können. (LEH I.4). Allerdings klagt ein anderer LEH-Vertreter, daß die Anbauverbände noch immer eine sehr starke Abwehrhaltung gegenüber der Vermarktung von Ökoprodukten im Supermarkt aufweisen (LEH I.6). Dies zeigt aber auch, daß er sich einen Glaubwürdigkeitsgewinn für “seine“ Biohandelsmarke durch die öffentliche Unterstützung der Anbauverbände versprechen würde. Die Vorbeugung von Skandalen und der Erhalt des positiven Images der Ökobauern ist für den konventionellen LEH also sehr wichtig, um das Vertrauen der Konsumenten zu Ökoprodukten zu gewinnen, und das vorhandene Mißtrauen zwingt zu großer Vorsicht in der Warenbeschaffung.

Ein Problembereich scheint noch in der Einhaltung von Ökostandards in der Verarbeitung zu liegen. So wird berichtet, daß im der Landwirtschaft nachgelagerten Bereich teilweise nachlässig mit der Einhaltung der Ökoqualität umgegangen wird. Es würden bei den Anbauverbänden zu viele Ausnahmegenehmigungen gemacht. Ein LEH-Vertreter äußert sich dazu: „Und ich sage, die Musik spielt nicht auf dem Acker, daß da nachts irgendwie einer noch mit einem Düngerstreuer drüberfährt, oder dieses Horrormärchen, oder sowas, sondern die spielt ja eigentlich viel, viel später [in der Verarbeitung]. Grad auch Sachen, die man am Schreibtisch machen muß, Sachen, die man analytisch klären muß, was darf da rein, was darf da nicht rein. Und ich muß sagen, nur weil die ganze Bioszene einen so wahnsinnig guten Ruf hat und weil überhaupt keiner der Journalisten Interesse hat, da was aufkochen zu lassen, ist da noch nichts passiert. Es ist einfach gerade 'In', positiv über Biosachen zu schreiben, aber das ist alles noch nicht befriedigend.“ (LEH I.6,S.20,Z.33). Als Beispiel mangelhafter Kontrolle im Verarbeitungsbereich nennt er ein Kräutersalz, bei dem die Analyse im Labor der Supermarktkette ergab, daß Zusatzstoffe verwendet wurden, die nicht der EU-Positivliste entsprechen. Das Beispiel zeigt, daß Qualitätssicherung längs der gesamten Vermarktungskette stattfinden muß. Je mehr Marktstufen und somit Unternehmen involviert sind, desto komplizierter gestaltet sich das aufgrund vervielfachter Informationsasymmetrien. Daher bevorzugt der LEH die Belieferung aus einer Hand.

Als Fazit ergibt sich der Eindruck - trotz des eben dargestellten Problems im nachgelagerten Bereich -, daß die Akteure das Qualitätsproblem weitgehend im Griff haben, weil sie der Qualitätssicherung einen sehr hohen Stellenwert beimessen. Die Sicherung der Vertrauenseigenschaft Ökoqualität erfordert einen Mix aus Prozeßkontrolle über Drittinstitutionen und Rückstandsanalytik. Aus Sicht der Transaktionskostentheorie interpretiert handelt es sich bei den ökospezifischen Kontrollmaßnahmen um faktorspezifische Investitionen, da sie ihren vollen Wert nur bei der Verwertung als Ökoprodukt, also im Rahmen des Ökomarketing entfalten. Die hohen Kosten der Rückstandsanalytik können bei kleine Chargen (z.B. Untersuchung von Ölsaaten wegen der besonderen Schwermetallproblematik) zu einer prohibitiven Wirkung für einen Geschäftsabschluß führen (EZG I.10) - ein Rentabilitätsschwelle (siehe Kap. 5.3.4).


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Die Sicherung der Ökoqualität schützt Investitionen im Ökomarketing vor den negativen Auswirkungen von Betrugsskandalen. Die Informationsasymmetrie über die Vertrauenseigenschaft Ökoqualität führt zur Bevorzugung langfristiger Handelskontakte mit wenigen kontrollierbaren Handelspartnern. Die Warenbeschaffung in den Ökomarketingprojekten der befragten Supermarktketten wird möglichst nicht dem freien Markt wechselnder Lieferantenbeziehungen überlassen. In einigen Fällen wird sogar lieber ganz auf ein Produkt verzichtet als es über den Spotmarkt zu beziehen (LEH I.4,S.13,14). Die Ökokompetenz wird als eine für den Handel wichtige Funktion der Anbauverbände und verbandsgebundener Erzeugergemeinschaften oder Handelsstrukturen eingeschätzt (siehe auch Kap. 5.4.1 “Nichtvertragliche Absicherungsformen“).

5.3.3.2 Opportunismusbereitschaft

Das Opportunismusproblem erwächst aus asymmetrisch verteilter Faktorspezifität und aus Informationsasymmetrie. Transaktionsinterne Unsicherheit resultiert aus zu opportunistischen Zwecken willentlich verzerrter Kommunikation, d.h. weil Subjekte strategisch handeln (siehe Kap. 2.1.3, S.26). Die Interviews führen zu der Überlegung, daß es unsicher ist, wie groß die Opportunismusbereitschaft im konkreten Einzelfall ist.

Aktiv geplanter Opportunismus stellt eine zentrale Verhaltensannahme von WILLIAMSON (1990) dar. Es muß kritisch überprüft werden, wie realistisch diese Annahme ist. Das Ausmaß der Opportunismusbereitschaft eines Geschäftspartners wird je nach Charakter und Werten des Betreffenden, der Intensität der Geschäftsbeziehung und der Art des Opportunismus unterschiedlich sein. Das Opportunismusproblem kann aus Informationsasymmetrie und der willentlich verzerrten Information erwachsen. Das opportunistische Subjekt geht häufig davon aus, daß seine Handlung verdeckt bleibt. Dies betrifft besonders schwer kontrollierbaren Qualitätsopportunismus.

Opportunismus kann auch innerhalb von Unternehmen oder Hierarchien auftreten. Beispielsweise kommt es in Erzeugergemeinschaften zu Qualitätsopportunismus. Es wird von Mitgliedern berichtet, die im Getreidegeschäft mit der eigenen Erzeugergemeinschaft schlechte Partien guter Ware untermischen (EZG I.10). Andererseits übergehen große, besonders leistungsfähige Betriebe im Laufe der Zeit ihre Erzeugergemeinschaft und beliefern den Handel oder Verarbeiter direkt (GH I.3; EZG I.13). Die Pionierleistungen der Erzeugergemeinschaft in der Markterschließung werden damit ausgenutzt und die Gemeinschaftsleistung wird privatisiert (siehe auch Kap 5.5 “Erzeugergemeinschaften“).

Die folgende Abbildung 5.2

stellt dar, daß Opportunismus auf zwei Ursachen beruht. Einerseits tritt er als meist offenkundiges Verhalten infolge asymmetrisch verteilter Faktorspezifität (s.o. Kap. 5.3.1.2, S.131) oder infolge von Ressourcenknappheiten (s.o. Kap. 5.3.2.2, S.145) auf. Der Opportunismus ist dann als “Holdup“-Verhalten zu bezeichnen und stellt ein Absicherungsproblem dar. Andererseits kommt es, wie oben beschrieben zu (Qualitäts-) Opportunismus infolge von Informationsasymmetrie.


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Abbildung 5.2: Opportunismusproblem und -bereitschaft

Die Opportunismusbereitschaft ist die Unsicherheit über Nutzung des opportunistischen Potentials. Sie ist vermutlich entscheidend von den Werten und dem Charakter eines Individuums abhängig. Vorsätzlich opportunistisches Verhalten kollidiert mit vielen ethischen Werten und mit dem Wunsch, mit dem eigenen Wertesystem gefühlsmäßig im Einklang zu stehen. Die Konsumentenverhaltensforschung geht davon aus, daß Menschen ihre inneren Werte und Handlungen im Einklang sehen wollen. Vermutlich trifft dieser Wunsch nach Integrität zu einem gewissen Teil auch für Geschäftsbeziehungen zu. Bei vorsätzlichem Opportunismus muß zudem die Komplexität der Planungssituation beachtet werden. Es besteht das Risiko, daß Folgegeschäfte unter dem Reputationsverlust leiden werden, der bei offensichtlichem Opportunismus eintritt. Das Abwägen der Folgen ist sehr schwierig, was aktive Opportunismusbereitschaft zusätzlich dämpfen dürfte.

Die Hypothese, daß junge Unternehmen eine höhere Opportunismusbereitschaft aufweisen konnte nicht belegt werden. Allerdings ist die Beurteilung der Leistungsfähigkeit und Kompetenz der relativ jungen Unternehmen im Ökomarkt für die großen etablierten Handelsunternehmen schwierig und aufgrund der besseren Kontrolle wird die Zusammenarbeit mit nur wenigen Lieferanten bevorzugt. Außerdem bevorzugt man langfristige Geschäftsbeziehungen, um ein verläßliches Verhalten der Transaktionspartner zu sichern. Auch für junge Firmen stellt eine dauerhafte Geschäftsbeziehung offenbar einen größeren Wert dar, als eine kurzfristige Vorteilsnahme, die den Abbruch des Handelskontaktes zur Folge hat, wenn sie offenbar wird.

Die Interviewergebnisse zum Thema Geschäftsbeziehung (Kap. 5.3.5) zeigen, wie wichtig ein verläßliches Verhalten und eine angenehme Transaktionsatmosphäre empfunden werden. Die bereits vor dem Vertragsabschluß arglistig geplante Täuschung eines Marktpartners ist, nach den Interviews zu urteilen, eher die Ausnahme. Dies schließt aber nicht aus, daß opportunistische Vorteile genutzt werden, wenn sie sich nach


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dem Vertragsabschluß, d.h. im Laufe der Zusammenarbeit ergeben. Besonders Geschäftsbeziehungen, die im Laufe der Zusammenarbeit eine deutlich asymmetrisch verteilte Faktorspezifität aufweisen, laden zum Opportunismus ein. Opportunismus ist offenbar häufiger ein passives als ein aktives, vorsätzliches Verhalten. (vgl. Kap. 5.3.1.2,).

5.3.3.3 Fazit Wirkung der Unsicherheitsfaktoren

Aus den großen externen Unsicherheiten erwächst für die Akteure längs der Vermarktungskette eine höhere Investitionsunsicherheit als im konventionellen Lebensmittelmarkt. Es ist möglich, daß hierdurch die Risikobereitschaft potentieller Investoren überschritten wird. Im Gegensatz zum Absicherungsproblem, das sich auf den möglichen Opportunismus einzelner Akteure bezieht, liegt bei der externen Marktunsicherheit ein gemeinsames Versicherungsproblem vor.

Zum Versicherungsproblem kommt es, weil der möglichen Ressourcenknappheit (siehe Kap. 5.3.2.1, S.138ff.) aufgrund der Marktkleinheit ebenso rasch große Überschußmengen gegenüberstehen. Daher ist anzunehmen, daß die Marktakteure ein gemeinsames Interesse an der Abfederung der aus den Marktschwankungen resultierenden Preisschwankungen haben dürften. Dies bezeichne ich als Versicherungsproblem.

Es gibt also am Ökomarkt neben dem Absicherungsproblem ein Versicherungsproblem und außerdem noch ein Kontrollproblem:

In Tabelle 5.3 (S.155) sind die Unsicherheitsfaktoren am Ökomarkt und die resultierenden Organisationsprobleme zusammengefaßt. Es wird dabei eingeschätzt, welche Probleme gelöst sind und ob die Probleme ökomarketingspezifisch sind. Ökomarketingspezifisch an den Unsicherheitsproblemen sind die besonderen Einschränkungen in der Ressourcenbeschaffung und die daraus ableitbare Gefahr der Preis-Mengen-Spirale sowie die Informationsasymmetrie bezüglich der ökologischen Produktqualität. Die anderen Unsicherheitsfaktoren sind hingegen als ein allgemeines Kennzeichen dynamischer junger Märkte anzusehen.


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Tabelle 5.3: Übersicht der Unsicherheitsfaktoren im Ökomarketing

Unsicherheitsart

Organisationsproblem

Ökomarktspezifisch?

Externe Unsicherheit

 

 

Ressourcenproblem

Ungelöstes Versicherungsproblem

ökomarktspezifisch

Preis-Mengen-Spirale
(bei Faktorspezifität und Mengenknappheit)

Ungelöstes Absicherungsproblem

ökomarktspezifisch

Rentabilitätsschwellenproblem

Versicherungs- und Absicherungsproblem

nein

Interne Unsicherheit

 

 

Leistungsfähigkeit und -willen

Kontroll- und Informationsproblem: Signaling und Reputation als Auswahlhilfe

nein

Informationsasymmetrie Qualitätssicherung

weitgehend gelöstes Kontrollproblem,
aber erhöhter Aufwand

ökomarktspezifisch

Opportunismusbereitschaft

Kontroll- und Absicherungsproblem

nein

Die Kontrolle der Echtheit der Ökoqualität hat man durch die Überprüfung der Ökoqualität im Rahmen der gesetzlichen EU-Normen und der Mitgliedschaft der meisten Ökobauern in den Anbauverbänden der AGÖL weitgehend im Griff. Allerdings bleibt die Sicherung der ökologischen Produktionsphilosophie und der besonderen Verarbeitungsstandards bei weiterer rascher Expansion des ökologischen Landbaus eine wichtige Aufgabe. Hier werden gesetzliche Vorschriften als nicht ausreichend erachtet.

Das Ressourcenproblem und das Problem der Absicherung vor einer möglichen Preis-Mengen-Spirale sind hingegen nicht gelöst. In Kombination mit der Kleinheit des Marktes ergibt sich daraus eine die Marktentwicklung stark behindernde Wirkung, die von konventionellen Lebensmittelmärkten nicht bekannt ist.


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5.3.4 Rentabilitätsschwellenproblem bei Marketingprojekten

Das Problem der Rentabilitätsschwelle beruht auf der Frage, ob die Umsätze und die Nutzungsfrequenz (Häufigkeit) in einem Marketingprojekt hoch genug sind, um die Investitionen in faktorspezifisches Kapital und zusätzliche Organisationsmaßnahmen zu decken. Das Problem der Rentabilitätsschwelle betrifft also sowohl die Rentabilität großskaliger Marketinginvestitionen als auch die Umsetzung vertikal integrierter Organisationsform. Daher mußte hier der theoretische Bezugsrahmen geändert werden. Statt von einem Faktor Häufigkeit zu sprechen, erwies es sich als nützlicher, diesen unter dem Oberbegriff der Rentabilitätsschwelle der Organisationsform zu erfassen.

5.3.4.1 Rentabilitätsschwellenproblem im Marketing

Das Rentabilitätsschwellenproblem im Marketing entsteht, weil viele Marketingkosten disproportional zum Umsatz sind. Dies gilt beispielsweise für die Umsetzung einer bundesweiten Overhead-Werbung und Öffentlichkeitsarbeit, die zur Behebung der Informations- und Vertrauensbarriere (siehe Kap. 5.1.3.1, S.115) notwendig wäre. Die Entwicklung eines Kommunikationskonzeptes und seine Durchführung über Werbespots im Fernsehen, Anzeigen, Plakatserien etc. hätte sehr hohe Kosten zur Folge, die kurzfristig in keinem Verhältnis zum Umsatz einer Ökomarke lägen. Das Rentabilitätsschwellenproblem heißt also, daß bestimmte Marketinginvestitionen sich erst ab einem Mindestumsatz rentieren, aber zeitlich (weit) vorab geleistet werden müssen, damit sich der Markt entwickelt. Diese Investitionen sind daher stark von der erhöhten Unsicherheit der realen Ökomarktentwicklung betroffen.

Die Bewältigung des Rentabilitätsschwellenproblems verlangt von den Marktakteuren eine erhöhte Risikobereitschaft, denn es ist unsicher,

Das Rentabilitätsschwellenproblem steht im besonderen Zusammenhang mit der Faktorspezifität, denn hohe Vorabinvestitionen bedeuten sehr häufig eine längerfristige spezifische Festlegung auf ein Marketingvorhaben und wenige Marktpartner und aufgrund der langen Amortisationszeiten das Risiko zeitweiser Machtungleichgewichte. Da die wirkliche Marktentwicklung auf dem dynamischen Ökomarkt unsicher ist, bedeutet dies eine Koppelung von Unsicherheitsfaktoren. Daraus erwächst ein erhöhter Absiche


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rungsbedarf oder es ist eine hohe Risikobereitschaft vorhanden, wie folgende Äußerung eines Bioeigenmarken-Managers im LEH belegt: „Wir sind voll ins Risiko gegangen und es ist aufgegangen. [...] Halbe Schritte führen hingegen zum Verderben.“ (LEH I.4,S.8,Z.25). Um im Ökomarketing erfolgreich zu sein, muß die Größenschwelle überwinden, indem man auf einen erst langfristig höheren Umsatz hin plant und investiert.

Bei einer anderen LEH-Kette läuft das Ökosortiment aufgrund des halbherzigen, risikoaversen Engagements nicht so dynamisch: „Es wird nicht gemacht [investiert], das sehe ich als ganz großes Manko. Also wir gehen da schon rein [ins Ökomarketing] , aber wir gehen da zu halbherzig rein [...], letztendlich sind die Mittel, die man da benützen würde, vernachlässigbar. Also das sind schon richtige Gelder, wo man schon ganz schnell ein Einfamilienhaus kaufen könnte, jetzt innerhalb des Konzerns. Ich sage mal, es ist vollkommen richtig, wenn ich Marktführer sein will im Umweltbereich, kann ich das eigentlich ganz einfach. Wenn ich morgen Marktführer werden will, muß ich nicht ein paar Milliarden investieren. [...] Wenn ich morgen Marktführer im Umweltbereich sein will, kriege ich das bedeutend billiger.“ (LEH I.6,S.9,Z.9).

Die Aussagen der Interviewpartner im konventionellen Handel (LEH I.4; I.5; I.6) zeigen, daß der Erfolg im Handel mit Ökoprodukten eine Bereitschaft zu überproportional großen Investitionsschritten und zu erhöhtem Risiko erfordert. Die absoluten Investitionssummen sind aber im Vergleich zu anderen Marketingkampagnen gering (s.o. I.6), so daß das persönliche Engagement einer Person an der Unternehmensspitze wie bei der österreichischen Handelskette “Billa“ durchaus den Ausschlag geben kann, dieses Hindernis zu überwinden (siehe Kap. 5.3.5.2 “Unternehmertum“). Vielleicht scheinen den Entscheidungsträgern im LEH die Investitionskosten dennoch zu hoch, da sie bislang keine Erfahrung in der Markterschließung für innovative Produkte besaßen, sondern mit ihren Handelsmarken nur bewährte Markenprodukte imitierten und diese Marken mittels einer preispolitischen Billigpolitik etablieren konnten (siehe Kap. 2.3.2, S.62). Durch den Vorstoß in die Entwicklung eigener Qualitätsmarken sind die Supermarktketten mit Problemen in der Markenführung konfrontiert, die im Marketingaufwand weit über die gewohnten Anforderungen hinausgehen.

Bei der risikoaversen Strategie der kleinen Schritte im Ökomarketing wird das Marktpotential bei weitem nicht ausgeschöpft. Daher kann die Rentabilitätsschwelle nicht überwunden werden. Daraus resultiert vermutlich eine pessimistische Einschätzung der Potentiale im Ökomarketing. Es entsteht ein sich selbst bestätigender Kreislauf aus negativen Erwartungen, zu geringem finanziellem und ideellem Engagement und dann wiederum negativen Markterfolgen. (siehe Kap. 5.1.2.3, S.113)

Der geforderten erhöhten Risikobereitschaft des Handels muß eine erhöhte Risikobereitschaft der Erzeugerseite gegenüberstehen, denn wenn sich die Nachfrage sehr rasch entwickelt, müssen kurzfristig große Mengen ökologischer Produkte verfügbar sein. Das bedeutet, daß die Produktion vorweg entsprechend erhöht worden sein muß. Die Einführung von Ökoprodukten im konventionellen LEH braucht längere Vorbereitungszei


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ten, um die Mengen und Qualitäten zu organisieren, denn nach der Produkteinführung kann es zu einem raschen Anstieg der erforderlichen Mengen kommen.

„Als wir begonnen haben, haben wir dieses Projekt ein dreiviertel Jahr vorbereitet. Am Anfang haben wir etwa 200 t ökologische Kartoffeln und 60 t Zwiebeln gehabt, und heute [drei Jahre später] machen wir 10.000 t Kartoffeln und um die 3.000 t Zwiebeln. Also da ist eine gewaltige Entwicklung passiert.“ (LEH I.4,S.3,Z.9). Ein anderer Bioeigenmarken-Manager sagt zur Situation bei der Einführung von Ökoprodukten im Supermarkt „Sie brauchen dann große Mengen, wenn Sie ein Produkt in Ihrem Sortiment aufnehmen. Das heißt, wenn die Entscheidung getroffen wird, wir fangen jetzt an und vermarkten Öko-Bananen, dann müssen Sie von Null auf Hundert große Mengen haben. Sie können nicht sagen, wir fangen in zehn Märkten an, dann in 50, dann in 100 und dann in 1.000 Märkten, sondern der Handel sagt, entweder - oder, Sekt oder Selters [...] .“ (LEH I.5,S.9,Z.30). Die Vorleistung ist also in jedem Fall beträchtlich, denn das Absatzrisiko potenziert sich ebenso (werden “10.000 oder 20.000 Flaschen Sekt“ abgesetzt?).

