Knaack, Ildiko: Die Einführung von Vorgangsbearbeitungssystemen in der öffentlichen Verwaltung als IT-organisatorischer Gestaltungsprozeß

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Kapitel 3. Informationstechnisch-organisatorische Wechselwirkungen bei der Einführung von IT-Systemen

In diesem Kapitel wird aus unterschiedlichen Betrachtungsebenen untersucht, für die Einführung eines Vorgangsbearbeitungssystems in der öffentlichen Verwaltung relevanten sind, inwieweit informationstechnisch-organisatorischen Wechselwirkungen berücksichtigt werden.

3.1 Die Berücksichtigung informationstechnisch-organisatorischer Wechselwirkungen bei der Systementwicklung und -einführung

„Wir bauen Software wie Kathedralen: zuerst bauen wir - dann beten wir“ <193>

In diesem Abschnitt sollen ausgewählte Konzepte, Methoden und Vorgehensmodelle zur Systementwicklung und -einführung betrachtet werden, die in der öffentlichen Verwaltung anzuwenden sind. Diese werden unter Berücksichtigung ihrer Aussagen zur Einführung der IT-Systeme und den mit der Einführung verbundenen organisatorischen Veränderungen bzw. Gestaltungsmaßnahmen dargestellt.


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3.1.1 Software Engineering

Der Begriff des „Software Engineering“ beschreibt das ingenieurmäßige Vorgehen bei der Entwicklung von Programmen und Programmsystemen. Im Deutschen wird dieser Begriff auch kurz mit Software-Technik<194> übersetzt, obwohl diese Übersetzung nicht alle Facetten des originalen englischen Begriffs einschließt.

Nach einer Definition von Macro und Buxton ist „Software Engineering .. die Festlegung und Anwendung von soliden Konstruktionsprinzipien und bewährten Management-Praktiken, die Entwicklung anwendbarer Methoden und Werkzeuge sowie deren fachmännischer Einsatz mit dem Ziel, innerhalb bekannter aber angemessener Grenzen Software zu erstellen, die in einem explizit definierten Sinne in hoher Qualität ist.“<195>

Der Begriff des „Software Engineering“ wurde erstmals 1968 von Bauer auf einer Konferenz in Garmisch zu Wegen aus der „Software-Krise“ geprägt.<196> Den immer kürzeren Entwicklungszyklen der Hardware bei gleichzeitig sinkenden Kosten der Hardwareprodukte standen steigende Entwicklungs- und Wartungskosten sowie sinkende Lebenszyklen der Software<197> gegenüber.


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Die Entwicklungszeiten der Software verlängerten sich aufgrund steigender Qualitätsanforderungen, höherer Komplexität, wachsenden Funktionsumfangs und stärkerer Integration mit anderen DV-Verfahren. Die wachsende Programmgröße bei gleichzeitiger Verkürzung der Entwicklungszeiten machte einen arbeitsteiligen Entwurf sowie eine arbeitsteilige Planung und Realisierung der Software erforderlich.<198> Der Begriff des „Software Engineering“ war geboren.

Innerhalb der Informatik beschreibt das Fachgebiet des Software Engineerings Zielsetzungen und Vorgehensweisen der Softwareentwicklung. Es stellt Prinzipien, Methoden, Verfahren und Werkzeuge bei der Planung und Entwicklung von Software zur Verfügung, um dem Spannungsfeld von Kosten, Qualität,<199> Zeit und Funktionsumfang, in dem die Softwareentwicklung seitdem steht, gerecht zu werden. Ergänzt werden diese um Instrumente zur Projektplanung, -kontrolle und -steuerung.


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Abbildung 26: Das „Magische Viereck“ der Softwareentwicklung

Die nachfolgenden Abschnitte stellen Konzepte des Software Engineerings, die in der öffentlichen Verwaltung eingesetzt werden, vor und untersuchen sie im Hinblick auf ihre Beiträge und Aussagen zur Systementwicklung und -einführung und die Berücksichtigung informationstechnisch-organisatorischer Wechselwirkungen.

3.1.2 Phasenkonzepte<200>

Grundlagen

Phasenkonzepte unterteilen den Softwareentwicklungs- und Einführungsprozeß in zeitlich voneinander abgrenzbare Phasen. Eine Phase ist dabei eine „zeitlich, begrifflich, technisch und/oder organisatorisch begründete Zusammenfassung von Tätigkeiten in einem Software-Projekt.“<201>


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Der Ursprung der Phasenkonzepte geht auf das von den Bell Laboratories in den 50er Jahren entwickelte Konzept des System Engineerings zurück, das Methoden zur Strukturierung und Entwicklung komplexer Systeme beschreibt. Im Konzept werden vier Grundphasen unterschieden: <202>

Darauf aufbauend sind von verschiedenen Autoren<203> Phasenkonzepte entwickelt worden, die zumeist auf folgender Einteilung beruhen:

  1. Projektbegründung,
  2. Ist-Analyse,
  3. Grobkonzept,
  4. Feinkonzept,
  5. Programmierung/Test,
  6. Einführung,
  7. Pflege und Wartung.

Das bekannteste Phasenkonzept dürfte der „granddaddy of software methodologies“<204>, das Wasserfallmodell nach Boehm, sein.<205>


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Trotz teilweise heftiger Kritik erfolgt die Planung und Steuerung der Softwareentwicklung in der Praxis überwiegend nach Phasenmodellen, wie Redmill treffend bemerkt: „The Waterfall Modell is Dead, Long Live the Waterfall Modell.“ <206>

Zunehmend wird insbesondere in der öffentliche Verwaltung auch eine Vorgehensweise nach V-Modell (vgl. Abschnitt 3.1.3 Vorgehensmodelle , S. 69) gefordert, dem jedoch auch das lineare Vorgehen eines Phasenkonzepts zugrunde liegt.

Die Einführungsphase in Phasenkonzepten ist in der Literatur mit Einführung, Installation oder auch Inbetriebnahme bezeichnet.<207>

Die Einführungsphase kann unterschieden werden in Tätigkeiten der systemtechnischen und der organisatorischen Einführung unterschieden werden.

In der Literatur liegt der Schwerpunkt jedoch eindeutig auf der systemtechnischen Einführung<208> und umfaßt typische Tätigkeiten wie:

Maßnahmen der organisatorischen Einführung sind: <209>

Nachfolgend werden die in der öffentlichen Verwaltung zur Anwendung kommenden Phasenkonzepte hinsichtlich der Berücksichtigung informationstechnisch-organisatorischer Wechselwirkungen untersucht.

Das Phasenkonzept der Besonderen Vertragsbedingungen (BVB)

Rechtliche Grundlagen

Die Besonderen Vertragsbedingungen (BVB) stellen verbindliche Standardverträge der öffentlichen Verwaltung für die Beschaffung von DV-Verfahren dar, die von Wirtschaft und Verwaltung als Vertreter der Auftraggeber- und -nehmerseite ausgearbeitet wurden.

Gemäß der Vergabevorschriften des § 55 BHO sind bei der Vergabe von Lieferungen und Leistungen insbesondere die BVB anzuwenden.<211> Auch der KoopA ADV empfiehlt für Länder und Gebietskörperschaften die Anwendung der BVB. Die BVB bilden die Allgemeinen Geschäftsbedingungen der öffentlichen Hand


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im Sinne des AGBG. Für DV-Leistungen, die der VOL unterliegen, muß die öffentliche Verwaltung die BVB vereinbaren. <212>

Ziele der BVB

Die BVB wurden vor dem Hintergrund folgender Ziele erarbeitet:

Das Phasenmodell der BVB

Neben den für die öffentliche Verwaltung geltenden Richtlinien für die Erstellung von Programmen<214>, denen auch Phasenkonzepte zugrunde liegen, wurden die BVB mit einem eigenen Phasenkonzept entwickelt, um externen Auftragnehmern einen „verbindlichen Extrakt aus diesen Richtlinien“<215> mitzuteilen:


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Die BVB gehen von dem in Abbildung 27 abgebildeten Phasenmodell aus. Innerhalb der BVB haben die BVB-Typen Planung und Erstellung<216> das Ziel, diese Phasenbildung abzubilden.

Planungsleistungen (Planung von DV-gestützten Verfahren) im Sinne der BVB-Planung sind

Erstellungsleistungen (Erstellung von DV-gestützten Verfahren) im Sinne der BVB-Erstellung sind


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Abbildung 27: Übersicht über das Phasenkonzept nach BVB<218>

Die Phase der Verfahrenseinführung nach BVB beschränkt sich auf die in Abbildung 28 aufgeführten Punkte. <219>


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Abbildung 28: Für die Verfahrenseinführung relevante Abschnitte des BVB-Phasenkonzepts

Deutlich wird, daß hier die systemtechnische Vorbereitung im Vordergrund steht. Unter organisatorischer Einführungsvorbereitung werden lediglich Maßnahmen zur Organisation der Einführung im Sinne eines Projektmanagements, nicht jedoch organisatorische Maßnahmen im Sinne einer Anpassung der Ablauf- oder Aufbauorganisation subsumiert.

Das Phasenkonzept für den Einsatz von IT im Leitfaden zur Modernisierung von Behörden des Sachverständigenrats „Schlanker Staat“

Um die Reformnotwendigkeit nicht auf eine rein theoretische Debatte oder das Kurieren augenfälliger Krisensymptome zu begrenzen, sondern auch in konkrete Maßnahmenkataloge umzusetzen, hat die Bundesregierung am 18. Juli 1995 den


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Sachverständigenrat „Schlanker Staat“ als unabhängiges und externes Gremium eingesetzt.<220> Als eine Kommission von Experten aus Politik und Wissenschaft, aus den Ländern und Kommunen sowie aus der Wirtschaft und den Gewerkschaften hat der Sachverständigenrat in seiner zweijährigen Arbeit zu zentralen Themen der Verwaltungsmodernisierung Empfehlungen für die praktische Umsetzung gegeben.

Im Leitfaden zur Modernisierung von Behörden des Sachverständigenrats „Schlanker Staat“ wird die Einführung von IT-Systemen in folgenden Stufen empfohlen: <221>

  1. Voruntersuchung/ggf. Machbarkeitsstudie
    - Feststellen, ob die zuvor definierten Ziele durch IT-Einsatz erreicht werden können
    - Entscheidung der Art des Projektmanagements bzw. der Einbeziehung externer Berater
  2. Ist-Aufnahme und -Analyse
    - Darstellung der Abläufe
    - Erhebung der Mengengerüste
    - Schwachstellen-Analyse
  3. Entwicklung von Soll-Konzepten (Grob-/Feinkonzept)
    - Erarbeitung des Soll-Konzepts unter Einbeziehung von Vorschlägen zur Änderung der Aufbau- und Ablauforganisation sowie zum IT-Einsatz
    - detaillierte Darstellung der Arbeitsschritte im Feinkonzept
  4. Systemplanung und -auswahl
    - Auswahl von Standardsoftware oder Erstellung aufgabenbezogener Individualsoftware

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  5. Realisierung und Dokumentation
    - Programmierung
    - Installation
    - Anpassung
    - Test der HW- und SW-Komponenten
    - Dokumentation der Projektmanagement- und Qualitätsmanagement-Aktivitäten, Versionsverwaltung

Die Berücksichtigung informationstechnisch-organisatorischer Wechselwirkungen beschränkt sich allein auf die Entwicklung der Sollkonzeption. Die Einführungsphase als eigenständige Phase wird gänzlich vernachlässigt. Die Einführungsproblematik von IT-Systemen wird unter den Stichworten Installation und Anpassung nur unzureichend berücksichtigt.

Kritische Einschätzung der Phasenkonzepte

Der Schwerpunkt der Beschreibung und Forschung liegt auf den Methoden der Ist-Aufnahme, der DV-technischen Grob- und Feinkonzeption und der DV-technischen Realisierung. Die Einführung nimmt im Verhältnis dazu bei allen Phasenmodellen nur einen geringen Stellenwert ein.<222> Meist stehen systemtechnische Maßnahmen der Einführung im Vordergrund.

Die Kommunikation zwischen Anwender und Entwickler erfolgt i. d. R. nur während des fachlichen Entwurfs, in Ausnahmefällen auch während des DV-technischen Entwurfs. Während der Realisierung findet keine Rückkopplung mit dem zukünftigen Anwender statt.

Die Zusammenarbeit zwischen Anwender und Entwickler ist oft mangelhaft und gestaltet sich aufgrund unterschiedlicher Erfahrungshintergründe schwierig. Konkrete Ergebnisse werden für den Anwender im Entwicklungsprozeß relativ spät


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sichtbar.<223> Änderungswünsche, die das System stark verändern, sind nach der Realisierung kaum noch umsetzbar und, falls überhaupt möglich, mit hohen Kosten verbunden. Erschwerend wirkt, daß die Implementierung erst gegen Ende im Softwareentwicklungsprozeß erfolgt.

Detailanforderungen, die der Anwender in frühen Phasen der Softwareentwicklung (z. B. Vorstudie, Grobkonzept) äußert, laufen Gefahr, in späteren Phasen in Vergessenheit zu geraten. Derartige Mängel werden dann zumeist erst in der Einführungsphase entdeckt. Der Anwender empfindet dann zu Recht, daß man seinen Vorschlägen nur unzureichend Beachtung schenkt. Dies kann sich nachteilig auf die Akzeptanz des Systems auswirken.

In „klassischen“ Phasenkonzepten werden die einzelnen Phasen streng sequentiell durchlaufen (z. B. das Wasserfall-Modell von Boehm). Ein iteratives Vorgehen ist nicht möglich. Spätere Phasenmodelle erlauben Iterationen und ein Zurückverfolgen des Fehlers bis zum Ursprung auch über mehrere Phasen. Die Iteration oder Rückkopplung bezieht sich jedoch ausschließlich einseitig auf systemtechnische Aspekte. Änderungen aufgrund organisatorischer Rückkopplungen werden nicht berücksichtigt.<224>


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Abbildung 29: Iterativer Lebenszyklus nach Zvegintzov<225>

Andere Phasenmodelle (vgl. Abbildung 30 ) berücksichtigen organisatorische Aspekte, gehen aber nur von einem einmaligen Anpassen der Ablauf- und Aufbauorganisation im Vorfeld der Einführung aus. Organisatorische Rückwirkungen, die sich durch den Einsatz der IT ergeben und erst in einer späteren Evaluation nach der Einführung in Erscheinung treten, finden keine Beachtung. Spätere systemtechnische und organisatorische Änderungen werden nicht berücksichtigt.


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Abbildung 30: Fehlende organisatorische Rückkopplung in der Einführungsphase<226>

Das Phasenmodell ist trotz aller Nachteile und Kritikpunkte heute das vorherrschende Organisationsprinzip der Softwareentwicklung.<227> Insbesondere in der öffentlichen Verwaltung ist aufgrund der Vertragsgestaltung ein Vorgehen nach einem Phasenkonzept erforderlich.

3.1.3 Vorgehensmodelle

Grundlagen

Vorgehensmodelle beziehen die Zielsetzungen und Prinzipien der Software-Technik stärker ein und bieten den Softwareentwicklern größere Unterstützung im Softwareentwicklungsprozeß.


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Ebenso wie konventionelle Phasenmodelle<228> beschreiben sie eine lineare Abfolge von Tätigkeiten, betonen jedoch stärker die Voraussetzungen und Ergebnisse von Tätigkeiten (Aktivitäten) sowie deren Abhängigkeiten.

Vorgehensmodelle sollten folgenden Anforderungen genügen:


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Abbildung 31: V-Modell nach Redmill<230>

Auf der linken Seite des „V‘s“ sind alle Aktivitäten der Systemspezifikation und des Entwurfs zusammengefaßt, wobei der Detaillierungsgrad von Schritt zu Schritt wächst. An der Spitze des „V‘s“ werden einzelnen Module des Systems codiert, und man beginnt das IT-System schrittweise zu integrieren und zu testen, symbolisiert durch die rechte Seite des „V‘s“. Jeder Schritt der linken Seite hat entsprechend dem Detaillierunggrad sein Pendant auf der rechten Seite.

Die Anordnung der Schritte als „V“ verdeutlicht die Bedeutung der Verifikation, die nach jedem Schritt des Phasenmodells durchgeführt werden soll. Im V-Modell<231> ist dies explizit durch QS-Prüfaktivitäten festgeschrieben.

Nachfolgend wird das für die öffentliche Verwaltung verbindliche Vorgehensmodell, das V-Modell, dargestellt.

Das V-Modell<232>


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Historie

Der Bundesminister der Verteidigung (BMVg) hat im Rahmen der Standardisierung der Softwareentwicklung in der Bundeswehr ein Vorgehensmodell erlassen<233>, um die Entwicklungen im Bereich der IT zu vereinheitlichen und zu standardisieren.

Das V-Modell beruht auf Erfahrungswerten und Forschungsergebnissen, die die öffentliche Verwaltung in Abstimmung mit Softwarehäusern und Industrieverbänden erarbeitet hat. Es wurde mit internationalen Normen und Standards abgestimmt.

Im Jahr 1992 ist das V-Modell des BMVg im Auftrag des Bundesministers des Innern (BMI) unter der Federführung der Koordinierungsstelle der Bundesregierung für Informationstechnik in der Bundesverwaltung (KBSt) überarbeitet und allen Bereichen der Bundesverwaltung verfügbar gemacht sowie vom Interministeriellen Koordinierungsausschuß (IMKA) zur Anwendung empfohlen worden.<234>

Anwendungsbereich

„Der Anwendungsbereich des V-Modells erstreckt sich auf alle Bereiche von Softwareerstellung, Qualitätssicherung, Konfigurationsmanagement und Projektmanagement für IT-Systeme“<235> im Bereich der Bundesverwaltung.<236>

Grundlagen

Das V-Modell ist ein dreistufiges Standardisierungskonzept, das

als generisches Prozeßmodell beschreibt.

Grundelemente des V-Modells sind Produkte und Aktivitäten. Aktivitäten beschreiben die Durchführung und Ergebnisse von Tätigkeiten im Softwareentwicklungsprozeß. Das V-Modell gibt nicht die zeitliche Reihenfolge der Aktivitäten vor, diese kann durch andere Modelle, wie beispielsweise Phasenmodelle, erfolgen.<237> In seinem Aufbau impliziert es ein Top-Down-Vorgehen beim Softwareentwicklungsprozeß. Die Ergebnisse oder Bearbeitungsgegenstände einer Aktivität bezeichnet man als Produkt. Produkte sind Software und Dokumente, die im Entwicklungsverlauf entstehen und während des Entwicklungsprozesses verschiedene Zustände durchlaufen. Logische Abhängigkeiten zwischen Aktivitäten und Produkten werden im Aktivitätenschema und Produktfluß einer Aktivität beschrieben.

