Dienel, Wolfram: Organisationsprobleme im Ökomarketing - eine transaktionskostentheoretische Analyse im Absatzkanal konventioneller Lebensmittelhandel

203

Kapitel 6. Fazit

6.1 Zum Organisationsproblem

In diesem Kapitel werden die Erkenntnisse über die Struktur des Organisationsproblems und die Erklärungsgründe (erweiterte Transaktionsdimensionen) zusammengefaßt und abschließend resümiert, wie sie das Umsetzungsdefizit im Ökomarketing des konventionellen LEH erklären helfen.

Struktur des Organisationsproblems

Das Organisationsproblem weist zwei verschiedene Grundaspekte auf, das Marktstrukturproblem und das Absicherungsproblem. Das Marktstrukturproblem ist die technisch-infrastrukturelle Seite des Organisationsproblems (siehe Kap. 5.2, S.122ff.). Es beinhaltet die ungenügende Verknüpfung und Koordination der verschiedenen Vermarktungsstufen, insbesondere kleiner Anbietereinheiten in der Naturkostbranche und großer Nachfragerstrukturen im LEH. Es mangelt an logistischer Infrastruktur und mehr noch an der Organisationen der Nutzung bestehender Einrichtungen, die auf die Belieferung der großen Handelsketten spezialisiert sind.

Das Absicherungsproblem ist die institutionelle Seite des Organisationsproblems (siehe Kap. 5.3, S. 129 ff.). Es unterteilt sich in das “Absicherungsproblem im engeren Sinne“ als Folge der Möglichkeit von opportunistischem Verhalten und das “Versicherungsproblem“ aufgrund der externen Unsicherheitsfaktoren. So ist das Organisationsproblem letztlich in drei Funktionsbereiche zu untergliedern (Abbildung 6.1).

Abbildung 6.1: Struktur des Organisationsproblems


204


Das Marktstrukturproblem beruht im wesentlichen auf Koordinationsdefiziten. Problemlöser für dieses Defizit sind Dienstleister, die als Absatzhelfer agieren, wie der “Ernteverband“ in Österreich und auf den Bedarf von Großstrukturen in der Ökoproduktbelieferung spezialisierte Absatzmittler - wie die Firmen “Delvena“ oder “Lehmann Natur“. Sie organisieren die Warenbeschaffung und Logistik für die Belieferung der großen Handelsketten mit Ökoprodukten. Bei dieser Dienstleistungsaufgabe geht es um die Unterstützung von Großunternehmen bei der qualitativ und quantitativ sicheren Produktbeschaffung. Aber viele Beschaffungsprobleme sind noch ungelöst. Beispielsweise sind bislang Tomaten, Gurken und Salat für die großen Vermarktungsstrukturen zu “vertretbaren“ Kosten nicht in genügender Menge beschaffbar.

Absicherungsprobleme und Transaktionsdimensionen

Das Marktstrukturproblem ist zwar eine aktuelle Barriere für die Belieferung des LEH z.B. mit ausreichender Frischware, aber es stellt keine befriedigende Erklärung für das Umsetzungsdefizit bzw. Investitionsdefizit dar, sondern es ist selber Teil des Umsetzungsdefizites. Wenn man den Entwicklungsrückstand im Ökomarketing verstehen und beheben will, müssen die Ursachen für diese Investitionszurückhaltung herausgearbeitet werden, die im Absicherungsproblem begründet sind.

Die Absicherungsprobleme resultieren aus den Transaktionsdimensionen Faktorspezifität, Unsicherheit und Rentabilitätsschwelle (Faktor Häufigkeit). Die empirische Untersuchung zeigt, daß eine differenzierte Analyse der Faktorspezifität notwendig ist (siehe Kap. 5.3.1, S.129ff.). Faktorspezifität muß von speziellen Investitionen unterschieden werden, denn Faktorspezifität entsteht erst bei einer kleinen Zahl möglicher Transaktionspartner. Ökomarketing erfordert auf allen Stufen spezielle Investitionen. Z.B. ist die mit einer zweijährigen Wartezeit verbundene Umstellung auf ökologischen Landbau eine spezielle Investitionsentscheidung, aber faktorspezifisch wird sie nur, wenn die Zahl der möglichen Abnehmer der Produkte klein ist oder ein hohes Überangebot besteht. Infolge der Marktkleinheit und besonders in neuen Marktsegmenten ist die Zahl der Geschäftspartner im Ökomarketing häufig gering. Bei zunehmender Verbreitung und hohem Standardisierungsgrad eines Produktes, wie etwa beim Getreide, steigt die Zahl der möglichen Geschäftspartner aber erheblich an, und die Faktorspezifität nimmt ab.

Zur Einschätzung des Absicherungsproblems ist zudem die Verteilung der Faktorspezifität zwischen den Transaktionspartnern und ausgleichende Faktoren wie Reputation und die Interessensverteilung zu untersuchen. Bei undifferenziertem Gebrauch der Analysekategorie Faktorspezifität vermutet man vorschnell einen hohen Bedarf an vertikaler Integration (siehe Kap. 3.4, S.81). Die Faktorspezifität und die Unsicherheit in einer Transaktion stellen sich je nach Position in der Vermarktungskette und somit “subjektiver“ Perspektive unterschiedlich dar (siehe z.B. Tab. 5.2, S.136).


205

Probleme der externen Unsicherheit (siehe Kap. 5.3.2, S.137ff.) sind besonders durch den möglichen raschen Wechsel von Ressourcenmangel und Überangeboten verursacht. Der kleine Ökomarkt kann Mengenschwankungen nur in geringem Maße abpuffern. Das Marktgleichgewicht ist instabil, es reagiert also unelastisch, indem Mengenänderungen rasch zu großen Preisschwankungen führen. Die zweijährige Umstellungszeit verursacht ein unelastisches Angebotsverhalten bei den flächenabhängigen Grundprodukten wie Getreide, Rindfleisch und Milch. In den 90er Jahren litten diese Produktgruppen unter einem starken Preisverfall aufgrund der Produktionsausdehnung. Das unelastische Angebotsverhalten auf Ebene der Agrarrohstoffe behindert aber auch das Wachstum des Ökomarktes, denn für eine starke Ausdehnung der Nachfrage in großen Ländern fehlt rasch die erforderliche Menge an Ökorohstoffen. In den von Ökoimporten abhängigen Ländern Großbritannien und Frankreich spüren die Handelsketten bereits die Grenzen des Ressourcenangebotes, und sie ergreifen aufgrund der Angebotsunsicherheit vertikale Integrationsmaßnahmen (siehe Kap. 5.6, S.201).