5.3.4.2 Rentabilitätsschwelle bei regional basierten Biomarken

Die Überwindung der Rentabilitätsschwelle ist besonders schwierig bei Bioeigenmarken regionaler Handelsketten, weil die Umsätze von vornherein begrenzt sind. Wird eine Bioeigenmarke in einer kleinen LEH-Kette aufgrund dieses Rentabilitätsproblems ohne oder nur mit sehr geringen Marketingaktivitäten eingeführt, bleibt sie weitgehend unbekannt und wird nicht gekauft. Eine Eigenmarke, die nicht in den Massenmedien beworben wird, löst beim Konsumenten keinen Kaufimpuls aus und die Werbung am Verkaufsort reicht bei Selbstbedienung als Stimulus und Informationsträger nicht aus. Daher mache eine nicht beworbene Dachmarke keinen Sinn, berichtet ein Erzeugergemeinschaftsleiter von eigenen Erfahrungen mit einer lokal begrenzten LEH-Kette (EZG I.14,S.7). Der Marketingleiter einer regional begrenzten, kleineren LEH-Ketten schildert ähnliche Probleme vom Versuch, eine regionale Bioeigenmarke zu etablieren (LEH I.8). Die Werbemittel sind sehr gering und die Produktpräsentation am Verkaufsort bleibt unbefriedigend. Der Absatz der Ökoprodukte stagniert, sobald die verkaufsfördernden Maßnahmen zur Produkteinführung, wie beispielsweise Verköstigungen am Point of Sale, eingestellt werden. Zur Abdeckung der Kosten einer Kommunikationspolitik über den Einsatz von Massenmedien wären die Umsätze viel zu klein. Die verkaufsfördernden Maßnahmen sind zwar variabel einsetzbar, aber als eine dauerhafte Kommunikationspolitik zu teuer.

Das Rentabilitätsschwelle führt auch zu Spezialisierungsproblemen im Ökomarketing-Know-how in kleineren Supermarktketten (LEH I.8; EZG I.14). Die Einstellung einer Fachkraft für Ökomarketing kann durch die Erlöse nicht finanziert werden, obwohl ein spezielles Know-how bei einer Bioeigenmarken-Politik erforderlich wäre. Das Ökomar


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keting wird dann von allgemeinen Marketingleuten mitbetreut und vom Fachwissen und Engagement her nur unzureichend abgedeckt.

Nach Expertenmeinung kommt eine Eigenmarkenstrategie beim Ökomarketing im Supermarkt folglich für große Handelsketten in Frage, wo „ [...] die Handelsstruktur groß oder effizient genug war, zu sagen, wir trauen uns zu, eine Eigenmarke zu machen, [...]“ (LEH I.5,S.2,Z.9). Viele kleinere Ketten listen daher Ökoprodukte aus einem buntgemischten Herstellerprogramm (z.B. die “Famila-Gruppe“ in Norddeutschland und “Karstadt“) oder von externen Bio-Dachmarkenanbietern wie z.B. “Alnatura“ oder “Biolabor“. Die Unternehmensgruppe “Bremke und Hörster“ (Famila-SB-Warenhäuser und Combimärkte) nutzt in Nordrhein-Westfalen die Eigenmarke “Naturlandbauern“ ihrer zuliefernden Erzeugergemeinschaft “Marktgenossenschaft der Naturlandbauern e.G., Lippetal“ und spart so die Kosten für die Entwicklung einer Eigenmarke. Statt dessen investiert sie in das Know-how und die Motivation ihrer Mitarbeiter sowie in die Sortimentspräsentation am Verkaufsort. (LZ 6, 11.2.2000, S.42).

Eine weitere Gefahr für regional basierte Ökoproduktlinien erwächst aus der Fusionstätigkeit im deutschen Einzelhandel. So war die regionale Biohandelsmarke “Naturzeit“, die von “Bioland Baden-Württemberg“ initiiert und betrieben wurde, bei der baden-württembergischen Handelskette “Kriegbaum“ erfolgreich angelaufen. Die Handelskette wurde von der “Metro AG“ aufgekauft, die eine überregionale Bioeigenmarke unter dem Label “Grünes Land“ betreibt. Der “Metro-Konzern“ kündigte die Zusammenarbeit mit “Bioland Baden-Württemberg“ auf. (ZMP EPÖ Nr.51, 1998, S.3). Für eine regionale Biomarke ist in der bundesweit ausgelegten Strategie der “Metro-Gruppe“ offensichtlich kein Platz. Eine regionale Biomarke bedeutet somit auch ein Risiko für die Lieferantenseite, im Falle “Kriegbaum“ war das “Bioland Baden-Württemberg“. Ein Großteil der Investitionen der “Bioland Baden-Württemberg“ in die regionale Markterschließung dürfte als verloren angesehen werden. Der Verband selber ist allerdings zuversichtlich, daß die gewachsenen Markterkenntnisse und die mittlerweile aufgebauten Strukturen in Zukunft bei der Markterschließung in der Region förderlich sein werden (ZMP EPÖ Nr.51, 1998, S.4). Die Frage ist, ob noch LEH-Strukturen vorhanden sind, die man regional erschließen kann, wenn der LEH sich, gemessen am Umsatzvolumen, zu über 80% überregional konzentriert und organisiert.

Beschaffungsproblematik bei Regionalmarken

Auf einen regionalen Bezug festgelegte Biohandelsmarken-Konzepte müssen zusätzlich zum Umsatzschwellenproblem noch das Beschaffungsproblem bewältigen (s.o. Kap. 5.3.2.1). Bei ausschließlich regional verankerten Ökomarken kann man Qualitäts- oder Mengendefizite nicht durch Importe ausgleichen. Die Selbstverpflichtung, nur aus der Region Ware zu beziehen, kann zu einem ernsthaften Problem in der Warenbeschaffung werden, wie ein Beispiel aus Berlin zeigt: In Berlin-Brandenburg versuchte 1998 die Erzeugergemeinschaft “Biokorntakt“ bei der Berliner Supermarktkette “Meyer-Beck“ mit Brandenburger Bioware eine regionale Handelsmarke unter dem Namen “Bio-


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Brandenburg“ zu etablieren. Der reine Regionalbezug mußte nach einem halben Jahr aufgegeben und zu einer Priorität für regionalen Bezug abgewandelt werden. Die Abhängigkeit von wenigen regionalen Anbietern führte weniger zu einem Opportunismusproblem als zu einem Mengen- und Qualitätsproblem. Im Frischebereich stand im Winterhalbjahr kaum attraktive Ware zur Verfügung. (Öko-Marketing WS Feb. 99, Ramsauer - EZG). 1999 wurde die Eigenmarke “Bio-Brandenburg“ in “Bio“ umbenannt, um der “Warenbeschaffungsfalle“ zu entgehen. Im Frühjahr 2000 ist im Rahmen der Kooperation von “Meyer-Beck“ mit “EDEKA“ die regionale Biomarke gänzlich eingestellt worden, weil “EDEKA“ eine bundesweit angebotene Bioeigenmarke namens “Biowertkost“ führt.

Einen Ausweg für ein “Regional-Ökomarketing“ weist das Vorgehen der Supermarktkette “Billa“ in Österreich. Dort wird das Ökosortiment bevorzugt mit heimischer Ware bestückt, um das positive Image der heimischen Landwirtschaft bei den Konsumenten zu nutzen, aber man hat sich nie auf einen ausschließlichen Regionalbezug festgelegt. Der Regionalbezug wird nicht durch den Namen der Biomarke herausgestellt, sondern durch eine entsprechende Gestaltung der kommunikationspolitischen Mittel. Beispielsweise kommen in Fernsehspots österreichische Ökobauern zu Wort, oder Zeitungsbeilagen informieren über die einheimischen Herkunftsregionen des Ökorindfleisches (Eigene Marktbeobachtung und Gespräche mit den Marktakteuren 1996, 1998).

Regional basierte Bioeigenmarken unterliegen also einer doppelten Anforderung, nämlich einerseits die Rentabilitätsschwelle für die Finanzierung eines aktiven Ökomarketing erreichen zu müssen und andererseits die Ressourcenbasis sicherzustellen. Angesichts der geringen Anteile des Ökomarktes von nur wenigen Prozent führt die Kombination von Ökoproduktvermarktung mit sehr eng gefaßten Regionalansätzen zur “Atomisierung“ des bereits strukturschwachen Angebots. Ökoregionalmarken sollten daher grundsätzlich einen Zukauf einplanen und nur die Priorität auf den Regionalbezug setzen. Solchermaßen definierte Regionalprogramme können in Kleinstaaten wie Österreich oder in größeren deutschen Bundesländer wie Bayern offensichtlich erfolgreich sein. Der Regionalbezug muß aber deutlich mit einem positiven Landschaftsimage oder “Lokalpatriotismus“ beim Konsumenten korrespondieren, um die Kostennachteile der kleinteiligen Bezugs- und Organisationsstrukturen aufzuwiegen.

5.3.4.3 Faktor Häufigkeit und Organisationskosten

Der Faktor Häufigkeit beinhaltet die Frequenz einer Transaktion und das Transaktionsvolumen (Umsatzvolumen). Die Arbeitshypothese (siehe Kap. 3.3.3, S.81) lautete, daß Marketingvorhaben mit hoher Faktorspezifität bei zu geringem Umsatz, also geringer Häufigkeit, nicht zustande kommen, wenn vertikale Integration notwendig ist. Es besteht dann die Gefahr, daß die erhöhten internen Organisationskosten den zusätzlichen Spezialisierungsgewinn übersteigen. Der notwendige Mindestumsatz wurde als Rentabilitätsschwelle der internen Organisationsform bezeichnet. Es wurde erwartet, daß die Rentabilitätsschwelle besonders die Realisierung kleiner Ökomarketingprojekte bedroht.


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Die restriktive Wirkung des Faktors Häufigkeit zeigte sich besonders bei den Erzeugerorganisationen im ökologischen Landbau. Die Vermarktungs-Förderrichtlinien für den ökologischen Landbau ermöglichen die Gründung sehr kleiner Erzeugergemeinschaften mit gemischter Produktpalette, und die Mindestanzahl an Mitgliedern ist wesentlich geringer als bei konventionellen Erzeugergemeinschaften. Die mehrjährige Startfinanzierung soll es Erzeugergemeinschaften ermöglichen, die Rentabilitäts- und die “Häufigkeitsschwelle“ zu überwinden, indem sie ihren Umsatz im Förderzeitraum auf das zur Deckung der internen Organisationskosten erforderliche Maß steigern. Der Förderzeitraum verlockt aber häufig zu einem überhöhten Personalbestand (EZG I.13) und es werden zu viele Erzeugergemeinschaften gegründet (siehe Kap. 2.1.7, S.48). Außerdem wird zur Durchführung subventionierter, spezieller Marketingprojekte zusätzlich Personal eingestellt, das im Normalbetrieb nicht finanziert werden kann, da das Aufrechterhalten von Spezialressorts bei zu geringer Auslastung unwirtschaftlich ist (EZG I.10; I.13; I.12). Nach Ablauf der Förderzeit muß häufig Personal abgebaut werden, denn die Kosten der internen Organisationsformen werden wesentlich von den Personalkosten bestimmt. Die Reduzierung des Personalbesatzes bedroht jedoch in Mehrprodukt-Erzeugergemeinschaften die zu einem professionellem Geschäftsbetrieb notwendige Spezialisierung. Bei z.B. zwei hauptamtlichen Mitarbeitern für vier Produktbereiche können zwei der Geschäftsbereiche nur unbefriedigend betreut werden (EZG I.13; I.15).

Fallbeispiele für zu geringe Häufigkeit

Das Problem der zu geringen Häufigkeit oder Umsatzmenge läßt sich anhand gescheiterter Marketingprojekte aufzeigen. Dazu werden im folgenden zwei Fallbeispiele aus dem Land Brandenburg dargestellt.

Das erste Beispiel ist die von sieben brandenburgischen Hofmolkereien und einem kleinen, auf Ökokäse spezialisierten Einzelhandelsunternehmen in Berlin geplante Erzeugergemeinschaft “Brandenburger Ökologische Hofmolkereien“. Das Projekt wurde 1996 vom BÖL-Vermarktungsprojekt<21> konzipiert und in der Startphase kostenlos koordiniert. Diese Erzeugergemeinschaft strebte die effizientere Markterschließung für Molkereiprodukte aus regionalem ökologischem Landbau an. Vorteile sollten die bessere Marktbearbeitung mittels eines zentral betriebenen gemeinsamen Marketing und die Kosteneinsparung durch die jeweilige Spezialisierung der Hofmolkereien auf wenige Verarbeitungsprodukte sein. Man erwartete bei Spezialisierung bessere Qualitäten durch


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die Know-how-Konzentration und sinkende Stückkosten aufgrund der höheren Stückzahlen in der Verarbeitung.

Das Konzept sah vor, eine kooperative Qualitätsstrategie mit gemeinsamer regionaler Dachmarke, Logistik, abgestimmter Produktpalette und gemeinsamen Marktständen auf Berliner Wochenmärkten zu betreiben. Mit der Durchführung der Marktstände wurde das Einzelhandelsunternehmen betraut. Es sollte nur brandenburgische Ware angeboten werden. Bereits nach einigen Monaten traten Schwierigkeiten in der Warenbeschaffung auf. Einige Hofkäsereien lieferten nicht die vereinbarten Mengen, obwohl eine Volumenausdehnung vereinbart worden war und eine Absatzsteigerung eintrat. Die unzuverlässige Liefersituation und teilweise schwankende Qualität der Produkte einiger Hofmolkereien hielten den Händler ab, in die Bewerbung und den Aufbau einer Dachmarke zu investieren. Er wäre dann in eine einseitige Faktorspezifität und somit Abhängigkeit geraten. Die Investition in eine absichernde Organisationsform, nämlich eine straff organisierte Erzeugergemeinschaft, wurden ebenfalls nicht vorgenommen. Die Kooperation der Brandenburger Hofmolkereien wurde also institutionell nicht abgesichert. Die beteiligten Akteure waren nicht bereit, den internen Organisationsapparat zu finanzieren; vermutlich weil die erwarteten Umsatzvolumina dies nicht finanzieren konnten. So fehlte es dem losen Verbund an Durchgriffsmöglichkeiten auf das Verhalten einzelner Mitglieder und somit an Möglichkeiten, das Konzept umzusetzen.

Nach Ablauf des Vermarktungsberatungsprojektes endete aufgrund der fehlenden institutionellen Absicherung das Kooperationsprojekt der sieben Hofmolkereien. Das Ziel eines regionalen Dachmarkenkonzeptes wurde nicht realisiert. Übrig blieb die bilaterale Zusammenarbeit von einzelnen Hofmolkereien mit dem auf Ökokäse spezialisierten Einzelhandelsunternehmen. Dieser marktlich koordinierte Kontakt erwies sich als lebensfähig. Allerdings bleibt diese wenig faktorspezifische Variante des Projektes weit hinter dem geplanten Marketingnutzen einer regionalen Ökomarke zurück. Die negative Entwicklung deutet darauf hin, daß das Kosten-Nutzen-Verhältnis des Projektes von den beteiligten Akteuren negativ eingeschätzt wurde. Nur solange die Organisationskosten subventioniert durch das Vermarktungsberatungsprojekt erbracht wurden, war man zur koordinierten Zusammenarbeit bereit. Die Investition in eine eigene Erzeugergemeinschaft überstieg hingegen offensichtlich den erwarteten Kooperationsnutzen.

Ein weiteres Beispiel für die restriktive Wirkung der Faktoren Häufigkeit und Rentabilitätsschwelle ist der im Frühjahr 1996 mißlungene Versuch, im Land Brandenburg eine ökologische Obst- und Gemüse- Erzeugergemeinschaft zu gründen. Ein Ziel dabei war es, Berliner Großverbraucher mit regionalen Frischeangeboten beliefern zu können. Die Gartenbaubetriebe waren aber nicht bereit, die Startphase zu finanzieren, obwohl die Planungs- und Vorbereitungsmaßnahmen zur Gründung der Erzeugergemeinschaft vom Berliner Vermarktungsverein “Förderkreis Ökobörse e.V.“ sehr kostengünstig angeboten wurden. Dieser Fall zeigt, daß die Aufbaukosten einer Erzeugergemeinschaft für einen Kundenkreis, der sich mit Ökoprodukten in der Testphase befindet, als zu hoch angesehen wurden. Die Organisationskosten einer Erzeugergemeinschaft


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waren angesichts der geringen Transaktionsfrequenz und -volumina zu hoch. Die Amortisationsdauer war ungewiß und das Erreichen der Rentabilitätsschwelle unsicher.

Für die Versorgung des Berliner Naturkosthandels mit regionalem Obst und Gemüse entwickelt sich eine marktkoordinierte Lösung: Ein auf den Vertrieb von Frischprodukten spezialisierter Berliner Biogroßhändler führt mit Brandenburger Gemüseanbaubetrieben eine Produktionsabstimmung durch und nimmt ihnen auch den Großteil der Produktion ab. Allerdings handelt es sich dabei nicht um die Erzeugung vorverarbeiteter oder gar gefrosteter Produkte, wie sie Großverbraucher benötigen. Diese können bis heute nicht mit ökologisch erzeugtem Obst und Gemüse aus der Region beliefert werden. Die Großverbraucher, wie beispielsweise das Studentenwerk Berlin, werden durch überregionale Anbieter aus den Niederlanden und Niedersachsen mit vorverarbeiteter Ökofrischware versorgt.

Die Beispiele belegen die Bedeutung des Transaktionsfaktors Häufigkeit für die Effizienz vertikaler Integrationsformen, wie sie die Gründung einer Erzeugergemeinschaft darstellt. Marketingprojekte mit hoher Faktorspezifität aber nur geringem Umsatzvolumen haben aufgrund von Rentabilitätsschwellen wenig Realisierungschancen. Dies gilt auch für Marketingprojekte mit nur sehr langsam ansteigenden Umsatzzahlen, wo die Rentabilitätsschwelle in “absehbarer Zeit“ nicht erreicht werden kann.

Fazit: Faktor Rentabilitätsschwelle

Der Faktor Häufigkeit tritt häufig gemeinsam mit dem Problem der Rentabilitätsschwelle auf Ebene großskaliger Marketinginvestitionen auf. Die Häufigkeit und die Umsatzschwelle sind in einer zeitlichen Dimension zu betrachten. Die große externe Unsicherheit im Ökomarketing (vgl. Kap. 5.3.2, S.138) erschwert eine Vorausplanung oder Vorausabschätzung des Zeitpunktes, an dem die Umsatzschwelle erreicht werden kann. Im Marketing ökologischer Produkte und vermutlich bei der Markterschließung für innovative Produkte allgemein spielen Umsatzschwellen also aus zwei Gründen eine große Rolle:

Durch Subventionen für eine vertikal integrierende Organisationsform (wie z.B. Erzeugergemeinschaften) kann dem zeitlich bedingten Rentabilitätsschwellenproblemen aufgrund nur langsam anwachsender Umsätze begegnet werden. Allerdings besteht dabei die Gefahr, überhöhte interne Organisationskosten aufzubauen. Bei sehr kleinen Projekten


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wird zudem das Rentabilitätsproblem durch Subventionierung nur nach hinten verschoben. Die Abwägung der Frage, wo eine Subventionierung erfolgversprechend ist und wie lange sie notwendig ist, bereitet also große Schwierigkeiten. Als Alternative zu hohen Organisationskosten kann die Faktorspezifität reduziert werden, um ein Projekt mittels marktkoordinierter Mechanismen umzusetzen. Das Beispiel der Brandenburger Hofmolkereien zeigt, daß bei verringerter Faktorspezifität allerdings nur noch ein unbefriedigendes Marketingergebnis erreicht wird.

5.3.5 Menschlicher Faktor

5.3.5.1 Geschäftsbeziehungen

Die Interviews zeigen, daß psychologische Faktoren wie Sympathie, gegenseitiges Verständnis, Zuverlässigkeit etc. eine große Rolle für das Funktionieren von Geschäftskontakten spielen. Der Wunsch nach stabilen Geschäftsbeziehungen ist im Ökomarketing sehr groß, und bei der Auswahl von Geschäftspartnern haben zwischenmenschliche Sympathien und Antipathien einen großen Einfluß. In allen Interviews wird der große Einfluß der Beziehungsgestaltung und Beziehungsfähigkeit auf den Markterfolg hervorgehoben.

Die Ausführungen zum Thema Unsicherheit zeigen, daß Geschäftsbeziehungen alleine schon aufgrund der Qualitätssicherung, aber auch wegen der hohen Transaktionskosten bei der Neuaufnahme von Geschäftsbeziehungen auf Langfristigkeit angelegt werden. Es ist ein Charakteristikum von Geschäftsbeziehungen, daß sie sich als eine Folge von Einzeltransaktionen zwischen selbständigen Marktteilnehmern beschreiben lassen, zwischen denen eine innere Verbindung existiert (Kaas 1995, S. 182). Da es sich um wiederkehrende Geschäfte handelt, kann die andere Seite unlauteres Geschäftsgebaren, z.B. offenbar werdenden Qualitätsopportunismus, sanktionieren. „Ein solides Geschäftsgebaren und Zuverlässigkeit sind die Grundlage, um im Geschäft zu bleiben“ (LEH I.3). Durch Verläßlichkeit schafft man eine Vertrauensbasis bei den Kunden. Dies hängt stark von der Persönlichkeit des Geschäftsführers ab und ist somit ein subjektiver Faktor. Der Geschäftsführer einer Erzeugergemeinschaft sieht dies gar als eine Schwachstelle an, weil er für das Unternehmen nur schwer ersetzbar wäre (EZG I.16).