Das V-Modell gliedert sich in die folgenden vier voneinander abhängigen Submodelle, in denen Funktionen bzw. Aktivitäten gleicher Thematik zusammengefaßt sind:

Im Submodell SE ist die eigentliche Entwicklung der Software dargestellt. Hier sind die Entwicklungstätigkeiten erläutert, die Submodelle Qualitätssicherung (QS), Konfigurationsmanagement (KM) und Projektmanagement (PM) beinhalten demgegenüber die begleitenden Tätigkeiten.

Im Submodell QS werden Maßnahmen beschrieben, die die Erfüllung der Anforderungen nachweisen. Das Ziel der Qualitätssicherung ist es, Mängel zu vermeiden und die Qualität des Softwareentwicklungsprozesses sicherzustellen.

Im Submodell KM werden die Verwaltung der Produkte und das Verfolgen der Änderungen erläutert. Ziel des Konfigurationsmanagements ist es zu gewährleisten, daß ein Produkt jederzeit identifizierbar ist, um Änderungen kontrollieren und die Integrität sicherzustellen zu können.

Im Submodell PM werden projektbezogene, vergabebezogene, planende und steuernde Aktivitäten dargestellt.

Das V-Modell regelt in diesen vier Submodellen die logische Abfolge von Aktivitäten und Produkten im Softwareentwicklungsprozeß.


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Abbildung 32: Regelungsinhalt des V-Modells<238>

Abbildung 33 zeigt die für Vorgehensmodelle typische Darstellung des Softwareentwicklungsprozesses. Im Unterschied zur allgemeinen Darstellung von Vorgehensmodellen werden im V-Modell auch für alle anderen Submodelle separate Funktionsüberblicke gegeben.


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Abbildung 33: Funktionsüberblick des Submodells SE<239>

Die Systemeinführung im V-Modell und ihre Bewertung

Die Einführung des Systems wird im Submodell SE in der Aktivität „SE 9: Überleitung in die Nutzung“ beschrieben. Hier sind alle Aktivitäten zur Installation und Inbetriebnahme des IT-Systems zusammengefaßt. Eine Übersicht der Aktivitäten und Produkte zeigt Abbildung 34 .<240>


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Abbildung 34: SE 9: Überleitung in die Nutzung

Im Submodell SE in der Aktivität „SE 9.1: Beitrag zur Einführungsunterstützung leisten“ sind die im Kontext der vorliegenden Arbeit wichtigen Maßnahmen der Einführung zusammengefaßt:

Die Dokumentation der Maßnahmen ist im Gegensatz zur der im V-Modell üblichen Regelungstiefe nicht vorgegeben.

Bereits im Submodell SE in der Aktivität „SE 1.1: Ist-Analyse/-Aufnahme durchführen“ wird die Durchführung einer Organisationsanalyse vor allem dann empfohlen, wenn fachliche Aufgaben nicht ohne IT-Unterstützung erfüllt werden können.


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Zwischen der zu Beginn des Softwareentwicklungspozesses erfolgten Organisationsanalyse und der im Zuge der Einführungsunterstützung abzuschließenden Maßnahmen, die die Aufbau- und Ablauforganisation festlegen sollen, wird in keiner Weise auf Rückwirkungen des IT-Systems auf die Organisation eingegangen. Etwaige Organisationsanpassungen werden außerhalb des V-Modells vorgenommen. Zu Beginn der Einführung wird vorausgesetzt, daß diese abgeschlossen sind. Mögliche Änderungen des IT-Systems aufgrund der Feinspezifikation oder Restriktionen bei der Implementierung des Systems während des Softwareentwicklungs- oder -auswahlprozesses fließen nicht in die Organisationsgestaltung ein.

Lediglich im Software-Pflege- und Änderungskonzept (SWPÄ-Konzept) im Submodell Softwareerstellung in der Aktivität „1.8 Software-Pflege- und Änderungskonzept erstellen“ sind alle organisatorischen und technischen Maßnahmen für die Pflege und Wartung der Software festgelegt.<241> Darüber hinaus beschreibt das Submodell KM in der Aktivität „KM 3: Änderungsmanagement“, auf welche Weise Änderungsanträge/Problemmeldungen zu erfassen und zu verwalten sind, über deren Bearbeitung zu entscheiden ist und die Betroffenen zu informieren sind. Auch hier steht die Änderung der Produkte des V-Modells oder des IT-Systems im Vordergrund. Die aufgrund der Änderung durchzuführenden organisatorischen Anpassungen werden in den Entscheidungsprozeß nicht einbezogen und unterliegen nicht den Regelungen des V-Modells.

Die Vernachlässigung organisatorischer Aspekte verwundert um so mehr, als daß auch im V-Modell auf die Wechselwirkung von Organisationsentwicklung und IT-Unterstützung hingewiesen wird, „da eine optimale Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation beim Nutzer gleichzeitig einen Haupteinflußfaktor für die IT-Unterstützung darstellt ... und umgekehrt technologische Neuerungen auf dem Gebiet der IT die Möglichkeiten zur Organisationsgestaltung unmittelbar beeinflussen können (z. B. beim Einsatz von Vorgangssteuerungs- und Archivsyste


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men).“<242> Im Regelungsteil des V-Modells findet die Aussage allerdings nur am Rande Beachtung.

3.1.4 Zusammenfassende Kritik der Ansätze der Systementwicklung

Bei den Ansätzen der Systementwicklung wird die große Kluft zwischen Theorie und Praxis deutlich. Neuere Änsatze der Systementwicklung wie


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sind seit langem Gegenstand der Diskussion. Allerdings werden nicht nur in der öffentlichen Verwaltung Softwareentwicklungsprojekte nach Modellen und Konzepten, die ihren Ursprung in den 70er Jahren haben, durchgeführt. Auch in der Industrie ist das Phasenmodell das vorherrschende Konzept der Softwareentwicklung. Für die öffentliche Verwaltung kommt erschwerend hinzu, daß die Vertragsgestaltung und die Empfehlungen zur Softwareentwicklung sich an Phasenmodellen und Vorgehenskonzepten<247> orientieren.

Mangelnde Berücksichtigung organisatorischer Aspekte

Organisatorische Sachverhalte fließen lediglich bei der Ist-Analyse und eingeschränkt in der Designphase (fachliches Grob- und Feinkonzept) ein. Die Implementierung des Systems beschränkt sich meist auf DV-technische Fragen wie die Integration in die IT-Infrastruktur, Integration bestehender DV-Verfahren, Migration der Alt-Datenbestände, Ersterfassung der Datenbestände oder Schulung der Anwender. Folgen des IT-Einsatzes und Rückwirkungen auf die Organisation werden nicht ausreichend analysiert. „Das den Arbeiten zugrundeliegende Bild von Prozessen der Systementwicklung kann als technizistisch ... bezeichnet werden ... insofern, als die technische Gestaltungsarbeit zum Ausgangspunkt aller weiteren Schritte wird und organisatorische sowie personelle Maßnahmen als Anpassungshandlungen begriffen werden.“<248>

Die Einführung von IT-Systemen ist auch ein Organisationsprozeß, mit dem umfangreiche Veränderungen der Aufbau- und Ablauforganisation sowie der individuellen Arbeitsorganisation am Arbeitsplatz verbunden sind. Die Wechselwirkungen zwischen organisatorischen Regelungen, IT-System und individuellen arbeitsorganisatorischen Aspekten der Mitarbeiter müssen bei der Gestaltung und Durchführung des Einführungsprozesses von IT-Systemen berücksichtigt wer


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den.<249> Die Eignung der Systeme und damit der Einführungserfolg wird nicht nur von der Technik selbst, sondern auch von den organisatorischen Voraussetzungen bestimmt.<250>

Organisation als externe Rahmenbedingung

Alle Modelle betrachten die Organisation als externe Einflußgröße, als Rahmenbedingung, die als gegeben angesehen wird oder vor der Einführung anzupassen ist. In den Modellen wird jedoch nicht auf organisatorische Rückwirkungen des IT-Einsatzes eingegangen. Gerade die Beachtung dieser Rückwirkungen ist bei der Einführung von Vorgangsbearbeitungssystemen unumgänglich.

Anwender bedürfen der Erfahrung des Produktivbetriebs

Bei der Einführung von Vorgangsbearbeitungssystemen verschärft sich das Problem weiter, da Erfahrungen, inwieweit die eigenen, definierten Anforderungen richtig waren, inwieweit das System den tatsächlichen Anforderungen entspricht und welche organisatorischen Rückwirkungen sich durch den IT-Einsatz ergeben, erst im Produktivbetrieb gemacht werden können. Auch Prototyping und partizipative Systemgestaltung sind nur eingeschränkt, beispielsweise zur Maskengestaltung, einsetzbar. Anwender können nicht ohne konkrete Einsatzerfahrungen das System abschließend entwerfen, Folgewirkungen des IT-Einsatzes erkennen und die Organisation an die neuen Gegebenheiten anpassen.

Parallele, aber voneinander losgelöste Gestaltung der Organisation und Entwurf bzw. Realisierung des IT-Systems

Neben der mit fortschreitender Entwicklung des IT-Systems abnehmenden Berücksichtigung organisatorischer Aspekte ist ein weiterer Kritikpunkt, daß, falls Organisationsänderungen durchgeführt werden, diese Änderungen wie auch der System-Entwurf auf der Basis der Ist-Analyse zwar parallel, aber voneinander los


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gelöst erfolgen. Die Eröffnung vollkommen neuer organisatorischer Gestaltungsmöglichkeiten wird während der Entwicklung und Einführung des IT-Systems nicht berücksichtigt und vom Anwender erst im Wirkbetrieb bewußt erkannt. Auch dokumenten- und prozeßorientierte Ansätze, die auf die Einführung von DMS- oder WMS abgestimmt sind und die die Optimierung oder Anpassung der Organisation im Gegensatz zu Ansätzen der Systementwicklung explizit berücksichtigen, gehen von einer Parallelität und Unabhängigkeit von IT und Organisation aus.

Abbildung 35: Abnehmende Berücksichtigung organisatorischer Aspekte im Softwareentwicklungsprozeß

Im Vordergrund steht die Neuentwicklung von IT-Systemen - Vorgangsbearbeitungssysteme sind Standardprodukte

Die Mehrzahl der Phasen- und Vorgehensmodelle geht von der Prämisse der Neuentwicklung eines IT-Systems aus. Lediglich am Rande, gewissermaßen aus Sicht der Modelle als informationstechnischer Sonderfall, wird die Einführung einer Standardsoftware behandelt.


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Vorgangsbearbeitungssysteme sind Standardsoftware, die auf Workflow- oder Dokumenten-Mangement-Systemen der Industrie basieren und mit Zusatzfunktionen für die öffentliche Verwaltung versehen sind.<251>

Obwohl es sich um Standardssoftware handelt und das Verwaltungshandeln stark reglementiert ist, müssen Vorgangsbearbeitungssysteme meist umfangreich parametrisiert und je nach Produkt auch programmtechnisch angepaßt werden, um die Spezifika einer bestimmten Behörde abzubilden. Diese Zwitterstellung zwischen einer „problemlosen“ Einführung einer Standardsoftware und der Neuentwicklung eines IT-Systems beschreiben die Modelle und Konzepte nicht. Gleichzeitig besitzt jedes Standardprodukt Grenzen der Parametrisierung und programmtechnischen Anpassungen. Anforderungen, die programmtechnisch nicht zu realisieren sind, müssen nach der Systemauswahl durch organisatorische Anpassungen umgesetzt werden.

Die Einführung von Vorgangsbearbeitungssystemen ist ein epochaler Kulturwandel

Bei der IT-Unterstützung von Verwaltungstätigkeiten durch Vorgangsbearbeitungssysteme (oder in der Industrie durch WMS, DMS oder Archivsysteme) sind in viel stärkerem Maße die Ablauforganisation, die spezifischen formellen und informellen Regelungen sowie die Arbeitsgewohnheiten der Mitarbeiter zu berücksichtigen. Rückwirkungen zwischen der Gestaltung des IT-Systems und der Organisation, die bei der Neuentwicklung von IT-Systemen oder bei der Einführung von Standardsoftware vernachlässigt werden können, haben hier einen viel höheren Stellenwert. Die Einführung von Vorgangsbearbeitungssystemen wird von einem grundsätzlichen Kulturwandel in der Bearbeitung von Vorgängen begleitet, der neuer Instrumente der Einführungsunterstützung bedarf.

Modellcharakter der Modelle und Konzepte der Softwareentwicklung

Letztendlich sind alle im Software Engineering entwickelten Konzepte nur Modelle, die das idealtypische Vorgehen bei der Softwareentwicklung beschreiben.


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„Jedes Modell bildet vereinfachend nur einige wesentliche Eigenschaften der durch sie dargestellten Originale ab. Modelle können Abbildungen .. von vorgegebenen Originalen oder Vorbilder (Schemata, Handlungsmuster) für die zu schaffenden Originale sein.“<252>

Software wird von Menschen entwickelt und diese, Entwickler wie Anwender, tendieren dazu, die vorgegebenen Modelle nur unzureichend zu berücksichtigen, zu vernachlässigen oder schlicht nicht anzuwenden, weil sich die Modelle in der Praxis als nicht umsetzbar erwiesen haben. Dies ist sicherlich auch ein Grund dafür, warum in der Praxis die Mehrzahl der Projekte nach Phasenmodellen abgewickelt werden, nach Modellen, die noch aus den Ursprüngen des Software Engineerings stammen, obwohl mittlerweile über zwanzig Jahre zwischen Theorie und Praxis liegen.

Es bedarf daher seitens des Software Engineerings Konzepte, die die informationstechnisch-organisatorischen Wechselwirkungen nicht nur während der Ist-Analyse und der Konzeptionsphase, sondern auch im gesamten Entwicklungsprozeß sowie insbesondere in der Einführungsphase berücksichtigen.

3.2 Informationstechnik und Verwaltungsmodernisierung

„Die ... technikbedingten Änderungen der Verwaltung können mit guten Gründen als mittel- bis langfristige Verwaltungsreform bezeichnet werden. ... (die jedoch) keine quasi wertfreien ‚technischen’ Rationalisierungsakte sind, sondern komplexe makro- und mikropolitische Prozesse darstellen.“ <253>

Nicht nur in der Wirtschaft wird die Informationstechnik als destabilisierende Kraft - „this disruptive power of technology, its ability to break roles that limit how we conduct our work“<254>, enabling technology<255> oder „cardinal factor“<256> be


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zeichnet. Auch im Hinblick auf die öffentliche Verwaltung zählt sie zu den Faktoren, die in enger Beziehung zum dem Verwaltungsreformprozeß steht. Die Reform der öffentlichen Verwaltung ist durch einen Dualismus von organisatorischer und informationstechnischer Innovation geprägt.<257>

Wirkungszusammenhänge

Die Frage, inwieweit Informations- und Kommunikationstechnik und Verwaltungsreform in einem Zusammenhang stehen, war in der Vergangenheit Gegenstand vieler wissenschaftlicher Diskussionen und wird mittlerweile einhellig bejaht, wie folgendes exemplarisches Zitat belegt: „Verwaltungsreform und Informations- und Kommunikationstechnik bedingen einander, und sie bewegen sich auch erfreulicherweise in die gleiche Richtung ...“<258>

Betrachtet man den Zusammenhang zwischen der Informationstechnologie und der Modernisierung der Verwaltung genauer, können drei Wirkungszusammenhänge<259> aufgezeigt werden:

In bezug auf den Einsatz von Vorgangsbearbeitungssystemen (VBS) bedeutet dies beispielsweise, daß

Wirkungsbereiche

Die Wirkungen der Informationstechnik können nach Reinermann<266> in vier Bereiche unterteilt werden. Zu den Bereichen zählen:

Die Informationstechnik ermöglicht eine elektronische Datenspeicherung und einen elektronischen Datenaustausch. Elektronische Akten lösen unikatäre Papierakten<267> ab und sind ubiquitär verfügbar.


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Infolge der von Zeit und Ort unabhängigen Verfügbarkeit der Daten verändern sich die Arbeitsteilung zwischen Mensch und Maschine, die Kommunikationsbeziehungen und letztlich die Ablauf- und Aufbauorganisation.<268>

Die Informationstechnik ermöglicht die Integration sachverwandter Aufgaben und kann zur Qualifikation, Motivation, Partizipation und Verbesserung der Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter eingesetzt werden. Die in hohem Maße tayloristisch geprägte Bearbeitung der Vorgänge wird durch eine ganzheitliche Vorgangsbearbeitung abgelöst.

Das Verwaltungshandeln wird künftig auch daran gemessen, wie die öffentliche Verwaltung trotz steigender Aufgaben diese effektiver und effizienter erfüllt und die Qualität des Verwaltungshandelns erhöht.<269> Die Informationstechnik kann dazu einen Beitrag leisten.

Der durch die Informationstechnik induzierte Strukturwandel der öffentlichen Verwaltung steht in einem komplexen Bedingungs- und Wirkungszusammenhang,


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so daß im einzelnen nicht ermittelbar ist, welcher Bereich den Auslöser für den Strukturwandel bildet.

Informationstechnik als Katalysator der Verwaltungsreform

Vom Einsatz der Informationstechnik verspricht sich die öffentliche Verwaltung nicht nur eine Verbesserung der Qualität des Verwaltungshandelns und eine Produktivitätssteigerung. Informationstechnik kann „Entwicklungen auslösen, begleiten, verstärken und abschwächen“ <270> und ist somit Werkzeug, Instrument oder „Katalysator“ der Verwaltungsmodernisierung. Eine noch größere Bedeutung als Reinermann maß Kroppenstedt der Informationstechnik einige Jahre zuvor bei. Er vertritt die Auffassung, daß von der Informationstechnik eine „Initialzündung für eine neue Verwaltungsreform ausgehen könnte“<271>, wenn man deren Möglichkeiten ausschöpfen würde.<272>

Neben allgemeinen Trends der Informationstechnologie wie Vernetzung, E-Mail, Internet-/Intranettechnologie usw. können insbesondere Vorgangsbearbeitungssysteme den Veränderungsprozeß der Verwaltung fördern. Zum einen zieht die Einführung von Vorgangsbearbeitungssystemen einen Medienwechsel von den papiergebundenen zu den elektronischen Medien nach sich. Ein „Wandel in den Arbeitsmedien macht einen Wandel des Verwaltungshandelns möglich und - bei entsprechenden Rahmenbedingungen - auch wahrscheinlich.“<273> Zum anderen ermöglichen Vorgangsbearbeitungssysteme eine Ubiquität von Akten und Informationen. Die Ubiquität eröffnet einen Freiraum für die organisatorische Gestaltung.