Ressourcenmangel könnte bei asymmetrisch verteilter Faktorspezifität zu einer aufwärtsgerichteten Preis-Mengen-Spirale führen. Die möglichen hohen Mengen- und Preisschwankungen sind einerseits als unternehmensindividuelles Absicherungsproblem im Ökomarketing anzusehen. Andererseits stellen die Folgen der externen Unsicherheit auch ein kollektiv zu lösendes Versicherungsproblem dar, weil die Mengen- und Preisschwankungen alle Marktakteure und Marktstufen im Ökomarkt betreffen können.

Interne Verhaltensunsicherheit (siehe Kap. 5.3.3, S.148ff.): Opportunismus wird aufgrund asymmetrisch verteilter Faktorspezifität (Holdup-Verhalten) oder aufgrund von Informationsaysmmetrie über die Qualität von Produkten und Leistungsangeboten möglich. Der zersplitterte Ökomarkt erhöht die Informationsasymmetrie und erschwert die Lieferantensuche. Bei fehlender Vorerfahrung im Ökomarkt ist zudem die Opportunismusbereitschaft der Handelspartner schwer einschätzbar. Das Defizit an professionellen Zwischenhandelsstrukturen (s.o.) erhöht also nicht nur die Transfer- sondern auch erheblich die Transaktionskosten.

Hingegen ist die ökologische Produktions- und Verarbeitungsqualität durch Gesetze, Kontrollinstitutionen und Ökoanbauverbände weitgehend abgesichert. Die Marktakteure haben daher das ökomarketingspezifische Qualitätsproblem weitgehend unter Kontrolle, so daß dieses keine Barriere für die Markterschließung darstellt. Es besteht aber weiterhin eine große Informations- und Vertrauenslücke beim Großteil der potentiellen Ökokonsumenten (siehe Kap. 2.2.2, 2.3, S. 52ff. und 5.1.3, S.115ff.).

Die Rentabilitätsschwellenprobleme (siehe Kap. 5.3.4, S.156ff.) bezüglich großer Marketinginvestitionen sowie koordinierender und absichernder Organisationsformen behindern die Umsetzung von Ökomarketing auf zwei Ebenen:

Ökomarketingvorhaben stagnieren vielfach aufgrund der nicht erreichbaren Rentabilitätsschwelle, wie Beispiele aus dem ökologischen Regionalmarketing gezeigt haben. Es ist wichtig, bei Regionalmarken auf einen genügend großen Beschaffungs- und Absatzmarkt zu achten. Bei einem kleinen Beschaffungsmarkt stellt sich der Zukauf von Produkten als Ausweg aus dem Beschaffungsproblem dar.

Von den Produktgruppen werden Fleisch und Obst am stärksten durch Rentabilitätsschwellen behindert. In der Rindfleischvermarktung müßte die Rentabilitätsschwelle auf Ebene der Marktstruktur und der Kommunikationspolitik überwunden werden, um eine Vermarktung im großen Stile in Gang zu setzen. Beim Obst kann die Produktmenge durch langfristige Investition in neue Plantagen gesteigert werden, was sich nur bei Absatzgarantien lohnen würde.

Der Einfluß des menschlichen Faktors (siehe Kap. 5.3.5,.164ff.) kann die investitionshemmende Wirkung der bisher aufgeführten Faktoren vielfach ausgleichen. Verbindliche Geschäftsbeziehungen und Reputation ermöglichen es, auch bei Faktorspezifität marktliche Koordinationsformen beizubehalten. Beziehungsfähigkeit und Beziehungsgestaltung wirken ausgleichend auf einseitig verteilte Faktorspezifität. Auch übereinstimmende Interessen und persönliche Präferenzen dämpfen den möglichen Opportunismus.

Der mentale Faktor ist darüber hinaus die Voraussetzung für das ernsthafte Engagement konventioneller Unternehmen im Ökomarketing. Neben den technischen Problemen ist die mangelnde Risikobereitschaft und die pessimistische Einschätzung des Ökomarktes die Ursache für das Scheitern an der Rentabilitätsschwelle. Risikobereitschaft und Optimismus beim Einstieg in den Ökomarkt sind die Voraussetzung, um die Einstiegsschwelle zu überwinden.

Für eine positive Investitionsentscheidung muß die Unternehmensleitung vom positiven Imageeffekt eines Ökomarketing für das Gesamtunternehmen und von positiven Entwicklungschancen dieses Produktsortimentes überzeugt sein. Eine positive Einstellung führt zu einem großen Engagement in der Ökoproduktvermarktung, und sie steigert die Risikobereitschaft im investiven Bereich. Es ergibt sich eine positive Rückkopplung zwischen Einstellung und Erfolg im Ökomarketing im LEH. Bei unternehmerischer Entschiedenheit ist Ökomarketing im Supermarkt trotz der Organisationsprobleme zumindest in relativ kleinen Märkten erfolgreich (siehe das Beispiel “Billa“ in Österreich Kap. 5.6, S.194ff.).

Defensiv betriebene Ökomarketing-Strategien, die nicht die zur Markterschließung erforderlichen Investitionen beinhalten, führen zu einem Kreislauf der negativen Vorerwartungen und Ergebnisse. Die mentale Sperre zeigt sich auch im Strategiedefizit im


207

Ökomarketing einiger großer Handelsketten. Psychologischen Faktoren kommt somit eine große Bedeutung für die erfolgreiche Durchführung von Ökomarketing zu.