Am Anfang eines Geschäftskontaktes sind Verträge notwendig, um den gemeinsamen Rahmen abzustecken, um die Interessen auszuloten und eine gemeinsame Planungsgrundlage für die Produktion, den Vertrieb und den Verkauf zu schaffen. Mit wachsender wechselseitiger Geschäftserfahrung werden Verträge häufig unwichtiger.

„Je länger man im Geschäft ist, je länger man Geschäftsbeziehung pflegt, desto lascher werden die Kontrakte. Unser Sauerkrauthersteller produziert jetzt seit 5 Jahren für uns und da gibt es keine Veranlassung, daß wir uns von dem trennen und er weiß das mehr oder weniger. Er hat uns jetzt gefragt, ob er uns wieder beliefern soll, aber der Kohl für das Sauerkraut steht schon lange. Wäre das jetzt jemand, der neu auf den Markt zu uns


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kommt, der den ersten Kontakt macht [...] Der würde schon sehr zeitgenau fragen, soll ich jetzt pflanzen, ja oder nein, ihr müßt euch jetzt entscheiden. Das ist klar.“ (LEH I.6, S.5, Z.6).

Daraus leitet sich ab, daß wachsendes Vertrauen und Erfahrung vertikale Integrationselemente wie Kontraktgeschäfte substituieren und somit den Verwaltungsaufwand reduzieren helfen. Durch die freiere Koordinationsform spart man Transaktionskosten. Dadurch erhält eine dauerhafte Geschäftsbeziehung einen Wert. Gute Geschäftsbeziehungen stellen eine kostengünstige Absicherungsform dar: Vertrauen (Reputation) in Geschäftsbeziehungen substituiert Verträge und aufwendige Kontrollmechanismen.

Aber eine Geschäftsbeziehung ist keine Garantie für konfliktfreie Transaktionsgestaltung: „Man ist aufeinander angewiesen, aber man spricht schon Klartext, wenn es mal hart auf hart kommt.“ (LEH I.4). Ein anderer Manager bezeichnete eine Geschäftsbeziehung als eine Leidensgemeinschaft, bei der sich die Partner gegenseitig bei ihren Problemen behilflich sind (EZG I.11,S.22,23) und äußerte auf die Frage, worauf eine gute Geschäftsbeziehung basiert und was dabei wichtige Voraussetzungen sind:

„Was sind die Sorgen und Nöte meines Partners? Die muß ich mit ihm lösen. [...] Das heißt, unser Gesprächspartner im Handel hat auch Druck, beispielsweise vom Einkauf, von der Geschäftsebene. Es muß mir gelingen, daß er mir seine Sorgen erzählt, damit ich ihm helfen kann, damit ich überhaupt nachdenken kann, wie machen wir es, daß das funktioniert, daß er sich gegenüber seinen hausinternen Einkäufern durchsetzt als Biobeauftragter. Das heißt, einfach erst einmal überhaupt einen Ansprechpartner, ein ganz konkreter Ansprechpartner für ihn zu sein. Jetzt hätte ich fast gesagt, der auf der anderen Seite leben und sterben muß mit dieser Geschichte. Wenn man das so nebenbei macht, dann wirst du auch nicht sehr viel rausbekommen, aber es gibt bei diesen Handelsketten einen, wenn Bio nicht läuft, dann hat der auch keinen Job mehr. Ich sage immer, der geht auch nach Hause und will nachts schlafen [...] Der ist ein Mensch wie du und ich und [...] der hat seine Sorgen und Nöte und wenn er mir die sagt, dann weiß ich wo sein Problem liegt.“ (EZG I.11,S.22).

Hier geht es also darum, ein Verbündeter für den Bioeigenmarken-Manager in seinem hausinternen Selbstbehauptungskampf, z.B. mit den Einkäufern, die “nur“ an möglichst billigen Einkäufen interessiert sind, zu werden. Die Argumentation zeigt, daß die großen Supermarktketten zugleich große Verwaltungshierarchien sind, in denen die unterschiedlichen Abteilungen zum Teil gegensätzliche Interessen verfolgen.

Frage der Verteilungsgerechtigkeit in Geschäftsbeziehungen und Kooperationen

Der Frage, welche Rolle die Verteilungsgerechtigkeit in Geschäftsbeziehungen und Kooperationen spielt, wurde nicht explizit nachgegangen. Dieses Problem spiegelt sich in den Auswirkungen der Faktorspezifität wieder. Bei einer asymmetrisch verteilten Faktor


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spezifität kann die stärkere Seite die Gewinnverteilung so gestalten, daß die durch höhere Faktorspezifität abhängigere Seite gerade noch bei der Sache bleibt.

Die Möglichkeit, daß die übervorteilte Seite mit der Arbeit aufhören könnte, wenn sie sich ausgebeutet fühlt, begrenzt bei einseitig verteilter Faktorspezifität den Opportunismus der mächtigeren Seite. Und die Motivation und somit die Leistung ist bei freier, nicht gegängelter Arbeit besser, wie der Leiter einer Erzeugergemeinschaft ausführt: „Die Partnerschaft ist das Wesentliche, was in Zukunft zählen wird. Denn dieses hemdsärmelige andere Leute immer kaputt machen, das kann nicht das Lebensziel oder sonstwas sein. Sich nur darauf konzentrieren, den anderen nieder zu machen. Es ist doch viel effektiver, in der Partnerschaft Leistungsfähigkeit zu zeigen. Ich laß mich doch nicht durch [die Handelskette] knebeln, um dann höchste Leistung zu bringen. Die höchste Leistung bringt man immer, wenn man es freiwillig macht, wenn man sich freut.“ (EZG I.12,S.13). Die Arbeitsqualität und die Leistung sind bei fairer und gerecht erscheinender Gestaltung der Geschäftsbeziehung also besser als in einem als Ausbeutung empfundenen Austauschverhältnis.

Die Verteilungsgerechtigkeit ist somit im Zusammenhang mit dem Opportunismusproblem bei asymmetrisch verteilter Faktorspezifität abwägbar. Dabei ist die Frage zu stellen, ob eine strukturell durch größere Faktorspezifität abhängigere Seite die Möglichkeit hat, sich gegen eine zunehmend ungerechtere Verteilung des Kooperationsnutzens in einer Geschäftsbeziehung zu wehren.

5.3.5.2 Unternehmertum

Dem Erfolgsfaktor menschlicher Mut und Wille (Charakter) der an Marketingprojekten beteiligten Personen ist nach den Aussagen der Manager eine große Rolle beizumessen. Die Manager im LEH äußern, daß Pessimismus oder Risikoaversion die erfolgreiche Einführung von Ökoprodukten im Supermarktbereich behindern, weil man gleich in der Einführungsphase aufs Ganze setzen muß, also Risikobereitschaft braucht (LEH I.4, I.5, I.6, EZG I.11) (vgl. Kap. 5.1.2.3 und Kap. 5.3.4.1). Die positive Grundsatzentscheidung, auf den Ökomarkt zu setzen, ist eine Erfolgsvoraussetzung:

„Also der Wille beider Seiten etwas wirklich zu machen, muß gegeben sein. Generell. Wenn wir einem Einkäufer gegenübersitzen, der ausschließlich seine Aufgabe sieht, so billig wie möglich einzukaufen, und sich nicht zu binden, wieviel und wann und von wem, dann sind solche Programme nicht zu fahren. [...] Es muß schon eine Entscheidung von ganz oben sein, daß so ein Projekt durchgezogen wird und auch über mehrere Jahre aufgebaut werden soll. Dann ist es möglich, dann ist es immer eine Frage von der Finanzierung her. Wir sind sehr oft von Bauernseite in Vorleistung gegangen, das aber nie, ohne wirklich gewisse Absatzmengen für einen bestimmtem Zeitraum besprochen zu haben. Wobei das nicht so vonstatten geht, `wenn Du nichts tust, dann tun wir das nicht´, sondern keiner weiß genau, wieviel verkauft werden kann, weder wir, noch der Handel, aber man schätzt [die Produktions- und Marktverhältnisse] so gut wie möglich ein und


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macht dann Aktionen. Und der Handel hat uns oft genug gerettet, weil er Aktionen gefahren hat, wo er auch selbst einmal auf die Spanne verzichtet hat, oder wir mal. Das heißt, es muß sich als Summe am Jahresende oder wie immer ausgleichen. Auf Dauer kann keiner der beiden Partner draufzahlen, sonst läuft das Projekt nicht weiter. Und sehr oft ist es eben von der Handelskette initiiert worden. Wir wollen dieses Produkt, also nehmt die Füße in die Hand und schaut, daß ihr das schafft. Dann werden wir euch das verkaufen, wenn das funktioniert, und wir sind gelaufen.“ (I.11,S.5,Z.31).

Während es beim Ökomarketing im konventionellen LEH auf die Entscheidung und Entschiedenheit ankommt, sich wirklich in diesem Marktsegment zu engagieren, besteht auf Seiten des Naturkosteinzelhandels ein Defizit im marketingorientierten Handeln. Im Naturkostfachhandel wird zu wenig markt- und kundenorientiert gearbeitet. Nach Ansicht einiger Experten basieren die Defizite aber in beiden Absatzwegen auf mentalen Problemen, also mangelndem Willen (Öko-Marketing WS Feb. 99, Aussagen von verschiedenen Experten).

Rolle der hausinternen Stellung des Managements von Biohandelsmarken

Die oben zitierte Interviewsequenz zeigt, daß die Einstellung der obersten Führungsebene im LEH eine große Rolle für den Erfolg einer Bioeigenmarke im Supermarkt spielt. Zum Vergleich Deutschland mit Österreich berichtet ZENNER, die sich in einer Forschungsarbeit (1998) intensiv mit dem österreichischen Ökomarkt beschäftigt hat, daß das private Engagement des früheren Inhabers von “Billa“ für die Förderung des ökologischen Landbaus so groß gewesen sei, daß er die Einführung von Ökoprodukten in seinem Unternehmen mit 30 Mio. Schilling (ca. 4,3 Mio. DM) aus eigenen Mitteln unterstützt habe. ZENNER sieht in diesem Engagement der obersten Führungsebene den wesentlichsten Faktor für den Erfolg der Ökovermarktung in Österreich. (Öko-Marketing WS Feb. 99, Zenner). Ähnlich engagiert wird auch das Verhalten der Inhaber der LEH-Kette “Tegut“ dargestellt, die regional in Ost-Hessen, Thüringen und Franken aktiv ist (Öko-Marketing WS Feb. 99, Kuhnert). Die “Tegut“ Kette ist sehr massiv und erfolgreich in das Ökomarketing ihres Biosortimentes eingestiegen. Das Ökosortiment umfaßt 350 bis 400 Artikel (biofach Nr.17, 1998). Eine andere sehr bekannte Persönlichkeit, die sich im Ökomarkt mit ihrem Privatvermögen engagiert hat, ist der Unternehmer Schweisfurth, der sein “Fleischimperium Hertha“ verkauft hat und nun Verarbeitungs- und Vermarktungsprojekte mit ökologischen Lebensmitteln in den “Hermannsdorfer Landwerkstätten“ in Bayern initiiert hat (Exkursionsbesuch 1995).

Entsprechend lassen sich bei weniger erfolgreichen Bioeigenmarken persönliche Faktoren aufzeigen. Die Bewertung des Ökomarketing spiegelt sich in der internen Stellung des Managements der Ökohandelsmarke in der Konzernhierarchie wieder (LEH I.4,S.7,Z.37) (vgl. Kap. 5.1.2.2). Ist das Management der Eigenmarke sehr weit weg von der Geschäftsführung, führt sie nur ein Schattendasein (LEH I.5; I.6). So wird in einem Fall von Personen mit Vorbehalten gegenüber der Bioeigenmarke innerhalb der Geschäftsführung berichtet: „Es stehen nicht alle so wahnsinnig hinter der


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[Bioeigenmarke], aus welchen Gründen auch immer, wie jetzt der Unternehmer selber.“ (LEH I.6,S.14,Z.16). Dieses Argument wird im Interview Nr. 6 oft wiederholt und man gewinnt den Eindruck, daß der Biomarkenmanager selbst seinen Geschäftsbereich nicht offensiv vertritt, weil er zu skeptisch über die Entwicklungsaussichten ist. Dazu paßt auch seine Aussage, daß der Ökomarkt gesund gebetet wird (siehe Kap. 5.1.1).

Strategiedefizite im Handelsmarketing

In einigen Interviews wurde von den Biomarkenmanagern ein Defizit an langfristigen strategischen Überlegungen im LEH beklagt. Ein Manager führt aus, daß das Handelsdenken sehr kurzfristig ausgelegt sei und häufig eine konsistente Linie fehle, weil es keine langfristige Marketingkonzeption gibt (I.6,S.3,Z.18). Es zähle primär der preisaggressive Wettbewerb, den man durch Wachstumsstrategien zu gewinnen hofft. Die Eigenmarken bekommen meist nur die Werbemittel zugewiesen, die sie auch kurzfristig direkt zurechenbar erwirtschaften können: „[...] das Niveau [des Marketingbudgets] repräsentiert im Prinzip auch die Ertragserwartung, die man hat.“ (I.6,S.8,Z.25). Die erfolgreiche Markteinführung von Premium-Eigenmarken verlangt aber einen längeren Handlungshorizont als ein Jahr. Offenbar wird außerdem der positive Imageeffekt von Ökoprodukten für das Gesamtunternehmen nicht gesehen - dieser spielt aber bei “Billa“ in Österreich ganz sicher eine herausragende Bedeutung. In Deutschland hingegen wird nur der kurzfristige Ertrag bewertet, und dies führt zu einer schlechten Stellung der kleinen Biohandelsmarken im hausinternen Verteilungskampf um die Werbemittel (I.6,S.11,Z.20). Als Resultat der knappen Marketingmittel kann in solchen Fällen nur eine defensive Strategie beim Ökomarketing verfolgt werden (vgl. auch Kap. 5.1.2.2, S.109). Die Entwicklung des Ökomarketing wird demzufolge durch ein zu enges Ressortdenken - ein weiteres mentales Problem - im Handelsunternehmen behindert.

Das knappe Marketingbudget für Qualitätseigenmarken wird den Erfolg der Eigenmarkenstrategien be- wenn nicht verhindern, denn für die Entwicklung und das Management von Qualitätseigenmarken braucht der Handel ein Fachwissen, wie es die führenden Markenhersteller haben (I.6). Diese investieren große Summen in die Marktforschung, Produktentwicklung und Markteinführung neuer Produkte. Diese Kosten rentieren sich, weil die Markenprodukte von “Coca-Cola“, “Nestlé“ und Konsorten ein viel größeres Publikum erreichen, indem sie über fast alle Handelsketten angeboten werden. Es tritt also bei Öko- und Premiummarken des Handels die Gefahr eines Spezialisierungsnachteils auf. Hier werden die Effizienz-Nachteile vertikaler Integration sichtbar und es handelt sich wiederum um ein Rentabilitätsschwellenproblem (siehe Kap. 5.3.4, S.156ff.).


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5.3.5.3 Fazit zum Einfluß des menschlichen Faktors

Der menschliche Faktor beeinflußt die Wirkung der bisher beschriebenen Transaktionsfaktoren sehr stark. Ein Biomarkenmanager konstatiert, Erfolgsbeispiele im Ökomarkt seien aufgrund der großen Abhängigkeit von den handelnden Menschen nicht als ein theoretisches Konstrukt oder im Sinne eines Patentrezeptes übertragbar (LEH I.4, S.16,Z.12). Die Professionalität der Arbeit einer Erzeugergemeinschaft und damit ihr Erfolg am Markt ist personenabhängig (EZG I.11,S.22). Geschäftsbeziehungen, Projekte und Institutionen stellen von Menschen geschaffene Regelwerke dar, die in einer nicht idealen Welt immer vom Können und Wissen der sie “schaffenden“ Menschen abhängen (Öko-Marketing WS Feb. 99, Ramsauer, EZG-Leiter). Die Unternehmerpersönlichkeit beeinflußt also maßgeblich den Erfolg einer Organisationsform.

Couragiertes Unternehmertum ist bei Investitionen in ein besonders risikobehaftetes Marktfeld von sehr großer Bedeutung, wie die Beispiele “Billa“ und “Tegut“ zeigen. Gute, langfristige Geschäftsbeziehungen, abgestimmte Planungen über die Entwicklung der Anbaumengen und eine koordinierende Stabsstelle für das Ökomarketing (z.B. in LEH I.3 und I.4) spielen dann bei der erfolgreichen Umsetzung des Ökomarketing im LEH die entscheidende Rolle.

Dabei kommt eine die langfristigen spezifischen Investitionen effizient absichernde Organisationsform diesem Engagement sehr zugute (siehe auch das folgende Kapitel 5.4). Die Absicherungsfunktion guter Geschäftsbeziehungen ist von großem Vorteil bei marktlicher Koordination. In der Geschäftsbeziehung spielen gegenseitiger Respekt und Sympathie eine große Rolle und es wird Kooperation statt Konkurrenz bevorzugt.

Als weiteres Fazit ist ein Unterschied im mentalen Bereich nach den Hauptabsatzkanälen hervorzuheben:

Zur Gesamteinschätzung der Transaktionsdimensionen:

Für die einzelnen Transaktionsdimensionen ist jeweils am Kapitelende ein Fazit abgegeben worden. Zudem wird ein Resümee der Ergebnisse im Kapitel 6.1 “Zum Organisationsproblem“ gegeben (siehe S. 203 ).


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5.4 Absicherungsformen (Organisationsformen)

Aus der Untersuchung der Faktoren des theoretischen Bezugsrahmens sind folgende Erkenntnisse bezüglich des Organisationsproblems besonders hervorzuheben:

Es bestehen noch immer große Abstimmungs- und Logistikprobleme, d.h. Marktstrukturprobleme (siehe Kap. 5.2), die die kontinuierliche Belieferung großer Handelsketten mit Ökoprodukten behindern und die Beschaffungskosten erhöhen. Die Ökofleischverarbeitung und -vermarktung steckt noch in den logistischen Kinderschuhen. Der Mengenfluß von Obst und Gemüse, denen eine zentrale Bedeutung als Ökoeinstiegsprodukt beigemessen wird, ist unsicher. Der LEH wünscht die Einbeziehung konventioneller Infrastrukturen und Zwischenhandelssysteme, damit die Abwicklung von Lagerung, Verarbeitung und Transport zuverlässig und kosteneffizient aus einer Hand angeboten wird.

Den wichtigeren Aspekt des Organisationsproblems bilden jedoch die Absicherungsprobleme, die aus den Transaktionsdimensionen Faktorspezifität, Unsicherheit und Rentabilitätsschwelle (Faktor Häufigkeit) resultieren. Als Ursache für die langsame Markterschließung hat das Absicherungsproblem die größere Relevanz, weil es die Investitionsentscheidung zur Lösung der Marktstrukturprobleme behindert.

In diesem Kapitel wird dargestellt, wie mit den Absicherungsproblemen umgegangen wird, welche Absicherungsformen bisher genutzt werden und welche pragmatisch möglich wären. Dadurch wird weiter die Frage untersucht, ob die ungelöste Absicherungsfrage den Kern des Organisationsproblems im Ökomarketing darstellt (die abschließende Diskussion erfolgt im Fazit in Kap. 6.1 und 6.2, S.203ff.).

Aufgrund der Überschußsituation hat in den meisten Produktgruppen derzeit häufiger die anbietende Seite ein Absicherungsproblem. Im Frischebereich und bei speziellen Verarbeitungsprodukten liegt hingegen eher eine Angebotsknappheit vor. Hier hat der LEH ein Absicherungsproblem. Für weitere Produktgruppen ist mit einer Angebotsknappheit zu rechnen, wenn absatzfördernde Maßnahmen für Ökoprodukte im Supermarktbereich ergriffen würden (siehe Kap 5.3.2.1 “Beschaffungsproblematik ...“ S.138).

Die Absicherung gegen opportunistisches Verhalten ist nicht nur durch Verträge und vertikale Integrationsmaßnahmen möglich. Es existiert eine Vielzahl von Maßnahmen, die die Symmetrie der Faktorspezifität wiederherstellen oder die Kundenbindung erhöhen. Diese ermöglichen es den Marktakteuren, eine marktliche, also flexible und kostengünstige Koordinationsform beizubehalten. Eine große Rolle spielt hierbei auch die stabile Geschäftsbeziehung.

Tabelle 5.4 (“Übersicht der Absicherungsformen“, S.171) listet die im weiteren dargestellten nichtvertraglichen Absicherungsformen (siehe Kap. 5.4.1) und die Möglichkeiten der Absicherung durch Verträge und durch vertikale Integration (siehe Kap. 5.4.2) auf.