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Reinermann faßt das Reformpotential der Informationstechnik wie folgt zusammen:

  1. Verbesserung der Dienstleistungsorientierung der Verwaltung
    - Dekonzentrierung
    - Erhöhung der Transparenz von Ansprüchen und Pflichten
    - Möglichkeit der Vorbereitung und Abwicklung von Behördenbesuchen durch den Bürger
    - Möglichkeit der computergestützten Selbstbedienung rund um die Uhr
    - Teilhabe am politischen Geschehen
  2. Erhöhung der Qualität des Arbeitslebens
    - Abbau von Arbeitsteilung
    - Schaffung von Mischarbeitsplätzen
    - Aufgabenintegration
    - Erhöhung der Qualifikation
    - Einbringung der Mitarbeitererfahrung
    - Änderung der Führungsarbeit
    - anspruchsvollere und selbstbestimmtere Arbeit
    - Schaffung attraktiver Arbeitsplätze im öffentlichen Dienst<274>
  3. Produktivitätssteigerung und Systematisierung der Verwaltung
    - Automatisierung von Routinetätigkeit
    - Umschichtung freigesetzten Personals
    - Abbau von Arbeitsteilung
    - Abflachung der Hierarchie
    - Einbeziehung der Nachbarinstitutionen in die Organisation
    - Reduzierung der Fertigungstiefe
    - Ermöglichung einer Arbeitsteilung zwischen Behörde und Klient
    - räumliche, zeitliche und kompetenzielle Entzerrung der Zusammenarbeit

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    - Verfahrenssicherheit des Verwaltungshandelns
    - Entwicklung einer Informationswirtschaft
    - Bereitstellen von Führungsinformationen<275>

Diskrepanz zwischen theoretischem Verständnis und Umsetzung in der Praxis

Betrachtet man jedoch in der Praxis nicht nur das Innovationspotential der Vorgangsbearbeitungssysteme, sondern auch allgemein das der Informationstechnik, so wird deutlich, daß dieses Potential bisher nur unzureichend genutzt worden ist.<276>

Trotz hoher IT-Investitionen<277> sind die öffentliche Verwaltung und der Verwaltungsbereich in der Wirtschaft durch geringe Produktivitätssteigerungen gekennzeichnet. Dieser Effekt wird gemeinhin als Produktivitätsparadoxon der Informationstechnik<278> bezeichnet. Der Zusammenhang zwischen IT-Investitionen und Verwaltungstätigkeiten in Büro und Verwaltung stand im Mittelpunkt vielfältiger Forschungsinteressen.<279> So zeigt beispielsweise die internationale Studie eines Versicherungskonzerns, daß Investitionen in die Informationstechnologie nicht


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unbedingt mit einer Senkung der Verwaltungskosten korrelieren (vgl. Abbildung 36 ).<280>

Abbildung 36: IT-Kosten vs. Verwaltungskosten<281>

Nach einer eingehenden Untersuchung der Forschungsergebnisse kommt Davenport zu folgendem Ergebnis:

„Yet, as an historical analysis of the relationship between IT and process thinking illustrates, the potential for IT-enabled innovation is only beginning to be realized.“<282>

In bezug auf die öffentliche Verwaltung spricht Ehlers in diesem Zusammenhang auch vom Produktivitätsparadoxon der Verwaltungsinformatisierung und führt die konservative Techniknutzung als Grund für die „Selbstblockade der Verwaltung“ bei der Ausnutzung des organisatorischen Reformpotentials der In


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formationstechnik an.<283> Der organisatorischen Seite bei der Einführung von IT-Systemen in der öffentlichen Verwaltung wird allgemein ein zu geringer Stellenwert eingeräumt. „Die zwischen Aufgabe und Technik tretende Variable ‚Organisation’ findet noch zu wenig Beachtung“<284>.

Konsens besteht heute darüber, daß nur durch eine bloße Elektronifizierung des Bestehenden ohne organisatorische Veränderungen die Einführung von Informationstechnik nicht die erhofften Produktivitätszuwächse erzielt werden. „Applying the new technology to outmoded organizations is a design for desaster.“<285>

In der Theorie wurde dies auch von der öffentlichen Verwaltung erkannt: „In der Praxis fallen die neuen informationstechnischen Möglichkeiten alten Einsatzphilosophien zum Opfer.“<286> Es bedarf demnach nicht nur einer leistungsfähigen informationstechnischen Basis, sondern auch eines organisatorischen Veränderungswillens, um das Potential der Informationstechnik ausnutzen zu können. Erst die Verbindung von IT-Investitionen oder IT-Innovationen und organisatorischen Veränderungen führt zu wesentlichen Produktivitätssteigerungen<287> (vgl. Abbildung 37 ).


114

Abbildung 37: Die Beziehung zwischen IT, Prozeßveränderungen und wirtschaftlichem
Ergebnis nach Davenport<288>

Der mangelnden Berücksichtigung von organisatorischen Gestaltungspotentialen bei der Einführung von IT-Systemen einerseits steht andererseits eine unzureichende Beachchtung der informationstechnischen Potentiale im Verwaltungsreformprozeß gegenüber. So ziehen Gerstlberger/Killian in einer bundesweiten Umfrage zum Verhältnis von organisatorischer und technischer Modernisierung in 315 bundesdeutschen Kommunalverwaltungen u. a. die folgende Bilanz:

Die Untersuchung unterscheidet Modernisierungsvorreiter und -nachzügler. Es wird gefolgert, daß der Erfolg der aktuellen Reformbestrebungen von der Zu


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sammenführung organisatorischer und technischer Modernisierungspotentiale abhängt.<289>

„Ein Durchbruch in der Nutzung des Informationstechnik-Potentials zur Reform läßt sich nur erreichen, wenn der Brückenschlag von zwei Seiten angestrebt wird, von der Verwaltungsreform-Praxis und von der Informationstechnik her.“<290>

Informationstechnik ist kein Allheilmittel auf dem Weg zum schlanken Staat, sondern Informationstechnik fordert die öffentliche Verwaltung auf, „nicht mehr und nicht weniger! - von neuem darüber nachzudenken, welche Zwecke die öffentliche Hand mit welchen Strukturen und Verfahren erfüllen soll.“<291>

Informationstechnik als Anstoß zur Reform der Regelwerke

Ausgehend von der These, daß die Einführung von Vorgangsbearbeitungssystemen die Bearbeitung der Geschäftsvorfälle verändert, werden auch die Regelwerke zur Bearbeitung der Geschäftsvorfälle überprüft und verändert. Herkömmliche Regelwerke sind auf das Medium Papier, dessen Erfordernisse und Bearbeitungsmöglichkeiten ausgerichtet.

In der öffentlichen Verwaltung wurden bereits in der Vergangenheit die Regelwerke an neue Verhältnisse angepaßt. „Jüngstes“ ministerielles Beispiel ist die Veränderung der Gemeinsamen Geschäftsordnung der Reichsministerien am Ende des ersten Weltkriegs und zu Beginn der Weimarer Republik.<292> Aus der Ge


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meinsamen Geschäftsordnung der Reichsministerien ist die heutige Gemeinsame Geschäftsordnung der Bundesministerien (GGO) hervorgegangen, die in ihren Grundzügen seit 1926 jedoch keine wesentlichen Veränderungen erfahren hat. Die GGO ist ein Regelwerk, das als „Konstruktionsanleitung für Vorgangsorganisation“<293> die Bearbeitung der Geschäftsvorfälle seit über 70 Jahren bestimmt. Diese Stabilität, von vielen nur als Zeichen der Inflexibilität der Verwaltung gedeutet, ist aber auch Kennzeichen für die Durchdachtheit der Regelungen in der GGO.

Die Forderung nach einer Anpassung der Regelwerke wurde seit der Erschließung neuer informationstechnischer Möglichkeiten (flächendeckende Vernetzung, Empfang der Eingänge als E-Mail usw. bis hin zur IT-gestützten Bearbeitung der Vorgänge und der Verwaltung elektronischer Akten) noch nie so vehement geäußert, wie dies gegenwärtig der Fall ist. Deshalb wird mit Intensität an einer Veränderung der Regelwerke gearbeitet. Ziel muß es sein, die wünschenswerten Eigenschaften der herkömmlichen Arbeitstechniken aus den Geschäftsordnungen und Regelwerken gewissermaßen zu extrahieren, um „das Kind nicht mit dem Bade auszuschütten“<294> und diese positiven Eigenschaften unter Berücksichtigung der informationstechnischen Möglichkeiten umzusetzen. Gleichzeitig gilt es, die Arbeitsorganisation und -techniken weiterzuentwickeln, da die Informationstechnik auch neue Möglichkeiten der Gestaltung eröffnet, die bei der papiergebundenen Bearbeitung der Geschäftsvorfälle nicht zur Auswahl standen.

Der durch die IT-gestützte Vorgangsbearbeitung hervorgerufene Änderungsdruck leistet als „Entbürokratisierungsfaktor Geschäftsordnung“<295> somit auch einen Beitrag zur Modernisierung der Verwaltung.

Informationstechnik als Integrator


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Eines der wesentlichen Potentiale der Informationstechnologie ist die Integrationsfähigkeit von Hardware, Software, Organisation und Aufgaben.<296> Die integrierende Wirkung ist vor allem in der Ubiquität von Daten, Software und Hardware begründet.

Das Integrationspotential ermöglicht das informationelle Zusammenwachsen einzelner Aufgabenbereiche<297> und Arbeitsprozesse aufgrund der zeit- und ortsunabhängigen Verfügbarkeit der Informationen und der verbesserten Kommunikationsmöglichkeiten.<298> Die Integration von Aufgabenbereichen und Prozessen kann als Integrationsbreite benannt werden. Diese bezeichnet Halter mit Workflow-Management als die höchste Entwicklungsstufe der Integration. Die Verfügbarkeit sämtlicher Informationen und Applikationen ist hingegen der Integrationstiefe zuzuordnen, die Halter mit Desktop-Integration als mittlere Entwicklungsstufe der Integration betrachtet. Integrationstiefe und Integrationsbreite stellen die Grunddimensionen der Integration dar.<299>

Ausgehend vom Bestand nicht-elektronischer (Papier, Mikrofilm, Mikrofiche) und elektronischer Dokumente (elektronische Dokumente, COM, COLD) unterscheidet Teuber drei Integrationsgrade bzw. -stufen für Dokumentdaten:

  1. Elektronische und nicht-elektronische Dokumente existieren nebeneinander. Gelegentlich sind Redundanzen und Verweise vorhanden. Die Datenübertragung zwischen nicht-elektronischen und elektronischen Dokumenten erfolgt manuell.
  2. Papier- und Mikrofilmdokumente sind in elektronische Dokumente überführt und zusammen mit bereits vorhandenen elektronischen Dokumenten gespeichert. Der Datenaustausch erfolgt weiterhin manuell.

    118

  3. Die Entstehung nicht-elektronischer Dokumente wird vermieden.<300>

Informationstechnik bietet eine Chance zum Abbau bürokratischer Arbeitsteilung. Statt der verrichtungsorientierten, spezialisierten Bearbeitung wird eine vorgangsorientierte Bearbeitung der Geschäftsvorfälle möglich. Dies gilt insbesondere für strukturierte Vorgänge. Die bisher tayloristische Bearbeitung kann ganzheitlich durch einen Bearbeiter erfolgen, da alle erforderlichen Informationen an jedem Arbeitsplatz verfügbar sind (Wegfall der Taylorisierung der Informationsbasis). Auch bei der Bearbeitung unstrukturierter Vorgänge in der planenden Verwaltung (Ministerialverwaltung) zeigen sich Integrationstendenzen, beispielsweise derar, daß klassische Unterstützungstätigkeiten der Assistenzdienste auf den Bearbeiter verlagert werden, wie die Registrierung von E-Mail-Eingängen oder der vom Bearbeiter erstellten Dokumente, die Recherche, aber auch die Dokumenterstellung selbst, die zuvor der Kanzlei vorbehalten war.

An dieser Stelle soll die öffentliche Verwaltung selbst mit einem Zitat zu Wort kommen, das, wie die vielen Projekterfahrungen zeigen, seine Aktualität nicht verloren hat.

„Der öffentlichen Verwaltung ist das Reformpotential der modernen Technik, das Perspektiven der inneren Reform der Verwaltung eröffnet, bewußt. Im Hinblick auf ungelöste Fragen und erschwerte Rahmenbedingungen bei der Organisation des IT-Einsatzes in den Behörden erscheint das organisatorische Feld allerdings noch nicht so bestellt, daß sich das Änderungspotential der neuen Technik vollends entfalten kann.“ <301>

3.3 Informationstechnisch-organisatorische Wechselwirkungen aus Sicht der Organisationsforschung

Die Einführung von Vorgangsbearbeitungssystemen erfolgt im Spannungsfeld zwischen organisatorischer Gestaltung und Einsatz von Informationstechnik.


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Die in diesem Abschnitt im Mittelpunkt stehenden organisationswissenschaftlichen Forschungsansätzen behandeln

3.3.1 Determinismus der Informationstechnik

Ursprung des Begriffs

Der Technikdeterminismus hat seinen Ursprung in empirischen, industriesoziologischen und organisationstheoretischen Untersuchungen zum Einfluß der Technologie auf Organisationsstrukturen. Diese Untersuchungen konzentrieren sich auf die zwei Orte des Technikeinsatzes, den produktiven Bereich von Industriebetrieben (Fertigungstechnologie) sowie den Büro- und Verwaltungsbereich (Informationstechnologie).

Bereits 1965 wurde der Einfluß der Technologie auf Organisationsstrukturen untersucht.<302> So zeigt Woodward, daß in der verarbeitenden Industrie die Organisationsstruktur von der eingesetzten Fertigungstechnologie abhängig ist.<303>

In der sozialwissenschaftlichen Forschung wird bei der Untersuchung des Technikeinflusses von Stufenmodellen der technischen Entwicklung<304> ausgegangen, die die technische Entwicklung beispielsweise hinsichtlich ihres Mechanisierungs-, Integrationsgrads oder der Rolle des Menschen differenzieren. Im Hinblick auf die Wirkungen der Informationstechnologie vernachlässigte man die ersten Mechanisierungsstufen der Informationsverarbeitung (z. B. Schreibmaschinen, Re


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chenmaschinen), da hierdurch zwar die Gestaltung der einzelnen Arbeitsplätze, nicht jedoch die Organisationsstruktur beeinflußt worden ist. Erst mit höheren Mechanisierungsstufen,<305> beispielsweise dem Einsatz von Großrechnern, wurden die Auswirkungen der Informationstechnologie auf die Organisation Gegenstand der wissenschaftlichen Diskussion.<306> Unter „Auswirkungen“ werden hierbei nicht die physischen Auswirkungen der IT-Systeme (Hardware) verstanden, sondern die Auswirkungen bestimmter Einsatz- und Anwendungsformen der Informationstechnologie.<307>

Technologischer Determinismus

Bezeichnet der Begriff Determinismus die Lehre von der kausalen (Vor-)Bestimmtheit des Geschehens, so beschreibt der Terminus „Technologischer Determinismus“ oder „Technikdeterminismus“ ein lange Zeit gültiges sozial- und organisationstheoretisches Paradigma, nach dem der Einsatz von Technik als Sachzwang aufgefaßt wurde, der alle anderen Bereiche festlegt. So „vollzieht sich erstens die technologische Entwicklung eigenständig, dabei ihrer eigenen, prinzipiell nicht beeinflußbaren Logik folgend. Die zur Produktion eingesetzte Technologie bestimme zweitens deren Arbeitsorganisation und damit auch die Qualifikationsanforderungen an die lebendige Arbeit. Gestaltungsspielräume bestünden folglich nicht.“<308>

Technologischer Determinismus tritt in folgenden Ausprägungen auf:

Der Technikdeterminismus hatte bisher zur Folge, daß sich die Organisation an die Technik anpassen mußte. So war es beispielsweise bei der klassischen DV oftmals notwendig, organisatorische Anpassungsmaßnahmen durchzuführen, um die Funktionsfähigkeit der DV-Anwendung überhaupt zu ermöglichen. Organisatorische Gesamtabläufe wurden in der Vergangenheit auf die Dateneingabe, den Stapelbetrieb und die Datenausgabe von Großrechneranlagen abgestimmt, um einen reibungslosen DV-Betrieb gewährleisten zu können.

In der Vergangenheit ist der Technikdeterminismus oftmals zur Begründung negativer sozialer Auswirkungen des IT-Einsatzes bzw. allgemein des Technik-Einsatzes herangezogen worden, um diese negativen Auswirkungen als Sachzwang erscheinen zu lassen.<310>

Nach der Einführung erster Bürokommunikationslösungen ging man zunächst davon aus, daß im Gegensatz zu Großrechnerverfahren diese keine Auswirkungen auf die Arbeitsgestaltung hätten und somit der bisherige Technikdeterminismus nicht mehr bestehen würde.<311> Bürokommunikationslösungen wurden aufgrund ihres Werkzeugcharakters und ihrer Multifunktionalität als tätigkeitsneutral und vielseitig verwendbar eingeschätzt.<312> Heute wird die Existenz von Gestaltungsspielräumen anerkannt und in verschiedenen Untersuchungen empirisch und


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theoretisch belegt; die Kernaussagen des technologischen Determinismus werden damit widerlegt.<313>

Dennoch erfordert der Einsatz von Informationstechnik die Herstellung bestimmter Funktionsvoraussetzungen wie Formalisierung, Standardisierung und Quantifizierung von Arbeitsgegenständen und -verfahren.<314> Funktionsvoraussetzungen und bestimmte Grundeigenschaften der IT-Systeme wirken sich, wie andere Rahmenbedingungen auch, auf den verfügbaren Gestaltungsspielraum aus.<315> So wendet sich Sydow mit seiner These des „ ‚neuen’ technologischen Determinismus“ gegen eine Überbewertung organisatorischer Gestaltungsspielräume im Bürobereich. Die technologisch-deterministische Wirkung ist auf die funktionale Eigenschaft der Bürotechnologie, nicht nur Arbeitsmittel, sondern auch Organisationstechnologie zu sein und ihrem Beitrag zur „Abstraktifizierung“ der Arbeit zurückzuführen.<316>

Determinierende Wirkungen der Informationstechnik

Die determinierenden Wirkungen der Informationstechnik leiten sich aus den Charakteristika der IT-Systeme ab, um „ein immaterielles Abbild real-materieller Arbeitsprozesse zu schaffen.“<317>

Die Objekte und Prozesse der Realität müssen vor der Implementierung IT-gerecht formalisiert werden. Dieser Formalisierungs- oder Definitionsprozeß kann in drei Komponenten unterschieden werden:


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Nach der Implementierung sind die einzelnen Prozeduren, Funktionen und Anweisungen usw. determinierend, da sie eindeutig festschreiben, welches Ergebnis bei einem bestimmten Input geliefert wird. IT-Systeme erfordern somit, daß jeder „computergestützte Lösungsweg für einen Aufgabenteil oder einen Arbeitsschritt .. in endlich viele, maschinenausführbare Einzelschritte zu zerlegen“ ist.<319>

Auch die im Verwaltungsbereich vorherrschenden Informationsverarbeitungsprozesse sind daher vor der Entwicklung bzw. vor dem Einsatz von Vorgangsbearbeitungssystemen IT-gerecht zu beschreiben und zu formalisieren.<320>

In Anlehnung an allgemeine Darstellungen der Wirkungen des IT-Einsatzes auf Arbeitsergebnisse, Einführungsvoraussetzungen und Arbeitsabläufe<321> werden die determinierenden Wirkungen der Informationstechnik<322> anhand der Einführung eines Vorgangsbearbeitungssystems konkretisiert (vgl. Tabelle 3 ).