Das defensive Ökomarketing im konventionellen LEH ist also durch zwei Ursachenkomplexe erklärbar:

Organisationsproblem als ökomarketingspezifische Barriere

Nach HÜSER (1996, S.22) ist es aufgrund der besonderen Informations-, Vertrauens- und Anreizprobleme gerechtfertigt, einen speziellen Fachterminus “ökologisch orientiertes Marketing“ zu verwenden. Die empirischen Ergebnisse bestätigen, daß das Organisationsproblem eine vierte ökomarketingspezifische Barriere darstellt und daß sie aktuell am stärksten die Umsetzung einer offensiven Ökomarketingstrategie behindert (siehe Kap. 3.4, Abb. 3.5, S.87). Die Analyse der Ursachen des Organisationsproblems ergibt, daß vor allem einige Unsicherheitsfaktoren als ökomarketingspezifisch anzusehen sind (siehe auch Tabelle 5.3, S.155):

Auch die Strukturprobleme stellen ein ökomarketingspezifisches Problem dar. Aufgrund der kleinteiligen Entstehungsgeschichte des Ökomarktes (Pfadabhängigkeit) werden mittelfristig zwei nicht kompatible Absatzsysteme existieren, was erhöhte Kosten zur Folge hat und die Überwindung von Rentabilitätsschwellen beim Einstieg in neue Absatzkanäle und Produktsortimente erschwert.

Die anderen Faktoren sind hingegen allgemein der Dynamik eines sich neu entwickelnden Marktes geschuldet und treten daher vermutlich häufig bei der Markteinführung von innovativen Leistungen und Produkten auf. So sind die Absicherungsprobleme aufgrund von Faktorspezifität und unbekannter Marktentwicklung eher als ein allgemeines Kennzeichen von Pionierphasen einzuschätzen. Allerdings ist die Faktorspezifität im Ökomarketing im Vergleich zum Marketing in den konventionellen Lebensmittelmärkten in vielen Bereichen erhöht.


208

6.2 Schlußfolgerungen zur optimalen Organisationsform

6.2.1 Investitionssicherheit durch einen Mix der Organisationsformen

Trotz hoher Faktorspezifität und Unsicherheiten werden vertikale Integrationsmaßnahmen weit weniger zur Absicherung der Investitionen im Ökomarketing genutzt, als von mir zu Beginn der empirischen Forschung erwartet wurde. Die Zusammenarbeit basiert meist auf freien Vereinbarungen und dauerhaften Geschäftsbeziehungen. Vertragsproduktion und Jahreskontrakte werden relativ häufig genutzt, stellen aber nur relativ schwache Absicherungsformen dar (siehe Kap. 5.4.2, S.177ff.).

Stagniert die Markterschließung aufgrund der geringen Bereitschaft zur vertikalen Integration über gemeinsames Eigentum oder Unternehmensfusionen? Diese Frage läßt sich nach den empirischen Befunden mit “Nein“ beantworten (siehe Kap. 5.4 bis 5.6). Die Absicherung faktorspezifischer Investitionen ist zwar für die weitere Erschließung des Ökomarktes wichtig, aber die vertikale Integration stellt nur eine - besonders kostenintensive - mögliche Organisationsform dar. Effiziente Absicherungsmechanismen für Investitionen in die Ökomarkterschließung können sowohl auf marktlichen wie vertikal integrierenden Organisationsformen basieren.

Der einzelne Marktakteur ist in der Pionierphase häufig mit der Lösung der Organisationsaufgaben überfordert. Das Beispiel Österreich zeigt, daß ein aufeinander abgestimmtes Handeln notwendig ist, damit der Teufelskreis aus zu hoher Unsicherheit, zu geringen Umsätzen und mangelnden Investitionen durchbrochen wird (Kap. 5.6). Dazu wird eine verbindliche vertikale Zusammenarbeit eingegangen, die sich als marktnah koordinierte strategische Allianz bezeichnen läßt. Die Zusammenarbeit kann weitgehend marktkoordiniert durchgeführt werden, weil sich alle Akteure in Faktorspezifitäten begeben und dadurch gleichermaßen vom Gelingen des Gesamtprojektes abhängig sind. Absicherung ist dann vor allem eine Frage der ausgewogenen Investitionen in der Vermarktungskette. Diese vertikal abgestimmte Expansion des Ökomarketings benötigt aber gute (zentrale) Organisationsstrukturen und verbindliche Geschäftsbeziehungen sowie ein hohes Fach-Know-how im “Chain-Management“ (Trienekens, Zuurbier, 2000).

Die Analyse der Organisationsform Erzeugergemeinschaft zeigt, daß sie im Ökomarketing vor allem in Pionierphasen der Markterschließung eine wichtige Rolle spielt. Nach dem Aufbau der Marktstrukturen verliert sie gegenüber marktlichen Koordinationsformen die meisten ihrer Vorteile und wird daher häufig durch andere Organisationsformen verdrängt. Eine staatliche Förderpolitik sollte daher nicht eine bestimmte Organisationsform subventionieren, sondern kreative Problemlösungen in der Reduktion von Unsicherheit bei Marketinginvestitionen unterstützen.

Nur bei hoher und länger anhaltender asymmetrischer Faktorspezifität und sehr großen Beschaffungsproblemen bedarf es zur Lösung von Absicherungsproblemen der vertikalen Integration. Aufgrund der hohen Kosten der vertikalen Integration ist dabei zu prüfen, ob nicht partielle Unternehmensbeteiligungen ausreichen. Vertikale


209

Integrationsmaßnahmen ergreifen Supermarktketten in großen Ländern mit starkem Marktwachstum bei sehr knappem Ökoangebot (siehe z.B. Großbritannien S.201).

Insgesamt sind nach den vorliegenden Ergebnissen drei Strategien zur Überwindung der Absicherungs- und Organisationsbarriere besonders geeignet:

Bei all diesen Strategien spielen die Geschäftsbeziehung und der Einfluß menschlicher Faktoren eine große Rolle für die erfolgreiche Umsetzung von Ökomarketingvorhaben. Außerdem kann Faktorspezifität durch die Diversifizierung der Handelskontakte reduziert werden, was aber besonders in der Pionierphase oft nicht realisierbar ist.

Positiv bei der Überwindung der Absicherungsproblematik in der Pionierphase wirken Subventionen, weil sie das Risiko von Preisnachteilen bei einseitig verteilter Faktorspezifität ausgleichen. Ein Beispiel sind die einseitigen Vorleistungen des ökologischen Landbaus in den 90er Jahren, die durch Subventionen verursacht und ermöglicht wurden und die die Ressourcenbasis für den ersten Expansionsschub im LEH darstellten.

