[Seite 143↓]

5  Elemente der Partnerschaft

5.1 Einführung der Elemente

5.1.1 Auswahl und Abfolge

In ihrer Diskussion über partizipative Forschung werden von Okali et al. (1994,1) bereits einige Schlüsselelemente problematisiert, indem sie feststellen: Die Vertreter der Überzeugung, daß die landwirtschaftliche Forschung in "Entwicklungsländern" durch eine stärkere Beteiligung der Bauern effektiver würde, sahen sich bald mit einer Debatte konfrontiert, bei der es um Wissen, Macht, Stärkung der Bauern und ihrer Organisationen ging. Ging es anfangs darum, die Bauern zu verändern, steht heute die Veränderung der Forscher und Berater sowie deren Organisationen im Mittelpunkt.

Beim Übergang von der Partizipation auf mikrosozialer Ebene zwischen Forschern, Beratern und Bauerngruppen zur Partnerschaft auf meso- oder makrosozialer Ebene ließ sich beobachten, daß die Probleme zwischen den verschiedenen Akteuren aufgrund unterschiedlicher, auch konfliktiver Interessen zunahmen und daß die Zusammenarbeit durch Machtbeziehungen, Konkurrenzprobleme und die indirekte Kommunikation infolge der Vermittlung gestört wurde. In den Fallstudien zeigte sich deutlich, wie sehr die Interaktionen der Akteure das Geschehen und damit den Erfolg der Forschungs- und Beratungsarbeit beeinflussen. Sowohl die Bedeutung des individuellen Hintergrunds der Akteure wurde sichtbar, als auch der Einfluß von Machtfragen und Konflikten, vor allem zwischen den Organisationen. Phasen fruchtbarer Zusammenarbeit wechselten sich ab mit Zeiten der Krise und Mißtrauen durchzog häufig das Verhältnis der Partner zueinander. Dies begann bereits bei der Identifizierung der Probleme und des Bedarfs der Bauern und setzte sich in den gemeinsamen Aktivitäten fort, in die häufig Einflüsse "übergeordneter" Handlungsebenen einwirkten. Um diese Interaktionen besser zu verstehen, sollen die in den Fallstudien vorgestellten Ereignisse und Beziehungen unter verschiedenen Aspekten untersucht werden. Es geht dabei einerseits darum, strukturelle Probleme aufzudecken und andererseits den Spielraum für individuelle oder Gruppenaktivitäten auszuloten, wesentlich für die Umsetzung neuer Ideen innerhalb des Landwirtschaftlichen Wissenssystems. Dabei geht es auch darum, die Frage zu vertiefen, welche Aufgaben eine am Partner orientierte Forschungs- und Beratungsarbeit übernehmen und welches Rollenverständnis den Forschern und Beratern vermittelt werden soll.

Verschiedene Autoren benutzen die Vorgehensweise, Problemfelder partizipativer Zusammenarbeit anhand bestimmter Schlüsselelemente zu diskutieren. Schwedersky et al. (1997,30-44) wählen vier Handlungsfelder für die Arbeit von "Ressourcenmanagement über Selbsthilfeansätze" (RMSH) aus, die den vier Strategieelementen "Prozeßmanagement", "Förderung von Vertrauen und Zusammenarbeit aller Akteure", "Organisationsentwicklung und Capacity Development", "Konfliktmanagement und Verhandlungsorientierung" entsprechen. In ihrer Arbeit über Konflikterkennung und -behandlung am Beispiel der unterschiedlichen Interessen in den Bereichen Landwirtschaft und Naturschutz wählt Knierim (2000,20-25) folgende vier Elemente für eine vertiefende Betrachtung über die Akteure aus: Interessen und Ziele der Akteure; Einstellungen, Erfahrungen und Werte; Organisationszugehörigkeit und Macht.


[Seite 144↓]

Okali et al. (1994,26) identifizieren in ihrer Arbeit folgende drei, für die Behandlung der partizipativen Forschung mit Bauern wesentliche Themen: Stärkung der Partner (empowerment); lokales Wissen; Schnittstelle zwischen Wissenssystemen, ländlichen Haushaltssystemen (rural livelihood systems) und nachhaltiger Landwirtschaft. Diese werden unter sechs miteinander verbundenen Gesichtspunkten diskutiert: Modernisierung und Technologie; Partizipation und Forschung; Stärkung der Partner; Wissen; nachhaltige Systeme mit geringen externen Betriebsmitteln (low input, sustainable systems) und Methoden für partizipative Forschungsarbeit.

Für die Analyse der Fallstudien in dieser Arbeit habe ich die folgenden sieben Elemente ausgewählt. Einstellung, Motivation und Fähigkeit; Bedarf; Macht; Organisationen; Konflikte; Vertrauen und Verhandlungen. Auf die Bedeutung des subjektiven Hintergrundes der Forscher und Berater geht das Kapitel 5.2 "Einstellung, Motivation und Fähigkeit" ein. Ausgehend von den Anforderungen an eine partizipative Zusammenarbeit, wird kritisch die Praxis unter Aspekten wie Enthusiasmus, Qualifikation und Verbindung zur Zielgruppe beleuchtet, um schließlich auf mögliche Rollenkonflikte zu stoßen. Die Interessen der verschiedenen Akteure im Umfeld der Arbeit sollten aufgrund einer Analyse der Beteiligten ansatzweise bekannt sein. Das Kapitel 5.3 "Bedarf" zeigt die unterschiedlichen Probleme partizipativer Bedarfssituation und wie darauf eingegangen werden kann. Die Themen Macht, Organisationen, Konflikte, Vertrauen und Verhandlungen sind in einem Zyklus aufeinander aufgebaut. Im Kapitel 5.4 "Macht" wird die Alltäglichkeit von Machtbeziehungen und Auseinandersetzungen in einem wenig geregelten Zusammenhang aufgezeigt. Im Kapitel 5.5 "Organisationen" wird über Regeln und Spielraum diskutiert. In Kapitel 5.6 "Konflikte" wird der Konflikt und Bruch zwischen den Partnern unter fünf Konfliktgesichtspunkten besprochen. Das Kapitel 5.7 "Vertrauen" behandelt die Frage, inwieweit Vertrauen überhaupt nötig ist und welche Maßnahmen möglich sind. Das Kapitel 5.8 "Verhandlungen" schließt diesen Zyklus mit drei unterschiedlichen Verhandlungssituationen ab.

Die einzelnen Kapitel behandeln das Verhältnis zwischen Theorie und Praxis aufgrund der Natur der Themen in unterschiedlicher Weise. Bei einigen Elementen (Bedarf, Macht, Organisationen, Konflikte, Verhandlungen) ist erst eine theoretische Abhandlung notwendig, ehe der Dialog zwischen Theorie und Praxis stattfinden kann. In der Diskussion der übrigen Themen überwiegen die eigene Erfahrung sowie kurze Rückgriffe auf die Literatur (Einstellung, Motivation und Fähigkeit; Vertrauen) im Dialog mit den Fallbeispielen. Auch wenn die Trennung nicht immer eindeutig ist, steht im allgemeinen an erster Stelle eine theoretische Abhandlung (erstes Unterkapitel), dann folgt der empirische Teil (zweites Unterkapitel) und zum Schluß werden die Ergebnisse behandelt (drittes Unterkapitel).

Bei der Analyse der Fallstudien unter den gewählten Gesichtspunkten geht es einerseits um das Verstehen der Interaktionen der verschiedenen Akteure und ein besseres theoretisches und praktisches Verständnis der Partnerschaft. Zum anderen geht es darum, Erkenntnisse für die Ver­besserung der landwirtschaftlichen Forschungs- und Beratungsarbeit und damit des Innovations­prozesses auf bäuerlicher Ebene zu gewinnen.

Da es dem Leser nicht zugemutet werden sollte, eine längere theoretische Abhandlung über alle ausgewählten Elemente an dieser Stelle durchzuarbeiten - was dem von Paulo Freire kritisierten "Bankiers-Konzept" entsprochen hätte - wurde in Kauf genommen, daß nicht bereits alle Aspekte eines Beispiels behandelt werden können, besonders zu Beginn des Kapitels. Obwohl beispielsweise Macht, Organisation und Konflikt eng miteinander verbunden sind, wird im Kapitel "Macht" zunächst nur die Auseinandersetzung um die Spielregeln behandelt, die zu Beginn des Lumiar-Projektes von den verschiedenen Interessierten in unterschiedliche Richtungen gezerrt wurden. In den folgenden Kapiteln [Seite 145↓]werden andere Aspekte von Macht, Organisation und Konflikt vertieft, ohne daß es notwendig ist, auf das frühere Beispiel zurückzugreifen. Mit dem Ablauf dieses Zyklus kann so das Verständnis für die komplexen Zusammenhänge der beobachteten Fälle schrittweise wachsen.

5.1.2 Theoretischer Hintergrund

Um die oben beschriebenen Phänomene unter dem Blickwinkel der Schlüsselelemente analysieren zu können, sind einerseits Ansätze notwendig, die die Handlungen der individuellen und kollektiven Akteure und ihre Interaktionen zu analysieren und zu verstehen erlauben. Andererseits müssen die Zwänge und Restriktionen berücksichtigt werden, denen sie seitens ihres Kontextes ausgesetzt sind. Dieser kann eine Organisation, lokale Machtverhältnisse, die umgebenden Wertvorstellungen, der Markt für ihre Produkte, etc. sein. Es geht um den Einfluß der Strukturen oder Regeln, deren Veränderung zusammen mit den Akteuren erforderlich ist, um ein neues Wissenssystem zu verwirklichen. Es interessieren also sowohl die Situationen, in denen sich die Akteure direkt begegnen, als auch diejenigen, in denen sie sich nicht kennen und nicht sehen, und die sich auf einer höheren Handlungsebene abspielen, die der direkten Beobachtung entzogen ist (vgl. Boudon 1995c,29). Wichtig ist auch zu wissen, wie sich die Interaktion der Einzelinteressen mit dem Kontext vollzieht, das heißt welche Mechanismen wirksam sind.

Die theoretischen Ansätze für die Analyse wurden daher unter dem Gesichtspunkt ausgewählt, inwieweit sie erlauben, sowohl die Makroebene (Struktur), als auch die Mikroebene (individuelles Handeln) zu erklären. Dieser Rahmen ist auch durch das Thema Partizipation und Partnerschaft aufgespannt. Dies ist von Bedeutung in einer Arbeit, die sowohl Einstellungen, Rollen, Interessen und Verhalten von Individuen zum Thema hat, als sich auch für die Interaktion zwischen Organisationen, wie Bauernorganisationen, Beratungsdienste, Agrarforschungsinstitute und staat­liche Einrichtungen auf munizipaler oder höherer Ebene interessiert.

Mit den gewählten Forschungsmethoden (Kap. 2) wurde bereits eine Linie eingeschlagen, die einem "interpretativen Paradigma" (Lamnek 1995b,400) entspricht. Demnach wird das Verstehen der Tatsachen in ihrem jeweiligen Kontext als wesentliches Ziel betont und es werden Ansätze benutzt, die sich mit der Interpretation der Bedeutungen beschäftigen, die die Subjekte ihren Handlungen beimessen. Das Geschehen soll von innen heraus verstanden werden (Verstehen als Er­kenntnis­prinzip) und es wird zunächst am Einzelfall angesetzt (Fallkonstruktion als Ausgangspunkt).