Tabelle 3: Wirkungen des IT-Einsatzes auf die Arbeitsergebnisse, Einführungsvoraussetzungen und Arbeitsabläufe<323>

Formalisierung ...


124

Wirkung auf Arbeitsgegenstand und -ergebnis

  • Veränderung der Form (Medien).
  • Physikalisch präsente, papiergebundene Akten, Vorgänge und Dokumente werden durch elektronische Dokumente und deren Abbilder auf dem Bildschirm sowie durch die logischen Container-Objekte Akte und Vorgang ersetzt.
  • Die Registrierung in Registraturhilfsmitteln wird durch Erfassung von Metadaten in Erfassungsmasken ersetzt.

Einführungs-voraussetzungen

  • Objekte, Prozeß und Informationen der Vorgangsbearbeitung müssen festgelegt werden.

Wirkungen auf die Arbeitsabläufe

  • Die Bearbeitung der Vorgänge ist nur im zuvor definierten Rahmen (Prozeßdefinition, Verfügungen, Metadaten usw.) möglich.
  • Eine zusammenfassende Übersicht aller Protokoll- und Bearbeitungsinformationen erleichtert die Auswertung.<324>
  • Akten, Vorgänge und Dokumente sind ubiquitär verfügbar.

... durch Standardisierung, Quantifizierung und Programmierung ...

Wirkung auf Arbeitsgegenstand und -ergebnis

  • Redundante Mehrfacherfassung in verschiedenen Registraturhilfsmitteln und in verschiedenen Organisationseinheiten kann durch die einmalige Erfassung der Metadaten ersetzt werden.
  • Dokumentvorlagen werden vereinheitlicht.
  • Die Geschäftszeichenbildung wird durch Syntaxprüfung vereinheitlicht.


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Einführungs-voraussetzungen

  • Definition der funktionalen Anforderungen und des Anpassungsbedarfs des Vorgangsbearbeitungssystems (VBS).
  • Prozeßdefinition strukturierter Vorgänge, Definition der möglichen Verfügungen und Geschäftsgangvermerke bei unstrukturierten Vorgängen.
  • Definition von Dokumentvorlagen, Container-Objekten, Metadatenmasken usw.
  • Definition der Syntax des Geschäftszeichens, der Vorgangs- und Schriftstücknummer.
  • Abbildung der Arbeitsgegenstände durch Objekte der Vorgangsbearbeitung.
  • Beschreibung der Eigenschaften der Objekte durch Metainformationen.
  • Abbildung des Geschäftsgangs durch (ad-hoc-)Prozeßdefinitionen.

Wirkungen auf die Arbeitsabläufe

  • Handlungs- und Entscheidungsspielräume werden durch Vorgabe und Vereinheitlichung begrenzt.
  • Ein Umgehen oder Nichtnutzen des VBS ist nicht möglich.
  • Das VBS wird zum Instrument der Vorgangsbearbeitung, die Art und Weise der Vorgangsbearbeitung wird durch den Funktionsumfang und die Konfiguration des VBS bestimmt.
  • Informelle konventionelle Regeln und Verfahrensweisen werden durch die Hinterlegung im VBS zu formellen Regeln oder sind nicht mehr möglich.
  • Die Vorgangsbearbeitung wird vereinheitlicht, der Grad der Individualität wird durch die Flexibilität des Vorgangsbearbeitungs-
    systems bestimmt.

... bedeutet letztendlich Abstraktifizierung

Wirkung auf Arbeitsgegenstand und -ergebnis

  • Elektronische Abbilder statt papiergebundener Realität.


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Einführungs-voraussetzungen

  • Abstraktifizierung von Akten, Vorgängen, Dokumenten, Verfügungen, Geschäftsgangvermerken.
  • Beteiligte im Geschäftsgang werden zu Bearbeitungsstationen in der Prozeßdefinition.
  • Annotationen und Unterschriften werden zu digitalen Signaturen.
  • Der elektronische Vorgang wird eingeführt, der Papierband
    entfällt.

Wirkungen auf die Arbeitsabläufe

  • Die Einführung eines VBS stellt hohe Anforderungen an das Abstraktionsvermögen<325> sowie das Mindestverständnis der konzeptionellen Grundlagen und verlangt eine begriffliche Klarheit<326> beim Anwender.

Die der Informationstechnik immanente Formalisierung führt zur Abstraktifizierung und damit zu einer Veränderung der Arbeitsgegenstände, -ergebnisse und -abläufe. Damit gewinnt auch die formale Korrektheit der Bearbeitung an Bedeutung, zumal informelle Verfahrensweisen zumeist nur unzureichend bei der Systementwicklung oder -auswahl berücksichtigt werden.

Kritiker des Technikdeterminismus bestreiten, daß es heute aufgrund der vielfältigen Erscheinungsformen und Anwendungsmöglichkeiten einen Technikdeterminismus gibt, so wie dies in der Vergangenheit der Fall gewesen ist.<327> Der derzeitige nicht-deterministische Charakter der Informationstechnologie wird auch damit begründet, daß die Informationstechnologie weniger hardware-, sondern zunehmend softwareabhängig ist und Software programmiert bzw. konfiguriert und pa


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rametrisiert werden kann.<328> Dieser Auffassung kann insofern zugestimmt werden, als die Informationstechnik die Gestaltungsoptionen in noch nie zuvor dagewesener Weise erweitert, allerdings setzt die Informationstechnik weiterhin Grenzen und kann - nicht zuletzt aus Kostengründen - nicht an beliebige organisatorische Erfordernisse angepaßt werden.

Der Begriff Technikdeterminismus sollte daher heute durch den Begriff Restriktionen der Informationstechnik ersetzt werden, da die Technik nicht mehr die Organisation determiniert („Technik vor Organisation“), jedoch aufgrund des Charakters der Informationstechnik der organisatorischen Gestaltung Grenzen setzt.

3.3.2 Organisatorische Flexibilität und Begrenzung des Organisationsspielraumes durch IT-Einsatz

Organisatorische Gestaltungsspielräume und Flexibilität

Während in den 70er Jahren technische und ökonomische Sachzwänge die Organisationsgestaltung noch stark einschränkten, steht heute eine leistungsfähige und kostengünstige Informationstechnologie zur Verfügung, die organisatorische Gestaltungsspielräume eröffnet.<329> Die damit verbundene organisatorische Flexibilität ist auf folgende Ursachen zurückzuführen: <330>

Der organisatorische Gestaltungsspielraum kann durch folgende Möglichkeiten erweitert werden:<331>

In bezug auf Prozeßinnovationen unterteilt Davenport die Möglichkeiten der Informationstechnik, Prozeßinnovationen zu unterstützen, in neun verschiedene Kategorien (vgl. Tabelle 4 ).<335>

Tabelle 4: IT und die Möglichkeiten für eine Prozeßinnovation nach Davenport<336>

Impact

Explanation

Automational

Eliminating human labor from a process

Informational

Capturing process information for purpose of understanding

Sequential

Changing process sequence, or enabling parallelism

Tracking

Closely monitoring process status and objects

Analytical

Improving analysis of information and decision making

Geographical

Coordinating processes across distances

Integrative

Coordination between tasks and processes

Intellectual

Capturing and distributing intellectual assets

Disintermediating

Eliminating intermediaries from a process


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Gestaltungsoptionen durch IT-Einsatz

Der Einsatz der Informationstechnik eröffnet Gestaltungsoptionen, die ohne Technikeinsatz nicht realisierbar wären. Der Umfang der organisatorischen Flexibilität wird durch die Menge und die Bandbreite der Gestaltungsoptionen, durch die induzierten Kosten sowie die Geschwindigkeit der Reaktion auf veränderte Rahmenbedingungen bestimmt.<337>

Dieser Optionscharakter der Technik wird von den Vertretern der sog. Neutralitätsthese der Technik mit der Annahme der Wertneutralität der Technik begründet, die besagt, „daß die vom Menschen geschaffene Technik aus sich heraus keine bestimmten Auswirkungen hervorruft.“<338> Die Auswirkung der Informationstechnik ist abhängig von ihrer Einsatzform.<339> Ein Gestaltungsspielraum entsteht dann, wenn für eine Basistechnik zwei oder mehrere organisatorische Gestaltungsalternativen bestehen. Lassen die Restriktionen jedoch nur eine organisatorische Gestaltungsform zu, determiniert die Informationstechnik die Organisation.<340>

Der Optionscharakter der Informationstechnologie erweitert daher die organisatorischen Gestaltungsalternativen, d. h., in Abhängigkeit von der spezifischen Situation kann eine (Gestaltungsmöglichkeit als Option) bzw. muß eine Alternative


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(Gestaltungsbedarf) ausgewählt werden. Nachfolgend sind die Extrema einiger Gestaltungsalternativen, die diese Aussage verdeutlichen sollen, beispielhaft aufgeführt:

Gestaltungsbedarf durch IT-Einsatz

Die Gestaltungsoptionen der Informationstechnik induzieren zugleich einen Gestaltungsbedarf vor allem deshalb, weil die Informationstechnik nicht an bestimmte Organisationsstrukturen gebunden ist. Die organisatorische Flexibilität oder Anwendungsoffenheit der Informationstechnik bedeutet aber auch, daß es keine optimale organisatorische Lösung gibt, die durch das IT-System impliziert wird oder die die technischen Potentiale ausschöpft. Die organisatorische Gestaltung hängt somit nicht nur von den Leistungsmerkmalen der IT-Systeme, sondern auch von den Zielen der Organisationsgestaltung ab. Mit anderen Worten „vorstrukturiert sind die technische Nutzung und das Vorhandensein von Werkzeu


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gen, nicht aber die Ziele und die Form der Nutzung.“<343> Die Notwendigkeit der Gestaltung ergibt sich demnach aus der Art und Weise der Nutzung der Informationstechnik. Bei der Einführung von Informationstechnik liegt „die eigentliche Herausforderung der neuen Techniken in der Überprüfung der organisatorischen Soll-Konzeption.“<344>

Entgegen der Auffassung von Hammer/Champy, nach der zuerst die Geschäftsprozesse zu gestalten sind und anschließend die IT-Struktur anzupassen ist, sind Kenntnisse über vorhandene IT-Systeme bzw. über die Möglichkeiten des einzusetzenden IT-Systems erforderlich, um die Organisation zu gestalten und das Innovationspotential der IT auszuschöpfen.<345>

Prozeßorientierung und organisatorische Flexibilität

Aufbauend auf den Arbeiten von Gaitanides<346> und Porter<347> bestimmt Kirn die organisatorische Flexibilität von Workflow-Management-Systemen durch Möglichkeiten der Prozeßmodellierung und -steuerung, der Substitution von Prozeßbestandteilen, der intra- und interprozessualen Koordination sowie der Kombination und Austauschbarkeit der Prozesse zwischen Organisationseinheiten.<348> Die Möglichkeiten der Vorgangsmodellierung, -steuerung und -verwaltung in Workflow-Management-Systemen unterstützen die organisatorische Flexibilität; Basisfunktionen, wie die Hinterlegung der Aufbauorganisation, Vertretungsregelungen oder Rollenkonzepte, unterstützen die flexible Verwendung definierter Prozesse.


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Die „klassische“ organisatorische Flexibilität durch den Einsatz von Workflow-Management-Systemen beschränkt sich hierbei jedoch ausschließlich auf die Prozeßsicht der Vorgänge. Als Weiterführung der Betonung der Objekt- und der Prozeßsicht der Vorgangsbearbeitung<349> eröffnet sich durch Vorgangsbearbeitungssysteme ein Gestaltungsspielraum, der die Objekte der Vorgangsbearbeitung einschließt.<350>

Die organisatorische Flexibilität durch IT-Einsatz erlaubt „zahlreiche Zweck/Mittel-Relationen des Verwaltungshandelns von Grund auf zu durchdenken; ein Gestaltungsspielraum öffnet sich überall dort, wo restriktive Zugänge zu Daten, Programmen und Geräten eigentlich wünschenswerte Verwaltungsformen bisher verhindert hatten.“<351>

Organisatorischer Gestaltungsspielraum<352>

Nach einer Definition, die von den Zielen der Organisation ausgeht, umfaßt der organisatorische Gestaltungsspielraum eine bestimmte Menge organisatorischer Gestaltungsalternativen, die unter spezifischen situativen Bedingungen zur Erreichung desselben Ziels gewählt werden können.<353>

Die folgende Definition stellt im Gegensatz dazu die Restriktionen in den Mittelpunkt, nach denen der Organisationsspielraum durch seine Grenzen, die auch als Restriktionen oder Nebenbedingungen bezeichnet werden, bestimmt wird.<354> „Die Begrenzungen des Organisationsspielraumes (Z) geben an, welche Bedingungen Strukturen und organisatorische Maßnahmen erfüllen müssen, um zulässig zu


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sein.“<355> Abbildung 38 stellt beide Definitionen gegenüber und verdeutlicht sie beispielhaft an Zielen und Restriktionen bei der IT-organisatorischen Gestaltung während der Einführung eines Vorgangsbearbeitungssystems.

Abbildung 38: Organisationsspielraum

Situative Bedingungen von Organisationen und Restriktionen von Organisationsspielräumen

Die in der Literatur genannten verschiedenen situativen Variablen oder Bedingungen des situativen Ansatzes der Organisationstheorie<356> und die Restriktionen von Organisationsspielräumen sind bezüglich ihrer Implikationen für die organisatorische Gestaltung vergleichbar. Im Rahmen der situativen Organisationstheorie werden sie jedoch auch als Ursache einer bestimmten Ausprägung der Organisa


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tionsstruktur betrachtet<357>. Die Art und der Umfang des Organisationsspielraums wird von der spezifischen Situation bestimmt, in der sich die Organisation befindet. Gleichzeitig ist die Organisationsstruktur Aktionsparameter der Gestaltung. Die situativen Bedingungen bilden die Restriktionen der Gestaltung.<358> Bei der Betrachtung von Organisationsspielräumen begrenzen die Restriktionen den organisatorischen Gestaltungsspielraum.<359>

„Welche organisatorischen Regelungen im Einzelfall zweckmäßig sind, hängt ... von den jeweils herrschenden Bedingungen ab. Diese Erkenntnis läßt sich interpretieren, daß die Berücksichtigung der Bedingungen eine mehr oder weniger stringente Reduktion der in Frage kommenden Gestaltungsalternativen nahelegt und dadurch den Gestaltungsspielraum determiniert. Insofern kann von ihnen auch als Restriktion der organisatorischen Gestaltung gesprochen werden.“<360>

Nachfolgend werden einige Ansätze zur Bestimmung von Restriktionen bzw. Gestaltungsvariablen der organisatorischen Gestaltung dargestellt.

Nach dem klassischen Ansatz von Leavitt<361> ist eine Organisation ein System von wechselseitig abhängigen Variablen, bei dem die Änderung einer Variablen eine kompensierende Änderung anderer Variablen auslöst. Er unterscheidet die folgenden vier voneinander abhängigen Hauptvariablen, die die Organisation bestimmen und somit auch Gestaltungsmittel sind:

Kieser/Kubicek differenzieren folgende Dimensionen der Situation von Organisationen in Abhängigkeit von ihrer Beeinflußbarkeit:<362>

I. „Dimensionen der internen Situation

a) Gegenwartsbezogene Faktoren

b) Vergangenheitsbezogene Faktoren

II. Dimensionen der externen Situation<363>

a) Aufgabenspezifische Umwelt

b) Globale Umwelt


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Ähnlich, ohne jedoch explizit zwischen internen und externen Variablen zu unterscheiden, führt Reinermann die folgenden voneinander abhängigen Variablen zur Gestaltung öffentlicher Institutionen an:<364>

Nippa<365> nennt als grundlegende Restriktionsparameter der organisatorischen Gestaltung, die zumindest kurzfristig nicht veränderbar sind, die folgenden Faktoren:

Davenport, der in seinem Business Process Redesign Ansatz insbesondere die Rolle der Informationstechnik berücksichtigt, empfiehlt bei der Gestaltung der Prozesse, das (existierende) IT-System daraufhin zu untersuchen, welche Prozeßelemente durch das IT-System impliziert werden oder durch das IT-System vorausgesetzt werden:

Wie hier exemplarisch gezeigt wurde, ist allen Ansätze gemeinsam, daß sie die Technologie im allgemeinen oder die Informationstechnologie im besonderen neben anderen Faktoren als Variable, Gestaltungsmittel oder Restriktion der Organisationsstruktur oder der Organisationsgestaltung auffassen.

Externe und interne Einflußgrößen oder situative Faktoren, zu denen auch die Informationstechnik zählt, determinieren die Organisationsstruktur oder die Möglichkeiten der organisatorischen Gestaltung nicht, sondern begrenzen den organisatorischen Gestaltungsspielraum.<367>

„Just as information technology can provide exciting opportunities for process innovation, it can also impose considerable constraints on process designs.“ <368>

In der vorliegenden Arbeit stehen bei der Betrachtung des organisatorischen Gestaltungsspielraums der Vorgangsbearbeitung neben Bürokommunikationssystemen (E-Mail-Systeme, Office-Systeme, Terminkalender usw.) insbesondere Vorgangsbearbeitungssysteme im Mittelpunkt. Vorgangsbearbeitungssysteme werden als determinierende Größe des organisatorischen Gestaltungsspielraums aufgefaßt, deren Eigenschaften der organisatorischen Gestaltung Grenzen setzen.