Die Lösung des Organisationsproblems wurde in den Arbeitshypothesen als Entscheidung zwischen Markt und Hierarchie dargestellt (siehe Kap. 3.4, Abb. 3.5, S.83). Die eben angestellten Überlegungen zeigen, daß ein Mix von Absicherungsstrategien empfehlenswert ist. Dabei geht die Tendenz zu marktlichen Koordinationsformen, denn die Absicherung durch nichtvertragliche Mechanismen ist im Ökomarketing und vermutlich im Marketing allgemein sehr erfolgreich (siehe Kap. 5.4.1, S.173ff.). Marktnahe Organisationsformen sind kostensparender, und es kann der Grundsatz von WILLIAMSON bestätigt werden, daß stets von der marktlichen Koordination aus zu denken ist und vertikale Integration durch Absicherungsprobleme begründet sein muß (siehe Kap. 2.1.2, S.21). Marktnahe Organisationsformen soll aber nicht heißen, daß keine verbindliche Vorabstimmung von Produktion, Verarbeitung und Vermarktung erforderlich ist. Ganz im Gegenteil: koordinierende Strukturen und zentrale Ansprechpartner sind eine unerlässliche Voraussetzung, um die Marktstrukturprobleme im Ökomarkt zu überwinden. Aber sie müssen nicht durch vertikale Integration eingebunden sein.


210

6.2.2 Lebenszyklus der Organisationsformen und funktionale Äquivalente

Aufgrund der Analyse der Entwicklung von Erzeugergemeinschaften (Kap. 5.5.2, S.184) wurde die Hypothese aufgestellt, daß es einen Lebenszyklus der Organisationsformen gibt, der von vertikaler Integration hin zu marktlicher Koordination führt. Ursache sind die sich ändernden Rahmenbedingungen am Markt, vor allem das Auftreten neuer Anbieter und Nachfrager, das die Faktorspezifität reduziert. Allgemein führen veränderte Marktbedingungen zu veränderten Organisationsformen. Zu Beginn der Markterschließung und damit zu Beginn des Produktlebenszyklus herrschen meistens hohe Faktorspezifität und hohe Unsicherheit, was einen hohen Absicherungsbedarf zur Folge hat. Bei fortgeschrittener Marktreife verringern sich die kritischen Transaktionsdimensionen und damit die Absicherungsprobleme. Der Lebenszyklus der Organisationsformen führt nicht einfach von vertikaler Integration hin zur Marktkoordination, weil Faktorspezifität nicht nur durch vertikale Integration abgesichert werden kann, sondern häufig kostengünstigere Absicherungsmechanismen zur Verfügung stehen (siehe Kap. 5.4 “Absicherungsformen“, S.172ff.). Deswegen führt er vielmehr von einer Vielzahl möglicher Absicherungsformen hin zur marktlichen Koordination. Es ist also nicht in jeder Pionierphase einer Markterschließung vertikale Integration erforderlich.

Funktionale Äquivalente

Zur Beschreibung der Ursachen dieses Lebenszyklus ist eine monokausale Ableitung der optimalen Organisationsform als Funktion der Faktorspezifität nicht hinreichend (dargestellt in Abb. 2.4 in Kap. 2.1.4, S.32). Eine solche Graphik verdeckt den wahren Sachverhalt, der durch die Existenz und das Funktionieren verschiedener Organisationsformen bei ähnlicher Marktsituation, insbesondere ähnlicher Faktorspezifität gekennzeichnet ist. Die Komplexität der Einflußgrößen auf die Organisationsformwahl spiegelt sich in der Existenz funktionaler Äquivalente wieder. Eine differenzierte Beschreibung würde vermutlich häufig ergeben, daß sich die Ausprägung der Transaktionsdimensionen eben doch in entscheidendem Maße voneinander unterscheiden. Versuchte man die Organisationsform auf einen Parameter oder Indikator zurückzuführen, müßte dieser zumindest eine Mischfunktion aus Asymmetrie der Faktorspezifität und den sie ausgleichenden Faktoren wie Reputation und Nachfragespezifität darstellen, und er würde dann noch immer nicht die divergierenden Unsicherheitszustände berücksichtigen.

Es sprechen aber auch Argumente für die Existenz “echter“ funktionaler Äquivalente, was bedeutet, daß für eine Situation keine trennscharf abgrenzbare Vorzüglichkeit einer Organisationsform vorliegt. Echte funktionale Äquivalente treten zum einen auf, weil die Wechselkosten von einer Organisationsform aufgrund von Pfadabhängigkeiten zur andern zu hoch wären, jedenfalls höher als die eingesparten Transaktionskosten. Die Pfadabhängigkeit besteht, weil in der Wirklichkeit selten eine völlig freie Organisationsformwahl vorkommt. Zum anderen basieren die funktionalen Äquivalente auf persönlichen Präferenzen und Fähigkeiten der Unternehmer und Geschäftsführer.


211

Es ist auch möglich, daß es sich beim Vorliegen funktionaler Äquivalente nur um einen mittelfristigen Effekt handelt und sich langfristig die an die Transaktionsbedingungen angepaßten Organisationsformen im Markt durchsetzen. Diese Vermutung basiert auf der Analyse der Entwicklung bei den Erzeugergemeinschaften, die sich einem zunehmenden institutionellen Wettbewerb ausgesetzt sehen.

Praxisbeispiel für konkurrierende Organisationsformen im selben Marktsegment

Das Thema funktionale Äquivalente wird abschließend anhand eines eigenen Beispiels aus der Verarbeitung und Vermarktung von Molkereiprodukten (EZG I.16 und GH I.17) diskutiert. Das Vergleichspaar differierender Organisationsformen weist ein ähnliches Produktsegment und eine ähnliche Kundenstruktur auf. Aber in einem Fall ist die Organisationsform die der genossenschaftlichen Erzeugergemeinschaft und im anderen Fall die des privaten Großhandelsunternehmens in der Rechtsform der GmbH. In beiden Fällen handelt es sich um erfolgreiche, wachsende Unternehmen mit überdurchschnittlich engagierten und kreativen Persönlichkeiten in der Leitungsposition.