Diesem Vorgehen kommt auch der von Boudon vertretene handlungstheoretische Ansatz (sociologia da ação)1 nahe. "Das erste Grundprinzip der sociologia da ação besteht darin, die Tatsache ernst zu nehmen, daß jedes soziale Phänomen, gleich welches es ist, immer Ergebnis von Handlungen, Einstellungen, Überzeugungen und im allgemeinen von individuellem Verhalten ist. Das zweite Prinzip, das das erste vervollständigt, besagt, daß der Soziologe, der ein soziales Phänomen erklären will, den Sinn des Verhaltens suchen soll, das ihm zugrunde liegt" (Boudon 1995c,28).


[Seite 146↓]

Mir erscheint dies ein geeigneter Ansatz zu sein, um Phänomene der Beratungsarbeit, wie Verhalten, Einstellung, Interesse, Fähigkeiten oder Überzeugungen der Akteure zu untersuchen. Auch für die Analyse der partizipativen Forschung bietet er sich an, da diese ja in ihren wesentlichen Erscheinungsformen (beispielsweise der Entwicklungsorientierten Forschung) von der Rationalität des Bauern ausgeht und versucht, dessen individuelle Strategien zu verstehen. Autoren wie Hruschka, Albrecht oder Röling würden dem vermutlich zustimmen, auch wenn ihre Ansätze teilweise in unterschiedlichen theoretischen Zusammenhängen entstanden sind.

Bei einigen Themen war es nötig, auf theoretische Ansätze zurückzugreifen, die genügend Praxisbezug haben, um in der konkreten Analyse mit ihnen arbeiten zu können. Für mein Anliegen war wichtig, daß eine Theorie Mechanismen benennt, die die Umsetzung der theoretischen Elemente erklären, damit man ihr arbeiten kann (vgl. Domingues 2001,99-100). In einigen Fällen mußte daher auf eher handlungsorientierte Ansätze zurückgegriffen werden, bei denen der theoretische Hintergrund eine im Vergleich zur Bewährung in der Praxis geringere Rolle spielt.

Für die theoretische Debatte wurden im wesentlichen vier Kreise von Autoren herangezogen. Die von Albrecht (vgl. Hoffmann 1992; Albrecht et al. 1987) und Hruschka (vgl. Albrecht 1994) geprägte "Hohenheimer Schule" arbeitet vorwiegend über die Beratungsarbeit und hat den partnerzentrierten Beratungsansatz entwickelt. Die zweite Gruppe von Autoren gehört zu einem durch die Weiterentwicklung der Arbeit von "Farmer First" entstandenen Kreis, der maßgeblich den Fortgang der Partizipationsdebatte beeinflußt hat, in der Entwicklungszusammenarbeit engagiert ist und sich der Förderung nachhaltiger Landwirtschaft verschrieben hat. Dazu zähle ich Mitarbeiter von ILEIA (Institute for Low External Input Agriculture), IIED (International Institute for Environment and Development) und der Vakgroup Voorlichtingskunde der Landbouwuniversiteit Wageningen, wobei durchaus unterschiedliche Schwerpunkte vertreten werden.

In einigen Themenbereichen habe ich mich aus zwei Gründen stärker auf die französische Diskussion eingelassen: Im Bereich der landwirtschaftlichen Forschung (vgl. Kap. 3.3) und der Agrarsoziologie ist der Einfluß französischer Schulen in Brasilien relativ stark. Zudem war ich in einem von der französisch-brasilianischen Zusammenarbeit beeinflußten Zusammenhang tätig, in dem Autoren mitarbeiteten wie Albaladejo, der ausgehend von einem strukturalistischen Hintergrund (Piaget; Bourdieu) Elemente der französischen Organisationssoziologie und der sozialen Netzwerktheorie in seine Arbeit integriert, und Castellanet, der sich einem interpretativen Paradigma zuordnet. Beide thematisieren die Frage der Invervention in der Entwicklungsarbeit (Aktionsforschung; Entwicklungsorientierte Forschung; Albaladejo & Casabianca 1997a; Castellanet 1998), wobei über den mikrosozialen Rahmen hinaus vor allem die mesosoziale Ebene (Lokalität; soziale Netzwerke, gemeinschaftliches Ressourcenmanagement) analysiert werden (Albaladejo 2000; Castellanet et al. 2000; Salgado & Castellanet 2000).

Für die entscheidenden Themen Macht und Organisation, die sich durch das Kapitel 5 ziehen, habe ich mich vor allem auf die "französische Schule" der Organisationssoziologie um Crozier und Friedberg (1993) bezogen. Diese von Crozier begründete Schule bietet eine Theorie an, die ermöglicht, den individuellen Einfluß ebenso wie den Einfluß der Struktur zu analysieren. Crozier und Friedberg, sein wesentlicher Mitstreiter, gehen von der Bildung konkreter Handlungssysteme aus, die die Untersuchung kollektiver Gebilde erlauben, die nicht notwendigerweise mit einer formalen Organisation zusammenfallen. Dazu können sowohl Organisationen mit relativ schwacher Sanktionsmöglichkeit gehören, wie sie staatliche Forschungsinstitute und stärker noch Beratungsdienste mit beamteten Mitarbeitern [Seite 147↓]darstellen, als auch bäuerliche Assoziationen, munizipale Planungskonferenzen, kommunale Entwicklungsräte oder eine Partnerschaft. Ebenso eignet sich der Ansatz für die Behandlung Landwirtschaftlicher Wissenssysteme oder Plattform­situationen zur Verhandlung kollektiver Interessen. Macht wird als eine Beziehung und nicht als ein Zustand (Herrschaft) oder als eine Autorität mit politischen Sanktionsmöglichkeiten angesehen. Damit erlaubt die Theorie die vielfältigen Interaktionen zwischen den Akteuren, die in den Fallbeispielen beobachtet wurden, zu verstehen. Sie ist gleichzeitig genügend praxisnah, um die konkreten Fallbeispielle behandeln zu können.

Crozier und Boudon gehören neben Bourdieu und Tourraine nach Mikl-Horke (1997,310) zu den bedeutendsten Vertretern der Soziologie in Frankreich seit dem letzten Drittel des 20. Jahrhunderts. Zu Boudons (1995a) auch in Brasilien publiziertem Standardwerk über Soziologie trugen unter anderem die Autoren Friedberg und Birnbaum bei, auf die in diesem Kapitel eingegangen wird und die von Boudon (1995b:24) als Vertreter des handlungstheoretischen Ansatzes vorgestellt werden.

Bei der Behandlung des Konfliktes war der Rückgriff auf Simmel (1995) notwendig, um die Natur des Konfliktes und seine unterschiedlichen Ausprägungen zu verstehen. Der gewählte Ansatz der verstehenden, erklärenden Soziologie legte es nahe, sich auf Simmel zu beziehen. Die alleinige Anwendung der Konfliktbehandlungsmethoden von Glasl (1997) war nicht ausreichend. Die ergänzende Anwendung dieses eher handlungsorientierten Ansatzes, trotz seiner Entstehung in der Ideenwelt der anthroposophischen Philosophie mit der Dreiteilung des sozialen Organismus und der Berufung auf die Institutionenökologie bei den Konfliktursachen, war jedoch fruchtbar und kombinierte problemlos mit Simmels Arbeit. Auch beim Thema Verhandlungen mußte auf handlungsorientierte Ansätze zurückgegriffen werden, wie das Harvard-Modell (Fisher et al. 1996), das Plattform-Modell (Röling 1994d; Koelen & Röling 1994; Röling & Jiggins 1998) und der RAAKS-Ansatz (Rapid Appraisal of Agricultural Knowledge Systems; Engel et al. 1994; Engel 1997).

5.2 Einstellung, Motivation und Fähigkeit

5.2.1 Anforderungen und Engagement der Fachkräfte

5.2.1.1 Anforderungen der partizipativen Forschungs- und Beratungsarbeit

An den Berater wurden immer schon vielfältige Anforderungen gestellt, die über die fachlichen Fähigkeiten hinausgingen. Je nach vorherrschendem Ansatz sollte er Erzieher sein, die Kommunikation beherrschen, kurz, das Handwerkszeug, um den Bauern zu überzeugen, die von ihm verbreiteten Neuerungen anzunehmen. Die Organisation der Bauern und die Förderung von Führungspersönlichkeiten waren weitere Aufgaben während der Phase des innovativen Diffusionsmodells in Brasilien.

Das partizipative Vorgehen stellt nun neue Anforderungen an Forscher und Berater. Chambers (1998,viii) stellt fest: "Verhalten und persönliche Einstellungen sind entscheidend". Er betont die Notwendigkeit, daß Institutionen wie NROs und "aufgeklärte Individuen innerhalb der Regierungsorganisationen" in die Veränderung von Haltung, Verhalten und "Fazilitator-Fähigkeit" der Fachkräfte investieren (Chambers 1992; zitiert [Seite 148↓]nach: Okali et al. 1994,43-44). Pretty & Chambers (1994,185-187) vergleichen alte und neue Professionalisierung und betonen die Notwendigkeit von neuen Rollen für Wissenschaftler und Beratern in der Landwirtschaft. Sie werden von und mit den Bauern lernen müssen, in unterschiedlichen und komplexen Bedingungen und Betriebssystemen. Die neuen Rollen sind beispielsweise Organisator von Gruppen, Katalysator, um anzuregen, zu unterstützen und zu beraten, Fazilitator der eigenen Untersuchungen der Bauern, Aufspürer und Beschaffer von Material und Praktiken für die Experimente der Bauern und Reiseleiter, um die Bauern zu befähigen, voneinander zu lernen. Dies erfordert einen Professionalismus mit neuen Konzepten, Werten, Methoden und Verhaltensweisen. Schönhuth & Kievelitz (1993,19) lassen ebenfalls keinen Zweifel über diesen Aspekt: "Das Entscheidende an PRA sind deshalb nicht die veränderten Erhebungsmethoden, sondern eine veränderte innere Einstellung der Externen ihrer eigenen Rolle gegenüber (nur noch 'Katalysator', nicht mehr 'Betreiber' von Entwicklung zu sein), und die Bereitschaft, mit dem Partizipationsgedanken ernst zu machen." Die Teammitglieder müssen zudem auch "... eine Mischung aus Empathie und Begeisterungsfähigkeit mitbringen, um auch Konfliktsituationen bestehen zu können" (Schönhuth & Kievelitz 1993,19).