Informationstechnik als Erweiterung und Begrenzung des Gestaltungsspielraums

Die bisherigen Ausführungen lassen sich wie folgt zusammenfassen:

IT-Systeme erweitern den organisatorischen Gestaltungsspielraum, da sie organisatorische Alternativen und Regelungen ermöglichen, die ohne ihren Einsatz nicht


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realisierbar wären. Der Gestaltungsspielraum wird zum einen durch den Einsatz der Informationstechnik eröffnet, zum anderen liegt er in der Software selbst begründet.<369> Darüber hinaus üben die sinkenden Hard- und Softwarekosten einen Einfluß auf die Erweiterung von Gestaltungsalternativen aus, indem Gestaltungsalternativen ökonomisch interessant werden, die zuvor aus Kostengründen keine Alternative darstellten.<370>

Neben der von Sydow angeführten Begründung, Informationstechnologie sei zugleich Organisationstechnologie,<371> und die auf Kubicek zurückgehende Abstraktifizierung<372> der Informationstechnik begrenzen nicht zuletzt Leistungsmerkmale und Funktionsumfang des IT-Systems die organisatorische Gestaltung. Aus der Menge der verfügbaren organisatorischen Gestaltungsalternativen wird eine Teilmenge von vornherein ausgeschlossen, da sie den Leistungsmerkmalen und dem Funktionsumfang des IT-Systems nicht entspricht. Das gilt auch für die vorhandene IT-Infrastruktur, wenn man den Begriff des IT-Systems entsprechend erweitert, mit anderen Worten:

„Instead of pretending to have a clean slate, firms should acknowledge the constraints existing systems impose on a new process, understand their implications, and make the best of them.“<373>

Insofern gehen auch von heutigen IT-Systemen determinierende Wirkungen aus. Sie haben jedoch ihre dominierende Rolle gegenüber der Organisation aufgrund ihrer Anwendungsvielfalt und -flexibilität verloren. Daher sollte anstelle einer Verwendung des Begriffes „Technikdeterminismus“ eher von Restriktionen der organisatorischen Gestaltung durch den Einsatz von IT-Systemen gesprochen werden. Die Technikrestriktionen treten in ihrem Wirkungsumfang hinter der


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Erweiterung des organisatorischen Gestaltungsspielraums zurück, d. h., der Zugewinn an organisatorischer Flexibilität ist größer als die Restriktionen durch den IT-Einsatz.

Untrennbarkeit von Auswirkungen des IT-Einsatzes und damit verbundenen organisatorischen Änderungen

Die Auswirkungen der Informationstechnik sind nicht von denen der organisatorischen Änderungen infolge der Ausgestaltung des Organisationsspielraums bzw. der Notwendigkeit organisatorischer Gestaltung zu trennen. Bei der Einführung eines IT-Systems und der damit verbundenen organisatorischen Gestaltung ändern sich organisatorische und informationstechnische Regelungen mehr oder wenig gleichzeitig. Infolgedessen können organisatorische Änderungen die restriktiven Wirkungen des IT-Einsatzes kompensieren.<374> Durch die Gestaltung der Organisation müssen geeignete Rahmenbedingungen geschaffen werden, die es ermöglichen, das Potential der Informationstechnologie zu nutzen und nachteilige Effekte zu vermeiden.

Becker bezeichnet daher in seinem organisationstheoretischen Ansatz die Gestaltung computergestützter Informationssysteme als spezielle organisatorische Tätigkeit und fordert, die organisatorischen und technischen Regelungen abzustimmen, da ein und dieselbe Systemkonfiguration in einem Mensch-Maschine-System zu verschiedenen Verfahren der Informationsverarbeitung verwendet werden kann.<375>

3.3.3 Organisationsänderungen durch IT-Einsatz

Ein Studium der Literatur zeigt, daß die Informationstechnik nicht nur als situativer Faktor, Restriktion oder als Mittel zur Erweiterung der Organisationsspielräume betrachtet wird. Von Bedeutung ist auch, inwieweit die Nutzung der Informationstechnik organisatorische Veränderungen bzw. die Durchführung flankierender organisatorischer Maßnahmen zur Folge hat.


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Im folgenden sollen drei Ansätze vorgestellt werden, und zwar

Phasen der Gestaltung und des IT-Einsatzes in Organisationen nach Hedberg

Nach einem Modell von Hedberg<376> gibt es drei Phasen, wie Organisationen Informationstechnik gestalten und einsetzen. In der ersten Phase ist das Ziel bei der Entwicklung des IT-Systems, die Effizienz der Aufgabenbewältigung zu steigern, die mit dem IT-Einsatz unterstützt werden. Die Einführung des IT-Systems soll dabei keine Veränderungen der Organisation bewirken. Sollten sich in dieser Phase dennoch Auswirkungen auf die Organisation ergeben, sind diese dysfunktional und wurden weder von den Entwicklern noch von den Anwendern vorausgesehen. In der zweiten Phase wird der Softwareentwurf sehr gewissenhaft durchgeführt, um organisatorische Veränderungen von vornherein zu vermeiden. Erst in der dritten Phase werden IT-Systeme bewußt zur Gestaltung der Organisationsstruktur entwickelt und angewendet, um die Effizienz der Organisation zu verbessern.


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Leitbilder der Büro- und Verwaltungsorganisation und IT-Einsatz nach Fromm/Moddenborg/Rock

Grundsätzlich kann konstatiert werden, daß Entwicklungen in der Informationstechnik letztendlich organisatorische Anworten erfordern, die jedoch vom individuellen Reifegrad der IT-Nutzung in der jeweiligen Organisation abhängig sind.

In diesem Kontext ist der Ansatz von Fromm/Moddenborg/Rock zu sehen. Fromm/Moddenborg/Rock entwickeln drei Leitbilder der Büro- und Verwaltungsorganisation auf der Basis unterschiedlicher betriebswirtschaftlicher Rationalisierungsmuster und des Einsatzes der Informationstechnologien.<377>

  1. Tayloristisches Leitbild der Verwaltungsrationalisierung
    Die Informationstechnologie wird im Sinn der zentralen klassischen Datenverarbeitung zur Bearbeitung strukturierter, hochgradig formalisierter Vorgänge mit hohen Fallzahlen mit dem Ziel der Kostenreduzierung genutzt. Die Technisierung der auf tayloristischen Prinzipien beruhenden Organisation wird als konsequente Fortsetzung des Taylorismus mit Mitteln der Datenverarbeitung angesehen.
  2. Systemisches Leitbild der Verwaltungsrationalisierung
    Im Gegensatz dazu steht hier die Nutzung der Möglichkeiten einer technischen Systemintegration zur Beschleunigung und Flexibilisierung der Reaktions- und Handlungsfähigkeit der Organisation im Vordergrund des IT-Einsatzes.
  3. Kommunikatives Leitbild der Verwaltungsrationalisierung
    Nach Ausschöpfung der Rationalisierungspotentiale durch eine Standardisierung und Technisierung steht die Rationalisierung kognitiv-dispositiver Problemlösungsarbeit im Mittelpunkt des Interesses. Die Informationstechnologie stellt eine gestaltungsoffene Infrastruktur zur Verfügung, deren Nutzung erst im jeweiligen Arbeits- und Problemlösungsprozeß entschieden wird. Fromm/Moddenborg/Rock merken jedoch an, daß derartige Rationalisie

    143

    rungskonzepte mit Verwaltungsbezug in Theorie und Praxis derzeit kaum diskutiert werden.<378>

Neugestaltung organisatorischer Strukturen durch WMS-Einsatz nach Krickl

Krickl unterscheidet in Anlehnung an Venkatraman<379> 5 Ebenen der organisatorischen Strukturveränderungen durch IT-Einsatz (vgl. Tabelle 5 ).<380>

Tabelle 5: Ebenen der organisatorischen Strukturveränderungen

Ebene

Art des IT-Einsatzes

Organisatorische Strukturveränderungen

1

Unabhängiger Einsatz von IT-Systemen zur funktionalen Automation

Optimierung der IT-Unterstützung der Funktionsbereiche

keine oder geringe Strukturveränderungen

2

Technische (Vernetzung) und organisatorische Integration

funktionsübergreifende IT-Unterstützung

durchgängige Unterstützung der Geschäftsprozesse

keine Veränderung der funktionalen Gliederung der Aufbauorganisation

3

Umsetzung der optimierten Abläufe mit IT

prozeßorientierte Analyse und Optimierung der Abläufe

Anpassung der Aufbauorganisation

4

Technische (Vernetzung) und organisatorische Integration vor- und nachgelagerter Stellen

prozeßorientierte Reorganisation unter Einbeziehung vor- und nachgelagerter Stellen

5

Technische (Vernetzung) und organisatorische Integration der Außenwelt

Neugestaltung der Arbeitsteilung mit der Außenwelt

Vorgegebener und wahrgenommener Gestaltungsspielraum in der öffentlichen Verwaltung


144

Der Organisationsspielraum kann in den vorgegebenen und den wahrgenommenen Organisationsspielraum unterschieden werden.<381>

Der ohnehin im Vergleich zur Privatwirtschaft durch interne und externe Rahmenbedingungen<383> eng begrenzte Gestaltungsspielraum wird insbesondere in der Ministerialverwaltung nur sehr zögerlich ausgenutzt. So empfiehlt der § 17 der GGO I bereits heute, daß „Zur Beschleunigung des Geschäftsganges ... möglichst die Referatsempfänger zu Eingangsempfängern zu bestellen“<384> sind. In der Praxis wird zumeist noch der Abteilungsleiter bzw. der Unterabteilungsleiter als Eingangsempfänger bestimmt. Vorgangsbearbeitungssysteme ermöglichen durch einfache Recherchemöglichkeiten die Verlagerung des Eingangsempfängers auf den Bearbeiter, ohne daß für die Leitungsebene der gefürchtete Informationsverlust auftritt. Wie alt Vorbehalte und Ängste vor organisatorischen Änderungen im Zusammenhang mit der Einführung neuer Techniken sind, zeigen die Ausführungen von Bardt im Jahr 1958, der die organisatorische Wirkung des Telefons durch die Eröffnung der Kommunikations- und Kooperationsmöglichkeiten beschreibt und es „zum furchtbarsten Gegner ... des hierarchischen Prinzips überhaupt“<385> erklärt.


145

Daß organisatorische Veränderungen in der öffentlichen Verwaltung ein langwieriger Prozeß sind und der objektiv vorhandene Gestaltungsspielraum in der öffentlichen Verwaltung nur sehr zögerlich wahrgenommen wird, belegt auch Trautwein-Kalm<386> mit dem Beispiel des 1978 durchgeführten Projekts „Vergleichende Untersuchung der Schreibdienste in Obersten Bundesbehörden“<387>. In dieser Untersuchung kamen die beteiligten Wissenschaftlergruppen zu dem Ergebnis, daß ein zentraler Schreibdienst unwirtschaftlich sei.<388> Eine Umsetzung der Änderungsvorschläge (Ausbau des Personals, Mischarbeitsplätze, Anhebung des technologischen Niveaus) wurde jedoch nicht weiter gefördert, der Bundesrechnungshof bestand bis Mitte 1984 weiterhin auf dem Konzept zentraler Schreibdienste. „Es ist ... deutlich geworden, welche zusätzlichen Probleme durch staatliche Bürokratien gegenüber möglicherweise der privaten Wirtschaft zutage treten, wenn Arbeitsstrukturen, Arbeitsbeziehungen, Hierarchien und technische Planungen ... geändert werden müssen.“<389> Derzeit plant das Bundesministerium des Innern die Einführung multifunktionaler Assistenzdienste, die eine Dezentralisierung des Schreibdienstes und die Schaffung von Mischarbeitsplätzen vorsieht.

Nicht nur in der Privatwirtschaft, sondern auch in der öffentlichen Verwaltung „besteht ein offensichtliches Defizit bei der Ableitung von Gestaltungspotentialen und der ausreichenden Berücksichtigung von unterschiedlichen Gestaltungsrestriktionen.“<390>

Die Auswertung der Teilnehmerbefragung des 5. Anwenderforums „IT-gestützte Vorgangsbearbeitung in der öffentlichen Verwaltung“ ergab bei der Frage „Inwieweit werden organisatorische Veränderungen bei der Einführung der IT-


146

gestützten Vorgangsbearbeitung erforderlich?“, daß 69,0 % starke organisatorische Veränderungen erwarten.

Abbildung 39: Notwendigkeit organisatorischer Veränderungen bei der Einführung der IT-gestützten Vorgangsbearbeitung<391>

Dennoch führen insgesamt 89,0 % bei der Frage „Welches sind aus Ihrer Sicht die Haupthemmnisse bei der Einführung der IT-gestützten Vorgangsbearbeitung?“ an, daß „Keine Bereitschaft zu organisatorischen Veränderungen“ zutrifft bzw. teilweise zutrifft.


147

Abbildung 40: „Keine Bereitschaft zu organisatorischen Veränderungen“ als Hemmnis für die Einführung der IT-gestützten Vorgangsbearbeitung<392>

Geordnet nach dem Prozentsatz der Befragten, die mit „Trifft zu“ geantwortet haben, nimmt die Antwort „Keine Bereitschaft zu org. Veränderungen“ sogar den 4. Platz ein (vgl. Abbildung 67: Hemmnisse bei der Einführung von Vorgangsbearbeitungssystemen ).<393>


Fußnoten:

<193>

Chroust, G.: Modelle der Softwareentwicklung, München 1992, S. 13.

<194>

Im Gegensatz dazu werden in Winkelmann, R.: Softwareentwicklung. Leitfaden für die qualitätsorientierte Entwicklung und Einführung von DV-Verfahren und Informations-/Kommunikationssystemen, München 1996, S. 163 unter „Softwaretechniken“ Techniken, Methoden und Tools für die DV-technische Realisierung verstanden.

<195>

Macro, A.; Buxton, J.: The craft of software engineering, Bonn und München 1987. Im Gegensatz zu älteren Definitionen berücksichtigt diese Definition neben technischen Aspekten explizit Aspekte des Projektmanagements, der Kosten und der Zeit („innerhalb bekannter, aber angemessener Grenzen“) und der Softwarequalität. Anders: Boehm, B.: Software Engineering, IEEE Transact. on. Computers, No. 12/1976, S. 1216-1241; Kerola, P.; Freeman, P.: A comparison of lifecycles models, IEEE cat. CH 1627-9/1981, S. 90-99 oder Stahlknecht, P.: Einführung in die Wirtschaftsinformatik, Berlin u. a. 1995.

<196>

Vgl. Naur, P.; Randell, B. (Hrsg.): Software Engineering. - Proc. NATO Working Conference October 1968.

<197>

Vgl. hierzu z. B. Schulz, A.: Methoden des Softwareentwurfs und Strukturierte Programmierung, Berlin und New York 1978. Schulz, A.: Programmentwurf, in: Entwicklungstendenzen der Systemanalyse, hrsg. v. Hansen, H.: München und Wien 1978, S. 371-400. Surböck, E.: Management von EDV-Projekten, Berlin und New York 1978. Diekow, S.: DV-Anwendungsprojekte - Planung, Durchführung und Steuerung, München 1981. Statistiken zu Entwicklungs- und Wartungskosten finden sich z. B. in: Boehm, B.: Software Reliability: Measurement and Management. International Software Management Conference, London 1977.

Für die gegenläufige Entwicklung der Hardware- und Softwarekosten wurde auch der Begriff der „Hardware-Software-Schere“ geprägt. Zur Gegenüberstellung der Entwicklung der Hardwarekosten, Kosten der Softwareentwicklung und Softwarewartung vgl. Hruschka P.: Wiederverwendbarkeit in komplexen COBOL-Systemen, in: Thurner, R. (Hrsg.): Reengineering - Ein integrales Wartungskonzept zum Schutz von Softwareinvestitionen, München 1990, S. 125-136. Jensen, R.; Tonies, C.: Software Engineering, Prentice Hall, Upper Saddler River 1979.

<198>

Dies macht auch der Ursprung des Begriffs „Software Engineering“ deutlich - er ist der arbeitsteiligen Planung, des Entwurfs und der Realisierung von Projekten (z. B. Großbauvorhaben) der Ingenieurdisziplinen entlehnt.

<199>

Zum Begriff der Software-Qualität vgl. z. B. Balzert, H.: Die Entwicklung von Software-Systemen - Prinzipien, Methoden, Sprachen, Werkzeuge. Mannheim u. a. 1982 oder Raasch, J.: Systementwicklung mit strukturierten Methoden. Ein Leitfaden für Praxis und Studium, München und Wien 1993.

<200>

In den Anfängen des Software Engineerings ist dieses Fachgebiet oftmals ausschließlich mit Phasenkonzepten gleichgesetzt worden.

<201>

Hesse, W.; Merbeth, G.; Frölich, R.: Software-Entwicklung, München 1992, S. 29. Anders in: Metzger, P.: Managing a programming project, Prentice Hall, Upper Saddler River 1973. In diesem kombinierten Phasen- und Tätigkeitsmodell können sich Tätigkeiten ganz oder teilweise zu Beginn bzw. am Ende überlappen. Es ist demnach keine 1:1-Zuordnung von Tätigkeiten und Phasen möglich. So wird beispielsweise die Tätigkeit „Detailed Design“ der „Design Phase“ und der „Programming Phase“ zugeordnet. Die Tätigkeit „Detailed Design“ wird von den Tätigkeiten „Baseline Design“, „Code, Unit Test, Document“, „Integration Test, Preparation“, „Integration Test“, „System Test Preparation“ und „Acceptance Test Preparation“ überlappt.

<202>

Vgl. Stahlknecht, P.: Einführung in die Wirtschaftsinformatik, Berlin u. a. 1995, S. 220 f.

<203>

Vgl. z. B. Boehm, B.: Software Engineering, IEEE Transact. on. Computers, No. 12/1976, S. 1216-1241. Stahlknecht, P.: Einführung in die Wirtschaftsinformatik, Berlin u. a. 1995, S. 227-287. Becker; Haberfellner; Liebtrau: EDV-Wissen für Anwender. Ein Handbuch für die Praxis, Zürich 1988, S. 218-269. Balzert H.: Die Entwicklung von Software Systemen, Reihe Informatik, München u. a. 1982. Boehm, B.: Software Life Cycle Factors, in: Vick, C.: Ramamoorthy, C. (Hrsg.): Handbook of Software Engineering, Van Nostrad 1984, S. 494-518. Department of Defense (Hrsg.): Dod-Standard 2167: Defense System Software Development, Navy Publication Office, Philadelphia 1985.

<204>

Vgl. Yourdon, E.: Decline & Fall of the American Programmers, New Jersey 1993, S. 92.

<205>

Vgl. Boehm, B.: Software Engineering, IEEE Transact. on. Computers, No. 12/1976, S. 1216-1241. Boehm, B.: Software Engineering Economics, Englewood Cliffs, New Jersey 1991.

<206>

Redmill, F.: Software Projects. Evolutionary vs. Big-bang Delivery. Chichester, New York u. a. 1997, S. 66. Vgl. auch die Ausführungen in 3.1.4 Zusammenfassende Kritik der Ansätze der Systementwicklung , S. 75.

<207>

Einige Autoren vernachlässigen die Phase der Einführung auch gänzlich - nach dem Test schließt sich nahtlos die Phase des Betriebs und der Wartung an. Vgl. hierzu z. B.: Schönthaler, F.; Németh, T.: Software-Entwicklungswerkzeuge. Methodische Grundlagen, Stuttgart 1992, S. 20-28.

<208>

So beispielsweise Scheer, A.-W.: Wirtschafts- und Betriebsinformatik, München 1978. Becker; Haberfellner; Liebtrau: EDV-Wissen für Anwender. Ein Handbuch für die Praxis, Zürich 1988, S. 267-269. Stahlknecht, P.: Einführung in die Wirtschaftsinformatik, Berlin u. a. 1995, S. 220 f. Boehm, B.: Software Engineering, IEEE Transact. on. Computers, No. 12/1976, S. 1216-1241. Kimm, R. u. a.: Einführung in Software Engineering, Berlin und New York 1979.