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Tabelle 5.4: Übersicht der Absicherungsformen

Nichtvertragliche Absicherungsmöglichkeiten:

 

Absicherung durch Verträge und durch vertikale Integration:

Symmetrie der Faktorspezifität

 

Liefer- oder Produktionsverträge

Spezielle Qualität, Nachfragespezifität und Arbeitsteilung

 

Absicherung durch die Gründung gemeinsamer Tochterunternehmen

Gute Geschäftsbeziehung und Interessenidentität

 

Vorwärtsintegration
(z.B. Erzeugergemeinschaften)

Reputationskapital

 

Rückwärtsintegration (z.B. Biohandelsmarken der Supermärkte)

Wahl einer Mehrzwecktechnologie, Reduzierung der Faktorspezifität

 

Teilintegration durch gegenseitige (partielle) Investitionsbeteiligungen

Diversifizierung der Kunden- oder Anbieterstruktur

 

 

5.4.1 Nichtvertragliche Absicherungsmöglichkeiten

Symmetrie der Faktorspezifität

Die symmetrische Verteilung der Faktorspezifität zwischen zwei Transaktionsseiten stellt eine Absicherung gegen Opportunismus dar. Die absolute Höhe und die Verteilung der Faktorspezifitäten kann aber in der Praxis nur grob übersehen werden. Aus der Sicht eines faktorspezifisch involvierten Einzelunternehmens ist daher nicht die absolute Höhe der Faktorspezifität beim Transaktionspartner wichtig, sondern daß überhaupt eine deutliche Angewiesenheit feststellbar ist. Dies wechselseitige Abhängigkeit garantiert für ein langfristig verläßliches Verhalten, auch wenn die Zusammenarbeit aufgrund divergierender Preis- oder Qualitätsvorstellungen schwierig wird (LEH I.6,S.28,Z.25).

Hohe Wechselkosten stellen einen Aspekt der symmetrischen, d.h. gegenseitigen Angewiesenheit in einer Geschäftsbeziehungen dar. Zum Thema Wechselkosten gibt ein Ökomarken-Manager an: Ein Lieferantenwechsel bringt ganz selten was. Es gibt ja immer dieses Horrormärchen, der Handel kriegt es irgendwo 5 Pfennig billiger und deswegen wechselt er. O.k. 5 Pfennig das ist viel Geld, aber wegen einem einzelnen Pfennig da


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sagen wir, also wir haben auch Kosten, wenn wir wechseln. Da müssen wir die Verpackung abstimmen, da bin ich schnell mal einen Tag unterwegs. Und das sind natürlich Kosten, wo ich sage, um Gottes Willen, wir sparen in einem Jahr, bei einem Umsatz von so und soviel vielleicht so und soviel tausend Mark. Aber das kostet mich jetzt zusätzlich. Da kann ich auch beim alten Lieferanten bleiben.“ (LEH I.6, S.16,Z.5)

Die wechselseitige Angewiesenheit bedeutet, daß jedem der Geschäftspartner Gewinne entgehen, wenn sie nicht miteinander arbeiten und daß sie hohe Wechselkosten haben, wenn sie die Geschäftsbeziehung platzen lassen. Das sind Absicherungen, die auf einer Faktorspezifität in der Zusammenarbeit und auf Suchkosten beruhen. Es ist daher ein Absicherungsmechanismus, sich für den Transaktionspartner so unentbehrlich wie möglich zu machen, indem man für ihn eine sehr faktorspezifische Funktion übernimmt.

Zur Wirksamkeit der symmetrischen Abhängigkeit bedarf es der Bereitschaft, in der Geschäftsbeziehung auf die gegenseitige Angewiesenheit und die möglichen Konsequenzen opportunistischen Verhaltens deutlich hinzuweisen, wie folgendes Statement zeigt: „Es kann [die LEH-Kette] ohne uns keine Biomarke betreiben und wir ohne [diese LEH-Kette] in dieser Art nicht arbeiten. Das heißt, jeder weiß, daß es letztlich keinen Sinn hat, sich Prügel zwischen die Füße zu schlagen. [...] Wenn er sagt, der Milchpreis muß runter und der Fleischpreis muß runter, dann wird er kein Fleisch und keine Milch mehr kriegen, dann kann er seine Marke nicht bedienen. Man kann immer auf gegeneinander gehen, bis man drauf kommt, Freunde, jetzt haben wir genug Scherben angerichtet auf beiden Seiten, also gehen wir doch wieder zusammen. Und wir sehen in dieser positiven Denkweise, ja das ist wirklich diese Beziehung.“ (EZG I.11,S.16)

Nachfragespezifität durch spezielle Qualität und durch Arbeitsteilung

Faktorspezifität führt nicht nur zum Absicherungsproblem, sie stellt auch eine Absicherungsstrategie dar, wenn man auf die Abhängigkeit beim Transaktionspartner achtet. Eine besondere Qualität, Kompetenz und Spezialistentum sichern gegen die Austauschbarkeit durch Konkurrenten ab. Dazu benötigt man ein attraktives Angebot, das dem Kunden einen besonderen Nutzen erbringt (EZG I.13,S.24). Diese Leistungen beruhen einerseits auf faktorspezifischen Investitionen und bewirken darum ein Absicherungsproblem. Andererseits induzieren sie beim Abnehmer eine Nachfragespezifität, indem dieser seine Geschäftstätigkeit auf diese speziellen Leistungen ausrichtet. Es entsteht wiederum eine zweiseitige Angewiesenheit.

Allerdings besteht fast immer die Gefahr, daß im Laufe der Zeit Konkurrenten nachwachsen, die vergleichbare Spezialleistungen anbieten und als Imitatoren versuchen, über günstigere Preise den Markt zu gewinnen (das entspricht der Reifephase im Produktlebenszyklus). Daher muß man spezielle Angebote immer weiterentwickeln, weil die Nachfragespezifität nur bestehen bleibt, solange die abnehmende Seite die spezielle Leistung nicht anderweitig beziehen kann. In der Innovationsphase gibt es nicht viele


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Konkurrenten, die das gleiche anbieten könnten (EZG I.12,S.6). Der Zustand der Nachfragespezifität ist also nur kurz- bis mittelfristig stabil.

Eine ähnliche Form der Absicherung ist durch wechselseitige Arbeitsteilung möglich (EZG I.12,S.4). Die Auslagerung von Funktionen an den Kooperationspartner wirkt als Absicherung, da bei Abbruch der Zusammenarbeit erst das ausgelagerte Know-how oder die Infrastruktur erworben werden müssen. Die Umkehrung des Out-Sourcing führt somit zu hohen Wechselkosten.

Qualitätsvorsprung und Arbeitsteilung gehen häufig miteinander her. Eine Erzeugergemeinschaft sieht ihre Sicherheit in der arbeitsteiligen Zusammenarbeit mit einem konventionellen Abpackunternehmen dadurch gewährleistet, daß „wir die Ökokompetenz haben und er nicht.“ (EZG I.12,S.5,Z.15). Die Ökokompetenz stellt eine spezielle Qualität des Unternehmens dar. „Die größte Absicherung ist die Leistungsfähigkeit, nicht nur das günstig zu machen, nicht nur zuverlässig zu sein, sondern auch die Qualitätssicherung. Wenn wir einen guten Ruf haben, warum sollte einer wechseln.“ (EZG I.12,S.11,Z.25). Die Ökokompetenz sichert die Erzeugerseite gegen eine Austauschbarkeit ab.

Gute Geschäftsbeziehung und Interessenidentität

Gute Geschäftsbeziehungen substituieren durch Reputation, Erfahrung und wechselseitige Spezialisierung, d.h. gegenseitige Abhängigkeit, den Bedarf an vertikalen Integrationsschritten (ausführlich in Kap. 5.3.5.1 “Geschäftsbeziehungen“, S.164). Dadurch führen sie zu Transaktionskosteneinsparungen für beide Seiten. Voraussetzung ist ein genügend großes Interesse oder übereinstimmende Ziele, die kooperativ besser erreicht werden können als alleine. Langfristige Zusammenarbeit wird von den Akteuren im Ökomarkt als sehr wichtig angesehen. Die mündlichen Zusagen werden auch mit vertraglichen Mitteln untermauert, um die Ernsthaftigkeit zu dokumentieren (s.u. Kap. 5.4.2, S.176). Es gibt nicht eine “Entweder-Oder-Entscheidung“ zwischen nichtvertraglicher und vertraglicher Absicherung, sondern beide Formen können sich ergänzen.

Reputationskapital

Die Funktion der Reputation zeigt die folgende Antwort auf die Frage an eine Erzeugergemeinschaft, wie abhängig sie vom LEH sind: „Abhängigkeit ist gegeben, also wenn [die Handelskette] uns nicht weiter als Lieferanten sehen wollte, würden wir in Schwierigkeiten kommen, weil sie der wichtigste Kunde ist. Aber das würde ein sehr schlechtes Bild abgeben.“ (EZG I.12,S.5,Z.38). Es wären im Fall des Vertragsbruches zwei Formen der Reputation der Handelskette bedroht: Zum einen ist ihre Reputation als Handelspartner betroffen und zum anderen würde ihr ökosoziales Image bei den Konsumenten leiden, wenn dieses Verhalten öffentlich gemacht würde (EZG I.12,S.7). Die ausgleichende Rolle der Reputation findet sich auf allen Marktstufen.


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Beim Aufbau und Erhalt des positiven ökosozialen Images des ökologischen Landbaus kommt den Medien eine besondere Rolle zu. Mit dem Image der Ökobauern können die konventionellen LEH-Ketten ihr Gesamtimage verbessern (LEH I.4, EZG I.11), was ihren Hauptnutzen aus dem Ökomarketing darstellt (siehe Kap. 5.1.2). Würde der Handel seine Ökolieferanten preislich stark unter Druck setzen, hätten die Ökobauern die Medien als Gegenmittel: „Die Presse ist auf unserer Seite.[...] Würde die Handelskette [...] bestimmte Dinge tun und massiv die Interessen der Ökobauern gestört werden, hätte sie keine Chance auf Dauer. Das würde [in der Presse heißen], die böse [Handelskette] tut was gegen die armen Bauern.“ (EZG I.11,S.17). Bei opportunistischem Verhalten liefe die Handelskette folglich Gefahr, ihren Imagenutzen aus dem Ökomarktengagement zu verlieren. Dieser Imagegewinn ist ein Unterpfand in der Hand der zuliefernden Ökostrukturen, der auch “mächtige“ LEH-Ketten zu einem “moderaten“ Verhalten in der Einkaufs- und Preispolitik bewegt. Voraussetzung für die Wirkung der “Medienwaffe“ ist allerdings ein offensives Engagement der betreffenden Ketten im Ökomarketing und das Interesse der Öffentlichkeit am Thema ökologischer Landbau.

Wahl einer Mehrzwecktechnologie / Reduktion von Faktorspezifität

Die Diskussion zur Preis-Mengen-Hypothese (siehe Kap. 5.3.2.2) zeigt, daß die Durchführung des Ökomarketings im konventionellen LEH als eine Mehrzwecktechnologie interpretiert werden kann. Die Supermärkte können Ökomarketing mit verschiedenen Ökoproduktsortimenten (diese entsprechen quasi Technologien) umsetzen, weil sie keine Öko-Vollsortimente führen. Zur Zeit ist es im Supermarktbereich meist noch als ein reversibles Projekt angesiedelt. Man bleibt zurückhaltend mit den Investitionen in spezielle Marketingpolitiken, betreibt kaum Werbung für seine Ökoangebote und bevorzugt Produktsortimente, die einfach zu beschaffen sind. Durch die “Mehrzwecktechnologie-Strategie“ ist die Faktorspezifität und somit der Absicherungsbedarf vor Opportunismus gering. Im Frischebereich zeigt diese Strategie jedoch ihre Schwachpunkte, nämlich daß sie nur bei allgemeinem Überangebot in einer Produktgruppe funktionieren kann und mit Hilfe der Mehrzwecktechnologie kann nicht das gleiche Umsatzpotential erreicht werden wie mit der Einzwecktechnologie.

Eine Reduktion von Faktorspezifität kann auch durch die Minimierung der langfristigen Investitionen erreicht werden. Durch ein Beispiel aus der Fachzeitschrift “Biofach“ (Nr.17, 1998, S.21) läßt sich diese Strategie erläutern: Ein Ökogroßhandelsunternehmen, das auf die Belieferung des LEH mit Ökofrischware spezialisiert ist, hat das Ziel, die Logistikkosten für die Ökofrischware so niedrig wie möglich zu halten. Das Unternehmen hat seinen Standort daher an einen konventionellen Frische-Großmarkt gewählt. Durch die Mitbenutzung von Lager- und Verarbeitungsräumen sowie durch Beiladung in Kühl-LKWs der im Haus befindlichen Spedition werden die Fixkosten gering gehalten. Leerstand oder nicht ausgelastete Räume gibt es dadurch kaum.


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Die Faktorspezifität bleibt relativ reversibel, weil die zeitliche Bindung im investiven Bereich kurz gehalten wird. Die Nutzung bestehender Infrastruktur sichert vor den möglichen opportunistischen Folgen der Faktorspezifität ab. Eine faktorspezifische Investition stellen zwei Abpackmaschinen dar, die nur für Ökoware benutzt werden, um eine mögliche Kontamination zu vermeiden. Auch das Know-how und die Geschäftsbeziehungen sind spezielle Investitionen; aber die Firma ist vermutlich durch die Nachfragespezifität beim Kunden abgesichert.

Diversifizierung der Kunden- oder Anbieterstruktur

Unternehmen, die stark von der Belieferung nur einer LEH-Kette abhängig sind, streben eine breitere Streuung ihrer Absatzkanäle an. .„Wir bauen natürlich [...] ganz massiv zusätzliche Kontakte auf. Ich will dort hinkommen, daß ich in den nächsten 3 bis 4 Jahren höchstens zu 30% vom Volumen dieser Marke, von diesem Vertriebskanal abhängig bin. [...] Und es ist für uns nicht die letzte Weisheit, Ökoprodukte im konventionellen Lebensmittelhandel zu verkaufen und alles andere zu vergessen.“ (EZG I.11,S.24). Die Diversifizierung der Kunden- oder Anbieterstruktur reduziert die Faktorspezifität. Auch die Erschließung neuer Absatzkanäle wird als Absicherungsmöglichkeit angegeben (EZG I.10; I.11; I.12).

Auch in der Zusammenarbeit mit Lohnverarbeitern wird von Erzeugergemeinschaften eine Diversifizierung befürwortet. So will eine Erzeugergemeinschaft ihre Molkereiprodukte zukünftig auch von einer zweiten Molkerei erzeugen lassen, um durch die Streuung der Geschäftskontakte das Risiko, in eine einseitige Abhängigkeit zu geraten, zu mindern (EZG I.16).

Das Anliegen der Diversifizierung führt aber zu Zielkonflikten mit den Kostenvorteilen, die aus einer Spezialisierung erwachsen (ähnlich wie in der Hofverarbeitung und Direktvermarktung im Beispiel der Kooperation der Hofmolkereien, siehe Kap. 5.3.4.3, S.161ff.). Angesichts knapper Personalressourcen wird bei zu großer Diversifizierung eine Verzettelung der Kräfte befürchtet und überlegt, wie welche Kernkompetenzen (EZG I.10; I.12) man auf jeden Fall unter Kontrolle halten will.


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5.4.2 Absicherung durch vertikale Integrationsmaßnahmen

Liefer- oder Produktionsverträge

Je knapper ein Produkt am Markt ist oder je weiter entfernt der Bezugsort ist, desto eher ist der konventionelle Handel bereit, Liefer- oder Produktionsverträge abzuschließen. Besonders für Importware werden Kontrakte bevorzugt, weil die Abstimmung nicht so flexibel in direkter Absprache erfolgen kann (LEH I.6,S.5,Z.27). Auch zwecks Qualitäts- und Mengensicherung werden von LEH-Ketten mehrjährige Abnahmeverträge eingegangen. „Qualität kannst du nur über langfristige Zusammenarbeit zustande bekommen, über Sicherheiten. Dann kannst du die unmöglichsten Forderungen an die Leute richten, weil sie wissen, auf der anderen Seite löst der seine Versprechungen auch wieder ein.“ (LEH I.4,S.17,Z.3). Verträge tragen zum Aufbau von gegenseitigem Vertrauen, also zur Entstehung verbindlicher Geschäftsbeziehungen bei.

Zu langfristigen Abmachungen sind die LEH-Ketten mit offensiv orientierten Ökomarketingstrategien bereit:

„Der Handelspartner, der Lebensmittelhändler, der ambitioniert und strategisch langfristig Ökoprodukte erfolgreich vermarkten will, ist heute bereit, langjährige Lieferantenbeziehungen vertraglich einzugehen. Ich selbst habe für Handelsunternehmen mehrjährige, bis zu fünfjährige Lieferantenverträge für Ökoerzeugerstrukturen ausgehandelt, wo Qualitäten, Mengen und Preise für einen Zeitraum bis zu fünf Jahre festgeschrieben wurden. Das ist eine ganz wichtige Garantie. Damit kriegt man vielleicht nicht unbedingt einen Bankkredit, weil das auch nur ein beschriebenes Stück Papier ist, das mit guten Rechtsanwälten auch wieder auseinanderzupflücken ist, aber das ist ein Bekenntnis, das der Handel so noch nie gemacht hat. Bei Ökoprodukten findet so etwas mittlerweile statt. Ich will sagen, langfristige, strategische Allianzen, Partnerschaften zwischen Handel und Lieferanten. Und das entscheidende ist, der Handel kann es sich gar nicht erlauben bei einer Premium-Eigenmarke, die ja diese Ökoprodukte sein sollen, sie sollen keine "Me-too“-Eigenmarken sein, sondern Premium-Eigenmarken sein, er kann es sich gar nicht erlauben, jeden Tag neue Partner aufzutreiben. Er braucht den strategischen Partner, mit dem er teilweise Produktentwicklung macht, mit dem er aber auch Qualitätssicherung macht, ökologische Qualitätssicherung. Und das ist nur eine Sache des Vertrauens und der Langfristigkeit. Und der Handel ist bereit, hier langfristige, mehrjährige, bis zu fünf Jahren dauernde Verträge einzugehen.“ (LEH I.5,S.14,Z.16).

Durch die längerfristige Festlegung ändert sich der Charakter der Handelsbeziehungen zwischen Zulieferunternehmen und dem LEH. Der LEH verliert seine Unabhängigkeit, weil er faktorspezifisch gebunden wird. „Als Grundregel gilt im konventionellen [LEH]: Warenflüsse müssen prinzipiell anonym sein und zu jeder Zeit austauschbar sein. Wir haben dieses Prinzip auf den Kopf gestellt, wir haben gesagt, Ursprungsidentität, langfristige Verträge, Abnahmesicherheiten, Zuschlagssicherheiten, also auch Zahlungssicherheiten, und damit hat sich unser Haus schon in eine Verpflichtung hineinbegeben, die für den Handel vollkommen unbekannt war.“ (LEH I.4,S.3,Z.18).


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Diese strategische Abhängigkeit gehen offensichtlich längst nicht alle Handelsketten ein, denn die meisten Erzeugergemeinschaften berichten, daß mit dem Lebensmittelhandel kaum schriftliche Abmachungen vorliegen (EZG I.10, I.12, I.13, I.14). Nur eine Erzeugergemeinschaft berichtete von langfristigen Rahmenverträgen und Vereinbarungen mit dem Einzelhandel (EZG I.11). Mit der Nahrungsmittelindustrie gibt es hingegen prinzipiell schriftliche Abmachungen. Rahmenverträge über mehrere Jahre würden aber nur eingegangen, wenn ein Kunde mit der Hilfe von staatlichen Fördermitteln investiert hat und daher gezwungen ist, solche Verträge abzuschließen. (EZG I.13,S.23).

Grenzen von Verträgen

Verträge stoßen rasch an ihre Grenzen als Absicherungsmechanismus: Auf die Frage, ob es denn so etwas wie glaubhafte Garantien gibt, antwortet ein Erzeugergemeinschaftsleiter: „Das geht nicht. Ich kann nicht alles absichern. Ich kann das vertraglich nicht absichern. Also ich könnte mich bemühen und das würde dann sehr viel Geld kosten. [...] Die größte Absicherung ist die Leistungsfähigkeit, nicht nur das günstig zu machen, nicht nur zuverlässig zu sein, sondern auch die Qualitätssicherung. Wenn wir einen guten Ruf haben, warum sollte einer wechseln.“ (EZG I.12,S.10) Verträge werden also nur als begrenzt wirksam betrachtet. Die Absicherung durch die besondere Leistungsfähigkeit, die zur Nachfragespezifität führt, spielt nach den Aussagen der Anbieter eine größere Rolle (siehe Kap. 5.4.1 “Nichtvertraglichen Mechanismen“, S.172).

Auch im LEH beschreibt man die eingeschränkte Wirksamkeit der Verträge: „Das kannst Du doch nicht schützen, wie willst Du das beweisen, daß die Suppe gleich schmeckt wie die andere, das ist ja sehr schwierig. Im Prinzip hat man nur diese informelle Möglichkeit, daß man ein Verhältnis zum Lieferanten, daß man auch eine Abhängigkeit aufbaut zum Lieferanten, daß er von sich aus das nicht tut. Also ich denke nicht, daß mein Safthersteller zur [Konkurrenz] geht. Ich kann es mir nicht vorstellen, daß er so dumm ist.“ (LEH I.6, S.27,Z.36).