Beide Unternehmen sind an ähnlichen Standorten angesiedelt und können mit einer Vielzahl von Käsereien und Molkereien zusammenarbeiten. Die Konkurrenz auf dem Verarbeitungssektor für ökologische Molkereiprodukte wird als hoch bezeichnet. Mit zunehmender Marktstufe sinkt bei Ökomilch die Faktorspezifität (siehe Kap. 5.3.1.2, S.136). Somit ist es für das auf Bündelung und Vertrieb von Molkereiprodukten spezialisierte Großhandelsunternehmen (GH I.17) vorteilhaft, seine Geschäftskontakte relativ frei über marktliche Koordination zu gestalten. Aus Sicht der Ökomilcherzeuger ist die Faktorspezifität höher, und es mag für sie darum interessanter sein, vertikale Integration über eine Erzeugergemeinschaft (EZG I.16) anzustreben. Die Absicherungsbedürfnisse sind hier auf den verschiedenen Ebenen von Produktion und Vermarktung verschieden groß.

Beide Unternehmen bedienen ähnliche Absatzmärkte. Der etwa zehnmal größere Mengenumsatz des privatwirtschaftlichen Unternehmens deutet darauf hin, daß die stärker marktlich ausgerichteten Organisationsform bessere Wachstumschancen hatte. Zumindest hat sie geringere Transaktionskosten, weil sie sich nicht mit den Interessen der Ökomilcherzeuger abstimmen muß und ihre Mengen und Qualitäten aus einer Großzahl von Molkereiverarbeitungsbetrieben relativ frei auswählen kann. Das regional verfügbare Ökomilchangebot läßt eine Knappheit mittelfristig nicht befürchten.

Die marktlich ausgerichtete Organisationsform über den privaten Großhandel wäre demnach in diesem Fall die effizientere Koordinationsform. Aufgrund der verschiedenen Betroffenheit der Marktstufen von Faktorspezifität und Mengenüberschuß besteht aber je nach Marktstufe ein anderer Absicherungsbedarf. Aus Sicht der faktorspezifisch am stärksten eingebundenen Ökolandwirte hat die Absicherung der Transaktion durch eine Erzeugergemeinschaft ihre Berechtigung. Somit würde es sich nur um scheinbare funk


212

tionale Äquivalente handeln, denn die Transaktionsdimensionen sind trotz des gleichen Marktsegments und der fast gleichen Produktpalette verschieden ausgeprägt.

Die Faktorspezifität auf der Stufe der Landwirtschaft kann aber auch durch symmetrische Faktorspezifität auf der abnehmenden Seite ausgeglichen werden. Dann würde es sich um pfad- oder präferenzbedingte funktionale Äquivalente handeln. Die Aussagen des Leiters der Erzeugergemeinschaft (EZG I.16) bestätigen seine persönliche Präferenz für die kollektive Organisationsform des Erzeugerzusammenschlusses. Bei seinen Gesellschaftern, den milchproduzierenden Betrieben, ist es vermutlich ähnlich.

6.3 Skizze einer Entscheidungshilfe für die Praxis

Die Entwicklung einer Entscheidungshilfe kann nur skizziert werden, weil eine praxisreife Ausformulierung einen eigenen umfangreichen Arbeitsschritt darstellen würde, und eine präzisere Handlungsanleitung der praktischen Erprobung bedürfte. Außerdem sind die Entscheidungssituationen fallspezifisch, so daß genau vordefinierte Kategorien nur selten direkt von einem Fall auf den anderen übertragen werden können. Es ist also fraglich, inwieweit überhaupt ein “Standardverfahren“ entwickelt werden kann. Die im folgenden vorgestellte Vorgehensweise und Checkliste ist ein Beitrag zur rationalen Entscheidungsfindung in einer komplexen Situation. Sie bietet kein eindeutiges Lösungsverfahren, sondern sie strukturiert die Analyse von Organisationsproblemen. Die Checkliste liefert die Analysekriterien zur Untersuchung der Organisationserfordernisse in einem Marketingprojekt. Zum Verständnis des folgenden Kapitels ist die Kenntnis der vorliegenden Arbeit unerläßlich, weil es stichpunktartig verfaßt ist.

Vorarbeit

Als Vorarbeit der Organisationsprolbemanalyse sollte geprüft worden sein, ob ein ungenutztes Marktpotential vorliegt. Zweitens ist zu klären, welche Schritte im Ökomarketing bislang vorgenommen wurden (siehe Abbildung 2.12 , S.66) und ob Defizite in der Umsetzung von Marketingpolitiken das Marktwachstum behindert haben. Diese Vorarbeiten gehören zu den Aufgaben der Marktforschung und der Marketingkonzeption (Fachliteratur zur Konsumentenforschung und Konzeption von Ökomarketing siehe Kap. 1.2.1, S.7).

Kommt es nicht zur Umsetzung der erforderlichen Ökomarketing-Maßnahmen, obwohl das Know-how vorhanden ist, liegt vermutlich ein Organisationsproblem aufgrund von Absicherungsproblemen vor. Dann gilt es die Erklärungsfaktoren des Organisationsproblems mittels der im folgenden vorgestellten Checkliste zu analysieren. (Zur Übersicht der Erklärungsfaktoren siehe Abbildung 3.2: Theoretischer Bezugsrahmen der Organisationsformwahl , S.71.)


213

Checkliste der Transaktionsdimensionen

Zur Analyse der Transaktionsdimensionen können als Arbeitsgrundlage die Tabelle 2.2 (S.29), Tabelle 3.2 (S.73), Tabelle 5.3 (S.155) genutzt werden. Aus den Vorarbeiten für die Experteninterviews (Interviewleitfaden, siehe Anhang 3, S.249) und den Ergebnissen der empirischen Auswertung lassen sich folgende Fragen als Bestandteil eines allgemein anwendbaren Untersuchungsdesigns zur Organisationsformproblematik ableiten:

Faktorspezifität (siehe Kap. 5.3.1 , S.129)

Wie sind die mit dem Marketingvorhaben verbundenen Investitionen zu charakterisieren?