Nun ist nicht mehr die Verhaltensänderung des Bauern gefragt, sondern es geht um die Forscher und Berater. Auch im Lumiar-Projekt wurden hohe Anforderungen an die Berater gestellt, unter anderem: Verpflichtung hinsichtlich der Ergebnisse der Arbeit zur Verbesserung der Lebensverhältnisse und der Produktivität in den Ansiedlungsgebieten, Aufbau einer Vertrauensbeziehung zu den Ansiedlern und ihren Organisationen, durch Offenheit, Hingabe und Engagement gekennzeichnete persönliche Haltung sowie Bereitschaft zur eigenen Weiterentwicklung, Offenheit für Kritik an Leistung und Arbeitsergebnissen. Sie sollten Fazilitatoren sein, besonders hinsichtlich der pädagogischen Lernprozesse zum Erwerb der notwendigen Kenntnisse für die Entwicklung von Organisation und Produktionskapazität der Ansiedler, und dabei Abhängigkeit von ihrer Person vermeiden. Weiter sollten sie die Kultur, die Wünsche, die Analyseprozesse, die Autonomie der Organisationsprozesse und vor allem die Entscheidungen der Ansiedler und ihrer Organisationen anregen, unterstützen und respektieren (INCRA 1997,37-38).

In der Literatur finden sich relativ wenige adäquate Hinweise auf ein komplettes Anforderungsprofil für Beratungskräfte und Forscher in partizipativen Zusammenhängen. Die von Albrecht et al. (1987,243-246) im GTZ-Beratungshandbuch genannten Qualifikations­an­forderungen sind eher auf einen hierarchischen Beratungsdienst zugeschnitten. Auch das An­forderungs­profil des Lumiar-Projektes fällt hinter die Komplexität der genannten Erwartungen zurück, wenn es verlangt: Globale Kenntnisse der ländlichen Realität und der Bedingungen der Entwicklung; Ausbildung in den Gebieten Agrar- oder Wirtschaftswissenschaften, Pädagogik, Soziologie, Sozialarbeit und verwandten Gebieten; Fähigkeit zur partizipativen Gruppenarbeit mit einer konstruktivistischen Perspektive2, Fähigkeit zum Aufbau von Partnerschaften mit Fachkräften sowie öffentlichen und privaten Einrichtungen zur ländlichen Entwicklung; Interesse und Bereitschaft für die Arbeit mit ländlichen Familienbetrieben (INCRA 1997,48). Realistisch erkennen Albrecht et al. (1987,243), daß sich die Anforderungen "pragmatisch am vorhandenen Angebot" orientieren müssen, eine Erfahrung, die auch im Lumiar-Projekt gemacht wurde.

Für die Definition von Anforderungen liefern die Erfolgsfaktoren, die Everett M. Rogers (1995,336-370) im Zusammenhang mit der Arbeit des "Veränderungsagenten" (change agent) identifiziert, einen Beitrag. Auch wenn es vor allem um gerichtete Veränderungsprogramme [Seite 149↓]mit der Absicht geht, das Innovationsverhalten der Klienten durch Ein-Weg-Kommunikation zu verändern, und der Veränderungsagent als jemand definiert ist, der die Innovationsentscheidung des Klienten in eine für eine Veränderungsinstitution (change agency) wünschenswerte Richtung beeinflußt, können einige Anregungen für einen partizipativen, klientenorientierten Beratungsdienst aufge­nommen werden.

So stellt Rogers (1995,336-357) fest, daß der Erfolg des Veränderungsagenten, ausgedrückt durch die Adoptionsrate, direkt mit dem Aufwand, den er in die Kommunikation mit dem Klienten investiert, korreliert.3 Sein Erfolg basiert mehr auf Klientenorientierung, als auf der Orientierung an der Veränderungsagentur, deren Mitarbeiter er ist. Dies kann zu ernsthaften Rollenkonflikten führen, in denen er für mehr Erfolg bei den Klienten seinen Job gefährden kann. Der Ver­änderungsagent ist somit ein Mittler in einer marginalen Rolle zwischen Veränderungs- und Klienten­system, wobei seine soziale Position etwa in der Mitte zwischen beiden Polen einzuordnen ist. Auch die Kompatibilität der Innovation mit dem Bedarf des Klienten ist positiv mit der Adoptionsrate verknüpft. Sind die Klienten zudem an dem Prozeß beteiligt, sehen sie die Neuerung als "ihre" an. Die Frage ist, ob die Neuerung auch der Zielsetzung der Veränderungsagentur entspricht. Weitere Faktoren, die zur Erhöhung der Adoptionsrate führen, sind die Glaubwürdigkeit des Veränderungsagenten hinsichtlich seiner fachlichen Qualifikation und seiner Motive bei den Klienten sowie seine Fähigkeit, zu einer Zunahme der Kompetenz der Klienten beizutragen, die Neuerungen selbst zu evaluieren.

Ein wesentlicher Faktor ist die Empathie, die Fähigkeit, sich in den anderen zu versetzen. Die Empathie des Veränderungsagenten mit den Klienten ist besonders schwierig, wenn diese sehr verschieden von ihm sind. Er sucht mehr Kontakt mit Klienten, die ihm ähnlich sind, bei denen er also auch einen größeren Erfolg haben kann. Höherer Status, größere Teilnahme am sozialen Leben und höhere formale Bildung sind weitere Faktoren, die seine Kontakthäufigkeit positiv beeinflussen. Dies führt andererseits dazu, daß er denjenigen am wenigsten hilft, die seine Unterstützung am nötigsten haben, also Klienten mit geringer Bildung und geringem Einkommen. Dieses Problem kann durch den Einsatz von "Hilfsagenten" überwunden werden, die den Klienten ähnlicher sind (paraprofessional aides; vgl. Kap. 6.2.2.3). Der Erfolg ist direkt mit dieser Ähnlichkeit (homophily) zwischen Veränderungsagenten und Klienten verknüpft (Rogers 1995,342-351).

Wie sieht es nun mit diesen Anforderungen in der Praxis aus? Sehen wir uns daher im weiteren die Erwartungen an die Fachkräfte und die Erfahrungen aus den Fallstudien unter verschiedenen Aspekten an.

5.2.1.2 Begeisterung für die Arbeit

Die Berater des Lumiar-Projektes begannen die Arbeit mit großem Enthusiasmus. Dies zeigte sich unter anderem in der großen Bereitschaft, am Wochenende zu arbeiten, was den Kontakt mit den Bauern erleichterte. Die Berater waren mehrheitlich frisch ausgebildet und der anspruchsvolle Ansatz weckte ihr Interesse.

Es soll hier daran erinnert werden, daß der Beratungsdienst in Brasilien seine Arbeit unabhängig von der staatlichen Verwaltungsstruktur aufnahm. Diese Tatsache hat nach Riascos (1973,24) "... den Fortschritt des Systems und die Aufrechterhaltung des [Seite 150↓]'Arbeitsgeistes' sowie des Enthusiasmus der Mitarbeiter maßgeblich beeinflußt." Erst 26 Jahre nach seiner Gründung, ab 1974, wurde der Dienst in ein staatliches Unternehmen umgewandelt. Auch die Tatsache, daß es sich um einen jungen Mitarbeiterstab handelt, ist ein Vorteil, wie am Beispiel des Beratungsdienstes von ITESP (1998,4) festgestellt wird: "Das gute Arbeitsklima, verbunden mit der Neuartigkeit der umgesetzten Aktionen gaben den Hauptakzent dieser Einrichtung an während der Dauer ihrer Existenz, die stark durch die Militanz4 und den Voluntarismus ihrer Berater gekennzeichnet ist. Dieses Profil trug dazu bei, wirkungsvolle und effiziente Aktionen mit schneller Behandlung von Konfliktsituationen zu verwirklichen und in kritischer und konstruktiver Weise die Forderungen der sozialen Bewegung zu diskutieren." Auch Bunch (1995,18-19) betont die Bedeutung des Enthusiasmus, den er unter anderem mit folgenden Kennzeichen verbindet: dem Wunsch zu arbeiten, um ein Ziel zu erreichen, der Identifikation mit der Arbeit und ihren Ergebnissen, der Freiheit, die Arbeit kreativ zu gestalten, dem Arbeitsklima (gegenseitige Unterstützung und Kameradschaft), der Möglichkeit neue Themen und Interessengebiete zu erlernen und einem erkennbaren Erfolg der Arbeit.

Dies bringt die Frage der Organisationskultur auf die Tagesordnung, die unter anderem von der Art der Anwerbung und Einstellung, den vertretenen Werten, den längerfristigen internen Spielregeln, der Existenz von Projekten, um die Mitarbeiter zu mobilisieren, den spezifischen Förderungs­maßnahmen, der Teamarbeit und dem Angebot von Wohnraum abhängt und zu einer spezifischen Identität der Institution führt (vgl. Lafaye 1996,72-83).

Wie für alle Feldberater, war auch für die Lumiar-Berater das Gefühl von Autonomie und Unabhängigkeit wichtig. Da man schon weit entfernt von der Zentrale war und die Mühen der Feldarbeit auf sich nahm, die niemand sah5, wurde in Kompensation eine gewisse Freiheit in der Arbeitsgestaltung erwartet (dies entspricht der Lkw-Fahrer-Haltung: mir schaut kein Boss über die Schulter).

Aus verschiedenen Gründen konnte im Lumiar-Projekt ab einem bestimmten Moment, zwei Jahre nach der Implementation, ein gewisses Nachlassen ("Abschlaffen") in der Leistung eines Teils der Berater festgestellt werden. Zu dieser Entwicklung trugen Fakten im Verhältnis zu der früheren Trägerinstitution bei, die einerseits besorgt war wegen möglicher arbeitsrechtlicher Prozesse aufgrund der unregelmäßigen Arbeitszeiten der Berater (Wochenende, nächtliche Überstunden) und andererseits die Tätigkeit an die Arbeitszeiten des Lokalbüros dieses staatlichen Beratungsdienstes anpassen wollte. Die schwierige Situation, der die Berater nach der Gründung ihrer Kooperative COODESTAG dreimal im Jahre 1999 wegen erheblich verspäteter Mittelüberweisung (Gehälter; laufende Kosten, wie Treibstoff, etc.) ausgesetzt waren, die Verschuldung, nicht eingehaltene Zahlungsverpflichtungen und Treibstoffmangel zur Folge hatten, und der schwierige Zugang zu dem Ansiedlungsgebiet aufgrund einer verlängerten Regenzeit, hatten eine deutliche Abschwächung des anfänglichen Enthusiasmus der Lumiar-Berater zur Folge. Zusätzlich war in diesen Monaten die Supervision wenig präsent.6


[Seite 151↓]

Niemand wußte genau, was der andere machte; die Büroarbeiten wurde nicht wertgeschätzt. Anstatt die durch den Treibstoffmangel und die Regenzeit verursachte Anwesenheit im Büro zu nutzen, um beispielsweise Berichte aufzuarbeiten, Datenbanken anzulegen und das Monitoringwesen zu verbessern, wurde der Autonomie Vorrang gegeben und die Arbeitszeit immer weiter reduziert. Nun zeigte sich die Problematik der Kontrolle dieser "nicht sichtbaren" Person. Um dieser Tendenz zu begegnen, wurde durch die Supervision ein detailliertes Planungssystem für alle vorgesehenen Aktivitäten in einem Zeitraum von 3 Wochen (Wochenplan) eingeführt, das verknüpft wurde mit einem Jahresplan (Veranstaltungen und Aktivitäten, die lange im voraus geplant wurden, wie die Treffen mit den Interessengruppen oder Feldtage) und einer Feinplanung, um die Aktivitäten im Büro besser zu definieren. Die Planung wurde in den wöchentlichen Versammlung der Equipe evaluiert, um schriftlich festzuhalten, ob die vorgesehenen Aktivitäten tatsächlich stattfanden und eine Diskussion über die Abweichungen und die Verbesserung der Planung zu führen.