Man könnte zwar vertraglich eine Konventionalstrafe vereinbaren, aber: „[...] vor allem ist es ja auch die Frage, was man davon hat. Zwar sind viele geschäftliche Partnerschaften nicht so goldig, wie sie beschrieben werden, aber letztendlich kommt es doch auf die Partnerschaft an. Wir brauchen verläßliche Leute, die mit uns mitdenken, die mit uns den gleichen Weg gehen. Zum Beispiel, [unsere Obst- und Gemüse-Broker], die sind ja ziemlich auf uns eingeschossen, und es ist eine schwierige Zusammenarbeit, aber die wissen, daß sie von uns abhängig sind, und wir wissen, daß wir es im Prinzip auch sind. Und jeder guckt da, daß man Freunde bleibt.“ (LEH I.6, S.28,Z.24) Auch hier besteht also eine Absicherung durch einen nichtvertraglichen Mechanismus, nämlich die wechselseitige Abhängigkeit in der langfristig angelegten Geschäftsbeziehung aufgrund der symmetrisch verteilten Faktorspezifität.


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Außerdem werden Geschäftsbeziehungen durch Wechselkosten geschützt: „[Und] so einfach ist das doch nicht. Dazu ist das System doch viel zu träge, daß da schnell jemand aufspringt.“ (LEH I.6, S.29, Z.16) D.h. man kann gar nicht so schnell seinen Pioniergewinn verlieren, weil alles seine Zeit braucht.

Die Aussagen der Marktakteure zeigen, daß es sich bei Verträgen nur um eine schwache Form vertikaler Integration handelt (siehe auch Kap. 2.1.2, S.18ff.). Verträge dienen mehr als gemeinsam definierte Zielvorgaben und erleichtern den gemeinsamen Planungsprozeß. Sie stellen weniger zu vertretbaren Kosten einklagbare Rechte dar (s.o. LEH I.4). „Es können zwar Regularien aufgestellt werden, aber eigentlich muß ein bestimmtes Selbstverständnis da sein. Handel kann nicht mit juristischen Mitteln betrieben werden(EZG I.14,S.5). Ein Vertrag muß immer „mit Leben gefüllt werden, d.h. bedient werden“. (EZG I.13,S.23). Eine Handelsbeziehung muß demzufolge auf ein gemeinsames Interesse gestützt sein und ist juristisch nach Einschätzung der Geschäftsleute nur sehr begrenzt absicherbar. Verträge mögen zwar helfen, eine ausstehende Forderung einzutreiben, ruinieren aber bei einer gerichtlichen Auseinandersetzung die Geschäftsbeziehung. Deshalb meint WILLIAMSON (1990, S.84), daß man sich im Wirtschaftsgeschehen eher eines Schiedsverfahrens unter Zuhilfenahme einer unabhängiger Gutachter als des ordentlichen Richters bedient.

Gründung gemeinsamer Tochterunternehmen

In einigen Interviews wird von der Gründung gemeinsamer Unternehmen berichtet. Durch die gegenseitige Eigentumsverpflichtung erhöhen die Geschäftspartner ihre wechselseitige Bindung. Es kann sich auch um horizontale Kooperationsvorgänge handeln, wenn Unternehmen der selben Vermarktungsstufe gemeinsame Unternehmen gründen. Ein Beispiel ist die Kooperation von regionalen Naturkostgroßhändlern beim Import von Bananen und anderen Überseefrüchten (GH I.1; I.2; EZG I.12). Als Vorteil einer vertikalen Kooperation durch ein gemeinsames Vertriebsunternehmen sieht man die Absicherung:

„Wir haben eine Tochterfirma. Das ist die Firma [...] Vertriebs GmbH und da hängt unser Abpackpartner mit drin. Es darf also keiner fremd gehen, wir machen nichts ohne dich und umgekehrt. Ansonsten wird die Beziehung beendet. Diese Firma hat kein Personal. Logistik geht auch über den. Er will langfristig alleine. Das ist ganz klar. und wir wollen vielleicht auch langfristig alleine. Wir wissen das und wir sprechen auch schon mal darüber.“ (EZG I.12,S.4,Z.33)

Ähnliches macht es auch eine andere Erzeugergemeinschaft (EZG I.10), die ein Tochterunternehmen zur Bäckereiakquise in Zusammenarbeit mit ehemaligen Konkurrenten gegründet hat. Durch das gemeinsame Unternehmen sichert man sich gegenseitig vor einem ruinösen Verdrängungswettbewerb im (konventionellen) Bäckereihandwerk ab.


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Vorwärtsintegration

Es ist häufig von den Herstellungs- und Lagerkosten her günstiger, bestehende Infrastrukturen zu nutzen und Aufträge im Lohn oder in enger Kooperation erledigen zu lassen, als eine eigene Infrastruktur aufzubauen (EZG I.10, I.12, I.13). „Wenn Strukturen da sind, dann ist es besser sie zu nutzen. Eine Gefahr entsteht, wenn die Partner das später eigenständig abwickeln wollen, wenn sie eine gewisse Größe haben und sich dann verabschieden nach ein paar Jahren. Das ist eine Auseinandersetzung, die wir auch haben.“ (EZG I.12,S.4,Z.25). Aus der Arbeitsteilung zwischen auf den Ökomarkt spezialisierten Erzeugergemeinschaften oder Zwischenhandelsunternehmen und konventionellen Verarbeitungsunternehmen ergeben sich Rationalisierungsvorteile aber es erwächst daraus auch eine Opportunismusgefahr.

Eine Erzeugergemeinschaft betreibt selektiv Vorwärtsintegration, weil sie weiß, daß der andere Kooperationspartner das Interesse hat, das Geschäft mit der Supermarktkette mittelfristig alleine abzuwickeln. Also will die Erzeugergemeinschaft strategisch wichtige Geschäftsfelder selber machen: „Ich würde gerne Verarbeitung selber machen, um genau diese Abhängigkeit von den Partnern nicht zu groß werden zu lassen. Wichtig ist es, Schlüsselpositionen zu besetzen. Eine Schlüsselposition ist für uns die [Lagerung und Abpackung der] Möhre [...].“ (EZG I.12,S.11,Z.5). Dieser Sicherheitsgedanke zeigt die Grenzen der freien Koordinationsformen auf. Diese Erzeugergemeinschaft betreibt in der Schlüsselposition vertikale Vorwärtsintegration, indem sie die Verarbeitungs- und Lagerstufe für ihre zentralen Produkte selbst übernimmt. Das Für und Wider der Vorwärtsintegration wird am Beispiel der Erzeugergemeinschaften im folgenden Unterkapitel 5.5 diskutiert. Der partiellen Vorwärtsintegration kommt offensichtlich eine wichtige Bedeutung im Absicherungsmix zu.

Rückwärtsintegration des LEH

Eine Rückwärtsintegration des LEH wäre eine Möglichkeit, auf die Risiken der Angebotsunsicherheit zu reagieren und die Ressourcenbasis für einen stark wachsenden Absatz zu sichern. Die oben beschriebene Vertragsproduktion über mehrjährige Lieferverträge kann noch nicht als Rückwärtsintegration bezeichnet werden, weil sie keine Lenkungsbefugnisse beinhaltet und rasch reversibel ist. In Frankreich und England beteiligen sich Handelshäuser an Anbauprojekten im ökologischen Landbau (siehe Kap. 5.6.4, S.201), damit investieren sie im vorgelagerten Bereich, betreiben also Rückwärtsintegration.

Ebenfalls einen Schritt Richtung Rückwärtsintegration stellt die Schaffung von Bioeigenmarken des Handels dar (siehe Kap. 5.1.2). Dadurch übernimmt der LEH Funktionen in der Produktpolitik und der Kommunikationspolitik, die bisher die großen Markenartikler innehatten (zu den Nachteilen siehe Kap. 5.4.3, S.180). Dies geschieht vermutlich auch unter dem Aspekt der Absicherung und der besseren Kontrolle: Wenn man in die


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Erschließung des Ökomarktes überproportional zum Umsatzanteil investieren muß, dann soll das einer Eigenmarke zugute kommen (LEH I.5).

Teilintegration durch gegenseitige Investitionsbeteiligungen

Mit Teilintegration ist eine partielle Unternehmensbeteiligung in der vertikalen Zusammenarbeit, also keine vollständige Fusion gemeint. Beteiligungen am Unternehmen des Transaktionspartners könnten die Geschäftsbeziehung absichern und ein Mitspracherecht garantieren, ohne die bürokratischen Nachteile der vollständigen Hierarchisierung einzugehen. Von solchen direkten Teilintegrationsschritten wurde in den Interviews nicht berichtet, aber die Gründung gemeinsamer Tochterunternehmen (s.o.) stellt auch eine partielle gegenseitige Durchdringung dar.

Möglich wäre die Bereitschaft zur Übernahme von Investitionen auf der Ebene der Produktion oder Verarbeitung durch die Handelsketten. Dies wäre ein deutlicher Hinweis für ein volles Engagement im Ökomarketing und eine Absicherung für die Ausdehnung der Produktion im ökologischen Landbau. Ein Erzeugergemeinschaftsleiter meinte, angesichts der aktuellen Marktlage, die für die meisten Produkte einen Überschuß aufweist, hätten die Supermarktketten dies nicht nötig (EZG I.13,S.15). Aber an der Ausdehnung der Obst- und Gemüseproduktion müßte der LEH bereits heute ein großes Interesse haben. Vorstellbar sind auch zeitlich begrenzte Teilintegrationsschritte, z.B. Kredite zur Vorfinanzierung von Investitionen auf der Ezeugerebene, wie sie zum Ausbau der ökologischen Fleischerzeugung oder Obstproduktion erforderlich sind.

5.4.3 Begrenzung vertikaler Integration aufgrund von Spezialisierungs- und Qualitäts- Nachteilen

Vertikale Integration ist nicht nur aufgrund erhöhter interner Transaktionskosten nachteilig und daher sorgsam zu prüfen. Auch zur Sicherung der geschmacklichen, physiologischen und äußerlichen Qualitätsmerkmale ist eine Know-how-Spezialisierung durch Arbeitsteilung in der Vermarktungskette vorteilhaft. Dies wirkt gegen volle vertikale Integration, denn bei vertikaler Integration begeben sich Unternehmen in vor- oder nachgelagerte Bereiche, für die ihre Fachkompetenz häufig nicht ausreicht oder nicht so gut ist wie die bestehender konkurrierender Unternehmen. Die Erzeugergemeinschaft “Biokorntakt“ versucht daher ihr Engagement in der Vorwärtsintegration zurückzufahren und durch verbindliche vertikale Kooperationen zu ersetzen (Öko-Marketing WS Feb. 99, Ramsauer). Sie strebt eine Konzentration auf Kernaufgaben an. Man solle die Vorteile der Arbeitsteilung anerkennen, denn bei der Integration sehr vieler Aufgaben läuft man nach RAMSAUER Gefahr, nichts mehr gut auszuführen (ähnlich auch Äußerungen bei EZG I.12,S.4,Z.40). Allerdings bringt die Trennung zwischen den Absatzstufen interne Unsicherheit mit sich und die Transparenz der Ökoqualität für die Konsumenten nimmt


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ab. RAMSAUER (Öko-Marketing WS Feb. 99) versucht dem entgegenzuwirken, indem er durch strategische Allianzen verbindliche Kooperationen mit den nachgelagerten Bereichen eingeht.

Einen drohenden Konkurrenznachteil als Folge vertikaler Integration sieht auch der Manager einer Bioeigenmarke. Er schildert, wie die LEH-Ketten mit der Entwicklung von Premium-Handelsmarken im gehobenen Qualitätssegment in die gleiche Aufwandssituation wie Markenartikler kommen (LEH I.6,S.31). Sie haben aber nicht die Bündelungs- und Spezialisierungsvorteile wie diese und geraten in Gefahr kostenseitig den Markenartiklern unterlegen zu sein. Das bestätigt die Argumentation von WILLIAMSON, daß nur Absicherungsprobleme einen begründeten Anlaß bilden, vom Effizienzvorteil der Arbeitsteilung bei marktlicher Koordination abzurücken.

Die Aufgabe der ökologischen Qualitätssicherung wird vom LEH gar als ein durch vertikale Integration nicht zu lösendes Problem angesehen. Der Handel ist dabei vielmehr auf eine gute Kooperation mit Spezialisten im Ökobereich, wie den Ökoanbauverbänden oder Erzeugergemeinschaften angewiesen ist. „[Eine zentrale Kontrolle durch den konventionellen LEH] ist illusorisch, weil du es gar nicht machen kannst. Also in Österreich nicht, weil du für jede Pizza-Tüte, oder für jede Tiefkühlgemüsetüte 30 Landwirte als Lieferanten des Rohstoffs hast. Das sind ja keine Strukturen, die wir kontrollieren können. Das muß man rausgeben an Leute, die da näher dran sind. Aber in Österreich sind die Ökolandwirte und ihre Verbandsstrukturen in die Vermarktungskette eingebunden und sie ziehen am gleichen Strang, was bei uns eindeutig nicht der Fall ist.“ (LEH I.6,S.21,Z.29). Eine Hierarchisierung durch vertikale Integration bis hin zu den Landwirten würde das Know-how und die personellen Kapazitäten des Handels völlig überfordern und vermutlich zu ökonomisch nicht mehr vertretbaren Kontrollkosten führen.

Fazit: Die Qualitätssicherung wird folglich besser durch eine verbindliche vertikale Kooperation in der strategischen Allianz gewährleistet, die über gemeinsame Interessen und Abhängigkeiten zusammen gehalten wird. Somit ergänzen sich die Interessen der landwirtschaftlichen Seite und des Handels hinsichtlich einer Know-how-Spezialisierung auf der jeweiligen Absatzstufe. Die strategische Allianz wird dabei durch langfristige Geschäftsbeziehungen und gegenseitige Abhängigkeit vor Opportunismus abgesichert. Die gegenseitige Abhängigkeit resultiert aus symmetrischer Faktorspezifität, hohen Wechselkosten, der steten Bemühung um weitere Produktinnovationen und der Diversifizierung der Geschäftskontakte. Elemente vertikaler Integration wie Lieferverträge, gemeinsamen Tochterunternehmen und die partielle vertikale Integration in Kernbereichen sichern die langfristigen Geschäftsbeziehungen zusätzlich ab. Es ist also empfehlenswert, einen Absicherungsmix zu nutzen.


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5.5 Stellenwert der Erzeugergemeinschaften

Erzeugergemeinschaften oder Erzeugerzusammenschlüsse stellen eine horizontal kooperative Form der vertikalen Integration dar (siehe Kap. 2.1.5, S.37). Zunächst werden einige Vorteile von Erzeugergemeinschaft dargestellt, wie sie in den Interviews geäußert wurden. Anschließend werden die Argumente kritisch untersucht, um die Vor- und Nachteile von Erzeugergemeinschaften herauszufinden.

5.5.1 Funktionen von Erzeugergemeinschaften im Ökomarkt

Erzeugergemeinschaften ermöglichen die kooperative Nutzung großskaliger Technologien, was zu Kosteneinsparungen führt: „Und man kann seine Sachen effektiver einrichten. Man kann gemeinsam lagern und gemeinsam eine Aufbereitung einrichten. So kann man sich viele Sachen bei Transport und Vermarktung sparen.“ (EZG I.15, S.5). Und man hofft auf Seite der Landwirtschaft, daß man Preisabsprachen treffen und Einfluß auf Marktgeschehnisse nehmen kann. Erzeugergemeinschaften sollen die Position der Landwirtschaft in der Vermarktungskette stärken und eine marktorientierte Produktion in der Landwirtschaft bewirken.

Zudem besteht auch ein sozialer Anspruch, der sich im Wunsch nach transparenten und solidarisch organisierten Absatzketten ausdrückt: „[...] in meiner Vorstellung ist es so, daß man auch Verarbeitungs- und Handelsbetriebe braucht, an denen die Erzeuger finanziell beteiligt sind, damit dort die Bücher auch wirklich offengelegt werden und damit auch tatsächlich gleiche Interessen entstehen. Das braucht keine Mehrheitsbeteiligung zu sein, aber das es wirklich klar wird, was gemacht wird.“ (EZG I.15,S.6)

In der Realität ist der Solidargedanke bei Angebotsüberschuß sehr schnell gefährdet. So berichtet ein Großhändler für Ökoprodukte (GH I.1) von Abstimmungsproblemen und Verdrängungsversuchen, die zwischen zwei Gemüseerzeugern der eben zitierten Erzeugergemeinschaft auftreten, wenn beide Überschußmengen eines Produktes an ihn verkaufen wollen. Dabei ist eine gütliche, solidarische Einigung (fast) nicht mehr zu erreichen. Der Vorstellung vom Solidar- und Machtzweck einer Erzeugergemeinschaft stelle ich daher in dieser Arbeit die Interpretation von Erzeugergemeinschaften als Absicherungsmechanismus bei einzelbetrieblich nicht absicherbarer Faktorspezifität und großer Marktunsicherheit entgegen. Die kooperativ betriebene vertikale Integration über eine Erzeugergemeinschaft ist demnach nur vorteilhaft, wenn einzelbetrieblich ein vertikales Absicherungsproblem besteht (siehe Kap. 3.5 “Hypothesen zu Erzeugergemeinschaften“, S.81). Anderenfalls wäre die marktliche Koordination über den Erfassungshandel oder eine Verarbeitungsstufe die effizientere Organisationsform. Erzeugergemeinschaften stehen in Konkurrenz mit anderen Organisationsformen. Der Landwirt könnte seine Ernte auch an den Getreideerfassungshändler, den Gemüsefrischdienst, an die Verarbeitungsindustrie und seine tierischen Erzeugnisse an den Viehhändler, an die Molkerei und viele andere Verarbeitungsunternehmen verkaufen. Daher muß die Erzeugergemeinschaft letztlich nach Abzug ihrer internen Organisationskosten in der Lage sein, bessere Preise


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oder einen vollständigeren Absatz aller Ökorohstoffe zu gewährleisten als die jeweils konkurrierenden Unternehmen auf der gleichen Vermarktungsstufe - falls diese existieren, was für Rindfleisch beispielsweise meist noch nicht zutrifft.

Erfassungshandelsfunktion

Die Hauptfunktion der Erfassungsstufe ist die Bündelung und Lagerung der landwirtschaftlichen Rohprodukte. Dadurch können die Mengenbedürfnisse der nachgelagerten großstrukturierten Verarbeitungsunternehmen bedient werden. Die meisten ökologisch erzeugten Agrarprodukte stellen mittlerweile relativ homogene Güter dar. Daher ist die Bündelungsfunktion in den meisten Produktgruppen nur noch eine unspezifische Aufgabe. Aus der o.g. genannten Hypothese leitet sich die Aussage ab, daß bei geringer Faktorspezifität auch kein vertikales Absicherungsproblem zu vermuten ist.

Die Hypothese, daß in der unspezifischen Bündelungsfunktion der freie (Erfassungs-) Handel der Erzeugergemeinschaft als hierarchisch verfaßter Organisationsform effizienzmäßig überlegen ist, wird durch einen Interviewpartner aus dem LEH bestätigt, der ebensogut mit bilateralen Anbauverträgen leben könnte, denn „ökologische Produkte sind kein Distributionsproblem“ für ihn. Und weiter: „Ich habe die Ware zuerst alleine gebündelt und zwei Jahre später sind die Erzeugergemeinschaften gekommen.“ (LEH I.4). Er habe aufgrund der zur Verfügung stehenden Fördermittel dann - dem Anbauverband seiner Erzeugerbetriebe zuliebe - die Distributionsaufgabe an die Erzeugergemeinschaft übertragen.

Die Konkurrenzfähigkeit gegenüber dem Erfassungshandel im reinen “Streckengeschäft“ wird auch von Erzeugergemeinschaftsseite skeptisch eingeschätzt. In der Situation eines Überangebotes an weitgehend homogener Rohware scheint der Erfassungshandel im Primärgeschäft einen Effizienzvorteil zu haben (EZG I.10, S.10). Erzeugergemeinschaften sind daher zunehmend gezwungen, sich innovativen Geschäftsbereichen zuzuwenden, je mehr sich der Markt für Rohstoffe aus ökologischem Landbau standardisiert.

Marktmachtfunktion?

Besonders weit ist die Entwicklung zum homogenen Gattungsprodukt beim Ökogetreide fortgeschritten (siehe Kap. 2.2.2). Der Ökogetreidemarkt weist eine zunehmend konzentrierte Nachfragestruktur auf, indem er von wenigen großen Mühlen und Erfassungshändlern bestimmt wird. Erzeugergemeinschaften haben deshalb nach Ansicht von RAMSAUER, dem Leiter der Erzeugergemeinschaft “Biokorntakt“, auch eine Marktmachtfunktion gegenüber diesen Strukturen. In Kooperation mit zwei anderen Erzeugergemeinschaften in Norddeutschland bündelt die Erzeugergemeinschaft Biokorntakt mittlerweile etwa ein Drittel des nach AGÖL-Standard erzeugten Ökogetreidemarktes in Deutschland (Öko-Marketing-WS Feb. 99, Ramsauer).


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Die Kontrolle über große Mengen an sich bewirkt noch keine Marktmacht, denn an mehreren Stellen erklären andere Erzeugergemeinschaftsleiter in den Interviews, daß sie dem Preisverfall am Getreidemarkt nichts entgegensetzen konnten (z.B. EZG I.12). Dazu sei das Ungleichgewicht zu groß gegenüber den großen Abnehmerstrukturen: „Wenn wir es schaffen würden, die europäischen Erzeuger unter einen Hut zu bringen, dann hätten wir eine Chance. Aber diese Vorstellung ist lächerlich.“ (EZG I.15,S.17).