Unsicherheit

Eine Übersicht der Unsicherheitsfaktoren im Ökomarketing bietet die Tabelle 5.3 (Kap. 5.3.3, S.155). Es ist zu untersuchen, welche Arten von Unsicherheit auftreten und ob es sich um Absicherungs-, Versicherungs- oder Kontrollprobleme handelt. Daraus kann abgeleitet werden, welches die adäquaten Absicherungsmöglichkeiten sind.

Externe Unsicherheit (siehe Kap. 5.3.2 , S.138)

Interne Unsicherheit (siehe Kap. 5.3.3 , S.148)


214

Rentabilitätsschwelle (siehe Kap. 5.3.4 , S.156)

Untersuchung der Frage, ob, wann und unter welchen Voraussetzungen ein Marketingprojekt einen Gewinn erwirtschaften wird. Dabei ist insbesondere bei Absicherungsproblemen zu prüfen, ob das Marketingprojekt die Kosten einer vertikalen Integration oder anderer Sicherungsmaßnahmen erwirtschaften kann, bzw. binnen welchem Zeitraum und unter welchen Voraussetzungen die Rentabilität erreicht werden kann.

Rentabilitätsschwelle der Organisationsform (Häufigkeit der Nutzung)

Rentabilitätsschwelle des Marketingvorhabens

Menschlicher Faktor

Beurteilung der eigenen Einstellung und der des Transaktionspartners:


215

Marktstruktur

Die Probleme auf der technisch-infrastrukturellen Ebene des Marketingvorhabens wie die Verarbeitung, Lagerung und Transport, also die Abstimmung von Zeiten, Mengen und Qualitäten und andere aktionsorientierte Handelsfunktionen (siehe Lerchenmüller 1995, S.51) sind zu untersuchen.

Welche Probleme sind dauerhaft mit dem Ökomarketing verbunden?

Wahl möglicher Absicherungsformen

Die Tabelle 5.3: Übersicht der Unsicherheitsfaktoren im Ökomarketing " (Kap. 5.4 , S.171) bietet einen Wahlpool möglicher Absicherungsformen. Aus der Beschreibung der Transaktionsdimensionen kann aber nicht in additiver Weise auf den Vor- oder Nachteil einer Organisationsform geschlossen werden (siehe Kritik am Verfahren der Ratingskalen im Kap. 3.4, S.84).

Dennoch stellt die Einschätzung entsprechend des “Wahlschemas zum Markt-Hierarchie-Paradigma“ ( Tabelle 2.2 in Kap. 2.1.3 , S.29) und der analog gegliederten Übersicht der Arbeitshypothesen ( Tabelle 3.2 in Kap. 3.3, S.73) eine Hilfe für den Entscheidungsvorgang dar. Allerdings müssen die Einzelfaktoren qualitativ gewichtet werden. In der Abwägung muß Punkt für Punkt überprüft werden, ob eine Organisationsform die mit einer Transaktionsdimension verbundenen Probleme lösen kann. Die Abwägung ist auch aus der subjektiven Sicht eines Akteurs vorzunehmen, weil die Transaktionsdimensionen je nach Marktstufe verschieden beurteilt werden. Dabei sollten auch persönliche Präferenzen und Vorerfahrungen der Akteure berücksichtigt werden.


216

6.4 Prinzipien einer rationalen staatlichen Förderung

Staatliche Förderung sollte dazu beitragen, Organisationsbarrieren zu überwinden. Die Förderung sollte nicht an einer Organisationsform (z.B. Erzeugergemeinschaft) festgemacht werden, sondern auch offen für flexible, verwaltungsschlanke, marktlich orientierte, privatwirtschaftliche und kooperative Lösungen sein. Förderrichtlinien sind folglich am Transaktionsproblem zu orientieren, das durch die Ausprägung der Transaktionsfaktoren (Faktorspezifität, ex- und interne Unsicherheit, Rentabilitätsschwelle Transaktionsfrequenz und menschlicher Faktor) beschrieben wird. Bei der Formulierung kann der eben beschriebene Ansatz für eine Entscheidungshilfe verwendet werden. Darüber hinaus sind Anreize für innovatives unternehmerisches Handeln erforderlich, weil der Erfolg von Ökomarketing in konventionellen Marktkanälen wesentlich durch den unternehmerischen Willen bestimmt wird.

Als Resultat der dargestellten Ergebnisse und Überlegungen ergibt sich folgendes Leitbild einer effizienten Organisation am Ökomarkt:

Ökomarketing erfordert einen hohen Abstimmungsbedarf und stellt hohe Anforderungen an die Qualitätssicherung. Zur Lösung des Mengen- oder Ressourcenproblems bei großen Marketingprojekten bedarf es eines längerfristigen Planungshorizonts.

Zur offensiven Markterschließung sind verbindliche, langfristig angelegte Geschäftsbeziehungen oder vertikale Kooperationen erforderlich, die sich auch als strategische Allianzen auf der Basis von Interessenübereinstimmung bezeichnen lassen. Innerhalb der vertikalen Kooperation in der strategischen Allianz erfolgt eine Know-how-Spezialisierung auf die originären Aufgaben der jeweiligen Erzeugungs-, Verarbeitungs- oder Vermarktungsstufe. Dies ermöglicht die Ausschöpfung der arbeitsteiligen Spezialisierungsvorteile. Vertikale Integration über gemeinsames Eigentum erfolgt nur, wenn sie zu Absicherungszwecken unabdingbar ist (siehe Kap. 6.2 , S.209)

Ansatzpunkte für die Reduzierung der Organisationsprobleme

Zwei Wege sind erkennbar, um die Lösung der Organisationsprobleme durch staatliche Maßnahmen zu unterstützen und damit die Ökomarkterschließung voranzubringen. Abbildung 6.2 zeigt, daß man am Investitionsproblem, also an der Absicherungsproblematik oder an der mentalen Barriere, d.h. psychologischen Vorbehalten auf der Managementebene ansetzen kann (vergleiche auch Kap. 6.1, S.207).