Die Koordination der Lokalequipen konnte sich mit diesem Planungssystem jedoch nicht durchsetzen, da alle Lumiar-Berater Mitglieder der Kooperative waren. So fanden zeitweise keine Versammlungen statt. Einzelne Berater sahen keine Notwendigkeit für eine Planung und hätten sich am liebsten der Supervision entledigt. Ein wesentlicher Aspekt in dieser Angelegenheit war jedoch, daß sich die Lumiar-Berater in gewisser Hinsicht wie öffentliche Angestellte fühlten. Dies hing damit zusammen, daß sie ihr Gehalt unabhängig von ihrer Arbeitsleistung empfingen. Auch die Verlängerung ihrer Zeitverträge schien mehr von politischen Faktoren abzuhängen als von ihren Arbeitsergebnissen. Es gab wenig Sanktionsmechanismen. Damit stellen sich eine Reihe von Fragen, unter anderem nach der Wirksamkeit der Qualitätssicherung in der Praxis, nach der geeigneten Struktur für einen ausgelagerten Beratungsdienst und nach dem Zusammenhang zwischen strukturellen Maßnahmen und persönlichen Einstellungen für die Leistung eines Beratungsdienstes.

Die geringe Motivation und die Schwierigkeit der Qualitätssicherung scheint offensichtlich ein Problem in Beratungsdiensten verschiedener Struktur zu sein. So berichtet Steffens (1989,187) von der Mehrzahl der niedersächsischen Beratungsträger, daß sie nicht durch aktives Handeln gekennzeichnet sei, sondern durch eine Tendenz zur "Passiv"-Beratung, vor allem infolge von Verwaltungs- und Hoheitsaufgaben, wobei im wesentlichen nur an die Berater heran getragene Aufgaben erledigt würden. In Bezug auf das T&V-System stellt Albrecht (1992b,132) kritisch fest, daß die Kontrolle gegenüber der Unterstützung vorherrscht, daß die Feldberater die Terminbindung der Farmer-Besuche als Kontrolle und uneinsichtige Belastung erleben7 und ihnen Anerkennung und Motivation fehlen. Daneben führt das als gering angesehene Einkommen zu der Suche nach Nebenbeschäftigungen (eigener Betrieb, Korruption, politische Karriere).

5.2.1.3 Fachliche Anforderungen

Das Wissen der Berater ist recht begrenzt. Da die Agrarstudiengänge und die Technikerschulen normalerweise wenig Praxisbezug herstellen und kein landwirtschaftliches [Seite 152↓]Praktikum erforderlich ist, haben die Studienabgänger nur ein recht theoretisches Wissen. Sie kennen wenig von der unternehmerischen Landwirtschaft und haben häufig keine Vorstellung von bäuerlicher Landwirtschaft. Speziell in Pará, wo ein großer Teil der bäuerlichen Landwirtschaft die Brand­rodung anwendet, entsteht leicht das Gefühl, daß sie "rückständig" sei, da dies nichts mit den Studien­inhalten zu tun hat. Grüne Revolution, Agrarfront in Amazonien und bäuerliche Landwirtschaft sind unbekannte Themen für Absolventen des Agrarstudienganges an der FCAP8. Insofern fehlen Kenntnisse über reale technische und ökonomische Daten, bäuerliche Praktiken, Vermarktung, Beratungsmethoden, Planung, etc. Dies ist keine auf Pará beschränkte Feststellung. So stellt Moreira (1997) fest, daß die von dem Lumiar-Projekt benötigten Fachkräfte noch nicht von den Universitäten in Brasilien ausgebildet werden (vgl. auch ITESP 1998,15). Bauer (1996,183, 193-196) stellt für das Umfeld der Deutschen Technischen Zusammenarbeit ebenfalls einen Mangel an qualifiziertem Beratungspersonal fest. Und schon Albrecht (1992c,117-118) beklagte die Schwierigkeit, Forscher für die partizipative Forschung, speziell für die Aktionsforschung, zu finden.

Vergleicht man die Überlegungen von Albrecht et al. (1987,244) zur fachlichen Qualifikation der Berater, dann sind die Berater in Brasilien gut ausgebildet. Sie haben mindestens die Ausbildung zum Agrartechniker abgeschlossen oder, in ihrer Minderheit, den Abschluß des Agraringenieurs. Bei den Lumiar-Beratern überwog der Abschluß Agrartechniker, jedoch die Hälfte hatte einen Universitätsabschluß.9 Einige hatten zusätzlich auch einen Aufbaustudiengang absolviert.10 Die Mitarbeiter des LAET waren besser auf ihre Aufgabe vorbereitet. Ein Teil verfügte bereits über eine Berufspraxis mit partizipativen Ansätzen und bäuerlicher Landwirtschaft, ein anderer Teil wurde durch seine Teilnahme an dem DAZ-Kurs mit diesen Themen konfrontiert. Die Mitarbeiter des LAET waren besser auf ihre Aufgabe vorbereitet. Ein Teil verfügte bereits über eine Berufspraxis mit partizipativen Ansätzen und bäuerlicher Landwirtschaft, ein anderer Teil wurde durch seine Teilnahme an dem DAZ-Kurs mit diesen Themen konfrontiert.

Viele Kenntnisse, die für eine partizipative Arbeit erforderlich sind, waren jedoch bei beiden Gruppen nicht vorhanden. Die LAET-Mitarbeiter hatten zu Beginn eine Diagnose der bäuerlichen Landwirtschaft der Region durchgeführt, kannten also die Methoden der "Analyse und Diagnose von Agrarsystemen". Dagegen hatten die Lumiar-Mitarbeiter nur einen zehntägigen Ein­führungs­kurs über die Durchführung einer Diagnose erhalten, zuwenig, um ohne fachliche Begleitung diese Erhebung an ihrem Einsatzort allein durchzuführen (über die Methoden vgl. Moreira 1997; MEPF/INCRA 1999). Da sie jedoch nach verschiedenen [Seite 153↓]Methoden trainiert wurden, entstand eine Methodenkonfusion vor Ort. Je nach fachlicher Kapazität konnten die Supervisoren einige Kurse organisieren oder selbst durchführen. Es blieben jedoch empfindliche Lücken bei den übrigen Aufgabenbereichen, den Beratungsmethoden, der Vermarktung, der Unterstützung der Organisation der Bauern, der Begleitung und der Evaluierung der Aktivitäten. Moderation partizipativer Prozesse, Gruppendynamik, Teamarbeit, interpersonelle Kommunikation, partizipative Planungs­methoden waren defizitär, was umso mehr wiegt, da diese Kenntnisse nicht in anderen gesell­schaftlichen Zusammenhängen (Studienumfeld) trainiert wurden.

Die Berater in Brasilien sind nicht auf Forschung oder Experimentieren vorbereitet, obwohl das empirische Experiment einer der Pfeiler des innovativen Diffusionsmodells war. Sowohl bei LAET als auch im Lumiar-Projekt wären Kenntnisse für das Experimentieren mit Bauern notwendig gewesen (Versuchswesen). Es fehlte jedoch häufig auch das Forscherinteresse (z.B. an der Auswertung von Fragebogen). So gab es im Lumiar-Projekt im gleichen Ansiedlungsgebiet drei Erfahrungen mit neuen Methoden der Anzucht von Pfeffersetzlingen. Es kam jedoch nie zu einem Vergleich zwischen diesen Erfahrungen (z.B. über unterschiedlichen Einsatz von Agrarchemikalien und die damit verbundenen Kosten und Erfolge).

Da besonders im Lumiar-Projekt ein großer Teil dieser Anforderungen nicht von den Beratern erfüllt wurde, bestand ein erheblicher Ausbildungsbedarf, um die vorgesehene Arbeit leisten zu können. Hier wirkte sich die Tatsache, daß es sich um ein junges Team bei der Einrichtung des neuen Dienstes handelte, negativ aus: es standen nur wenige erfahrene Kollegen zur Verfügung. Die Schwäche der Ausbildung an Universität und Technikerschule wurde stärker sichtbar.

5.2.1.4 Anforderungen bezüglich der Beraterfunktion

Das Projekt stellte hohe Anforderungen, wie die Erwartung an die Haltung der Berater und die Aufgabenbeschreibung zeigte, die unter anderem die Unterstützung der Bauern in kollektiven Lern­prozessen, die Förderung kollektiver Entscheidungsprozesse und systematischer Evaluierungen, die Entwicklung von Trainingsprogrammen und die Unterstützung der Gemein­schaft in ihren Be­ziehungen zu externen, staatlichen oder privaten Akteuren, einschloß (INCRA 1997,9).

Eine Rolle, die in Brasilien nie auf der Tagesordnung stand, ist die Beraterfunktion. Das Beratungsgespräch, der Dialog mit den Bauern gehört nicht zu den Themen der Ausbildung. Im allgemeinen gelang es den Equipen zwar, eine gute Beziehung zu den Bauern herzustellen. Den Beratern mangelte jedoch die Fähigkeit, einen kritischen, problematisierenden Dialog (Freire 1992,52; 81) mit den Bauern einzuleiten, der zu einem Prozeß gemeinsamer "Wissenserzeugung" führt. Dies zeigte sich besonders bei der ersten Problemdefinition sowie in der täglichen Arbeit. Die Berater zogen es vor, technische Probleme zu lösen (Pumpe reparieren), anstatt eine Wartephase dazu zu benutzen, mit den Bauern über ihre Praktiken und Sichtweisen zu diskutieren. Dieses Defizit, zu dem noch der Mangel an praktischen Erfahrungen und technischen Kenntnissen hinzukommt, veranlaßte einen Teil der Berater, "traditionellere" Methoden anzuwenden, wie die individuelle Beratung oder die "frontale" Kenntnisvermittlung durch die Methode des Feldtages11, um so der Verunsicherung zu [Seite 154↓]entgehen. Es ist ein Lernprozeß notwendig, damit die Berater vor den Bauern zugeben können, daß sie noch wenig über ein bestimmtes Thema wissen. Da die Bauern jedoch auf ihre Art immer die Berater testen, kann eine arrogante Haltung unerfahrener Berater die Beziehung belasten.

So gab es Schwierigkeiten wegen mangelnder Sensibilität einiger Berater, denen die Vermittlung zwischen ihren technischen Bedenken und den Erwartungen der Bauern, speziell bei der Erarbeitung der Kreditprojekte, nicht gelang. Einige glaubten, "was Besseres" zu sein und ihr Wissen zeigen zu müssen. Ansehen und "Macht" bei den Bauern und generell im ländlichen Raum, besonders wegen des Einflusses bei Kreditprojekten, sind weitere Aspekte. Dies steht im Gegensatz zu den Anforderungen an Berater: Zurückhaltung, Bescheidenheit, zuhören können, eine gemeinsame Lernsituation schaffen, problematisieren, etc..