Die Marktmacht, von der RAMSAUER spricht, könnte sich aus der Nachfragespezifität der Großstrukturen ergeben, denn aus der Bündelung von Mengen ergibt sich ein Leistungsvorteil für Großkunden. Es können große Partien einheitlicher Qualität angeboten und eine kontinuierliche Belieferung garantiert werden (EZG I.10; I.14). Mit dieser Form der Angebotsbündelung offeriert die Erzeugergemeinschaft eine spezielle Absatzmittlertätigkeit. Sie wird zum spezialisierten Problemlöser für die Marktstrukturprobleme am Ökomarkt (siehe Kap. 5.2). Die Marktmacht erklärt sich somit weniger aus einer Art “Kartellwirkung“, sondern aus der Transaktionskostenersparnis, die man seinen Marktpartnern durch die Einsparung von Suchkosten und die Reduzierung von Unsicherheit anbietet. Diese Marktmacht würde darauf basieren, daß es nur wenige vergleichbare Leistungsangebote gibt.

5.5.2 Erzeugergemeinschaften im Organisationsform-Lebenszyklus

Beispiele für Substitutionsprozesse von Erzeugergemeinschaften durch spezialisierte Handelsunternehmen oder besonders leistungsfähige eigene Mitgliedsbetriebe (GH I.3; EZG I.13) führen zu der Vermutung, daß Erzeugergemeinschaften nur in der Pionierphase der Markterschließung eine Rolle spielen. Dieses Phänomen wird wahrscheinlich durch einen Lebenszyklus der Organisationsformen verursacht, der mit der fortschreitenden Markterschließung und dem auch bei Ökoprodukten anzutreffenden Produktlebenszyklus einhergeht.

Vor 10 Jahren hatten Erzeugergemeinschaften eine Pionierfunktion, „weil es keinen Privatinvestor gegeben hätte, der überhaupt etwas gemacht hat. Und eine Erzeugergemeinschaft gründet sich, weil sich sonst keiner drum kümmert“ (EZG I.13,S.25,Z.22). Solange es keine Unternehmen gab, die spezialisiert die Nahrungsmittelindustrie oder den konventionellen LEH beliefern konnten, brauchte man die Erzeugergemeinschaften, um die Infrastruktur zu entwickeln und zu organisieren.

Mittlerweile hat die Konkurrenz zugenommen, denn selbst konventionelle Verarbeiter und Abpacker sind in das Geschäft mit Ökoware eingetreten. „Es gibt fast keinen konventionellen Packer mehr, der nicht irgendwelche Ökokartoffeln irgendwo mal abpackt. Das hat sich innerhalb von sechs, sieben Jahren stark verändert. Es sind zwei Große in die Branche eingestiegen, und schon haben die Kleinen mit dem Denken begonnen, wenn die das machen, machen wir das auch. Das heißt also, Infrastruktur, die wir als Erzeugergemeinschaft gestern aufgebaut haben, gestern benutzt haben, brauchen


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wir heute schon gar nicht mehr, weil die Infrastruktur das übernommen hat, die das sowieso professionell macht. Also in so einen Bereich hinein werden wir nicht mehr investieren.“ (EZG I.13,S.9,Z.25). Die konventionellen Spezialunternehmen können durch ihre Spezialisierungsvorteile kostengünstiger als die Erzeugergemeinschaften arbeiten, da sie Ökoprodukte mit ihrer bestehenden Infrastruktur mitverarbeiten (EZG I.13, S.22,25).

Wenn der Wettbewerb sich an einem Markt entwickelt hat, wird die Pionierfunktion in der Markterschließung in solchen Bereichen zunehmend wertlos und die Kostenvorteile entscheiden. Die Auswirkungen der wachsenden Konkurrenz beschreibt der Leiter einer Erzeugergemeinschaft wie folgt: „Man ist ja jederzeit und ohne großen Schutz sofort austauschbar mit einer Großen. Und wir sind in allen Bereichen nicht gerade groß. Wir sind als Erzeugergemeinschaft relativ groß, aber wir sind nicht der größte Milchverarbeiter, wir sind nicht der größte Kartoffelanbieter [...]“ (EZG I.13,S.14,Z.15). Erzeugergemeinschaften waren demnach wichtig für die Pionierphase der Markterschließung (GH I.3). In der Zwischenzeit ist mit der fortgeschritteneren Marktentwicklung eigene Infrastruktur häufig eher hinderlich geworden im Kostenwettbewerb.

Zusammenfassend läßt sich die abnehmende Bedeutung der Erzeugergemeinschaften im Organisationsform-Lebenszyklus durch:

Ein Argument zugunsten der Erzeugergemeinschaften bleibt aber ihre Funktion als Motor in der Markterschließung und in der Bereitstellung spezieller Qualitäten über die koordinierte Anbauplanung. Nach RAMSAUER (Öko-Marketing WS Feb 1999) haben Erzeugergemeinschaften das stärkste Interesse an der Marktentwicklung, weil ihre Mitglieder nicht nur an der Handelsmarge, sondern vom absoluten Gewinn aus dem Getreideverkauf profitieren. Außerdem hat die Landwirtschaft nach der Umstellung versunkene Kosten, die sie besonders stark an den Ökomarkterfolg bindet. Die Großhändler und Brooker verdienen an der Spanne und sie haben als Kaufleute nur geringe versunkene Kosten, weil sie meistens nicht in eigene Infrastruktur investieren. Sie könnten in eine andere Branche wechseln, wenn der Markt stagniert. Ihr Hauptinteresse gilt der Realisierung einer hohen Vermarktungsspanne, die bei ihnen verbleibt, und nicht der absoluten Preishöhe. Die Argumentation weist darauf hin, daß die Markterschließung noch nicht vollendet ist und bei den Erzeugern aufgrund der Überschußsituation der größte Leidensdruck besteht.


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Weiterentwicklung der Erzeugergemeinschaftsfunktionen

Als Antwort auf die eben beschriebene Entwicklung der Marktfunktionen verlagern sich einige Erzeugergemeinschaften verstärkt auf spezielle Marketing- und Marktservice-Funktionen. „Wir sind Dienstleister in erster Linie.“ (EZG I.11,S.14). Sie bieten sich als Koordinator der Warenbeschaffung und Warenströme, als Qualitätsgarant und als Dienstleister auch im konzeptionellen Bereich an (EZG I.11,S.19). Die Angebote im Bereiche Service und Organisation wollen auch andere Erzeugergemeinschaften ausdehnen (siehe Themenmatrix im Anhang 2.2, S.242, z.B. EZG I.12; I.13). Zum Servicebereich gehört die Entwicklung innovativer Produkte und die Planung einer bedarfsgerechten Produktion.

Im Extremfall verstehen sie sich als Absatzhelfer, die z.B. für Handelsketten die Warenbeschaffung reibungslos organisieren. Als Nebeneffekt können sie dafür sorgen, daß dabei die Ware ihrer Bauern bevorzugt wird. Sie vermitteln aber bei qualitativen Defiziten und Mengenproblemen in der eigenen Erzeugergemeinschaft durchaus Fremdware, um zuerst für die Kundenzufriedenheit zu sorgen - also Nachfrage- vor Angebotsorientierung. In der Servicefunktion arbeiten sie mit konventionellen Firmen zusammen, um die zu großen Abnehmern passende Logistik bieten zu können. Z.B. organisiert eine Erzeugergemeinschaft den Vertrieb sehr großer Kartoffelmengen über einen konventionellen Abpackbetrieb. „Der hat es geschafft, [...] 12.000 Tonnen Kartoffeln zu kanalisieren. Das könnte nicht irgendeine Erzeugergemeinschaft leisten. Also, um das klar zu sagen, wir haben keine Abpackstelle, wie [andere Erzeugergemeinschaften]. Wir blockieren uns nicht mit Strukturen. Wir haben kein Lager, das uns gehört. Wir arbeiten da, mieten Lager, und wenn wir sie nächstens nicht mehr brauchen, mieten wir sie nicht mehr.“ (EZG I.11,S.15). Auch andere Erzeugergemeinschaften vermeiden die Anschaffung eigener Infrastruktur (z.B. EZG I.16). Einige schließen dieses Out-Sourcing jedoch für bestimmte Schlüsselbereiche aus, wo ihnen die direkte Verfügungsmacht per Eigentum wichtig erscheint (EZG I.12, I.14) (siehe Thema “Vorwärtsintegration in Schlüsselbereichen“ in Kap. 5.4.2, S.179).

Die Weiterentwicklung der Erzeugergemeinschaften liegt also in:


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5.5.3 Strukturprobleme der Erzeugergemeinschaften


Vom regional- zum produktbezogenen Angebot

Die Erzeugerzusammenschlüsse im ökologischen Landbau dürfen Mehrproduktanbieter sein. Aufgrund der an die Bundesländer gebundenen Fördervorschriften sind sie regional gebunden. Der Absatzkanal über die großen Supermarktketten ist hingegen deutschlandweit ausgerichtet. Daher sind die meisten Erzeugergemeinschaften nicht strukturkompatibel, was im LEH kritisiert wird: „Alles, was wir an Öko-Erzeugergemeinschaften haben, [...] beschränkt sich immer auf ein räumliches Angebot. Das heißt, da entsteht dann eine Öko-Erzeugergemeinschaft Brandenburg. Was bieten die an? Die bieten Ihnen Getreide an, die bieten Ihnen die Milch aus Brandenburg an, die bieten Ihnen dann temporär vielleicht noch irgendwelche Äpfel von irgendwelchen Apfelbäumen an. Alles Dinge, womit der Handel nichts machen kann, weil wir keinen regionsbezogenen Einkauf mehr haben, sondern wir haben einen produktbezogenen Einkauf. Wenn Sie all diese Aktivitäten bündeln und sagen würden, [...] wir machen ein Angebot für Kartoffeln, 365 Tage im Jahr, und eine Facette davon sind brandenburgische Öko-Kartoffeln. Dann wären sie für den Handel interessant. Aber nicht, wenn Sie den 1.000-Körner-Laden aus Brandenburg vor sich hertragen. Und alle Erzeugergemeinschaften werden immer auf Regionen ausgerichtet und leider regionsspezifisch politisch unterstützt [...].“ (LEH I.5,S.25,Z.35). Daraus ist zu folgern, daß das Geschäft mit den Supermärkten die Produktion großer einheitlicher Partien erfordert und daß der Absatz überregional ausgerichtet sein muß. Der bundesweit tätige konventionelle LEH braucht also ein produkt- und nicht ein regionenbezogenes Angebot.

Ein weiteres Problem bei Erzeugergemeinschaften liegt mitunter in der Bindung an die Ware der Mitglieder, während ein freies Groß- oder Zwischenhandelsunternehmen von überall seine Ware beziehen kann und daher in einer Überschußsituation die besten Qualitäten auswählen kann. Die Erzeugergemeinschaften sind abhängig vom Standort und an die Qualität ihrer Mitglieder bedingte gebunden. „Die Frage, die letztendlich zu beantworten ist, ist der Standort, an dem hier produziert wird, noch der Standort, an dem man preiswürdig im Wettbewerb mit anderen Standorten arbeiten kann? Kann ich hier [...] noch Salat anbauen und im Wettbewerb mit der Pfalz bestehen? Die Frage kann ich ziemlich schnell und einfach beantworten. Das können Sie nicht, weil die Pfälzer einfach ein paar Wochen früher sind, und Lastwagen keine drei Wochen von der Pfalz nach Berlin brauchen. [...] Das ist aber nicht so, sondern er ist in vier bis fünf Stunden transportierbar. Und dadurch muß man halt sehen, wo man standortgerecht auch die Vermarktung aufzieht.“(EZG I.13,S.5,Z.12).

Die strukturellen Probleme der Erzeugergemeinschaften bei der Zusammenarbeit mit dem konventionellen Supermarktstrukturen resultieren aus dem regionenbezogenen Warenangebot (eine Ursache ist der Fördermodus) und der Standortgebundenheit des Produktaufkommen infolge der Bindung an die Mitgliederware.


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Problemlösung durch überregionale Erzeugergemeinschaften

Als Ausgleich zum eigenen standortgebundenen Warenangebot vermitteln viele Erzeugergemeinschaften bei Bedarf die Ware anderer Anbieter oder sie kooperieren bundesländerübergreifend, um große einheitliche Partien anbieten zu können (EZG I.10; I.11, siehe auch S.195). Außerdem sind Erzeugergemeinschaften von großer Bedeutung als Ansprechpartner für längerfristige Bedarfsplanungen. In manchen Fällen wird nur die Ware besonders leistungsstarker Mitgliedsbetriebe für die Belieferung großer Abnehmer eingesetzt, wie folgendes Beispiel einer Erzeugergemeinschaft zeigt, die speziell den LEH beliefert: „Eier sind ein wichtiges Thema. Das ist konsequent in einer Struktur von Hühnerhaltern, die 1000 - 5000 Hühner haben, durchzuführen. Das kann man einigermaßen gut überblicken, und da ist es interessant, die Ware durch die Gegend zu fahren. Wenn einer 1000 Hühner hat, ist es besser, wenn er die selber vermarktet. Da mischen wir uns dann nicht ein. Wir gehen über die Großstrukturen.“ (EZG I.12,S.2,Z.34). Die Erzeugergemeinschaften erfüllen somit auch für den LEH wichtige Marktstrukturfunktionen, indem sie die geeigneten Erzeugerbetriebe aussuchen.

Im wesentlichen zeigen sich zwei Auswege aus dem Größenstrukturproblem:

Der Ausgleich der regionalen Strukturen durch eine Kooperation von Erzeugergemeinschaften kommt bislang nur selten zustande. Die Möglichkeit zur horizontalen Kooperation wird infolge von Interessenkonflikten und Konkurrenz skeptisch eingeschätzt, denn: „Zwischen den Bio-Erzeugergemeinschaften besteht oft eine heftige gegenseitige Konkurrenz, die bei der aktuellen Marktsituation den Preisverfall weiter vorantreibt. [...] Die Solidarität zwischen den Erzeugergemeinschaften ist nicht in vielen Fällen soweit gediehen, daß die Kunden gegenseitig respektiert werden.“ (EZG I.10,S.10). Die Zusammenarbeit funktioniere daher am ehesten dann, wenn gemeinsame strategische Ziele verfolgt werden. Eine Kooperation kann dem Zweck dienen, sehr große Abnehmerstrukturen in der Verarbeitungsindustrie und im organisierten LEH zu beliefern: „Eine Zusammenarbeit zur strategischen Entwicklung neuer Märkte wäre noch bedeutsamer. Zum Aufbau qualitativ hoher Leistungsbündel für den Lebensmitteleinzelhandel oder für industrielle Verarbeiter ist die Ausnutzung von Synergieeffekten überhaupt die Voraussetzung für einen Marktzutritt.“ (EZG I.10,S.11). Wie bereits auf Ebene der landwirtschaftlichen Betriebe rechtfertigt also wiederum erst das spezielle Angebot die horizontale Kooperation.

Die zweite Möglichkeit ist das Wachstum einzelner Erzeugergemeinschaft durch die Aufnahme neuer Mitglieder. Die größeren Erzeugergemeinschaften im ökologischen Landbau nehmen Mitglieder über die Bundesländergrenzen hinweg auf und handeln mit Zukaufsware, um komplette Sortimente anbieten zu können (EZG I.11; I.12). Der


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Naturlandverband hat schon vor Jahren die Zuständigkeit seiner Erzeugergemeinschaften deutschlandweit über Landesgrenzen hinweg auf drei bis vier Regionen aufgeteilt.

Die Erzeugergemeinschaften stoßen an die Grenzen der bundesländerbezogenen Förderung und geraten daher in Größennachteile gegenüber privaten Handelsunternehmen. Die Zersplitterung der Förderkompetenzen auf die Bundesländer behindert eine bundesweite Marketingpolitik im Erzeugergemeinschaftsbereich: „Das haben sie in Österreich nicht. Die machen nicht nur eine Kärntner-Werbung oder eine Tiroler, sondern die werben national. Und wenn sie in Deutschland eine nationale Aktion machen wollen - z.B. 4 Wochen lang in eine deutschlandweite Werbung betreiben - müssen 16 Landwirtschaftsministerien davon überzeugt werden, daß das so richtig ist. Dazu müssen sie zuerst einen Koordinator finden, der das koordiniert. Und bis er das koordiniert hat, sind erstmal fünf Jahre rum. Dann haben die Regierungen gewechselt und dann...“ (EZG I.13,S.17,Z.5).

Neben der defizitären Kommunikationspolitik bräuchte die Belieferung der bundesweit agierenden Großstrukturen der Lebensmittelindustrie und der Supermarktketten ein bundesweit koordiniertes Vorgehen, denn das Rohstoffaufkommen aus ökologischem Landbau einzelner Bundesländer ist für die Bedarfsbefriedigung von Großunternehmen zu klein. EU und Bundesländer sollten daher die Kooperation und das Wachstum von Erzeugerzusammenschlüssen über die Grenzen der Bundesländer hinaus unterstützen.

5.5.4 Innere Struktur von Erzeugergemeinschaften

Der Einfluß der Gestaltung der inneren Struktur auf die Kosten der Organisationsform wurde beim Faktor “Häufigkeit und Organisationskosten“ (Kapitel 5.3.4.3, S.160) diskutiert. Es wurde dargestellt, daß die Erzeugergemeinschaften häufig das Problem haben, im Förderzeitraum einen “überhöhten“ Personalbestand aufzubauen, während in der Folgezeit nach personalextensiveren Lösungen gesucht werden muß.

Aufgrund des je nach Produkt und Absatzweg sehr differenzierten Spezialwissens ist bei Mehrprodukt-Erzeugergemeinschaften eine Untergliederung in verschiedene Geschäftsbereiche mit Unterfirmen und eine Spezialisierung vorteilhaft, wenn diese vom Umsatz her eine solche Aufteilung rechtfertigen. Ist eine Auslastung durch die Erzeugergemeinschaft nicht erreichbar, ist die Kooperation mit professionellen Einzelfirmen und anderen Erzeugergemeinschaften eine mögliche Lösung (EZG I.14).

Für eine Erzeugergemeinschaft ist generell ein professionelles Management durch eine hauptamtliche Geschäftsführung erforderlich, sonst wird man bei Wissensdefiziten in den Verhandlungen mit den konventionellen Ketten und Großhändlern „über den Tisch gezogen“ (EZG I.16). Die Rechtsformwahl und die Autonomie der Geschäftsführung bestimmen die Flexibilität im Alltagsgeschäft. Basisdemokratische Regeln gelten als zu langsam. Allerdings führt eine weitreichende Autonomie der Geschäftsführung zu einer


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Distanzierung der Mitglieder und zu Prinzipal-Agenten-Problemen. Es ist zu vermuten, daß, je weniger die Mitglieder in Entscheidungsprozesse eingebunden werden, desto eher die Erzeugergemeinschaft nur als ein Zwischenhändler betrachtet wird. Als Vorteil der Erzeugergemeinschaft in Form der eingetragenen Genossenschaft - also mit großen Mitbestimmungsrechten - führt ein Geschäftsführer an, daß man die Landwirte leichter zu Teilnahme bewegen kann und daß das Selbstbewußtsein der Landwirte durch die Beteiligung steigt, indem sich alle wie Unternehmer fühlen (EZG I.16). Die Prinzipal-Agenten-Problematik bedeutet hingegen eine mögliche Entkoppelung der Interessen der Geschäftsführung von denen ihrer Mitglieder. Die Interessen der Geschäftsführung können besonders bei riskanteren Geschäften in Widerspruch zu den Mitgliederinteressen geraten, weil letztere das finanzielle Risiko tragen müssen. (EZG I.10).

Es erwächst also ein Zielkonflikt aus den negativen und positiven Aspekten der Mitgliederbeteiligung. Die Geschäftsführer beklagen, daß Erzeugergemeinschaften unter einem schwierigen internen Anreizsystem und langwierigen Entscheidungsstrukturen leiden. Somit sind sie häufig zu reaktionsträge und tendenziell weniger innovationsfreudig. Im Alltag laufen Entscheidungen daher über einen eher informellen “kurzen Dienstweg“.

„Das ist sehr personenorientiert. Das heißt, ich habe eben diesen Bereich zu der Kontrolle bei uns, da sind überall Verfahrensanweisungen, genaue Vorgehensweisen und Regelungen und alles mögliche. Aber das Leben ist bei uns, sage ich jetzt einmal, ist in 6 Leute aufgeteilt. Wir sitzen dann zusammen und sagen, `Puh, was machen wir jetzt?´ Ich halte noch kurz Rücksprache mit dem Vorstand, wenn es wirklich heiß wird. Gott, das ist die Initiative. Ich schleppe 15 andere auch mit, aber wenn ich diese fünf nicht habe, läuft das ganze Geschäft. Ich kann nicht sagen, ich treffe die Entscheidung nicht und gebe dem Vorstand die Zeit. Dann verrinnen zwei Wochen und alles ist vorbei. [...] Ich meine, das kann ich wirklich sagen, das ist dann die ganze Spannungsbreite vom offiziellen Verbandsleben mit allen Gremien und aller demokratischen Abstimmung bis zum täglichen Business. Wenn du um 5 Uhr einen Anruf kriegst und dann muß die Entscheidung her, mußt du zumindest einen Mitstreiter haben.“ (EZG I.11,S.22,Z.5).