Staatliche Beihilfen für Risikoinvestitionen und geeignete Organisationsformen würden die Absicherungsprobleme in der Vermarktungskette mindern. Voraussetzung für die Vergabe solcher Subventionen muß aber das Vorliegen transaktionskostentheoretisch begründeter Absicherungsprobleme sein. Absicherungsprobleme resultieren aus der unsicheren Angebots- und Marktentwicklung (externe Unsicherheit) und der Opportunismusgefahr aufgrund von Faktorspezifität und Informationsasymmetrie (interne


217

Unsicherheit) (siehe Fazit zum Organisationsproblem Kap. 6.1 , S.203ff.).

Abbildung 6.2: Handlungsansätze zur Beseitigung des Organisationsproblems

Der zweite Weg zur Bekämpfung der Organisationsbarriere bezieht sich auf die Beseitigung mentaler Probleme, die vor allem auf der mangelnden Entschiedenheit im konventionellen LEH beruhen, ernsthaft den Ökomarkt zu erschließen. Ein gewichtiges Argument für das Engagement des konventionellen LEH im Ökomarketing ist der Imageeffekt für eine Handelskette und die damit mögliche Qualitätsführerschaft am Lebensmittelmarkt (siehe Kap. 5.1.2, S.108ff.).


218

Der mögliche Imageeffekt hängt von den Investitionen in die Kommunikationspolitik ab. Auf Ebene der Konsumenten behindern die Informations- und Vertrauensdefizite einen höheren Ökokonsum in Deutschland (siehe Kap. 2.3 , S.57ff. und Kap. 5.1.3 , S.115ff.). Ein “kostenloser“ Beitrag zu einem großen Imageeffekt könnte in der öffentlichen “moralischen“ Unterstützung des ökologischen Landbaus in Deutschland durch Regierungsvertreter und Parteien sein. Gilt Ökomarketing als ein Imagefaktor in gesellschaftlich anerkannten Kreisen, wird dies voraussichtlich Auswirkungen auf unternehmerische Entscheidungen haben, indem die psychologischen Barrieren im Management verringert werden. Die öffentlich bekundete Sympathie für den ökologischen Landbau kann die Entwicklung des menschlichen Faktors durch einen Wertewandel fördern.

Auch die Nichtanwendung von ökomarketingspezifischem Know-how beruht auf einem mentalen Problem. Dies betrifft nach Aussagen von Praktikern insbesondere den Naturkostfachhandel. Aber auch der LEH hat in der Umsetzung von Ökomarketing und allgemein von Premiumkonzepten bislang wenig Erfahrung gesammelt und zu wenig in Know-how investiert. Der konventionelle Lebensmittelhandel ist in Deutschland sehr stark auf preisaggressive Strategien fixiert. Der ruinöse Preiswettbewerb mit den Discountern kann für die Supermarktketten als eine Problemlösungsstrategie bezeichnet werden, bei der die versuchte Lösung das Hauptproblem darstellt <23>.

Fördermaßnahmen zur Lösung der Organisationsprobleme im Ökomarketing

Ein umfassender Maßnahmenkatalog würde den Rahmen meiner Arbeit sprengen. Zur Umsetzung der transaktionskostentheoretischen Erkenntnisse im (Öko-) Marketing in staatliches Handeln besteht daher ein Forschungsbedarf. Bei der Entscheidung über die Vergabe von Subventionen zur Lösung von Organisationsproblemen sollten zuerst die Transaktionssituation in einem Marketingprojekt zu untersucht werden, um zu prüfen, ob ein Marktversagen droht. Darüber hinaus sollten Fördermaßnahmen auch unabhängig von der Unternehmensgröße ergriffen werden, wenn damit keine monopolistische Situation verbunden ist. Die folgenden Beispiele für konkrete Maßnahmen zeigen, wie eine Förderpolitik gestaltet werden könnte, die den Erkenntnissen meiner Arbeit Rechnung trägt.


219

Fördermaßnahmen im Bereich Strukturprobleme

Institutionelle Förderung für Unternehmen, die

Fördermaßnahmen im Bereich Beschaffungsprobleme (Ressourcenproblem)

Fördermaßnahmen im Bereich Absicherungsprobleme

Der Staat sollte Absicherungsmaßnahmen nur fördern, wenn die Transaktionsdimensionen ein einzelbetrieblich nicht lösbares Absicherungsproblem anzeigen, also Marktversagen droht (siehe Kap. 6.3 “Checkliste“, S.212). Besonders schwerwiegend ist eine über längere Zeitfristen asymmetrisch verteilte Faktorspezifität.

Bei institutioneller Förderung sollte der Zweck, nämlich die Absicherung der faktorspezifischer und unsicherer Transaktionen vor Opportunismus im Vordergrund stehen und nicht eine bestimmte Organisationsform. Der Institutionenwettbewerb der Organisationsformen soll durch die Förderung gefördert und nicht verzerrt werden. Die empirische Untersuchung hat gezeigt, daß in den meisten Fällen sind transaktionskostengünstigere Lösungen als die vertikale Unternehmensintegration möglich sind.

Konkrete Fördermöglichkeiten bei Absicherungsproblemen wären:


220

6.5 Schlußfolgerungen für die Wissenschaft

Der in der Arbeit beschriebene transaktionskostentheoretisch begründete Ansatz eignet sich für die Analyse von Organisationsproblemen entlang der Vermarktungskette (siehe Abbildung 3.5 , S.83) und erweitert das Instrumentarium des Marketingmanagements. Er liefert Analysekriterien für die Investitionssicherheit und -absicherung in spezifischen und innovativen Marketingbereichen und ist somit über das Ökomarketing hinaus anwendbar. Durch die gewählte Herangehensweise rückt das Transaktionsproblem und nicht der institutionelle Lösungsweg in den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit. Dies erhöht die Wahrscheinlichkeit, eine größere Vielfalt von Organisationsformen zu erfassen und somit flexible und kreative Lösungsmöglichkeiten für Umsetzungsprobleme im Marketing aufgrund von Faktorspezifität und Unsicherheit zu finden.