In Ipixuna do Pará führten die unvorsichtigen und arroganten Äußerungen eines Lumiar-Beraters zur Eskalation bestehender Meinungsverschiedenheiten über Beratungsthemen zum offenen Konflikt mit dem Präfekten, der sein Programm zur Förderung des Erdnußanbaus dem Lumiar-Projekt aufzwingen wollte. Die zuständigen Entscheidungsgremien, die Abteilung für Ansiedlungsgebiete von INCRA und die CEPRO zusammen mit der Equipe der Supervisoren, konnten verhindern, daß die Einschaltung des Superintendenten seitens des Präfekten über ge­mein­same politischen Verbindungen zu einer Krise in dem institutionellen Arrangement um das Lumiar-Projekt führte. Der Berater wurde schließlich in eine andere Equipe dieser Region versetzt. Hier sind regulierende institutionelle Verfahren oder intensive Begleitung durch die Supervision nötig, speziell wenn es sich um Kooperativen der Berater mit geringem Sanktionspotential handelt.

Die Berater schätzen das Einzelgespräch mit den Vorzugsbauern. In der ganzen Welt ziehen sich Berater und progressive Bauern wie Magneten an (Röling 1988,2; vgl. Rogers 1995,346-347 zu homophily). Leichterer Erfolg des Beraters, sein Interesse hinzuzulernen und die aktive Informationssuche des Bauern sind einige der Gründe. Sie kann aber dem progressiven Bauern einen Vorsprung auf Kosten der anderen verschaffen, so daß die Ziele des Dienstes sich in ihr Gegenteil verkehren und er zu "einem Instrument zur Förderung von Armut" wird (Röling 1988,2). Für einen klientenorientierten Dienst in Partnerschaft mit Bauernorganisationen wäre dies äußerst problematisch. Im Lumiar-Projekt wurde die Bevorzugung individueller Besuche durch die Kontrollbesuche infolge der Kreditprojekte gefördert. Diese oft ungeplanten Ausfahrten verschwendeten Zeit und Treibstoff und schränkten so den Aktionsradius der Beraterequipe erheblich ein. Das Fehlen einer wirksamen Planung förderte diese Tendenz.

Die Supervisoren veranlaßten die Berater, über den Technologietransfer und die individuellen Besuche hinausgehende Beratungsmethoden zu berücksichtigen. So wurde die Arbeit mit Interessengruppen über einen längeren Zeitraum die bevorzugte Methode. Sie ermöglichte die Entstehung eines Vertrauensverhältnisses, das auch die Diskussion sensibler Themen erlaubte, wie beispielsweise die Unterschiede zwischen den Praktiken der Bauern und den Empfehlungen der Berater, sowie deren Gründe zu erkennen und von den Bauern zu lernen.

5.2.1.5 Interdiziplinäre Arbeit

In den Aktivitäten des LAET hatte die interdisziplinäre Zusammenarbeit eine hohe Bedeutung. Die Beschränkung, die sich durch die geringe Mitarbeiterzahl ergab, wurde versucht durch Einbindung von Forschern der EMBRAPA oder Kurzzeiteinsätze externer [Seite 155↓]Fachkräfte, vor allem der französischen Forschungs- und Entwicklungszusammenarbeit (z.B. CIRAD, GRET, INRA-SAD, CNEARC12, UAG und Dissertationen des Masterkurses) auszugleichen. Dennoch war es schwierig, speziell in dem hoch politisierten Rahmen während der munizipalen Planungsphase in Uruará, eine sozialwissenschaftliche Begleitung der Prozesse vor Ort zu organisieren, um die einzelnen Akteure besser zu verstehen und entsprechend reagieren zu können.

Im Lumiar-Projekt war die interdisziplinäre Arbeit noch gering entwickelt, obwohl die Equipen aus unterschiedlichen Fachkräften, darunter immer ein Sozialwissenschaftler, zusammengesetzt waren. Dies war unter anderem auf einen gewissen Individualismus der Berater zurückzuführen, die weder Gruppenarbeit, noch die Vorteile interdisziplinärer Zusammenarbeit kannten. Es wurden Formen der Arbeitsteilung gemischt mit gemeinsamen oder horizontalen Aktivitäten ausprobiert und eine bessere Kommunikation durch ein effektiveres Planungsverfahren (siehe oben) sowie interne Seminare versucht. Die Supervisoren der Transamazônica vertraten eine integrierte Arbeit der unterschiedlich ausgebildeten Berater, um deren Tendenz entgegenzuwirken, das Gebiet in Zuständigkeitsbereiche aufzuteilen, ohne sich über ihre Arbeit auszutauschen. Dies wird nicht damit verwechselt, daß jeder das gleiche wissen soll. Aber sie sollen die Arbeitsgebiete der anderen kennen, um die Vorschläge und Aktionen der Kollegen mit anderer Ausbildung zu verstehen, einen Dialog miteinander führen zu können und gemeinsam handeln zu können. Diese Erfahrung kann nur in der gemeinsamen Aktion erworben werden. So lernten alle Berater einer Equipe, einschließlich des Soziologen, wie man einen Bullen kastriert. Der Agrartechniker beteiligte sich zusammen mit dem Soziologen an der Moderation von Konflikten, die in Gruppen entstanden, die den Kredit (crédito de fomento) für die Anschaffung gemeinsamer Güter verwendet hatten (Reisschälmaschine, Lastwagen, Traktor, etc.). Alle Berater nahmen an einem Seminar über Agrarkredit teil, da ein Kreditprojekt nicht nur technische, sondern auch sozioökonomische Aspekte berücksichtigen sollte. Wichtig ist, daß jeder Berater im Prinzip weiß und versteht, was der andere macht. Nur so kann sich ein Dialog und eine kritische Reflexion der Beratungsaktivitäten zwischen den Mitgliedern einer Equipe entwickeln.

5.2.1.6 Verbundenheit mit der Zielgruppe

In der Aktionsforschung (pesquisa participante, Action Anthropology) spielt die Verbundenheit (compromisso) mit den Benachteiligten, den Partnern während der vorgesehenen Aktivitäten, eine wesentliche Rolle (Fals Borda 1988,49-50; Salas 1992,246-248). Unter diesem Begriff wird hier eine enge Beziehung zwischen den Partnern verstanden, in der sich der Forscher oder Berater auf die Seite der Zielgruppe stellt, sich ihr verpflichtet und Partei ergreift.

Die Action Anthropology hat sich stark mit der Frage der Beziehung zwischen Forscher und Zielgruppe auseinandergesetzt. Obwohl sich die Ansichten seit den Anfängen dieser Richtung der Kulturanthropologie um 1948 gewandelt haben, können einige Grundaussagen festgehalten werden. Dies beginnt mit der Definition der Zielgruppe13. Sie wird als "... [Seite 156↓]diejenige Gruppe von Menschen verstanden, deren Werte, Ziele und Entscheidungen der Aktionsanthropologe als maßgebend für seine Arbeit ansieht und deren Ziele er unterstützt" (Seithel 1990,300). Als zentral wird angesehen, daß der Aktionsanthropologe die Position eines distanzierten und neutralen Beobachters aufgibt und auf seiten der betroffenen Menschen einen bestimmten Wertstandpunkt einnimmt, den er als aktiv Handelnder verfolgt. Sie sollen der Zielgruppe nicht ihre eigenen Werte aufdrängen, sondern "... vielmehr wie 'Therapeuten' handeln, die die betroffenen Menschen bei der Klärung ihrer eigenen Ziele unterstützen und ihnen 'zeigen', wie sie sie erreichen können" (Seithel 1990,301). Während anfangs der Aktionsanthropologe die Ziele seiner Arbeit bestimmte, wird später "... aktionsanthropologische Arbeit nur nach Aufforderung und mit dem Einverständnis der betroffenen Menschen möglich ..." (Seithel 1990,302). Das "Wertproblem" wird nun eindeutig zugunsten der betroffenen Gruppe gelöst, die Aufgaben und Vorgehensweisen bestimmen, die Ziele des Projektes definieren und die letzte Entscheidungsgewalt in allen sie betreffenden Fragen sowie die Kontrolle über die Tätigkeit der Kulturanthropologen und die Verwendung der Daten besitzen (Seithel 1990,302). Schlesier (1974; zitiert nach: Seithel 1990,302) fordert die "... unerläßliche Unterwerfung des Aktionsanthropologen unter die Gesetze seiner Gastfreunde."

Dies führt zu einer weniger führenden Rolle des Aktionsanthropologen als in herkömmlichen Forschungsprozessen, was von ihm eine bescheidenere Einschätzung seiner eigenen Person und seiner Position der betroffenen Gruppe gegenüber verlangt. Einerseits muß er damit zufrieden sein, "... zuzuhören statt zu reden und die Person hinter der Schreibmaschine oder am Telefon im Hintergrund zu sein und nicht die Person, die wichtige Persönlichkeiten im Konferenzzimmer empfängt." Andererseits spielt er eine wichtige Rolle innerhalb der Wissenschaft und der dominierenden Kultur, indem er die Betroffenen dort vertritt, wo sie nicht sprechen können (z.B. in Prozessen) und indem er seine anerkannte Position als Wissenschaftler nutzt, um die Forderungen der Betroffenen zu unterstützen (z.B. durch Publikationen, Vorsprachen bei Behörden) (Seithel 1990,311). Es wird von ihm ein hohes Maß an Zurückhaltung, Selbstkenntnis und Sensibilität gegenüber subtilen Formen von Manipulation und Machtausübung verlangt (Seithel 1990,313).14 Während anfangs gefordert wurde, daß der Aktionsanthropologe sich aus allen gruppeninternen Konflikten der Zielgruppe, die keineswegs als homogen angesehen wird, herauszuhalten, wird diese "wertfreie" Position aufgrund seiner eigenen Werte später als unmöglich abgelehnt. Dies führt zu der Forderung nach der Orientierung an allgemeinen gesellschaftlichen und politischen Zielen und letztlich dazu, daß der "... Aktionsanthropologe handelt, interveniert, verändert; er versteht seine Werte und Erkenntnisse als Anleitung für die soziale und politische Praxis" (Seithel 1990,304, 337).15

Damit geraten wir jedoch zurück zum Ausgangspunkt. Der Forscher, der sich der Zielgruppe "unterwerfen" soll, greift letztlich wieder in das (interne) Geschehen dieser Gruppe ein, da er ja seine eigene Wertposition und seine übergeordneten politischen Ziele nicht aufgeben kann. Die Bauernorganisationen betonen dagegen eindeutig die Verpflichtung und die Grenzen der Entscheidungsbefugnis des Forschers, wie folgende Ausführungen zeigen:


[Seite 157↓]

Kasten 16 : Anforderungen an Forscher seitens der Bauernführer

An erster Stelle steht die Sensibilität für soziale Probleme und das Verständnis der Realität. Wenn jemand offen ist, zu verstehen und nicht mit der Absicht kommt, zu belehren, ist das schon eine grundlegende Sache. Er sollte nicht mit der Haltung kommen, daß er schon alles weiß und dies nur noch beweisen muß, um zu zeigen, daß er recht hat. Also eine Person mit der Offenheit zu lernen. Es sollte eine Person sein, die die Wahl, mit den Bauern zu arbeiten, nicht aus momentanem Interesse getroffen hat, zum Beispiel, weil es gut für seine Dissertation oder seinen Lebenslauf ist. Sondern eine Person, die sich dieser Arbeit dauerhaft verpflichtet fühlt. Es sollte jemand sein, der sich dieser Entwicklungskonzeption ideologisch verpflichtet fühlt. Er sollte bereit sein, seine Grenzen als Forscher im Verhältnis zur sozialen Bewegung zu erkennen. Er kann die politische Strategie beeinflussen, er kann Elemente dazu beitragen, aber in letzter Instanz wird die soziale Bewegung die Entscheidung treffen. Und ab diesem Punkt wäre seine Bereitschaft wünschenswert, diese Entscheidung zu übernehmen, wie immer sie aussieht. Dies betrifft das politische Feld. Auf technischem Gebiet, in der Forschung, hat er Autonomie zu sagen: aus wissenschaftlicher Sicht ist die Forschung begrenzt in dieser und jener Hinsicht (Guerra 1999,469-470)16:

Wie kann man nun diese Forderung nach Verbundenheit mit den Betroffenen in die Praxis umsetzen, ohne gleich ein "Missionarskorps" heranzubilden, das heißt, wie kann man diese Anforderungen in einer professionellen Organisation verwirklichen? Und was charakterisiert andererseits die Arbeit des Missionars? In Brasilien ist oft der Priester ein Vorbild für engagierte Arbeit. "Sie arbeitet wie ein Priester", war die lobende Charakterisierisierung einer Entwicklungshelferin durch ihre Vorgesetzte (Ramalho et al. 1987,41). Auch Guerra & Castellanet (2001,138) stellen fest, daß sich die Forscher anfangs am Beispiel von engagierten Kirchenleuten orientierten, "... die in radikaler Weise ein Engagement im Dienste der Armen eingegangen waren und selbst allen äußerlichen Zeichen von Reichtum entsagt hatten ... und mit dem Volk lebten." Diese Art von Arbeit hat aber auch eine andere Seite: schwache Konzepte, unklare Ziele, nicht abgrenzbare Arbeitsgebiete, hohe Qualifikations- und menschliche Anforderungen, die wiederum zu einem nie zu erledigenden Arbeitsvolumen führen. Andererseits glaubt auch die Zielgruppe nicht an "selbstlosen" Einsatz, und besonders im Fall des Forschers nicht. Wenn diese Absichten nicht klar geäußert werden, bleibt ein gewisses Mißtrauen bestehen.

Das LAET versuchte, diese Verbundenheit mit der Zielgruppe dadurch zu verwirklichen, daß die Forscher dauerhaft in der Region blieben und nicht, wie zu diesem Zeitpunkt üblich, nur für ihre Forschung einflogen und die Datenerhebung oft von lokalem Personal ausführen ließen. Dies sollte eine engere Beziehungen zu den Bauern und ihren Organisationen ermöglichen und deutlich machen, daß eine Verpflichtung mit der Entwicklung der Region eingegangen worden war. Die Bauern sollten wissen, wie sie in Kontakt mit LAET treten und Ergebnisse verlangen können.

Die zweite Idee war die "privilegierte Partnerschaft" zwischen den beiden Organisationen. Der Vertrag über die Partnerschaft17 wurde vom LAET ausgearbeitet und den Direktoren des [Seite 158↓]MPST übergeben, die lediglich Modifikationen bei der Beschreibung der Ziele des MPST vorschlugen, aber dieses Dokument offensichtlich mehr als eine Formalität der Forscher verstanden. Castellanet (1998,76-77) stellt fest, daß ein solcher Vertrag für sie neu war und die entscheidende Diskussion bereits vorher stattgefunden hatte, nämlich ob sie der Zusammenarbeit zustimmen sollten oder nicht.

Kasten 17 : Allianz, Koalition oder Symbiose?

An der Art der Partnerschaft zwischen LAET und MPST läßt Hébette18 (1996,51) keinen Zweifel. Es "... handelte sich nicht darum, sich zusammenzuschließen, um einige punktuelle Aktivitäten zu unternehmen, wie es eine bestimmte Forschung wäre, ein Projekt der Agrarmechanisierung oder der Aufbau einer Kooperative. Es ging darum, zusammen einen Prozeß zur Entwicklung der bäuerlichen Landwirtschaft zu bewirken, zur Förderung der Bauernschaft ... Für das CAT kam man sogar dazu, einen Mindestzeitraum von 25 Jahren - eine Generation - zur Verwirklichung seiner Ziele festzulegen." Die Notwendigkeit eines langen Zeitraumes und einer umfassenden Zielsetzung wird ausdrücklich von dem Autor auch auf die Zusammenarbeit im Rahmen des PAET bezogen. Von Anfang an zeigte sich das MPST deutlich reserviert und weigerte sich, den Begriff "Partnerschaft" zu gebrauchen. Es verteidigte dagegen seine Autonomie und sogar eine als bedroht angesehene Hegemonie (Hébette 1996,50). Um einen Spielraum zu bewahren, wurde der Begriff der privilegierten Partnerschaft geprägt, der andere unabhängige Beziehungen oder Abkommen nicht ausschloß.19Hébette20 ebenso wie Guerra & Castellanet (2001,131-132) bezeichnen dieses Bündnis als Allianz und verstehen darunter eine sehr enge Form der Zusammenarbeit.

Man kann zwischen verschiedenen Bündnisformen unterscheiden. Unter Allianz wird im allgemeinen ein Zusammenschluß gegen einen gemeinsamen Feind verstanden, der auseinander fällt, wenn der Gegner (oder ein anderes Ziel) wegfällt (Simmel 1995,111; Glasl 1997,244). "Koalitionen bilden sich, um durch einen längerfristigen Integrations- und Austauschprozess gemeinsame Ziele zu verfolgen. Die koalierenden Parteien erwarten sich vom Bündnis eine Nutzenmehrung für alle Partizipanten, ohne dass sie ihre Selbständigkeit aufgeben brauchen." Im Fall der Symbiosen suchen Menschen oder Gruppen, "... Anlehnung an andere, weil sie sich von ihnen Kompensation für bestimmte Bedürfnisse erhoffen. Der Partner wird dabei ... innerlich assimiliert. Es wird Konfluenz angestrebt. 'Zusammen sind wir eine starke Persönlichkeit!' ... Die Beziehungen zwischen den Partnern solcher symbiotischer Zusammenschlüsse werden von starken gegenseitigen Bindungen geprägt, welche die persönliche Selbständigkeit stark untergraben" (Glasl 1997,244-245). Die engste Form der Partnerschaft wäre demnach die Symbiose. Meines Erachtens handelte es sich bei dem Bündnis von LAET und MPST um eine Koalition mit Tendenzen zur Symbiose.

Die Partnerschaften können also unterschiedlich eng gestaltet werden. Die enge Bindung, die das LAET etwas überstürzt anstrebte, sowie die schriftlichen Vereinbarungen weckten hohe Erwartungen und führten zu einigen Schwierigkeiten. Das MPST war nicht mit dieser engen [Seite 159↓]Partnerschaft einverstanden.21 Die Reaktionen gegen Einmischungen des LAET kamen immer wieder zum Ausdruck. Mehrfach wurde größere Distanz gefordert. Andererseits erzeugte diese Art der Partnerschaft auf der Seite des MPST das Gefühl, daß das LAET ausschließlich ihm zu Diensten stehe, als seine Forschungsorganisation. Aufgrund dieses Besitz- oder Zugehörig­keits­gefühl wurden die Forscher des LAET zeitweise als mögliche Verbündete seines politischen Projektes angesehen (Henchen 2002,86). Damit wuchs die Möglichkeit von Enttäuschungen, ins­besondere da das LAET hinsichtlich seines Verhältnisses zum MPST gespalten war (vgl. 5.2.1.7), obwohl von seiner Leitung offiziell klargestellt wurde, daß das LAET nur die Entwicklungspolitik, aber keine Parteipolitik unterstützen könne (Castellanet 1998,79-80).

Eine dritte Idee war die Hervorhebung des Entwicklungsgedankens im Gegensatz zu akademischen Verpflichtungen. Die Bedeutung der Entwicklung wurde in der täglichen Arbeit seitens der Leitung des LAET betont, von dem Partner eingefordert und in der internen Auseinandersetzung im Rahmen von NEAF22 vehement vertreten. Andererseits bot das LAET jedoch keine längerfristige Perspektive und die Integration in die Universität, die sowohl institutionell (Unterstützung der Kurse von NEAF) als auch individuell (Kandidatur für Professorenstellen) verfolgt wurde, privilegierte die Sichtweise der Forschung, zu der auch die Charakterisierung des LAET als Forschungseinrichtung beitrug (vgl. Henchen 2002,79).23Castellanet (1998,105) sah daher bei den (jungen) Forschern des LAET häufig eine große Distanz zwischen Rhetorik und Realität. In ihrem Diskurs bekundeten sie ihre Verbundenheit mit der Entwicklung der bäuerlichen Familien, versprachen technische und politische Unterstützung zur Stärkung ihrer Organisationen und beteuerten, daß sie nicht an höheren Gehältern und Titeln (Master, Doktor) interessiert seien. Tatsächlich nutzten sie jedoch sofort die Gelegenheit, als sich die Möglichkeit bot, einen Master- oder Doktorkurs zu machen beziehungsweise die Universität Professorenstellen anbot. Er kritisiert weiter, daß sie eine Abneigung zeigten, wenn es um regelmäßige Kontakte mit Bauern ging, zum Beispiel die vereinbarte Begleitung einer Bauerngruppe, die monatelang wegen immer wieder anderer Prioritäten des Forschers nicht wahrgenommen wurde. Er führt dies einerseits auf Unsicherheit zurück, technische Beratung anzubieten, da Fehler schnell offensichtlich werden können. Auch die Schwierigkeiten des Transportes, für den oft ein Tag nur für die Hinfahrt bzw. Rückfahrt angesetzt werden mußte, spielten eine Rolle. Andererseits aber hatte Forschung einen höheren Status als Beratung, und die beruflichen Aussichten als Forscher waren vom Gehalt wesentlich attraktiver als diejenigen des schlecht bezahlten Beratungsdienstes oder einer NRO. Weiter meinte Castellanet, daß es die jungen Forscher bereits als ein Opfer ansahen, in Altamira zu wohnen und ihre Wochenenden in der Stadt verbringen wollten, anstatt die Möglichkeit zu intensiverem Kontakt mit den Bauern zu nutzen, die zu diesem Zeitpunkt mehr Zeit für den Dialog haben. Die älteren Mitarbeiter gaben familiäre Gründe an, um längeren Feldaufenthalt zu vermeiden.

Das Lumiar-Projekt ging auf den Aspekt Verbundenheit mit der Zielgruppe ein, indem es vorsah, daß die Berater von den Bauernorganisationen vorgeschlagen würden. Sie mußten [Seite 160↓]nahe bei oder in den Ansiedlungsprojekten wohnen. Die Lumiar-Berater waren bereit, in einfachen Verhältnissen zu wohnen. Sie übernachteten jedoch sehr selten bei den Bauern, was angesichts der Straßen­ver­hältnisse die Wirkung des Projektes erhöht hätte.