<209>

Vgl. etwa. Grochla, E.; Meller, F.: Datenverarbeitung in der Unternehmung - Grundlagen, Reinbek 1977. Winkelmann, R.: Softwareentwicklung. Leitfaden für die qualitätsorientierte Entwicklung und Einführung von DV-Verfahren und Informations-/ Kommunikationssystemen, München 1996, S. 227. Zu weiteren Ausführungen bei der systemtechnischen und organisatorischen Einführung von Standardsoftware, vgl: Grupp, B.: EDV-Pflichtenheft zur Hardware- und Softwareauswahl, Köln 1991, S. 227.

<210>

In einigen Phasenkonzepten wird hier explizit als Aktivität der Akzeptanztest angeführt. Vgl. hierzu Metzger, P.: Managing a programming project, Prentice Hall, Upper Saddler River 1973 und Boehm, B.: Guidelines for verifying and validating software requirements and design spezifications, EURO IFIP 79, North Holland 1979, S. 711-719.

<211>

§ 55 BHO.

<212>

Vgl. § 9 VOL/A.

Siehe zu weiteren Ausführungen zur Anwendung der VOL: Daub; Eberstein: VOL. Verdingungsordnung für Leistungen, Düsseldorf 1992. Daub; Eberstein: Kommentar zur VOL/A, Düsseldorf 1985. Rusam: VOL/A Handkommentar, Wiesbaden und Berlin 1984. VOL/A - Verdingungsordnung für Leistungen - ausgenommen Bauleistungen - Hrsg. v. Deutschen Versicherungsausschuß für Leistungen - ausgenommen Bauleistungen, Bundesanzeiger, Köln 1993. Walter; Eberstein: Kommentar zur VOL/B; Düsseldorf 1992. Meyer; Uekermann: Sammlung Öffentliches Auftragswesen, Berlin u. a. 1993. Klein; Witzel: Das Recht der öffentlichen Auftragsvergabe, Koblenz 1987.

<213>

Vgl. Leitzen, W.: Workshop zum Vergaberecht und Vertragsrecht 30.03.-01.04.1996, Seminarunterlagen (unveröffentlicht).

<214>

Empfehlungen des Bundesministers des Innern für die Durchführung von DV-Vorhaben vom 07.01.1980, Bundesanzeiger Nr. 8 vom 12.01.1980, Köln 1980. Rahmenrichtlinien des Kooperationsausschusses ADV Bund/Länder/Kommunaler Bereich für die Gestaltung von ADV-Verfahren in der öffentlichen Verwaltung.

<215>

Zahmt, C.: Praktikerhandbuch BVB. BVB-Erstellung und -Planung, Köln 1991, S. 7.

<216>

Insgesamt sind sieben verschiedene BVB-Typen entwickelt worden. Neben der BVB-Planung und der BVB-Erstellung zählen dazu die BVB-K (Besondere Vertragsbedingungen für den Kauf von EDV-Anlagen und -Geräten), BVB-M (Besondere Vertragsbedingungen für die Miete von EDV-Anlagen und -Geräten), BVB-P (Besondere Vertragsbedingungen für die Pflege von DV-Programmen), BVB-Ü (Besondere Vertragsbedingungen für die Überlassung von DV-Programmen) und BVB-W (Besondere Vertragsbedingungen für die Wartung von EDV-Anlagen und -Geräten). Die Vergabe der Programmentwicklung sieht zumindest den Abschluß von zwei Verträgen - der BVB-Planung und -Erstellung - vor.

<217>

Vgl. § 1 Besondere Vertragsbedingungen für die Planung von DV-gestützten Verfahren, Bundesanzeiger Köln 1992, S. 1.

<218>

Vgl. Anhang 2, Besondere Vertragsbedingungen für die Planung von DV-gestützten Verfahren, Bundesanzeiger Köln 1992, S. 8.

<219>

Vgl. Anhang 2, Besondere Vertragsbedingungen für die Planung von DV-gestützten Verfahren, Bundesanzeiger Köln 1992, S. 6.

<220>

Vgl. Scholz, R.: Vorwort des Vorsitzenden des Sachverständigenrats „Schlanker Staat“, in: Sachverständigenrat „Schlanker Staat“ (Hrsg.): Abschlußbericht Band 1, Bonn 1998, S. 5 f.

<221>

Vgl. Hensen, J.: Der Einsatz von Informationstechnik, in: Sachverständigenrat „Schlanker Staat“ (Hrsg.): Abschlußbericht Band 3: Leitfaden zur Modernisierung von Behörden, Bonn 1998, S. 94-98.

<222>

Hesse/Merbeth/Frölich fassen diese Kritik genereller und bemängeln, daß der Betriebs- und Wartungsphase, die im Software-Lebenszyklus den längsten Zeitraum umfaßt, die geringste Bedeutung beigemessen wird. Vgl. Hesse, W.; Merbeth, G.; Frölich, R.: Software-Entwicklung, München 1992.

<223>

Eine Alternative hierzu bietet das Konzept des PrototypingS. Durch Prototyping, das in einer Phase oder phasenübergreifend zum Einsatz kommen kann, soll der Anwender möglichst frühzeitig mit Ergebnissen konfrontiert werden.

<224>

Vgl. etwa das spätere Phasenmodell von Boehm, in: Boehm, B. u. a.: The TRW Software Productivity System, in: IEEE (Hrsg.) 6th International Conference of Software Engineering, Tokyo 1982, S. 148-156. Macro, A.; Buxton, J.: The Craft of Software Engineering, Bonn, München 1987.

<225>

Zvegintzov, N.: Whats Life? What Cycle? AFIPS (Hrsg.): National Computer Conference, Houston 1982, S. 562-567.

<226>

Winkelmann, R.: Softwareentwicklung. Leitfaden für die qualitätsorientierte Entwicklung und Einführung von DV-Verfahren und Informations-/Kommunikationssystemen, München 1996, S. 220.

<227>

Vgl. auch Chroust, G.: Modelle der Softwareentwicklung. München 1992, S. 111.

So ist etwa: Winkelmann, R.: Softwareentwicklung. Leitfaden für die qualitätsorientierte Entwicklung und Einführung von DV-Verfahren und Informations-/Kommunikationssystemen, München 1996, von der Siemens AG herausgegeben.

<228>

Anders Chroust, G.: Modelle der Softwareentwicklung. München 1992, S. 42. CHROUST ordnet auch Phasenkonzepte wie das Wasserfall-Modell von Boehm den Vorgehensmodellen zu und bezeichnet diese als „Historische V-Modelle“.

V-Modelle werden auch als „V life cycle“-Modelle bezeichnet. Vgl. Hambling, B.: Managing Software Quality, London u. a. 1996, S. 11 ff.

<229>

Vgl. Hesse, W.; Merbeth, G.; Frölich, R.: Software-Entwicklung, München 1992, S. 39 f.

<230>

Redmill, F.: Software Projects. Evolutionary vs. Big-bang Delivery, Chichsester, New York u. a. 1997, S. 16.

<231>

Vgl. Abbildung 33 , S. 73.

<232>

Für Vorgehensmodelle im allgemeinen wird oft die Abkürzung V-Modell verwendet. In dieser Arbeit wird der Begriff V-Modell für das Vorgehensmodell der KBSt zur Planung und Durchführung von IT-Vorhaben verwendet. Vgl. Der Bundesminister des Innern. Planung und Durchführung von IT-Vorhaben - Das Vorgehensmodell. KBSt-Schriftenreihe, Band 27, Bonn 1992.

<233>

Bundesminister der Verteidigung: Allgemeiner Umdruck Nr. 250.

<234>

Die IMKA-Empfehlung ist im Gemeinsamen Ministerialblatt, 47. Jhrg., Nr. 27, 10.6.96 und im Bundesanzeiger Nr. 125 vom 09.07.96, Köln 1996, S. 7722 veröffentlicht.

<235>

Der Bundesminister des Innern. Planung und Durchführung von IT-Vorhaben - Das Vorgehensmodell. KBSt-Schriftenreihe, Band 27, Bonn 1992, Vorbemerkung.

<236>

Hinweise zur praktischen Anwendung sowie Erfahrungsberichte von Anwendern finden sich in: Bröhl, A.-P.; Dröschel, W. (Hrsg.): Das V-Modell. Der Standard für die Softwareentwicklung mit Praxisleitfaden. Oldenbourg 1995.

<237>

Das V-Modell enthält zum Teil eine andere Phaseneinteilung als die BVB. In der Neufassung der BVB - der EVB-IT-Erstellung (Ergänzende Vertragsbedingungen als Nachfolger der BVB) - sind die EVB und das V-Modell aufeinander abgestimmt, so daß die vertragliche Gestaltung mit den Aktivitäten und Produkten des V-Modells übereinstimmt. Wird ein Vorhaben nicht nach dem V-Modell durchgeführt, so hat die Bearbeitung nach dem Phasenkonzept der EVB-IT zu erfolgen. Vgl. Der Bundesminister des Innern. Planung und Durchführung von IT-Vorhaben - Bundesministerium des Innern. Entwicklungsstandard für IT-Systeme des Bundes - Vorgehensmodell (V-Modell). Teil 2: Behördenspezifische Ergänzungen, KBSt-Schriftenreihe, Band 27/2, Bonn 1997. Die EVB-IT sind noch nicht veröffentlicht, sie befinden sich derzeit in der Abstimmung mit den Wirtschafts- und Industrieverbänden.

<238>

Dröschel, W.: Workshop zum V-Modell 97, 06.-07.01.98, Seminarunterlagen (unveröffentlicht).

<239>

In Anlehnung an: Bundesministerium des Innern. Entwicklungsstandard für IT-Systeme des Bundes - Vorgehensmodell (V-Modell). Teil 1: Regelungsteil, KBSt-Schriftenreihe, Band 27/1, Bonn 1997, S. 4-50.

<240>

Vgl. Bundesministerium des Innern. Entwicklungsstandard für IT-Systeme des Bundes - Vorgehensmodell (V-Modell). Teil 1: Regelungsteil, KBSt-Schriftenreihe, Band 27/1, Bonn 1997, S. 4-45 ff.

<241>

Vgl. Bundesministerium des Innern. Entwicklungsstandard für IT-Systeme des Bundes - Vorgehensmodell (V-Modell). Teil 1: Regelungsteil, KBSt-Schriftenreihe, Band 27/1, Bonn 1997, S. 4-9 f.

<242>

Vgl. Bundesministerium des Innern. Entwicklungsstandard für IT-Systeme des Bundes - Vorgehensmodell (V-Modell). Teil 1: Regelungsteil. KBSt-Schriftenreihe, Band 27/1, Bonn 1997, S. 4-4.

<243>

Vgl. zu weiteren Ausführungen des Spiralmodells: Boehm, B.: A spiral model of software development and enhancement, in: Computer, Heft 5/1988, S. 61-72.

<244>

Vgl. zu weiteren Ausführungen zum Prototyping: Budde, R. u. a.: Approaches to Prototyping, Berlin und Heidelberg 1984. Chroust, G.: Modelle der Softwareentwicklung. München 1992, S. 164 ff. Agresti, W.: New Paradigms for Software Development, IEEE Computer Soc. Press, North Holland 1986. Pomberger, G.: Methodik der Softwareentwicklung, in: Kurbel, K. u. a. (Hrsg.): Handbuch der Wirtschaftsinformatik, Stuttgart 1990. Ratcliff, B.: Software Engineering. Principles and Methods, Oxford 1987. Hesse, W.; Merbeth, G.; Frölich, R.: Software-Entwicklung, München 1992, S. 30.

Zum Prototyping im V-Modell vgl. insbesondere: Bundesministerium des Innern. Entwicklungsstandard für IT-Systeme des Bundes - Vorgehensmodell (V-Modell). Teil 3: Handbuchsammlung. KBSt-Schriftenreihe, Band 27/3, Bonn 1997.

Zur Diskussion, inwieweit der DoD-Standard 2167 oder andere Vorgehensmodelle Prototyping zulassen vgl. Obermyer, S. P.: The Impact of Dod-std-2176A on Iterative Design Methodologies. Help or Hinder? Software Engineering Notes, Vol. 15, No. 5, 1990, S. 50-59.

<245>

Vgl. zu weiteren Ausführungen zu prozeßorientierten Ansätzen: Gilb, T.: Principles of Software Engineering Management, New York 1988. Insbesondere auch Floyd, C.: A process-oriented approach to software development, Proc. Int. Comp. Symp. on Systems Architecture, London 1981, S. 285-294.

<246>

Vgl. zu weiteren Ausführungen zum Reverse Engineering: Martin, J.; Mc Clure, C.: Action Diagrams: Clearly Structured Specifications, Programs an Procedures, Englewood Cliffs 1989. Biggerstaff, T.; Perlis, A.: Special Issue on Reusability in Programming. IEEE Trans. Software Engineering, 1984, S. 473-612. Börstler, J.: Wiederverwendbarkeit und Softwareentwicklung - Probleme, Lösungsansätze und Bibliographie, in: Softwaretechnik-Trends, Mitteilungen der GI-Fachgruppe Software-Engineering, Heft 9/1989, S. 62-76. Endres, A.: Software-Wiederverwendung. Ziele, Wege und Erfahrungen, in: Informatik Spektrum Heft 11/1988, S. 85-95. Chroust, G.: Modelle der Softwareentwicklung. München 1992, S. 184 f. Seibt, D.: Software-Reverse-Engineering und Software-Reengineering, in: Mertens, P. u. a.: Lexikon der Wirtschaftsinformatik.

Zum Reverse Engineering im V-Modell vgl. insbesondere: Bundesministerium des Innern. Entwicklungsstandard für IT-Systeme des Bundes - Vorgehensmodell (V-Modell). Teil 3: Handbuchsammlung. KBSt-Schriftenreihe, Band 27/3, Bonn 1997.

<247>

Das V-Modell läßt auch Prototyping im SWE-Prozeß zu. Allerdings wird auf die zugrunde liegenden Methoden und die konkrete Umsetzung bei der Projektdurchführung nach V-Modell nur am Rande eingegangen. Im Teil 3 des V-Modells (Handbuchsammlung) ist die Anwendung des V-Modells bei der inkrementellen Entwicklung und Reverse Engineering dargestellt.

<248>

Kubicek, H.: Informationstechnologie und Organisationsforschung. Eine kritische Bestandsaufnahme der Forschungsergebnisse, in: Hansen, R. H. (Hrsg.): Mensch und Computer - zur Kontroverse über die ökonomischen und gesellschaftlichen Auswirkungen der EDV, München 1979, S. 66.

<249>

Vgl. auch bereits: Reichwald, R.: Strategische Aspekte der Nutzung neuer Informations- und Kommunikationstechnik, in: OFFICE MANAGEMENT, Heft 10/1978, S. 8.

<250>

Vgl. Westkamp, K.: Informationstechnik und Verwaltungsverfahren - die praktische Seite -, in: Informationstechnik und Verwaltungsstruktur, ORGATEC-Forum 1990, AWV e. V. (Hrsg.), AWV-Schrift 483, S. 19.

<251>

Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 2.5 Vorgangsbearbeitungssysteme , S. 49 ff.

<252>

Chroust, G.: Modelle der Softwareentwicklung, München 1992, S. 38.

<253>

Kübler, H.: Informationstechnik in Verwaltungsorganisationen. Einsatzbedingungen, Chancen und Risiken, Stuttgart u. a. 1987, S. 124.

<254>

Vgl. Hammer, M.; Champy, J.: Reengineering the Corporation, New York 1993, S. 91.

<255>

Vgl. etwa Davenport, T.: Process Innovation - Reengineering Work Through Information Technology, Boston 1993, S. 16-18, 37-70. Hammer, M.; Champy, J.: Reengineering the Corporation, New York 1993, S. 83-101. Hammer, M.; Stanton, S.: The Reengineering Revolution, New York 1995, S. 10. Hess, T.; Österle, H.: Methoden des Business Redesign: Aktueller Stand und Entwicklungsperspektiven, in: HMD, Heft 183, 1995, S. 131. Schwarzer, B.: Die Rolle der Information und des Informationsmanagements in Business Process Re-Engineering-Projekten, in: Information Management, Heft 1/1994, S. 30 ff.

<256>

Kester, I.-H.: Development and Change in the Public Sector, in: Kester, I.-H.; Barnes, C. (Hrsg.): Management in the Public Sector. Challenge and Change, London 1993, S. 21.

<257>

Vgl. Ehlers, U.: Verwaltungsreform „ante portas“. Informationstechnische Fundamente für einen Verwaltungsneubau, in: Verwaltung und Management, Heft 3/1996, S. 184.

<258>

Mundhenke, E.: Neubau der Verwaltung: Informationstechnische Realitäten und Visionen, in: Verwaltung und Management, Heft 3/1995, S. 187.

<259>

Vgl. Reinermann, H.: Auswirkungen der Neuen Verwaltungskonzepte auf die Informationsverarbeitung, in: VOP, Heft 2/1995, S. 90-100.

<260>

So auch Hogrefe, H.: Lean Management in der Öffentlichen Verwaltung, in: zfo, Heft 2/1994, S. 116-120. Ehlers, U.: Verwaltungsreform „ante portas“. Informationstechnische Fundamente für einen Verwaltungsneubau, in: Verwaltung und Management, Heft 3/1996, S. 183.

<261>

Vgl. hierzu auch Reinermann, H.: Anforderungen an die Informationstechnik: Gestaltung aus der Sicht der Neuen Verwaltungskonzepte, in: Reinermann, H. (Hrsg.): Neubau der Verwaltung. Informationstechnische Realitäten und Visionen, Heidelberg 1995, S. 388-395.

<262>

Informationsverbund Berlin-Bonn, vgl. auch die Ausführungen in Abschnitt 5.2.4.1 Öffentliche Verwaltung und Internet , S. 198 ff.

<263>

Reinermann, H.: Die Krise als Chance: Wege innovativer Verwaltungen, Speyerer Forschungsberichte 139, Speyer 1997, S. 51.

<264>

Vgl. den Kabinettbeschluß vom 07.02.1996 zur Verringerung und Straffung der Bundesbehörden, Bt-Drucksache 13/3923, nach dem die Verfahren im Organisations- und Personalbereich der Bundesverwaltung zu standardisieren sind. Vgl. auch Sachverständigenrat „Schlanker Staat“ (Hrsg.): Abschlußbericht Band 2: Materialband, Bonn 1998, S. 394-398 und S. 410.

<265>

Vgl. auch die Ausführungen zum DOMEA®-Projekt in Abschnitt 5.3.1 Das DOMEA®-Projekt in der KBSt , S. 203 ff.