Die beteiligten Persönlichkeiten bestimmen sehr stark den Erfolg eines Marketingprojektes und entsprechend auch einer Organisationsform (siehe auch Kapitel 5.3.5 “Menschlicher Faktor“). Es gibt eine Tendenz, daß gute, junge Mitarbeiter Erzeugergemeinschaften nach der “Ausbildungszeit“ verlassen, um in rein privatwirtschaftlichen Unternehmungen ihre Arbeit fortzusetzen, da sie hier flexibler und eigenständiger agieren können und die Entlohnung erfolgsabhängiger ist (GH I.2; I.3). Einige Geschäftsführer von Erzeugergemeinschaften schätzen aber wiederum den Solidargedanken und die Vorteile der Teamarbeit mit engagierten Vorstandsmitgliedern sehr hoch (EZG I10; I.12; I.16). Sie entwickeln vielleicht aufgrund dieser persönlichen Präferenz für die Arbeit im sozialen Kontext und der damit verbundenen Anerkennung ein besonderes Engagement.

Ein weiteres internes Problem ist der Qualitätsopportunismus der Mitglieder. Erzeugergemeinschaften können die Ware nicht aussuchen, sondern sie müssen in Kooperation


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mit ihren Mitgliedern an der Erzeugung guter Qualitäten arbeiten. Es gibt immer wieder Mitglieder, die versuchen, schlechtere Qualitäten als die vereinbarten an die Erzeugergemeinschaft zu liefern. In einem Fall kam es einige Male zu Reklamationen von Kunden, und ganze Lastwagenzüge mit Getreide mußten aus dem Ausland zurückbeordert werden (EZG I.10). Im Gegensatz zu einer freien Marktbeziehung kann die Erzeugergemeinschaft nicht den Handel mit einem ihrer Mitglieder einstellen, bzw. es wird einer ganzen Reihe von Vorfällen bedürfen, bis ein Mitglied wegen solcher Verstöße ausgeschlossen wird. Der schwierige Umgang mit dem Qualitätsopportunismus bestätigt die Hypothese von den internen Anreiznachteilen der Hierarchie (siehe Williamson 1990, S.169f.) Zu den Nachteilen der Bürokratie schreibt WILLIAMSON (1990, S. 173): „Es genügt nicht, daß ein Fall plausibel ist; wenn mit strengen Strafen gearbeitet werden soll, müssen zuvor erdrückende Beweise vorliegen.“ Diese Verpflichtung zum "ordentlichen Verfahren" können Mitarbeiter opportunistisch ausnützen, indem sie das Unternehmen nach dem Kriterium der Mindestleistung ausbeuten. Dies läßt sich auf das Verhalten mancher Mitglieder in Erzeugergemeinschaften übertragen, die davon ausgehen, daß ihre Mitgliedschaft nicht so schnell in Frage gestellt sein wird. Bei einer freien Handelsbeziehung wäre der Abbruch der Geschäftsbeziehung hingegen ohne bürokratische und soziale Belastungen möglich.

5.5.5 Fazit Erzeugergemeinschaften

Erzeugergemeinschaften stehen in einem Organisationsform-Lebenszyklus relativ am Anfang in der Pionierphase der Markterschließung, wenn hoher Absicherungsbedarf von faktorspezifischen Investitionen vorliegt. Danach hängt es stark von der Leistungsfähigkeit des Managements ab, ob sie sich bei zunehmender Marktreife ihrer Produkte im Institutionenwettbewerb behaupten können.

Argumente, die für Erzeugergemeinschaften sprechen

Zusammengefaßt ergibt sich, daß die Organisationsform Erzeugergemeinschaft empfehlenswert ist, wenn:

- ein Absicherungsproblem aufgrund von Faktorspezifität besteht. Da Faktorspezifität vor allem in der Pionierphase der Markterschließung auftritt, sind Erzeugergemeinschaften ein nützliches Instrument zur Förderung der Markterschließung.

- Qualitätsstrategien mit innovativen und speziell auf einen (Groß-) Kunden zugeschnittenen Konzepten und Produkten verfolgt werden. Hier kann Erzeugergemeinschaften eine große Bedeutung als Ansprechpartner für die Vertragsproduktion zukommen, wenn sie in der Lage sind, große Mengen anzubieten oder zu vermitteln.

- aufgrund von Marktversagen Nachfragepotentiale und Wertschöpfungsmöglichkeiten für die Landwirtschaft nicht erschlossen werden. Also wenn innovative Produkte von den


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vorhandenen Strukturen nicht angeboten werden, wie es im Ökomarkt vor 10 Jahren häufig der Fall war, weil sie ein zu hohes Investitionsrisiko darstellen oder eine Rentabilitätsschwelle erst nach sehr langer Marktbearbeitung erreicht werden kann.

- zentrale Koordinationsfunktionen und Ansprechpartner für die sichere Rohstoffbeschaffung bei einer neu aufzubauenden Vermarktungskette fehlen. Die großen ökologischen Erzeugerzusammenschlüsse sollten sich von regionen- zu produktbezogenen Anbietern entwickeln, wenn sie in das Geschäft mit den LEH-Ketten oder großen Verarbeitern einsteigen wollen. Dabei könnten sie zum Dienstleister für Koordinationsaufgaben längs der aufzubauenden Vermarktungskette werden. Dann würden sie sich zu spezialisierten Serviceunternehmen bei der Lösung von Marktstrukturproblemen entwickeln.

- eine Arbeitsteilung zwischen der landwirtschaftlichen Produktionsaufgabe und einem qualitätsorientierten gemeinsamen Marketing stattfindet (Spezialisierungsvorteile).

Argumente, die gegen Erzeugergemeinschaften sprechen

Zusammenfassend ist davon auszugehen, daß die Organisationsform Erzeugergemeinschaft nicht sinnvoll ist, wenn:

- im Zuge der Marktenwicklung bereits viele Anbieter für ein Produkt oder eine Konzeption vorhanden sind, was mit zunehmender Reife im Produktlebenszyklus passiert. Dann ist die Faktorspezifität meist gering. Dies gilt beispielsweise in zunehmendem Maße für den Ökogetreidemarkt.

- es nur um Bündelungsaufgaben, also um den Erfassungshandel und um die Marktmacht geht. Marktmacht entsteht vielmehr aufgrund von speziellen Marketingfunktionen, auf die ein Transaktionspartner angewiesen ist und die zu einer Nachfragespezifität führen.

- sie faktorspezifische Investitionen nicht gegenüber den Handelspartnern absichern können, d.h. aufgrund von Preisverfall oder steigenden Anforderungen an die Technik nicht den kalkulierten Gewinn erwirtschaften können. Das Problem vieler Erzeugergemeinschaften ist, daß sie Investitionen tätigen, mit denen sie in Vorleistungen gehen und diese Faktorspezifität nicht absichern können. Die Subventionen gleichen dieses Problem in der Startphase aus, aber langfristig muß auf eine Absicherung vor dem Preisdruck geachtet werden.

- sie zu klein sind, um eigenständig innovative Marketingideen umzusetzen oder große Nachfragerstrukturen zu versorgen. Das Scheitern an der Rentabilitätsschwelle ist auch eine Folge der bundesstaatlich gebundenen Förderung (siehe Kap. 5.5.3, S.187ff.).


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Lösungsansätze für die beschriebenen Nachteile von Erzeugergemeinschaften

Lösungsansätze zur Überwindung der Nachteile der Organisationsform Erzeugergemeinschaft bieten Mischformen von Erzeugergemeinschaft und privaten Tochterunternehmen oder Kooperationen mit Privatunternehmen und anderen Erzeugergemeinschaften. Als ein Beispiel für die Gründung von Tochterunternehmen sei eine auf Molkereiprodukte spezialisierte Erzeugergemeinschaft genannt. Die Ausgründung einer Vertriebs-GmbH als Tochterfirma wurde vorgenommen, um durch Zukauf die Sortimentspalette erweitern zu können und trotz dieser Handelstätigkeit nicht ihre Eigenheit als Erzeugerzusammenschluß zu verlieren. Eine Vertriebs-GmbH ist flexibler in ihren Entscheidungen und somit am Markt schlagkräftiger als eine Genossenschaft (EZG I.16). Die Genossenschaftsidee der Erzeugergemeinschaft garantiert aber für Qualitätsbewußtsein der Milchproduzenten und für die Identifikation mit den Bedürfnissen der Absatzplanung, denn die Landwirte sind die Eigentümer. Darüber hinaus haben sie in der Überschußsituation das originär größte Interesse aller Marktakteure an einer Ausdehnung des Gesamtabsatzes durch die weitere Markterschließung.

Besonders große und leistungsstarke Mitgliedsbetriebe verlassen häufig ihre Erzeugergemeinschaft sobald die Marktkontakte geknüpft sind, um eigenständig die Geschäfte mit der Abnehmerseite zu tätigen. Aber es gibt ein Beispiel für die Kooperation zwischen Erzeugergemeinschaft und einem großen Gartenbauunternehmen (EZG I.14). Die Erzeugergemeinschaft kooperiert mit einem sehr großen Gemüsebaubetrieb. Abpackanlage und Lager für Möhren wurden auf diesem Betrieb errichtet. Kooperation wird gegenüber Konkurrenz bevorzugt, um Synergieeffekte zu nutzen. Man bindet sich in dieser Kooperation durch wechselseitig am Standort des anderen getätigte Investitionen. Durch diese gegenseitige Abhängigkeit ist die Kooperation weitgehend abgesichert.

Auch die Kompetenz im überregionalen Handel erfordert die Vernetzung und Kooperation von Organisationen. Die Kooperation der brandenburgischen Erzeugergemeinschaft Biokorntakt mit der Bioland Marktgemeinschaft Schleswig-Holstein in der Bio-Produkt-Nord-Ost OHG für den gemeinsamen Getreidevertrieb ist ein positives Beispiel für solche Vernetzung.

Schließlich ist eine Konzentration der Erzeugergemeinschaften auf ihr Kerngeschäft, nämlich die bedarfsgerechte Produktion qualitativ hochwertiger Agrarrohprodukte, empfehlenswert. Die Entwicklung von Eigenmarken für den Supermarktabsatz und die Kommunikation des Ökonutzens dem Endverbraucher gegenüber überfordert die meisten Erzeugergemeinschaft. Die Belieferung von LEH-Ketten mit konsumreif verarbeiteten ökologischen Lebensmitteln sollte daher in den meisten Fällen spezialisierten Verarbeitern und Handelsunternehmen überlassen oder in Kooperation mit solchen Spezialisten durchgeführt werden. Diese Kompetenzgrenze ist auch durch das gescheiterte Projekt der Eigenmarke “Bio-Brandenburg“ bei der Einzelhandelskette “Meyer-Beck“ in Berlin deutlich geworden (siehe Kap. 5.3.4.2 “Rentabilitätsschwelle bei regional basierten Biomarken“, S.158).


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5.6 Fallbeispiel Ökoboom im österreichischen LEH

In Österreich haben sich die Marktakteure mit hohen Investitionen in die Ökomarkterschließung im konventionellen LEH vorgewagt <22>. Führend in der Vermarktung von Ökoprodukten im LEH ist der “Billa-Merkur-Libro“-Konzern mit der Bioeigenmarke “Ja!Natürlich“. Auf die Filialen der Handelskette “Billa-Merkur-Libro“ (im folgenden kurz als “Billa“ bezeichnet) entfiel 1998 ein Marktanteil von 32,5% am österreichischen Lebensmittelmarkt. Die Kette gehört seit 1996 zur deutschen REWE-Gruppe. Die zweitgrößte LEH-Kette in Österreich ist die “Spar Österreich“ mit einem Marktanteil von 27,1%. (LZ Nr.31 1998, S.6). Diese ist aufgrund des Erfolgs ihres Konkurrenten “Billa“ ebenfalls mit einer Bioeigenmarke in den Markt eingestiegen. Die Vermarktung von Ökoprodukten an breite Bevölkerungskreise hat durch das expansive Ökomarketing im Supermarkt einen enormen Anstoß erhalten. Man spricht von einem Bioboom im Supermarkt (Allerstorfer 1995, S.30).

Etwa zeitgleich haben die im EU-Vergleich überdurchschnittlich hohen Subventionen für den ökologischen Landbau zu einem Umstellungsboom in Österreich geführt, so daß inzwischen ca. 10% der landwirtschaftlichen Flächen ökologisch bewirtschaftet werden (ZMP, EPÖ Nr. 20, 1997, S.5). Für viele Betriebe an wirtschaftlichen Grenzstandorten waren die staatlichen Förderprogramme für die Extensivierung eine Chance, um unter EU-Bedingungen zu überleben. Bei fast 80% der ökologisch bewirtschafteten Flächen handelte es sich 1998 um Grünlandflächen, die vor allem in den Berggebieten liegen (Kirner, Schneeberger 2000, S.30). In Österreich werden folglich große Mengen Milch und Rindfleisch ökologisch erzeugt. Es gelten für diese Produkte ähnliche Absatzprobleme wie in Deutschland (siehe Kap. 5.3.2.1, S.140f.). Allerdings wurde der Absatz von ökologischen Molkereiprodukten durch die Supermarktstrategie enorm ausgedehnt. Die Rindfleischvermarktung gestaltet sich hingegen - trotz der Supermarktangebote - schwierig. Gemüse und Obst sind, wie in Deutschland, eher knapp im Angebot.

Die hohen speziellen Investitionen in das Marketing von Ökoprodukten und die geringe Zahl der beteiligten Marktpartner bedingen eine hohe Faktorspezifität und führen somit zu einer erhöhten gegenseitigen Abhängigkeit. Der Wunsch und die Suche nach verbindlichen Koordinationsformen ist ausgeprägt. Man nutzt langfristige Vertragsformen und gibt sich gegenseitige Garantien und Exklusivrechte als Anreizmittel, sich den vorab vereinbarten Zielen entsprechend zu verhalten. Die weitergehende vertikale Unternehmensintegration wird zu Absicherungszwecken hingegen nicht genutzt. Beide Seiten haben sich in Faktorspezifitäten begeben, so daß zumindest kurz- bis mittelfristig ein kompletter Austausch der Anbieterseite oder Nachfragerseite nicht möglich sein wird. Bei der Anbieterseite handelt es sich vor allem um den Anbauverband “Ernte für das


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Leben“ (kurz “Ernteverband“) und seine Erzeugergemeinschaft “Ökoland“. Bei der Nachfragerseite handelt es sich vor allem um die Supermarktkette “Billa“. Trotz der auf den ersten Blick ausgewogenen Situation ist zu untersuchen, wie längerfristig eine einseitige Abhängigkeit von der marktbeherrschenden Stellung der Supermarktkette vermieden werden kann.

5.6.1 Übertragbarkeit und Spezifika der Situation in Österreich

Es ist zu fragen, ob die erfolgreiche offensive Ökomarketingstrategie der Supermarktkette “Billa“ auf Deutschland übertragbar ist. Dazu soll im folgenden überlegt werden, was Österreich von Deutschland unterscheidet oder zumindest die Marktstrukturen in Österreich besonders auszeichnet für eine Kooperation zwischen Ökoanbietern und den Supermärkten.

Spezifika der Situation in Österreich

Zunächst werden die Besonderheiten des österreichischen Marktes beleuchtet. Österreich weist besondere Rahmenbedingungen auf:

Aufgrund der Aufgeschlossenheit der Konsumenten gegenüber umweltschonenden und einheimischen Produkten hat die Kombination von Öko- und Regionalargumenten im Marketing einen großen Wert. Vor der Einführung von Ökoprodukten im Supermarkt war nur eine sehr kleine Naturkostszene vorhanden. Die kritische Startmasse der überzeugten Ökokäufer war nicht durch Bioläden absorbiert wie in Deutschland.

Das Ökomarketing dient in besonderer Weise den strategischen Interessen der österreichischen Handelsketten, die in der Abschirmung des Marktes gegen die Konkurrenz aus dem EU-Bereich und dem Imagegewinn gegenüber der inländischen Konkurrenz (“Billa vs. Spar“) begründet sind. Außerdem beruht die Initiative auf dem persönlichen Engagement des früheren Besitzers von “Billa“ KARL WLASCHEK (Eigendarstellung der “Billa“ in Kundenzeitschrift und mündliche Informationen in Österreich) (siehe Kap. 5.3.5.2 “Unternehmertum“, S.166).


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Der Organisationsgrad des ökologischen Landbaus in Österreich ist besonders einheitlich. Der konventionelle LEH und staatliche Stellen finden im “Ernteverband“ einen zentralen Ansprechpartner für Qualitätssicherungs- und Vermarktungsfragen. Im “Ernteverband“ sind 50% der Ökolandwirte insgesamt organisiert. Das sind über 90% der organisierten Ökolandwirte in Österreich. Die Hälfte der Ökobauern ist nicht in ökologischen Anbauverbänden organisiert und vermutlich nur auf die EU-Subventionen für ökologischen Landbau ausgerichtet. (Zahlenangaben nach Vogl, Heß 1996, S.31).

Es sind in Österreich keine Angebotsprobleme zu befürchten (vgl. Kap 5.3.2.1), denn fehlende Mengen können aus dem Ausland importiert werden, weil der Markt klein ist. Ein Vertreter der Angebotsseite stellt dies wie folgt dar:
„[Das erlaubt,] daß ich dem Handel, dem Verarbeiter auf jeden Fall garantiere, daß er die Menge, die er zu brauchen glaubt, bekommt. Egal ob ich die in Österreich habe, oder mir die dann außerhalb holen muß. Ich führe jetzt die Verhandlungen schon und das ist perfekt. [...] Das wird in Deutschland anders laufen. Also ich habe immer [...] versprochen, egal [wie es in Österreich mit dem Angebot aussieht], wir vereinbaren jetzt z.B. so und soviel Hühner. Und wenn ich die aus irgendwelchen Gründen in Österreich nicht beschaffen kann, mache dir keine Sorgen, ich hole dir die aus Frankreich, aus Deutschland. Du brauchst dich nicht darum kümmern. Als eine Handelskette bei uns gesagt hat, ich stelle das gesamte Brot um, da war uns klar, daß uns 5.000 / 6.000 Tonnen Getreide fehlen. Und nicht die Handelskette ist auf die Suche gegangen nach diesem Getreide, sondern wir haben gesagt, mache dir keine Sorgen. [wir besorgen das ...] . Natürlich wollen wir das auf Dauer nicht. Ein Jahr darauf habe ich das selber gehabt, nur hat es andere Projekte gegeben, daß ich dann wieder den Import gehabt habe. Das heißt ich kann mir auf jeden Fall als Hilfe beim Einstieg mit einem Importpolster helfen.“ (EZG Interviewnummer anonymisiert, S.13)

Es gibt also eine ganze Reihe von Erfolgsfaktoren, die in Deutschland nicht anzutreffen sind. Die Möglichkeit, Angebotsdefizite durch Importe zu beheben, stellt einen entscheidenden Unterschied zu Deutschland dar, denn das Importpolster für einen sehr großen Markt wäre sehr viel schneller aufgebraucht. Aber auch der einheitliche Organisationsgrad des ökologischen Landbaus von der Erzeugung bis zur Vermarktung ist für die Belieferung der Großstrukturen förderlich. Die besondere politische Diskussion über die Folgen des EU-Beitritts für die Lebensmittelqualität und die österreichischen Landwirtschaft sowie die hohe Aufgeschlossenheit gegenüber Umweltargumenten haben eine günstige Begleitwerbung für Ökoprodukte abgegeben. Jedoch dürfte diese Aufgeschlossenheit auch für weite Kreise der deutschen Bevölkerung zutreffen, und nach Einschätzung der österreichischen Experten besteht im Konsumentenverhalten zwischen Nord- und Süddeutschland ein größerer Unterschied als zwischen Süddeutschland und Österreich. Zumindest auf Süddeutschland dürfte demnach eine ähnliche Ökomarketingstrategie erfolgversprechend übertragbar sein. Im Konsumentenverhalten ist nicht die ausschlaggebende Differenz zwischen Österreich und Deutschland zu sehen.


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Demzufolge ist zum gegenwärtigen Zeitpunkt die Erschließung des Ökomarktes eine Frage der unkomplizierten und sicheren Beschaffung der Ökoware und des gesellschaftspolitischen Umfeldes (EU-Diskussion in Österreich) und nicht eine Frage der fehlenden Aufgeschlossenheit der Verbraucher gegenüber ökologischen Produkten. Dies bestätigt die These, daß - natürlich nur bis zu einem gewissen Umsatzpotential - vor allem die Organisationsbarriere das Wachstum des deutschen Ökomarktes behindert.

5.6.2 Spezifische Leistungen des “Ernteverbandes“

Interessant ist die Organisation der Verfügungsrechte bei der Angebotsbündelung von Ökoprodukten in Österreich. Der “Ernteverband“ hat in den meisten Fällen keine direkten Zugriffsrechte auf die Ware im Sinne einer Verfügungsgewalt, weil er nicht der Eigentümer der Ware wird. Er agiert - obwohl er theoretisch nur Absatzhelfer ist - nach eigener Darstellung wie ein Absatzmittler, der über Preise und Mengen verhandelt. Dadurch ist er maßgeblich an der Organisation der Transaktionen beteiligt. Der “Ernteverband“ bietet den Verarbeitern und den Supermarktketten einen großen Nutzen, denn sonst würden sie eine so weitgehende Absatzhelferfunktion nicht akzeptieren. Der Nutzen beruht auf folgenden spezifischen Leistungen des “Ernteverbandes“:

- Die Qualitätssicherung durch den Ernteverband garantiert eine langfristig sichere Ökoqualität. Zusätzlich zum staatlichen Austria-Biozeichen sorgt die Einbindung der Ökobauern in einen ökologischen Anbauverband für eine große Glaubwürdigkeit in der Kommunikation des Ökonutzens gegenüber dem Verbraucher.