5.2.1.7 Rollenprobleme

Die mit den partizipativen Ansätzen eingeführten Koordinationsrollen bedeuten eine Erhöhung der Zahl möglicher Rollen für Forscher und Berater (Diversifizierung der Rollen), auf die sie im allgemeinen nicht vorbereitet sind. Normalerweise können die Menschen verschiedene Rollen gleichzeitig relativ mühelos einnehmen. Nach Deutsch & Krauss (1997,179-183) nimmt jede Person innerhalb einer Vielzahl von "Statussystemen" Positionen ein. Der Status charakterisiert eine Person durch eine Reihe von Rechten und Pflichten hinsichtlich ihrer Interaktion mit Personen eines anderen Status, beispielsweise den Vater gegenüber seinen Kindern oder den Gewerkschaftsführer gegenüber den Mitgliedern. Der Begriff der Rolle ist nun auf die Erwartungen an die Verhaltensweisen bezogen, die von einem Menschen in einer bestimmten Position gezeigt werden sollen. So kann es vorkommen, daß eine Person Positionen mit unvereinbaren Rollenanforderungen innehat. Es kommt aber erst dann zum Rollenkonflikt, wenn diese potentiell konfliktiven Rollen sich überlappen.

Dies ist der Fall, wenn es sich um das gleiche Publikum handelt. So kann es zu Problemen kommen, wenn die Berater beispielsweise vom Experten zum Fazilitator wechseln sollen. Der inflationäre Gebrauch des Begriffs Fazilitator verdeckt, daß sich dahinter weitere Funktionen verbergen können, wie Koordinator, Forscher, Berater oder Repräsentant des Projektträgers, der verantwortlich für die Projektmittel ist. So schreiben Engel et al. (1994,299): "Die Untersuchung und die Resultate sind in der Hand der Betroffenen selbst. Sie sind diejenigen, die den Untersuchungsprozeß gestalten, während die Forscher mehr die Fazilitatorenrolle haben."24 Eine solche "Rollenkonfusion" trägt weder zur Seriösität der Methode bei, noch erleichtert sie deren Anwendung. Auch wenn diese unterschiedlichen Rollen ihrem "Inhaber" bewußt sind, ist es nicht leicht, ihnen gerecht zu werden, so daß es zu Defiziten in einigen Bereichen kommt.

Die Lumiar-Berater waren einem schwierigen Rollenkonflikt durch die Vermischung der Aufgaben der Beratungstätigkeit mit der Kontrolle der Bauern im Rahmen der Kreditprojekte ausgesetzt. Dies erschwerte den Aufbau einer Vertrauensbeziehung und erforderte von den Beratern erhebliches Fingerspitzengefühl. Im T&V-Ansatz der Weltbank wurden daher ausschließlich Beratungs­auf­gaben übertragen und Regierungsfunktionen, Verwaltungsaufgaben (Kontrolle) oder Daten­erhebung (für andere Behörden) kategorisch ausgeschlossen, da diese Funktionen unvereinbar und sogar kontraproduktiv hinsichtlich der zentralen Aufgabe seien, die Beratung der Bauern in technischen und betrieblichen Fragen (Bauer 1996,46-55; ITESP 1998,15; Nagel 1997,15). Im Lumiar-Projekt wurde diese Erkenntnis ebensowenig berücksichtigt wie in den staatlichen Beratungsdiensten.25


[Seite 161↓]

Traditionell sind die Bauern der Kontrolle der Mittelanwendung durch die Berater unterworfen. Auch wenn die Kontrolle seitens der staatlichen Dienste häufig nicht erfolgt, besteht die Ungewißheit und damit eine Machtbeziehung. Der Bauer wird als unreif und unfähig angesehen, die Verantwortung für sein eigenes Handeln zu übernehmen. Dies wird durch die Praxis des "gebundenen" Kredits verstärkt, wobei bis zu 70% der Mittel unmittelbar an den Agrarhandel überwiesen werden, der dem Bauern die vorgesehenen Produkte liefern soll (Sobrinho 2000,213-217). Es ist schwer zu begründen, warum der Handel Vertrauen verdient und der Bauer nicht. Diese Praxis reduziert den Verhandlungsspielraum des Bauern auf Null, während die Aushandlung besserer Preise die Wirkung der Kreditprojekte erhöhen würde. Daher muß das Modell des "überwachten" Kredites in der bäuerlichen Landwirtschaft in Frage gestellt werden, das in anderen Wirtschaftszweigen und in der unternehmerischen Landwirtschaft in dieser Form nicht existiert.

Vor diesem Hintergrund wurde ein Diskussionsprozeß mit den Bauern über die Funktion der Beratung und die Problematik der Aufkündigung der Kreditprojekte eingeleitet. Die Bauern ver­standen, daß die Berater unter diesem Rahmenbedingungen die Kontrolle ernst nehmen mußten, wenn sie glaubhaft bleiben wollten. Entscheidend war, ob die Berater bei Unvereinbarkeit der Wünsche des Bauern mit den technischen Fakten in der Lage waren, den Dialog mit den einzelnen Bauern zu suchen und zu führen, um zu einem gemeinsamen Ergebnis zu gelangen. Aber selbst, wenn die Zahl der aufgekündigten Projekte gering war, blieb immer eine Verärgerung zurück. Die Tatsache, daß andere Institutionen, beispielsweise lokale Repräsentanten von INCRA, die Anwendung der vorgeschriebenen Kriterien seitens der Lumiar-Berater "denunzierten", komplizierte die Situation noch weiter. Es konnte der Eindruck entstehen, daß die Soziale Be­wegung mehr Mittel für die Region erkämpfte und das Lumiar-Projekt, sein Partner, diese "kürzte". Damit konnte das Projekt in eine heikle Situation geraten, noch verstärkt dadurch, daß die anderen Beratungsdienste nicht mit der gleichen Genauigkeit arbeiteten (seltene Feldbesuche). In allen diesen Fällen wurde durch den Dialog gesucht, um so weit wie möglich die Entscheidungen über die Erarbeitung und die Aufkündigung von Kreditprojekten mit den Repräsentanten der Bauern auf den verschiedenen Ebenen (Assoziation, STR, MPST, FETAGRI) und den Entscheidungsorganen (CEPRO, Banken, etc.) zu teilen.

Bis sich die Einstellung der Akteure rund um den Agrarkredit ändert, soll die Kontrollaufgabe den Banken übertragen werden, die ein eigenes Interesse am Erfolg der Kreditprojekte sowie einer hohen Rückzahlungsrate haben dürften.26 Dies würde die Berater entlasten, die ausschließlich das Projekt erarbeiten und den Bauern beraten sollen. Der Erfolg der Projekte könnte noch dadurch erhöht werden, daß der Berater und seine Organisation einen Teil des für die Erarbeitung gewährten Prozentsatzes des Kreditvolumens erst bei Beendigung der Rückzahlung erhält.

Die Person des Supervisors des Lumiar-Projektes verkörperte mehrere Rollen: heimlicher Vorgesetzter der Berater27, Repräsentant der Projektidee (als solcher auch Zielscheibe der Kritik), Be­rater in partizipativen Methoden und Analyse von Betriebssystemen, Revisor beim Bericht­schreiben, Verbindungsglied zwischen Equipe und INCRA sowie CEPRO, Verteidiger bei An­griffen, Vermittler in Streitigkeiten und Coach.


[Seite 162↓]

Rollenprobleme entstehen auch, wenn der soeben ausgebildete Agraringenieur dem Bauern sein "Wissen" vermitteln will, anstatt von ihm zu lernen. Es hilft nicht, den "Experten zu spielen", da der Bauer ihn subtil prüfen wird. Dazu bedarf es aber einer Hilfestellung, die beiden Seiten ermöglicht, neue Erwartungen an ihre Begegnung zu richten und in einen Dialog einzutreten, also eine Einführung in die Zusammenarbeit vor Ort.

Auch die beiderseitige Einstellung in der Partnerschaft hängt eng mit dem Rollenverständnis zusammen. Auf seiten der Forscher des LAET herrschte Unklarheit über ihre Rolle, und sie waren unter sich nicht in der Lage, ihre unterschiedlichen Positionen hinsichtlich des Verhältnisses zum MPST auszudrücken, was später zu erheblichen Konflikten führte (Guerra & Castellanet 2001,131-132). Ein Teil wollte sich in den Dienst der Bauern, repräsentiert durch ihre Organisationen, stellen, ohne sich zu den internen Problemen der Organisationen zu äußern (Unter­ordnung), eine Mehrheit wollte gleichberechtigt zusammenarbeiten, ohne seine kritische Sichtweise zu verlieren und ohne von vornherein Tabus zu akzeptieren (Gleichberechtigung), während andere dafür plädierten, auch in den Organisationen der Bauern und den politischen Parteien politisch aktiv zu sein (Intervention). Die dritte Position wurde anfangs auf seiten des MPST offen diskutiert, war aber etwa ab dem Jahre 1995 nicht mehr erwünscht.

Es gibt keinen generellen Ausweg aus den Rollenkonflikten, da sie zum Teil auf starke persönliche Interessen der Beteiligten zurückzuführen sind. Eine Möglichkeit ist die offene Aussprache und der Versuch, sich ihrer möglichst bewußt zu werden. Andererseits sollten die Aufgabenbeschreibungen und Erwartungen so geartet sein, daß sie von "normalen" interessierten Berufstätigen auch erfüllt werden können. Dies muß bereits bei der Erarbeitung eines Konzeptes für einen Beratungsdienst berücksichtigt werden.

5.2.2 Analyse der Beteiligten

Um auf die Probleme der Zusammenarbeit vorbereitet zu sein, ist es entscheidend, die Partner und die Beteiligten im Arbeitsumfeld besser zu kennen und zu verstehen. Die Kenntnis der örtlichen Kommunikationsregeln und Machtstrukturen wird von Albrecht et al. (1987,244) als eine Voraussetzung für erfolgreiche Beratungsarbeit angesehen. Kress (2000,197-200) schlägt vor, die Berücksichtigung externer Wirkungsfaktoren in die Aus- und Weiterbildung von Beratern zu integrieren. Er betont die Notwendigkeit eines partizipativen Umweltmonitorings. Eine Analyse der Beteiligten ist grundsätzlich in vielen Projektzusammenhängen vorgesehen.28

Anregungen für den konkreten Einsatz können über die Beteiligtenanalyse der Zielorientierten Projektplanung (ZOPP) (Bolay 1993) hinaus bei anderen Methoden gefunden werden, wie in den sogenannten "Fenstern" in RAAKS (Engel et al. 1994,301-309; Kap. 5.8.1.3), die Untersuchungs­etappen vor allem hinsichtlich der Handlungsfähigkeit der Betroffenen darstellen, oder in der "Multiple Stakeholder Analysis", die unter anderem mögliche Konsequenzen von Entscheidungen bezüglich natürlicher Ressourcen und die Reaktionen der verschiedenen Beteiligten untersucht (Castellanet 1998,18-19). [Seite 163↓]Anhaltspunkte für eine solche vertiefte Analyse können sein (vgl. Netzwerk 1998,28; Hébette 1996):

  1. Die Geschichte der Beteiligten und der Lokalität / Region.
  2. Das politische Umfeld.
  3. Die vorhandenen und potentiellen Beteiligten auf den verschiedenen Ebenen, wobei, wie bei Ressourcenschutzprojekten, auch die internationale Ebene berücksichtigt wird.
  4. Die Verhaltensregeln und Strategien der Partner und anderer Beteiligter sowie ihrer Notwendigkeiten im Rahmen ihrer jeweiligen Kategorie.
  5. Die Beziehungen und Interessenüberschneidungen zwischen den einzelnen Akteuren, wobei es nicht nur um deren Intensität (Bedeutung auf politischer Ebene, Einfluß auf die Zielgruppe) geht, sondern auch um ihre "Richtung" (Abhängigkeit, Unterordnung, etc.).
  6. Das "partizipative" Potential der beteiligten Organisationen: Stellenwert interner Regeln und Dokumente; potentielle Bündnispartner.
  7. Die Bedeutung der einzelnen Beteiligten und ihr möglicher positiver beziehungsweise negativer Einfluß auf die Projektabsichten.
  8. Die Einschätzung des eigenen Spielraumes innerhalb eines Rahmens, der durch die eigenen Fähigkeiten und Wünsche, die Zwänge des Kontextes und die Erwartungen der Partner bestimmt ist.