<266>

Vgl. Reinermann, H., Kretschmann, H.-D. u. a.: Technikinduzierter Strukturwandel in öffentlichen Verwaltungen, Speyerer Arbeitshefte, Nr. 96, Speyer 1992, S. 3 f.

<267>

Zum Unikatcharakter von Akten und Dokumenten vgl. Knaack, I.: IT-gestützte Vorgangsbearbeitung in der öffentlichen Verwaltung, INFORA-Schriftenreihe Moderne Verwaltung, Band 1, Berlin 1996, S. 36.

<268>

Wie tiefgreifend die Änderung der Verwaltungsorganisation sein kann, zeigt die These von Nullmeier, nach der die Änderung der hierarchischen Informations- und Kommunikationsstrukturen eine Möglichkeit zur Überwindung der hierarchischen Strukturen mit dem Ziel der Demokratisierung der Entscheidungsprozesse ist. Vgl. Nullmeier, F.: Institutionelle Innovationen und neue soziale Bewegungen, in: Das Parlament - Beilage: Aus Politik und Zeitgeschehen, Ausgabe 26, 1989, Bonn 1989.

Hieraus schließen Jäger/Scharfenberger, daß, da den Herrschenden an einer Änderung der Herrschaftsstruktur nicht gelegen ist, auch die Änderung der Informationsinfrastruktur nicht in ihrem Interesse liegt. Vgl. Jäger, W.; Scharfenberger U. und B.: Verwaltungsreform durch neue Kommunikationstechnik. Soziologische Untersuchung am Beispiel der Schriftgutverwaltung, Opladen 1996, S. 47.

Die potentiell unbeschränkte Verfügbarkeit der elektronischen Akte für jeden Nutzer des Vorgangsbearbeitungssystems greift demnach eine der Grundfesten des Verwaltungshandelns - das Hierarchieprinzip - an. Vgl. die Ausführungen in Abschnitt 4.3.1 Rahmenbedingungen als Grenzen der IT-organisatorischen Gestaltung im Einführungsprozeß , S. 118 ff.

Auch Brinkmann/Grimmer weisen der Art und dem Umfang der IT-Nutzung eine machtpolitische Dimension zu. Vgl. Brinkmann, H.; Kuhlmann, S.: Computerbürokratie, Opladen 1990.

<269>

So wurde vereinigungsbedingt auch durch die gewachsenen Aufgaben die Stellenanzahl der Bundesbehörden von 301 449 im Jahre 1989 auf 380 879 im Jahre 1992 erhöht. Trotz dieses Aufgabenzuwachses sind diese bis 1998 auf 314 373 Stellen zurückgeführt worden. In den Ländern sank die Zahl der Beschäftigten von 1991 bis 1996 um 5,5 %. Vgl. Handelsblatt vom 12.02.98, S. 4.

<270>

Vgl. Reinermann, H.; Kretschmann, H.-D. u. a.: Technikinduzierter Strukturwandel in öffentlichen Verwaltungen, Speyerer Arbeitshefte, Nr. 96, Speyer 1992, S. 4. Reinermann, H.: Die Krise als Chance: Wege innovativer Verwaltungen, Speyerer Forschungsberichte 139, Speyer 1997, S. 66 f.

<271>

Kroppenstedt, F.: Zukunftsorientierte Entwicklung der öffentlichen Verwaltung, in: VOP, Heft 3/1987, S. 90.

Anders Kraemer, K.: Warum von der Technik getragene Verwaltungsreformen wahrscheinlich nicht zustandekommen werden, in: Reinermann; Fiedler; Grimmer; Kenk; Traunmüller (Hrsg.): Vor einer Verwaltungsreform? Neue Infomationstechniken - Neue Verwaltungsstrukturen? Heidelberg 1988, S. 51 ff.

<272>

Vgl. zu weiteren Ausführungen u. a. Präsidiumsausschuß „Forschung und Technologie“ der Gesellschaft für Informatik e. V. (Hrsg.): Der schlanke Staat - Informatik und Informationstechnik können dazu beitragen, in: Verwaltung und Management, Heft 1/1996, S. 22-25.

<273>

Reinermann, H., Kretschmann, H.-D. u. a.: Technikinduzierter Strukturwandel in öffentlichen Verwaltungen, Speyerer Arbeitshefte, Nr. 96, Speyer 1992, S. 2.

<274>

Reinermann, H.: a. a. O., S. 120.

<275>

Reinermann, H.: a. a. O., S. 123.

<276>

Übereinstimmend u. a. Ehlers, U.: Verwaltungsreform „ante portas“. Informationstechnische Fundamente für einen Verwaltungsneubau, in: Verwaltung und Management, Heft 3/1996, S. 184. Ehlers, U.: Informatikanwendung in der öffentlichen Verwaltung, in: VOP, Heft 5/1993, S. 320. Reinermann, H.: Anforderungen an die Informationstechnik: Gestaltung aus der Sicht der Neuen Verwaltungskonzepte, in: Reinermann, H. (Hrsg.): Neubau der Verwaltung. Informationstechnische Realitäten und Visionen, Heidelberg 1995, S. 382 f.

<277>

Eine aktuelle Übersicht der IT-Ausgaben von 5 Landeshaushalten findet sich in: Dickamp, U.: Die Informationstechnikausgaben von Bundesländern im Vergleich, in: Verwaltung und Management, Heft 2/1998, S. 116-118.

<278>

Vgl. etwa Brynjolfsson, E.: The Productivity Paradox of Information Technology, in: Communications of the ACM, Band 36, 1993, S. 67-77. Picot, A.; Gründler, A.: Das Produktivitätsparadoxon der IT, in: CW Heft 10/1995, S. 10-11. Roach, S.: Services Under Siege - The Restructering Imperative, in: Harvard Business Review, Heft 9-10/1991, S. 82-91.

Vgl. auch Thurow, L.: Foreword, in: Morton, M.: The corporation of the 1990‘s. Information Technology and Organizational Transformation, New York 1991, S. v-vii.

<279>

Einen sehr guten Überblick findet sich in: Davenport, T.: Process Innovation - Reengineering Work Through Information Technology, Boston 1993, S. 37-67.

<280>

Lohoff, P. u. H.: Verwaltung im Visier. Optimierung der Büro- und Dienstleistungsprozesse, in: zfo, Heft 4/1993, S. 249.

<281>

Lohoff, P. u. H.: Verwaltung im Visier. Optimierung der Büro- und Dienstleistungsprozesse, in: zfo, Heft 4/1993, S. 249.

<282>

Davenport, T.: Process Innovation - Reengineering Work Through Information Technology, Boston 1993, S. 44.

<283>

Vgl. Ehlers, U.: Verwaltungsreform „ante portas“. Informationstechnische Fundamente für einen Verwaltungsneubau, in: Verwaltung und Management, Heft 3/1996, S. 184.

Siehe auch Reinermann, H.: Verwaltungsinnovation und Informationsmanagement, Heidelberg 1987. Reinermann; Fiedler; Klau; Grimmer; Lenk; Traunmüller (Hrsg.): Neue Informationstechniken - Neue Verwaltungsstrukturen, Heidelberg 1988.

<284>

Braun, H.: Auswirkungen der Informationstechnik auf die Entscheidungsstrukturen der öffentlichen Verwaltung, in: Informationstechnik und Verwaltungsstruktur, ORGATEC-Forum 1990, AWV e. V. (Hrsg.), AWV-Schrift 483, S. 29.

<285>

Peters: ohne Titel, in: OFFICE MANAGEMENT, Heft 3/1996, S. 3.

<286>

Ehlers, U.: Informatikanwendung in der öffentlichen Verwaltung, in: VOP, Heft 5/1993, S. 320.

<287>

Vgl. Davenport, T.: Process Innovation - Reengineering Work Through Information Technology, Boston 1993, S. 45-47.

<288>

Vgl. Davenport, T.: Process Innovation - Reengineering Work Through Information Technology, Boston 1993, Figure 3-1, S. 45 und Figure 3-2, S. 47.

<289>

Gerstlberger, W.; Killian, W.: Die Vernachlässigung der IuK-Technik im kommunalen Verwaltungsreformprozeß. Ergebnisse einer bundesweiten Umfrage zum Verhältnis von organisatorischer und technischer Modernisierung, in: Verwaltung und Management, Heft 3/1997, S. 182-186, hier S. 186.

<290>

Lenk, K.: Die „virtuelle Verwaltung“ kommt von selbst, in: ONLINE, Heft 6/1997, S. 76.

<291>

Reinermann, H.: Die Krise als Chance: Wege innovativer Verwaltungen, Speyerer Forschungsberichte 139, Speyer 1997, S. 67.

<292>

Vgl. zu weiteren Ausführungen zur Geschichte der Büroreformen und Geschäftsordnungen: Reinermann, H.: Verwaltungsorganisatorische Probleme und Lösungsansätze zur papierlosen Bearbeitung der Geschäftsvorfälle. Die GGO I im Lichte elektronischer Bürosysteme. Bundesministerium des Innern (Hrsg.), Schriftenreihe Verwaltungsorganisation Band 15, Bonn 1992, S. 1-7. Hoffmann, H.: Behördliche Schriftgutverwaltung. Ein Handbuch für das Ordnen, Registrieren, Aussondern und Archivieren von Akten der Behörden, Boppard am Rhein 1993, S. 335-389, insbesondere die Ablaufübersicht in der Abbildung 10/1, S. 25-76.

Zur Bewertung der heutigen GGO vgl. Ruckriegel, W.: GGO-Ganz Gewiß Out, in: Online, Heft 2/1996, S. 75.

Anders die Bewertung der heutigen GGO als Mittel zur Verwaltungsmodernisierung, in: Menne-Haritz, A.: Geschäftsordnungen als Mittel der Verwaltungsmodernisierung, Forum „Informationstechnik und Schlanker Staat“, Tagungsband, Bonn 1996, S. 25-40.

<293>

Menne-Haritz, A.: Geschäftsordnungen und Verwaltungsmodernisierung, in: Verwaltung und Management, Heft 1/1997, S. 14.

<294>

Vgl. Reinermann, H.; Ehlers, U.: Bürokommunikation und Verwaltungsverfahren - das Kind nicht mit dem Bade ausschütten, in: Juristische Arbeitsblätter, April 1990, S. 103-108.

<295>

Ehlers, U.: Informatikanwendung in der öffentlichen Verwaltung, in: VOP, Heft 5/1993, S. 322.

<296>

Anders der Begriff der Integration als technikgesteuerte oder technikgestützte Bearbeitungs- und Kommunikationsvorgänge, in: Jäger, W.; Scharfenberger U. und B.: Verwaltungsreform durch neue Kommunikationstechnik. Soziologische Untersuchung am Beispiel der Schriftgutverwaltung, Opladen 1996, S. 59.

<297>

Zur Aufgabenintegration als Orientierung der Verwaltungsentwicklung vgl. auch: Fromm, M.; Moddenborg, B.; Rock, R.: Organisatorische Leitbilder der Büro- und Verwaltungsrationalisierung, in: Eichener, V.; Mai, M.; Klein, B.: Leitbilder der Büro- und Verwaltungsorganisation, Wiesbaden 1995, S. 51.

<298>

Vgl. Ehlers, U.: Technikgestützte Bürokommunikationssysteme in der öffentlichen Verwaltung. Neue Gestaltungschancen - neue Gestaltungsanforderungen, in: VOP, Heft 5/1992, S. 333 f.

<299>

Vgl. Halter, U.: Workflow-Integration im Kreditbereich, in: Österle, H.; Vogler, P.: Praxis des Workflow-Management, Braunschweig 1996, S. 174 f.

<300>

Vgl. Teuber, T.: Information Retrieval und Dokumentenmanagement in Büroinformationssystemen, Göttinger Wirtschaftsinformatik, Band 17, Göttingen 1996, S. 189.

<301>

Westkamp, K.: Informationstechnik und Verwaltungsverfahren - die praktische Seite -, in: Informationstechnik und Verwaltungsstruktur, ORGATEC-Forum 1990, AWV e. V. (Hrsg.), AWV-Schrift 483, S. 20.

<302>

Vgl. Burns, T.; Stalker, G. M.: The Management of Innovation, London 1965. Woodward, J.: Industrial Organisation - Theorie and Practice, London 1965. Vgl. auch Auswirkungen der Fertigungstechnologie auf die Organisationsstruktur, in: Kieser, A.; Kubicek, H.: Organisation, Berlin und New York 1983, S. 280 ff.

<303>

Vgl. Woodward, J.: Industrial Organisation - Theorie and Practice, London 1965.

<304>

Zur kritischen Einschätzung der Stufenmodelle vgl. Sydow, J.: Organisationsspielraum und Büroautomation, Berlin u. a. 1985, S. 49 ff.

<305>

KIESER/KUBICEK unterscheiden die Mechanisierungs- oder Automatisierungsstufen in manuelle Informationsverarbeitung, Informationsverarbeitung mit „konventionellen“ Büromaschinen, Lochkartenanlagen und Computern. Vgl. Kieser, A.; Kubicek, H.: Organisation, Berlin, New York 1983, S. 300.

<306>

Sadler, P.: Social Research on Automation, London 1968. Kubicek, H.: Informationstechnologie und Organisationsforschung. Eine kritische Bestandsaufnahme der Forschungsergebnisse, in: Hansen, R. H. (Hrsg.): Mensch und Computer - zur Kontroverse über die ökonomischen und gesellschaftlichen Auswirkungen der EDV, München 1979, S. 53-80.

<307>

Vgl. auch Kieser, A.; Kubicek, H.: Organisation, Berlin, New York 1983, S. 302.

Eine ausführliche Darstellung der Auswirkungen der Informationstechnik auf die Dimensionen der Organisationsstruktur und eine Kritik bisheriger Analysen findet sich, in: Kieser, A.; Kubicek, H.: a. a. O, S. 303-314.

<308>

Brödner, P.: Fabrik 2000. Alternative Entwicklungspfade in die Zukunft der Fabrik, Berlin 1985, S. 15.

<309>

Sydow, J.: Organisationsspielraum und Büroautomation, Berlin u. a. 1985, S. 273.

<310>

Vgl. Sydow, J.: Organisationsspielraum und Büroautomation, Berlin u. a. 1985, S. 272 ff.

<311>

Vgl. beispielsweise für die öffentliche Verwaltung den KGSt-Bericht Nr. 17, Köln, 1985, S. 17.

<312>

Vgl. Westkamp, K.: Informationstechnik und Verwaltungsverfahren - die praktische Seite -, in: Informationstechnik und Verwaltungsstruktur, ORGATEC-Forum 1990, AWV e. V. (Hrsg.), AWV-Schrift 483, S. 18.

<313>

Vgl. etwa Brödner, P.: Fabrik 2000. Alternative Entwicklungspfade in die Zukunft der Fabrik, Berlin 1985, S. 15, Jacobi, U.; Lullies, V.; Weltz, F.: Textverarbeitung im Büro, Frankfurt 1980. Sydow, J.: Organisationsspielraum und Büroautomation, Berlin u. a. 1985.

<314>

Kieser, A.; Kubicek, H.: Organisation, Berlin und New York 1983, S. 300.

<315>

Übereinstimmend Welter, G.: Technisierung von Information und Kommunikation in Organisationen. Eine kritische Analyse der Entwicklung und des Einsatzes informations- und kommunikationstechnischer Systeme, Spardorf 1988, S. 26.

<316>

Vgl. Sydow, J.: Organisationsspielraum und Büroautomation, Berlin u. a. 1985, S. 464 ff.

<317>

Vgl. Sydow, J: Organisationsspielraum und Büroautomation, Berlin u. a. 1985, S. 466.

<318>

Vgl. Welter, G.: Technisierung von Information und Kommunikation in Organisationen. Eine kritische Analyse der Entwicklung und des Einsatzes informations- und kommunikationstechnischer Systeme, Spardorf 1988, S. 40 f. in Anlehnung an Breisig, T.; Kubicek, H.; Schröder, K.; Welter, G.: Beteiligung von Arbeitnehmern beim Einsatz der Informationstechnik. Berichtsband. BMFT, Forschungsbericht DV 84-004, Eggerstein-Leopoldshafen 1984, S. 34 f. Kubicek, H.; Rolf, A.: Mikropolis. Mit Computernetzen in die „Informationsgesellschaft“, Hamburg 1985, S. 59.

<319>

Kübler, H.: Informationstechnik in Verwaltungsorganisationen. Einsatzbedingungen, Chancen und Risiken, Stuttgart u. a. 1987, S. 94.

<320>

Ähnlich Welter, G.: Technisierung von Information und Kommunikation in Organisationen. Eine kritische Analyse der Entwicklung und des Einsatzes informations- und kommunikationstechnischer Systeme, Spardorf 1988, S. 49.

<321>

In Anlehnung an Kubicek, H.; Rolf, A.: Mikropolis. Mit Computernetzen in die „Informationsgesellschaft“, Hamburg 1985, S. 260.

<322>

So etwa Reinermann, H., Kretschmann, H.-D. u. a.: Technikinduzierter Strukturwandel in öffentlichen Verwaltungen, Speyerer Arbeitshefte, Nr. 96, Speyer 1992, S. 4. Kübler, H.: Informationstechnik in Verwaltungsorganisationen. Einsatzbedingungen, Chancen und Risiken, Stuttgart u. a. 1987, S. 91-95, Kubicek, H.; Rolf, A.: Mikropolis. Mit Computernetzen in die „Informationsgesellschaft“, Hamburg 1985, S. 260 ff.

<323>

Bezogen auf die Einführung von Vorgangsbearbeitungssystemen in Ergänzung an die allgemeine Darstellung der Funktionsvoraussetzungen und Wirkungen des Computereinsatzes, in: Kubicek, H.; Rolf, A.: Mikropolis. Mit Computernetzen in die „Informationsgesellschaft“, Hamburg 1985, S. 260.

<324>

Insofern kann der erhöhten Kontrollierbarkeit bei KUBICEK/ROLF in bezug auf Vorgangsbearbeitungssysteme nicht zugestimmt werden. Die Protokoll- und Bearbeitungsinformationen sind auch bei der konventionellen Vorgangsbearbeitung ermittelbar, jedoch i. d. R. mit höherem Aufwand.

<325>

Vgl. Engel; Gensicke; Hoppe; Kern; Knaack; Ullrich: Abschlußbericht zum Projekt DOMEA®, herausgegeben vom Bundesministerium des Innern, Schriftenreihe der KBSt, Band 41, Bonn 1999, S. 120.

<326>

So bereitet beispielsweise die Unterscheidung von Akte und Vorgang oder Vorgang als Prozeß und Objekt, die in der papiergebundenen Vorgangsbearbeitung bisher nicht wichtig war, da sich die Bedeutung aus dem Arbeitskontext ergab, Probleme in den ersten Wochen der Einführung beim Anwender. Vgl. auch Anmerkung auf S. 13.