Die Arbeit vermittelt konkrete Informationen zur Ausprägung der Transaktionsdimensionen und Organisationsformen im Ökomarketing. Als eigenen Beitrag zur Theorieentwicklung bewerte ich die genaue Unterscheidung von speziellen und faktorspezifischen Investitionen, die differenzierte Analyse des Faktors Unsicherheit, die Beschreibung des Rentabilitätsschwellenproblems der Organisationsform (Faktor Häufigkeit) und die Ergänzung durch das Rentabilitätsschwellenproblem des Marketingprojekts als solches. Die Wirkung des menschlichen Faktors könnte auch unter den Transaktionsdimensionen Faktorspezifität und Unsicherheit eingeordnet werden. Mir ist es aber wichtig, den großen Einfluß menschlichen Handelns gesondert zu berücksichtigen, um nicht dem Irrtum zu verfallen, daß eine quasi automatische Folge von Ausprägung der Transaktionsdimensionen und Organisationsformwahl vorliegt. Die verschiedenen menschlichen Präferenzen und die Pfadabhängigkeiten beschränken die Wirkung des von mir beschriebenen Lebenszyklus der Organisationsform, der ähnlich dem Produktlebenszyklus eine idealtypische Abfolge der Organisationsformen beschreibt. Außerdem begründen differierende menschliche Präferenzen in Kombination mit den Pfadabhängigkeiten von Organisationsformen die Existenz funktionaler Äquivalente.

Grenzen der Institutionen- und Transaktionskostentheorie

Der große Einfluß individueller Entscheidungen weist auf die Grenzen der Institutionen- und Transaktionskostentheorie bei der Vorhersage der realen Organisationsformwahl hin (siehe Kritik in Kap. 2.1.6 , S.43 und zum menschlichen Faktor Kap. 5.3.5 , S.164). Es ist häufig nicht objektiv unterscheidbar, ob die in der Realität vorgefundenen Phänomene in den persönlichen Eigenschaften und Präferenzen der beteiligten Individuen oder in verallgemeinerbaren institutionellen Faktoren begründet sind. Letztlich kann der menschliche Wille, der “mentale Faktor“, die institutionellen Nachteile und Schranken sehr oft überwinden. Das bedeutet, Ökomarketing kann auch bei nicht optimaler Organisationsformwahl erfolgreich sein. Aber bei einer den Transaktionsdimensionen entsprechenden Organisationsformwahl wäre es erfolgreicher oder effizienter, was die Verwertung der eingesetzten Mittel betrifft.


221

Forschungsbedarf

Der empirische Teil meiner Arbeit diente der Konkretisierung und Differenzierung des theoretischen Bezugsrahmens und der Arbeitshypothesen in einem explorativen Forschungsprozeß. Eine weitere Prüfung der Transaktionsdimensionen durch Arbeiten zu Teilbereichen des Ökomarktes oder die Anwendung des Analyseinstrumentariums in Fallstudien zu konkreten Marketingvorhaben würde helfen, das Wissen abzusichern und Innovationen im Bereich der Organisationsformen zu entwickeln.

Einen für die Weiterentwicklung des ökologischen Landbaus wichtigen Teilbereich stellt die Untersuchung der Probleme bei der Erschließung des Ökofleischmarktes dar. Ökologisches Rindfleisch muß zum großen Teil konventionell vermarktet werden, obwohl ein großes Nachfragepotential für Ökofleisch zu vermuten ist. Ist das ein Organisationsproblem oder fehlt noch der geeignete Ökomarketingmix?

Entwicklung einer Entscheidungshilfe für die Organisationsformwahl

Das methodische Vorgehen bei der fallspezifischen Ausarbeitung von Checklisten für die Beratungssituation und die Überprüfung von transaktionskostentheoretisch basierten Entscheidungshilfen in der Praxis stellen weitere zukünftige Forschungsprojekte dar. Die inhaltlichen Eckpunkte für die Analyse von Entscheidungssituationen sind durch meine Arbeit strukturiert und konkretisiert worden (siehe Kap. 6.3 , S.212). Sie können die Basis für eine Analysemethode darstellen.

Beispiele für die Operationalisierung der Entscheidungssituation bei Organisationsproblemen per Ratingskalen geben die Arbeiten von Fischer (1993) zum Thema Distributionsaufgaben; Schneider et al. (1994) zum Thema Make-or-Buy in industriellen Produktionsketten und Schwenzow (1998) zum Thema Managementaufgaben in Gartenbaubetrieben. Die Auswahl und Formulierung der Fragen zu den Ratingskalen und die “Addition der Faktoren“ ist allerdings häufig nicht hinreichend nachvollziehbar. Diese Probleme werden durch die scheinbare Exaktheit der Bewertungsskalen verdeckt. Hier liegt auch ein Forschungsdefizit vor.

Es ist allerdings fraglich, ob überhaupt der Versuch einer Standardisierung des Beratungsdesigns über Ratingskalen unternommen werden sollte, denn Marketingvorhaben sind meist von so hoher Spezifität, daß sie schwer vergleichbar und mit verallgemeinerten Analysekriterien faßbar sind. Ein standardisiertes Verfahren der Entscheidungsfindung müßte demnach immer einen genügend großen Interpretations-Spielraum offen lassen und somit explorative qualitative Anteile enthalten. Die Auswahl der Fragen und die Form ihrer Einschätzung sollte immer kritisch überprüft werden, was beim Anwender solcher Checklisten ein Wissen über die Zusammenhänge der Transaktions- und Organisationsprobleme im Marketing voraussetzt.


Fußnoten:

<23>

Nach WATZLAWICK et al. (1974) stellt in einer solchen Situation erst das Überwinden der bisher befolgten Verhaltensweisen oder Regeln eine wirkliche Problemlösungsmöglichkeit dar. Dies wird als Problemlösung zweiter Ordnung bezeichnet. Ein Abweichen von dieser Fixierung auf die Konkurrenz mit den Discountanbietern könnte demnach für die Supermarktketten den Übergang zu einer wirklichen Problemlösung, nämlich dem Ausstieg aus dem Preiswettbewerb und dem Übergang zur Qualitätsstrategie, ermöglichen.


© Die inhaltliche Zusammenstellung und Aufmachung dieser Publikation sowie die elektronische Verarbeitung sind urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung. Das gilt insbesondere für die Vervielfältigung, die Bearbeitung und Einspeicherung und Verarbeitung in elektronische Systeme.

DiML DTD Version 2.0
Zertifizierter Dokumentenserver
der Humboldt-Universität zu Berlin
HTML - Version erstellt am:
Wed Oct 9 10:01:09 2002