- Der Ernteverband betreibt eine aktive Öffentlichkeitsarbeit, in der er ein modernes genußorientiertes Image für Ökoprodukte propagiert. Dieses ergänzt das traditionelle Gesundheitsimage und spricht eine große Zielgruppe an. Durch seine Medienarbeit hat er beträchtlichen Einfluß auf die öffentliche Meinung. Mit dem positiven Image der österreichischen Ökobauern läßt sich gut werben und das Image sichert die Stellung des Verbandes beim LEH ab.

- Neben der Qualitätssicherung übernimmt der Verband und seine Erzeugergemeinschaft die Organisation der Anbauplanung und die Bündelung der Mengen. Die Integration von Erzeugern, Verarbeitern und Handel im Ernteverband durch Mitgliedschaft vermindert den Koordinations- und Kontrollaufwand, wodurch alle beteiligten Akteure Transaktionskosten einsparen. Man arbeitet im Sinne einer strategischen Allianz zusammen.

- Der “Ernteverband“ ist Organisationshelfer für alle Handelsstufen bei der Produktbeschaffung mit einer eigenen Vermarktungsorgansiation (Erzeugergemeinschaft). Der Verband und seine Erzeugergemeinschaft verstehen sich als Dienstleister und Serviceunternehmen für die Organisation der Beschaffungskette (siehe auch An


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sprüche der Supermarktketten Kap. 5.2.3, S.126). Man spricht von einer Vermittlungsfunktion und will das “Öl im Getriebe“ der Vermarktungskette sein.

- Die Kooperation mit konventionellen Großstrukturen in Logistik und Verarbeitung spart Kosten. Man will den Lebensmittelmarkt schrittweise über bestehende Strukturen ökologisieren (EZG Interviewnummer anonymisiert S.16). Außerdem bringen die großen Logistikunternehmen ihre Erfahrung mit den LEH-Ketten ein, was der Professionalität der Abwicklung nützt. Die Zusammenarbeit verhindert zudem einen Verdrängungswettbewerb bei der Belieferung des LEH.

- Der Verband bietet eine umfassende Ökomarketing-Lösung, die den Verkauf von marketingreifen Konzepten und nicht nur von Einzelprodukten beinhaltet. Inzwischen können interessierte Handelsketten Ökoprodukte als “schlüsselfertiges“ Produkt plus Konzept beziehen. Dieses Angebot an LEH-Ketten führt allerdings zu Konflikten mit dem Marktpionier “Billa“.

5.6.3 Absicherungsprobleme der Anbieterseite

Trotz der wichtigen Funktion des “Ernteverbandes“ im Ökomarketing ist langfristig die Absicherung der Position der Ökobauern gefährdet, denn es besteht eine starke Abhängigkeit von der LEH-Kette “Billa“. “Billa“ hat, anders als der “Ernteverband“, das Interesse, konkurrierende Handelsstrukturen wie die “Spar“ aus dem Ökomarkt rauszuhalten (siehe das Ökokäse-Beispiel in Kap. 5.3.1.2, S.132). Nach den Darstellungen des Ökomarketingmanagers bei “Billa“, hat die Kette selbst weitgehend den Ökomarkt aufgebaut.

Angebotsüberschüsse

Problematisch für die Stellung der landwirtschaftlichen Anbieterseite sind die großen Überschüsse im Bereich der ökologischen Rindfleisch- und Milcherzeugung. Diese extremen Überschüsse sind durch den Umstellungsboom im Grünlandbereich infolge der Förderpolitik bedingt (rund 80% Grünlandanteil im ökologischen Landbau). Der Einfluß des “Ernteverbandes“ auf die Geschäftspolitik der Supermärkte bei den Problemprodukten Milch und Fleisch ist gering. Der Markterfolg der Ökomilchprodukte hängt stark von den Marketingaktivitäten der LEH-Ketten ab. Der Ökomilchabsatz ist von 75 Mio. Litern im Jahr 1996 auf 130 Mio. Liter 1998 ganz beachtlich gestiegen. Aber die Grundmenge an Ökomilch beläuft sich auf rund 300 Mio. Liter, was etwa der deutschen Ökomilchproduktion entspricht! (Zahlen nach Kirner; Schneeberger 2000, S.31). Der große Milchüberschuß von mehr als 50% drückt auf den Auszahlungspreis und bedingt eine schwache Position des “Ernteverbandes“ in den Preisverhandlungen. Die Molkereien haben starke Anreize, Einzelverträge mit geringeren Preiszuschlägen mit dem LEH abzuschließen, um überhaupt einen Ökozuschlag zu realisieren.


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Aufgrund der mangelnden Wirtschaftlichkeit der Milch- und Rindfleischproduktion kehren grünlandstarke Ökobetriebe in Österreich zur konventionellen Landwirtschaft zurück. Im Jahr 2000 wird es vermutlich rund 1000 Ökobetriebe, das sind etwa 5%, weniger geben (Kirner; Schneeberger 2000, S.32,33). Nach einem Zeitungsbericht (Tiroler Tageszeitung, 3.2.2000, S.6) gaben Ende 1999 15% der Tiroler Ökolandwirte nach Ablauf der Fünfjahresfrist für die Umstellungsförderung die ökologische Landwirtschaft wieder auf. Tirol erreichte mit 5.200 Ökobauern den höchsten Anteil in Österreich. Von den jährlich in Tirol erzeugen 27 Mio. kg Ökomilch seien nur 7 Mio. kg als Ökomilch vermarktet worden, so daß nur ein sehr geringer Preisaufschlag auf die Gesamtmenge erwirtschaftet werden konnte.

Abhängigkeit von einem Vertragspartner

Die Zulieferer aus der Ökobranche wie der “Ernteverband“ sind in großer Abhängigkeit von einem sehr marktstarken Vertragspartner, nämlich “Billa“. Gegenwärtig wird die Position des “Ernteverbandes“ durch die Nachfragespezifität der Handelsketten abgesichert. Der “Ernteverband“ nimmt durch seine spezifischen Leistungen für die Handelsketten als Organisator eine schwer ersetzbare Rolle ein. Die Nachfragespezifität resultiert aus einem langfristigen strategischen Interesse der Handelsketten an einer ökologisch regional produzierten Produktpalette. Die versunkenen Kosten aus den Investitionen ins Ökomarketing wollen sie mittelfristig über dieses Segment oder zumindest über einen Image-Gewinn zurückbekommen. Beide haben also ein Interesse an kontinuierlicher Belieferung mit einer großen Sicherheit an Echtheit der Ökoqualität. Dadurch hat sich der “Ernteverband“ mit seiner Angebotsbündelung, Logistik, Organisation und Qualitätskontrolle eine für die Supermarktketten zumindest kurz- bis mittelfristig schwer ersetzbare Stellung erarbeitet. „Wir haben strategische Allianzen und das heißt für mich nichts anderes, als daß das einer ohne den anderen nicht mehr kann. Das aber auf beiden Seiten.“ (EZG, S.16). Die dabei verwendete Vertragsproduktion dient mehr als gemeinsame Planungsgrundlage denn als einklagbarer Rechtsschutz (siehe Kap. 5.4.2, S.177). Die Absicherung erfolgt also nicht über vertikale Eigentumsintegration, sondern über die gegenseitige Abhängigkeit und die gemeinsamen Interessen in der strategischen Allianz längs der Vermarktungskette.

Die Gefahr eines Austausches der österreichischen Ökobauern gegen billigere ausländische Angebote bleibt gering, solange die Marketingstrategie auf regionale Angebote ausgerichtet bleibt. Die besonderen österreichischen Rahmenbedingungen und die regional verankerte Ökomarketingstrategie bei “Billa“ sowie die gebündelten Leistungsangebote des Ernteverbandes sichern die Bevorzugung des österreichischen Angebots. Ein Kurswechsel wäre für den LEH mit dem Risiko eines großen Imageverlustes verbunden. Außerdem ist das Rohstoffangebot aus Österreich im Bereich Milch und Rindfleisch sehr preisgünstig und der Mengendurchlauf in den Molkereien mit Ökomilchverarbeitung dürfte europaweit an der Spitze liegen und daher überdurchschnittlich


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kosteneffizient sein.

Perspektive der Absicherung des Ernteverbandes

Das Ökomarketing über Bioeigenmarken des LEH bedeutet eine Schwächung der Position des “Ernteverbandes“. Das Logo des “Ernteverbandes“ erscheint nicht auf den Verpackungen und in der Werbung der Supermarktketten. Dem Verbraucher gegenüber bleibt der Verband dadurch im LEH weitgehend unsichtbar. Längerfristig ist also ein Austausch des Verbandes und seiner Erzeugergemeinschaft möglich, ohne daß die LEH-Ketten ihre Produktgestaltung ändern müßten. Das Label “Ja!Natürlich“ läßt sich auch zu einer nicht regional basierten Ökomarke umbauen.

Langfristig muß der “Ernteverband“ daran arbeiten, die marktbeherrschende Stellung der “Billa“ aufzubrechen, indem er seine Nachfragerstruktur hinsichtlich der Mengenströme deutlich diversifiziert. Der bisher wichtigste Schritt in dieser Richtung war die Akquise der LEH-Kette “Spar“, die mit dem Aufbau eines Ökosortimentes begonnen hat und der Hauptkonkurrent zur LEH-Kette “Billa“ darstellt. Allerdings hat sich die Bioeigenmarke der “Spar“ bislang nicht annähernd so dynamisch entwickelt wie bei “Billa“, so daß das Diversifizierungsziel noch nicht erreicht werden konnte.

Die Abhängigkeit des “Ernteverbandes“ ist mittelfristig größer als die seines Hauptkunden “Billa“. Es muß somit mittelfristig von einer Marktmacht bei “Billa“ ausgegangen werden. Allerdings kann die Supermarktkette ihren Hauptlieferanten nicht grenzenlos ausbeuten, sondern die Ökopreise müssen stets ein Überleben des Verbandes und der angeschlossenen Ökobauern ermöglichen. Aber die Verteilung der Gewinnmargen wird in dieser Situation aller Wahrscheinlichkeit nach durch die Supermarktkette und nicht durch den “Ernteverband“ bestimmt werden.

Eine institutionelle Absicherung über vertikale Integration und gemeinsames Eigentum wird es vermutlich nicht geben. Dazu ist die Überschußsituation bei Milch und Rindfleisch zu ausgeprägt, weshalb für den Lebensmittelhandel kein akuter Mengenabsicherungsbedarf besteht. Außerdem können die Produkte, bei denen Knappheiten entstehen, aus dem Ausland importiert werden. Der “Ernteverband“ hat ebenfalls kein Interesse an eigener Infrastruktur, also vertikaler Vorwärtsintegration geäußert, sondern im Gegenteil betont, daß er sich möglichst wenig mit eigener Infrastruktur belasten will. Die Absicherungssituation der Erzeugerseite ist mittelfristig als gefährdet anzusehen, wenn es dem “Ernteverband“ nicht gelingt, weiterhin als Absatz- und Organisationshelfer in der Beschaffungskette unersetzlich zu sein. Dies wird mit wachsender Produktreife und Markterschließung, also im Rahmen des Organisationsformlebenszyklus, zunehmend schwieriger sein.


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5.6.4 Beispiele für vertikale Integration in Großbritannien und Frankreich

Angesichts der eben feststellten Absicherungsdefizites der Erzeugerseite in Österreich sind Beispiele für relativ weitreichende Integrationsaktivitäten von Supermarktketten in Großbritannien und Frankreich interessant. In beiden Ländern wächst die Nachfrage nach Ökoprodukten rasant. Die Marktzuwachsraten im britischen Ökomarkt beliefen sich in den letzten Jahren auf jährlich 40%. Der Umsatz stieg von 200 Mio. Pfund 1996 auf 390 Mio. Pfund 1998 (Biopress Nr.23, 2000, S.32). Aber das einheimische Rohstoffangebot aus dem ökologischen Landbau ist viel geringer als im deutschsprachigen Raum und große Teile des Ökobedarf müssen importiert werden. 1998 mußte Großbritannien 80% aller Ökoprodukte einführen und für Frankreich wird der Importbedarf auf bis zu 30% geschätzt (ZMP Ökomarktforum Nr.22, 2000, S.4). Die große Differenz aus regionalem Angebot und Nachfrage dürfte der Grund sein, warum sich der Handel dort über rückwärtsgerichtete Aktivitäten Sicherheit im Rohwarenangebot zu verschaffen sucht, wie folgende Beispiele zeigen:

„Der zweitgrößte britische Lebensmittelhändler, Sainsbury, hat zur besseren Versorgung der eigenen Geschäfte mit Bioprodukten einen Verein gegründet: Source (Sainsbury´s Organics Ressourcing Club) hat zum Ziel, die landwirtschaftlichen Erzeuger zur verstärkten Produktion von biologischen Nahrungsmitteln anzuhalten und sie bei der Umstellung [...] zu beraten.“ (ZMP EPÖ Nr.48, 1997, S.6)

“Sainsbury“ ist die zweitgrößte britische Handelskette und führt Ökoprodukte seit 1985. Die Öko-Produktpalette ist von 47 Produkten 1995 auf heute 550 gestiegen (Biopress Nr.23, 2000, S.33). Bemerkenswert ist die Einschätzung von “Sainsbury“, daß es damit den Wünschen seiner Kunden folgt. Das Unternehmen hatte in eigenen Kundenbefragungen ein großes Interesse an Ökoprodukten festgestellt: „Up to 40% of shoppers now claim to buy organic food.“ (Darstellung der Sainsbury im Internet vom 24.9.1997, www.j-sainsbury.co.uk).

Ein noch weitergehendes Vorhaben vertikaler Integration entwickelt die französische Handelsgruppe “Carrefour“, wo man im Frischebereich offenbar eine vertikale Integration längs der gesamten Produktions- und Vermarktungskette anstrebt:

„Wie die Lebensmittelzeitung in ihrer Ausgabe vom 3. Januar 1997 berichtete, baut die Pariser Handelsgruppe Carrefour ihr Angebot an Bioprodukten weiter aus und nimmt die Beschaffung in eigene Hände. Die Gruppe schloß dazu einen Vertrag mit der Region Centre und dem Departement Loir-et-Cher sowie einem Bio-Hof ab. Ziel ist es, 200 Landwirte auf den Bioanbau umzuschulen und ihnen dafür 400 ha Land zum Anbau von Gemüse, Melonen, Kürbissen und bestimmten Getreidearten zur Verfügung zu stellen. Carrefour garantiert die Abnahme der Produkte zu einem `gerechten und lohnenden Preis´. Nach Angaben der Lebensmittelzeitung will sich Carrefour ferner am Aufbau einer Bio-Landwirtschaftskette und der Schaffung einer Firma beteiligen, die für die Logistik, den Versand und die Vermarktung zuständig sein soll.“ (ZMP EPÖ Nr. 3, 1997, S.5)

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Und drei Monate später wird berichtet: „Die Großflächenkette Carrefour, einer der größten Akteure im französischen Lebensmitteleinzelhandel, führte 1995 eine Palette von ökologischen Erzeugnissen ein und ging im Obst- und Gemüsesektor Partnerschaftsverträge mit Bioproduzenten ein.“ (ZMP EPÖ Nr. 15, 1997, S.3)

Die Beispiele aus Großbritannien und Frankreich geben Hinweis für die Auswirkungen der Angebotsunsicherheit auf die Organisationsfrage im Ökomarketing. Die Bereitschaft zum rückwärtsgerichteten verbindlichen Engagement steigt im Handel, wenn die Beschaffungssituation besonders unsicher ist. Voraussetzung ist aber, daß man ein großes Potential im Ökomarketing sieht, denn die Umsetzung von vertikalen Integrationsmaßnahmen wie bei “Carrefour“ in Frankreich wird erhöhte interne Organisationskosten zur Folge haben.

Schlußfolgerungen für das Organisationsproblem am deutschen Markt

Das Beispiel Österreich zeigt, daß alle Akteure im Absatzkanal aufeinander abgestimmt in Aktion treten müssen. Es bedarf also sowohl der unternehmerischen Entschlossenheit, sich im Ökomarkt längerfristig zu engagieren als auch der effizienten Absicherung der damit verbundenen Investitionen durch eine möglichst kostengünstige Organisationsform. Beim Einkaufsverhalten der Supermarktketten herrscht in Deutschland kurzfristiges Handeln vor, weil bislang fast alle Produkte und Anbieter austauschbar waren. Daher kommt es auch nur zu kleinen Investitionsschritten, um das Risiko gering zu halten. Die Tradition kurzfristiger Planung und Koordination im LEH in Deutschland behindert die schlagkräftige Erschließung des Ökomarktes. Somit handelt es sich um ein mentales und ein organisatorisches Problem.

Eine offensive Ökomarketingstrategie basiert auf spezifischen Investitionen, die durch vertikale Integrationsschritte oder zeitlich parallele Investitionen der Marktpartner (dann entsteht eine Symmetrie der Faktorspezifität) abgesichert werden können. Die Absicherung durch vertikale Integration ist bei einem kleinen Marktvolumen ein schwieriges Unterfangen, weil die Umsätze oftmals nicht ausreichen, um die Rentabilitätsschwelle der Organisationsform zu überwinden. Die Aktivitäten von LEH-Ketten in den großen Absatzmärkten Englands und Frankreichs beweisen, daß auch aufwendigere vertikale Integrationsmaßnahmen angestrebt werden, wenn ein großes Umsatzvolumen angestrebt wird und die verfügbare Ressourcenbasis für die Markterweiterung als zu klein eingeschätzt wird. Für Deutschland wird allerdings eher einen “Mix“ der Absicherungsformen empfehlenswert sein (siehe Kap. 6.2).


Fußnoten:

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Folgende Abkürzungen werden verwendet: GH: Großhandel, LEH: Biomarkenmanager des konventionellen Lebensmitteleinzelhandels, EZG: Erzeugergemeinschaft, VA: Verarbeitungsunternehmen. Akteursgruppen und Zahl der Interviews bzw. Gespräche siehe Tab. 4.1 in Kap. 4.2.

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Verwendung finden die wöchentlichen Periodika “Lebensmittelzeitung“ (LZ) und “Aktuelle Marktinformationen, Erzeugerpreise für Produkte aus ökologischem Landbau der ZMP“, seit neuem “Ökomarkt-Forum“ genannt (ZMP EPÖ) sowie die Zeitschriften “Ökologie und Landbau“ und “biofach“.

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Die Quellenangabe lautet dann Öko-Marketing WS Feb. 99, Name, Abkürzung für das Tätigkeitsfeld. Das Tätigkeitsfeld des Experten oder die zugehörige Institution sind im Literatur- und Quellenverzeichnis unter “Workshop zum Ökomarketing“ zu erfahren.

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Eine rasche Veränderung ist jederzeit möglich. Im Herbst 1999 ist z.B. die EDEKA-Gruppe mit einer neuen Bioeigenmarke am Markt aufgetreten. Über das Engagement der Kette im Ökomarketing können aber noch keine Aussagen gemacht werden.

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Siehe zur Erklärung der Begriffe Kap. 2.1 “Transaktionskostentheorie“ und das Glossar im Anhang 1 (S..233).

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Die Quantifizierung ist eine ausgedehnte betriebswirtschaftliche Aufgabe jenseits der Zielsetzung dieser Arbeit. Ein wissenschaftlicher Quantifizierungsansatz zur Messung der Faktorspezifität kann wie folgt aussehen: Man kann die versunkenen Investitionskosten und die erwarteten Umsätze bzw. Gewinne kalkulieren. Stellt man sie den Gewinnen bei der zweitgünstigsten Verwendungsform gegenüber, lassen sich aus den Differenzen große Teile der möglichen kalkulatorischen Transaktionskosten (siehe Tab. 2.1, S.19) ableiten. Die Differenz wird als Quasirente der spezifischen Zusammenarbeit bezeichnet.

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Die österreichische LEH-Kette “Billa“ gehört seit etwa drei Jahren zur deutschen Handelskette “Rewe“.

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Trägerverein des in Oranienburg bei Berlin angesiedelten Vermarktungsberatungsprojektes war der “Beratungsring Ökologischer Landbau“, der mittlerweile aufgelöst ist. Das Projekt wurde von der Umweltbundesstiftung finanziert (siehe Di Leo, Charlotte-Marina (1996). Während der Projektlaufzeit bestand ein regelmäßiger Informationsaustausch des Autors mit den Projektinitiatoren. 1997 wurden vom Fachgebiet Agrarmarketing der Humboldt-Universität-Berlin Interviews mit einzelnen am Projekt beteiligten Betrieben zu ihrer Kooperation durchgeführt.

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Die Informationen basieren auf einer Exkursion nach Österreich 1996 und auf 1998 geführten Experteninterviews mit Führungskräften des Ernteverbandes, der Supermarktketten Billa und Spar. Außerdem fand ein Arbeitsbericht von Zenner und Ziehlberg (1998) über die Vermarktungssituation im ökologischen Landbau in Österreich Verwendung.


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Wed Oct 9 10:01:09 2002