<327>

Vgl. Reinermann, H., Kretschmann, H.-D. u. a.: Technikinduzierter Strukturwandel in öffentlichen Verwaltungen, Speyerer Arbeitshefte, Nr. 96, Speyer 1992, S. 4.

<328>

Vgl. Walton, R.: Social Choice in the Development of advanced Information Technology, in: Human Relations, Heft 12/1982, S. 1073-1084. Sorge, S.: Informationstechnik und Arbeit im sozialen Prozeß, Frankfurt u. a. 1985, S. 113 ff.

<329>

Vgl. etwa Jäger, W.; Scharfenberger U. und B.: Verwaltungsreform durch neue Kommunikationstechnik. Soziologische Untersuchung am Beispiel der Schriftgutverwaltung, Opladen 1996, S. 59. Kübler, H.: Informationstechnik in Verwaltungsorganisationen. Einsatzbedingungen, Chancen und Risiken, Stuttgart u. a. 1987, S. 92 ff. AWV e. V. (Hrsg.): Organisatorische Potentiale der Bürokommunikation, Eschborn 1993, S. 12. Nippa, M.: Gestaltungsgrundsätze für die Büroorganisation. Konzepte für eine informationsorientierte Unternehmensentwicklung unter Berücksichtigung neuer Bürokommunikationstechniken, Berlin 1988, S. 3 und 86. Picot, A.; Reichwald: Bürokommunikation. Leitsätze für den Anwender, Halbergmoos 1987, S. 123 ff. Auch bereits 1985 Kieser, A.: Veränderungen der Organisationslandschaft, in: zfo, Heft 54/1985, S. 307 ff. Baron, A.; Grimmer, K.; Schumm-Garling, U.: Dienstleistungsqualität, Rationalisierung, Arbeitsgestaltung. Leitbilder des Technikeinsatzes, in: Eichener, V.; Mai, M.; Klein, B.: Leitbilder der Büro- und Verwaltungsorganisation, Wiesbaden 1995, S. 139.

<330>

Vgl. hierzu Bellmann, K.; Wittmann, E.: Modelle der organisatorischen Arbeitsstrukturierung - Ökonomische und humane Effekte, in: Bullinger, H.-J. (Hrsg.): Handbuch des Informationsmanagement, Band 1, München 1991, S. 487-517. Schwarzer, B.: Die Rolle der Information und des Informationsmanagements in Business Process Re-Engineering-Projekten, in: Information Management, Heft 1/1994, S. 31. Kübler, H.: Informationstechnik in Verwaltungsorganisationen. Einsatzbedingungen, Chancen und Risiken, Stuttgart u. a. 1987, S. 91 f.

<331>

Auf „Gefährdungen“ und problematische Auswirkungen des Technikeinsatzes, insbesondere auf der Arbeitsplatzebene, soll im Rahmen der vorliegende Arbeit nicht eingegangen werden. Vgl. hierzu etwa Welter, G.: Technisierung von Information und Kommunikation in Organisationen. Eine kritische Analyse der Entwicklung und des Einsatzes informations- und kommunikationstechnischer Systeme. Spardorf 1988, S. 12 ff. u. 330 ff.

<332>

Vgl. hierzu insbesondere Ehlers, U.: Verwaltungsreform „ante portas“. Informationstechnische Fundamente für einen Verwaltungsneubau, in: Verwaltung und Management, Heft 3/1996, S. 183 f.

<333>

Vgl. hierzu auch Braun, H.: Auswirkungen der Informationstechnik auf die Entscheidungsstrukturen der öffentlichen Verwaltung, in: VOP, Heft 6/1991, S. 364.

<334>

Im Gegensatz dazu findet sich eine Übersicht möglicher Gefährdungen und negativer Auswirkungen in: Welter, G.: Technisierung von Information und Kommunikation in Organisationen. Eine kritische Analyse der Entwicklung und des Einsatzes informations- und kommunikationstechnischer Systeme, Spardorf 1988, S. 12 ff. Auf diese soll im Rahmen der vorliegenden Arbeit jedoch nicht weiter eingegangen werden.

<335>

Vgl. Davenport, T.: Process Innovation - Reengineering Work Through Information Technology, Boston 1993, S. 50-55.

<336>

Davenport, T.: Process Innovation - Reengineering Work Through Information Technology, Boston 1993, S. 51.

<337>

Vgl. Adam, D.: Flexible Fertigungssysteme (FFS) im Spannungsfeld zwischen Rationalisierung, Flexibilisierung und veränderten Fertigungsstrukturen, in: Adam, D. (Hrsg.): Flexible Fertigungssysteme. Schriften zur Unternehmensführung 46, München 1993, S. 5-28.

<338>

Nippa, M.: Gestaltungsgrundsätze für die Büroorganisation. Konzepte für eine informationsorientierte Unternehmensentwicklung unter Berücksichtigung neuer Bürokommunikationstechniken, Berlin 1988, S. 25.

<339>

Vgl. bezüglich der Einsatz- bzw. Nutzungsformen von Vorgangsbearbeitungssystemen und des daraus resultierenden IT-organisatorischen Gestaltungsbedarfs die Ausführungen in Abschnitt 5.2 IT-organisatorische Gestaltung in Abhängigkeit von den Einführungsstufen eines Vorgangsbearbeitungssystems , S. 177 ff.

<340>

Vgl. Nippa, M.: Gestaltungsgrundsätze für die Büroorganisation. Konzepte für eine informationsorientierte Unternehmensentwicklung unter Berücksichtigung neuer Bürokommunikationstechniken, Berlin 1988.

Als weiteres Argument für die Existenz von Gestaltungsspielräumen führt NIPPA an, daß, wenn Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zwischen Organisation und Technik nicht hinreichend theoretisch begründet und empirisch bewiesen sind, keine eindeutigen Struktur- und Technikempfehlungen gegeben werden können. Vgl. Nippa, M.: Gestaltungsgrundsätze für die Büroorganisation. Konzepte für eine informationsorientierte Unternehmensentwicklung unter Berücksichtigung neuer Bürokommunikationstechniken, Berlin 1988, S. 25-26.

<341>

Ein Beispiel der Öffnung des Gestaltungsspielraums anhand der Veränderungen in der Arbeitsteilung findet sich in: Westkamp, K.: Informationstechnik und Verwaltungsverfahren - die praktische Seite -, in: Informationstechnik und Verwaltungsstruktur, ORGATEC-Forum 1990, AWV e. V. (Hrsg.), AWV-Schrift 483, S. 21.

<342>

Vgl. AWV e. V. (Hrsg.): Organisatorische Potentiale der Bürokommunikation, Eschborn 1993, S. 12.

Diese Gegenüberstellung verdeutlicht zugleich die gegensätzlichen Thesen bezüglich des Wirkungszusammenhangs von Informationstechnik und Organisation. Eine Übersicht der Thesen und Antithesen sowie ihrer Vertreter findet sich in: Nippa, M.: Gestaltungsgrundsätze für die Büroorganisation. Konzepte für eine informationsorientierte Unternehmensentwicklung unter Berücksichtigung neuer Bürokommunikationstechniken, Berlin 1988, S. 23 ff.

<343>

AWV e. V. (Hrsg.): Organisatorische Potentiale der Bürokommunikation, Eschborn 1993, S. 11.

<344>

Braun, H.: Auswirkungen der Informationstechnik auf die Entscheidungsstrukturen der öffentlichen Verwaltung, in: Informationstechnik und Verwaltungsstruktur, ORGATEC-Forum 1990, AWV e. V. (Hrsg.), AWV-Schrift 483, S. 29.

<345>

Vgl. Davenport, T.: Process Innovation - Reengineering Work Through Information Technology, Boston 199, S. 55-63. Manhart, M.: Evaluation eines Workflowsystems, in: Österle, H.; Vogler, P.: Praxis des Workflow-Management, Braunschweig 1996, S. 109.

<346>

Vgl. Gaitanides, M.: Prozeßorganisation, München 1983.

<347>

Vgl. Porter, M.: Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York 1980.

<348>

Vgl. Kirn, Stefan: Organisatorische Flexibilität durch Workflow-Management-Systeme?, in: HMD, Heft 182, 1995, S. 100-112.

<349>

Vgl. hierzu auch die Definition des Begriffs Vorgangsbearbeitung auf S. 13 in Abschnitt 2.1 Der Vorgang als Kernelement der Vorgangsbearbeitung , S. 12 ff.

<350>

Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 5.2 IT-organisatorische Gestaltung in Abhängigkeit von den Einführungsstufen eines Vorgangsbearbeitungssystems , S. 177 ff. und 5.3 IT-organisatorische Gestaltung am Beispiel des DOMEA®-Pilotprojekts der KBSt , S. 203 ff., insbesondere Abschnitt 5.3.2 Das DOMEA®-Bandkonzept , S. 205 ff.

<351>

Reinermann, H.: Auswirkungen der Neuen Verwaltungskonzepte auf die Informationsverarbeitung, in: VOP, Heft 2/1995, S. 92.

<352>

Im folgenden wird von der Grundannahme ausgegangen, daß ein Organisationsspielraum besteht.

<353>

Vgl. z. B. Khandwalla, P.: The design of organizations, New York 1977, S. 260. Kubicek, H.: Informationstechnologie und organisatorische Regelungen, Berlin 1975, S. 62.

<354>

Vgl. Sydow, J.: Organisationsspielraum und Büroautomation, Berlin u. a. 1985, S. 294.

<355>

Szyperski, N.: Organisationsspielraum, in: Grochla, E. (Hrsg.): Handwörterbuch der Organisation, Stuttgart 1969, Sp. 1231.

<356>

Vgl. z. B. Kieser, A.; Kubicek, H.: Organisation, Berlin, New York 1983. Dort insbesondere auch die Zusammenstellung empirischer Untersuchungsergebnisse. Schreyögg, G.: Umwelt, Technologie und Organisationsstruktur, Stuttgart u. a. 1978.

<357>

Vgl. Kieser, A.; Kubicek, H.: Organisation, Berlin, New York 1983, S. 220. In der analytischen Variante des situativen Ansatzes stellen die Strukturvariablen der Organisationsstruktur die abhängige Größe und die Situations- oder Kontextvariablen die unabhängige Größe dar.

<358>

Vgl. Kieser, A.; Kubicek, H.: Organisation, Berlin, New York 1983, S. 65. In der pragmatischen Variante des situativen Ansatzes stellt die Organisationsstruktur das Gestaltungsinstrument für die Erzielung zielkonformer Wirkungen dar. Die Wirkungen sind jedoch von den situativen Bedingungen abhängig. Vgl. auch Kieser, A.; Kubicek, H.: a. a. O., S. 63.

<359>

Vgl. Sydow, J.: Organisationsspielraum und Büroautomation, Berlin u. a. 1985, S. 300.

<360>

Grochla, E.: Grundzüge und gegenwärtiger Erkenntnisstand einer Theorie der organisatorischen Gestaltung, in: zfo, Heft 10/1977, S. 425.

<361>

Vgl. Leavitt, H. J.: Applied Organizations - Change in Industry. Structural, Technical and Human Approaches, in: Dalton; Lawrance; Greiner: Organization Change and Development, Homewood 1970, S. 198 ff.

Diesen Ansatz wählt auch Kübler zur Darstellung der Gestaltungsvariablen für Verwaltungsorganisationen. Vgl. Kübler, H.: Informationstechnik in Verwaltungsorganisationen. Einsatzbedingungen, Chancen und Risiken, Stuttgart u. a. 1987.

<362>

Kieser, A.; Kubicek, H.: Organisation, Berlin, New York 1983, S. 224.

<363>

Dies entspricht dem vorgegebenen Organisationsspielraum von Sydow. Beim Zusammenführen der Dimensionen von Sydow und Kieser/Kubicek können die internen Gestaltungsspielräume im Rahmen der Organisationsgestaltung in wahrgenommene und nicht wahrgenommene Organisationsspielräume unterschieden werden.

<364>

Vgl. Reinermann, H.: Organisation und Informationstechnik - wie reagiert die öffentliche Verwaltung auf den informationstechnischen Wandel?, in: VOP, Heft 5/1980, S. 274-282.

<365>

Vgl. Nippa, M.: Gestaltungsgrundsätze für die Büroorganisation. Konzepte für eine informationsorientierte Unternehmensentwicklung unter Berücksichtigung neuer Bürokommunikationstechniken, Berlin 1988, S. 58.

<366>

Vgl. Davenport, T.: Process Innovation - Reengineering Work Through Information Technology, Boston 1993, S. 65.

<367>

Ebenso Sydow, J.: Organisationsspielraum und Büroautomation, Berlin u. a. 1985, S. 290.

Vgl. zur Diskussion der determinierenden oder restriktiven Funktion der Situation: Kieser, A.; Kubicek, H.: Organisation, Berlin, New York 1983, S. 228 ff. Sydow, J.: Organisationsspielraum und Büroautomation, Berlin u. a. 1985, S. 3-9 u. 290 ff., Staehle, W.: Management, München 1985, S. 99 ff.

<368>

Davenport, T.: Process Innovation - Reengineering Work Through Information Technology, Boston 1993, S. 63.

<369>

Vgl. Döbele-Berger, C.: Gestaltungsspielräume beim Einsatz von Personal Computern in Büros und Industrieverwaltungen, Bad Salzdetfurth 1989, S. 12.

<370>

Nippa, M.: Gestaltungsgrundsätze für die Büroorganisation. Konzepte für eine informationsorientierte Unternehmensentwicklung unter Berücksichtigung neuer Bürokommunikationstechniken, Berlin 1988, S. 62.

<371>

Vgl. Sydow, J.: Organisationsspielraum und Büroautomation, Berlin u. a. 1985, S. 465.

<372>

Vgl. Kubicek, H.; Rolf, A.: Mikropolis. Mit Computernetzen in die „Informationsgesellschaft“: Hamburg 1985, S. 260.

<373>

Davenport, T.: Process Innovation - Reengineering Work Through Information Technology, Boston 1993, S. 63.

<374>

Vgl. Kieser, A.; Kubicek, H.: Organisation, Berlin, New York 1983, S. 456.

<375>

Vgl. Becker, R.: Der Wandel in der organisatorischen Gestaltung beim Einsatz von Informationstechnologien, Frankfurt/Main 1980.

<376>

Vgl. Hedberg, B.: The Design and Impact of Real-Time Computers Systems: A Case Study of a Swedish Commercial Bank, in: Bjorn-Andersen u. a. (Hrsg.): The Impact of Systems Change in Organisation, Sijtoff and Noordhoff 1980.

<377>

Vgl. Fromm, M.; Moddenborg, B.; Rock, R.: Organisatorische Leitbilder der Büro- und Verwaltungsrationalisierung, in: Eichener, V.; Mai, M.; Klein, B.: Leitbilder der Büro- und Verwaltungsorganisation, Wiesbaden 1995, S. 35-41.

<378>

Vgl. Fromm, M.; Moddenborg, B.; Rock, R: Organisatorische Leitbilder der Büro- und Verwaltungsrationalisierung, in: Eichener, V.; Mai, M.; Klein, B.: Leitbilder der Büro- und Verwaltungsorganisation, Wiesbaden 1995, S. 47.

<379>

Venkatraman, N.: IT-Inducted Business Reconfiguration, in: Scott, M. (Hrsg.): The Corporation of the 1990s - Information Technology and Organizational Transformation, New York 1991.

<380>

Krickl, O.: Business Redesign. Chancen und Probleme bei der Neugestaltung organisatorischer Strukturen mit Workflow-Managementsystemen, in: VOP, Heft 6/1994, S. 392-398.

<381>

Vgl. Sydow, J.: Organisationsspielraum und Büroautomation, Berlin u. a. 1985.

<382>

Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 4.3.1 Rahmenbedingungen als Grenzen der IT-organisatorischen Gestaltung im Einführungsprozeß , S. 118 ff.

<383>

Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 4.3 Rahmenbedingungen der öffentlichen Verwaltung , S. 118 ff.

<384>

§ 17 GGO I.

<385>

Bardt, H. P.: Industriebürokratie, Stuttgart 1958, S. 47.

<386>

Vgl. Trautwein-Kalms, G.: Auswirkungen computergestützter Rationalisierung für Arbeitnehmer in öffentlichen Verwaltungen, in: Karlsen, T.; Kühn, H.; Oppen, M. (Hrsg.): Informationstechnologie im Dienstleistungsbereich. Arbeitsbedingungen und Leistungsqualität, Berlin 1995, S. 141-166.

<387>

Vgl. Pirker, T.; Briese, R.; Gilles, F.-O. u. a.: Vergleichende Untersuchung der Schreibdienste in Obersten Bundesbehörden. Soziologische Untersuchung der Schreibdienste in Obersten Bundesbehörden, Band I und II, BMFT-Forschungsbericht HA 83-022, Karlsruhe 1983.

<388>

O. V.: Alle Einwände werden mißachtet, in: ÖTV-Magazin, Nr. 7/1983.

<389>

Trautwein-Kalms, G.: Auswirkungen computergestützter Rationalisierung für Arbeitnehmer in öffentlichen Verwaltungen, in: Karlsen, T.; Kühn, H.; Oppen, M. (Hrsg.): Informationstechnologie im Dienstleistungsbereich. Arbeitsbedingungen und Leistungsqualität, Berlin 1995, S. 145.

<390>

Nippa, M.: Gestaltungsgrundsätze für die Büroorganisation. Konzepte für eine informationsorientierte Unternehmensentwicklung unter Berücksichtigung neuer Bürokommunikationstechniken, Berlin 1988, S. 3.

<391>

Auswertung der Teilnehmerbefragung des 5. Anwenderforums „IT-gestützte Vorgangsbearbeitung“ auf die Frage: „Inwieweit werden organisatorische Veränderungen bei der Einführung der IT-gestützten Vorgangsbearbeitung erforderlich?“ (Mehrfachnennungen waren möglich, Anzahl der Fragebogenrückläufe = 42).

<392>

Auswertung der Teilnehmerbefragung des 5. Anwenderforums „IT-gestützte Vorgangsbearbeitung“ auf die Frage: „Welches sind aus Ihrer Sicht die Haupthemmnisse bei der Einführung der IT-gestützten Vorgangsbearbeitung?“ nach der Antwortmöglichkeit „Keine Bereitschaft zu organisatorischen Veränderungen“ (Mehrfachnennungen waren möglich, Anzahl der Fragebogenrückläufe = 42).

<393>

Vgl. hierzu die Angaben in Rothenbacher, C.: Strategie vor Technik, in: Business Computing, Heft 6, 1995, S. 39-42. Auf die Frage „Was hält Anwender von der Workflow-Implementierung ab“ wurden folgende Ursachen genannt: 11 % Kosten, 11 % Integrationsprobleme, 11 % nicht ausgereifte Technologie, 24 % Reengineering Probleme/Angelegenheiten, 43 % organisatorische Widerstände (Quelle Delphi).


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