Dabei spielt die eigene Handlungsfähigkeit und die der übrigen Beteiligten eine wesentliche Rolle (Punkte 7. und 8.), die vom "Kennen, Wollen und Können" abhängt. Um zu einer Einschätzung zu gelangen, ist die Analyse der vorangestellten Punkte erforderlich. Die Informationen über die ersten drei Punkte können wahrscheinlich relativ einfach über erfahrene Personen in der Arbeitsregion erhoben werden. Problematisch sind die nächsten drei Punkte (4. bis 6.). Die so häufig geforderte Interdisziplinarität wäre gerade für diese Aufgabe eine Priorität, wobei die Einbeziehung von Soziologen oder Anthropologen mit Erfahrung in diesem Bereich wesentlich zum Verständnis beitragen könnten. Beide Fallstudien zeigen jedoch, daß Fachkräfte mit Verständnis des jeweiligen Kontextes (z.B. einer Gewerkschaftsbewegung) nur schwer zu gewinnen sind. In die Forschungs- und Beratungsequipen integrierte Sozialwissenschaftler mit geringerer Erfahrung leisten in dieser Hinsicht nur einen begrenzten Beitrag, vermutlich auch wegen fehlender Distanz zur eigenen Aktion.

Eine Möglichkeit, die in der Zusammenarbeit zwischen Supervision und Lumiar-Beratern praktiziert wurde, war die offene Diskussion über Interessen und Verhalten der lokalen Akteure. Da es sich bei der Mehrheit der Berater um frisch ausgebildete Fachkräfte handelte, war eine politische "Bildungsarbeit" erforderlich. Die lokalen Kräfte und ihre Interessen wurden analysiert und mögliche Aktionen diskutiert. Auch die Durchführung von Versammlungen wurde im Detail besprochen, einschließlich der Reaktion auf eventuelle Störmanöver. Auch das Verhalten in der Wahlkampfsituation wurde diskutiert. Dabei war sicher die Kenntnis der Supervision über die wesentlichen Akteure und ihre Geschichte aufgrund der bereits seit 1994 durchgeführten Arbeiten in der Region hilfreich. Die Diskussion war nicht leicht, da in den Equipen verschiedene politische Verbindungen und Verwandtschaftsverhältnisse zu einigen der institutionellen und politischen Akteure der Region bestanden. Das Interesse am eigenen institutionellen "Überleben" in diesem Machtgeflecht scheint für die nötige Motivation und notwendige Vertraulichkeit gesorgt zu haben.

Es ist sicher eine sensible Angelegenheit, eine solche Analyse durchzuführen, besonders wenn dies zusammen mit Partnern geschieht, die man noch nicht einschätzen kann. Ein Teil der Beteiligten wird sich voraussichtlich nicht politisch äußern wollen. Ein Versuch, eine [Seite 164↓]solche Analyse mit Hilfe eines Venn-Diagramms während eines PRA in einem anderen Arbeitszusammenhang durch­zuführen, scheiterte rasch an den komplexen Beziehungen zwischen den etwa 25 Organisationen mit Bedeutung für die ländliche Entwicklung in dem Munizip.29 Es berücksichtigt auch nicht den Spielraum, den einzelne individuelle Akteure haben, noch daß sie in mehreren Funktionen auftreten.

5.2.3 Die Bedeutung der persönlichen Faktoren

Das erste "Element" der Partnerschaft bezieht sich auf die "persönlichen Einflußfaktoren", ausgedrückt durch die drei Faktoren Einstellung, Motivation und Fähigkeit, die mit nur einer Person verbunden sind.30 Die Vertreter des Partizipationsgedankens fordern eine Veränderung der inneren Einstellung von Forschern und Entwicklungsagenten hinsichtlich der Partizipation und der eigenen Rolle. Eine Mischung aus Empathie, Begeisterungsfähigkeit und Engagement wird für die partizipative Arbeit vorausgesetzt. Auch im Lumiar-Projekt wurden persönliche Einstellungen als entscheidend angesehen und Engagement, Hingabe und Offenheit in den Richtlinien gefordert. Empathie wurde bereits als eine notwendige Eigenschaft für die Beratung und die erfolgreiche Verbreitung von Technologien genannt.

Begeisterung fördert die Identifizierung mit der Arbeit, die Kreativität und die Offenheit für neue Ansätze. Solange sie vorhanden war, arbeiteten die Lumiar-Berater mit Hingabe. Sobald sie jedoch gedämpft wurde durch externe Einflüsse, wie Unsicherheit der Beschäftigung, verspätetes Eintreffen von Gehältern und Mitteln für die Durchführung der Beratungsarbeit, Einschränkung der Flexibilität durch Regelung der Arbeitszeiten, wurde die Kontrolle dieser "nicht sichtbaren" Personen infolge des Nachlassens ihrer Leistung erforderlich. Geringe Effizienz der Beratungsarbeit infolge von Motivationsverlust ist weit verbreitet. Die Qualitätskontrolle dieser Arbeit ist jedoch schwierig, da es sich um persönliche Kontakte mit den Bauern handelt, die Berater allein im Feld arbeiten und die Arbeit daher freiwillig geleistet werden muß.

Interdiziplinäre Arbeit läßt sich nur durch die tägliche Auseinandersetzung mit dem Anderen, dem Vertreter einer anderen Denkweise, erreichen. Versuche, dieser Auseinandersetzung zu entfliehen und das Arbeitsgebiet in getrennte Bereiche aufzuteilen, sind wahrscheinlicher, als den Konflikt um die Unterschiede durchzustehen. Die Herausforderung ist, diese zunächst "effektiver" erscheinende Vorgehensweise zu vermeiden und neue Erfahrungen zu machen. Die Beraterequipe darf daher eine bestimmte Größe nicht unterschreiten. Sechs Berater wie in Medicilândia boten mehr Mög­lich­keiten des Austausches, als die beiden kleineren Equipen an der Transamazônica, mit zeitweise nur drei Beratern.

Die Verbundenheit mit der Zielgruppe erleichtert und verbessert die Arbeit (vgl. Rogers 1995,342-351). Es ist jedoch problematisch, sie zu einer Bedingung für einen professionellen Forschungs- und Beratungsdienst zu machen, erst recht, wenn man nicht nur von kurzfristigen Arbeitsverträgen ausgeht, und es sich um einen Dienst handelt, der zu großen Teilen aus öffentlichen Mitteln finanziert wird. Die Verbundenheit allein garantiert auch nicht die [Seite 165↓]Qualität der Arbeit, da sie auch die Arbeit behindern kann, wenn darunter verstanden wird, sich auf die Seite der Zielgruppe zu stellen, sich ihr verpflichtet zu fühlen und Partei zu ergreifen. Das gilt vor allem für die Frage der Einmischung von engagierte Forschern und Beratern in die Angelegenheiten der Zielgruppe oder des Partners. Dies wird deutlich beim Aktionsanthropologen, der die Position eines distanzierten und neutralen Beobachters aufgibt und auf seiten der Betroffenen einen bestimmten Wertstandpunkt einnimmt, den er als aktiv Handelnder verfolgt, auch wenn seine Partner in dieser Hinsicht keine einheitliche Meinung, sondern unterschiedliche Positionen vertreten. Die fehlende Distanz wurde auch in der Partnerschaft zwischen LAET und MPST zum Problem, da sie einerseits Erwartungen weckte, andererseits aber auch Widerstand gegen mögliche Einmischungen hervorrief. Das unklare Rollenverständnis der Forscher des LAET hinsichtlich des MPST (Unterordnung, Gleich­berechtigung oder Intervention) komplizierte das Verhältnis der Partner und legte den Kern für die späteren Auseinandersetzungen und Enttäuschungen.

Wie in der Qualitativen Sozialforschung ist die Ausgewogenheit von Nähe und Distanz erforderlich. Es muß auch zwischen Begeisterung und Engagement einerseits und Parteinahme und Einmischung andererseits unterschieden werden. Das Scheitern der pesquisa participante ist ein Beispiel für die Grenzen des Engagements, das problematisch wird, wenn Forschung und Beratung mit politischem Handeln vermischt wird (Kap. 3.3.1). "Wenn die ideologische Einwirkung exzessiv ist, sind die in der Forschung gewonnenen Daten ohne Wert" (Thiollent 1992,39). Eine gewisse Distanz ist auch in der Partnerschaft eher förderlich.

Obwohl die persönlichen Eigenschaften einen wesentlichen Einfluß auf den partizipativen Prozeß ausüben, muß ihre Bedeutung jedoch etwas eingeschränkt werden. Trotz autoritärer Haltung infolge ihrer Ausbildung und des allgemein verbreiteten Leitbildes des Beraters als Übermittler der angemessenen Techniken sowie defizitärer Weiterbildung, kam es zu partizipativer Arbeit im Lumiar-Projekt, da sich die Berater am Klienten orientieren mußten. Entscheidend waren die Mechanismen, die dieses Verhalten garantierten und der Einsatz der Supervision, die diese Tendenz verstärkte. Natürlich hätte das Ergebnis besser sein können, wenn die Berater partizipative Methoden und die Elemente einer klientenorientierten Beratungsarbeit beherrscht hätten.

Persönliche Eigenschaften, Regeln, klares Rollenverständnis und Weiterbildung tragen zusammen zu einer wirkungsvollen Arbeit bei. Ein zentraler Punkt ist die Weiterbildung der Fachkräfte für ihre Aufgaben, da der Dienst mit den verfügbaren Kräften arbeiten muß und weder auf "erleuchtete Personen" hoffen kann, noch die missionarische Haltung der Anfangszeiten der landwirtschaftlichen Beratung in Brasilien reaktivieren kann (Oliveira, M.M. 1997,26). Um einen professionellen Dienst mit Qualität einzurichten, ist ein Lernprozeß hinsichtlich der partizipativen Arbeit und die kontinuierliche Weiterbildung von Beratern und Bauern erforderlich. Neben der notwendigen Kompetenz in landwirtschaftlichen Fragen, Verarbeitung und Vermarktung von Agrarprodukten sowie den Basismethoden für Planung, müssen Fähigkeiten in interpersonaler Kommunikation, Gruppendynamik und Teamarbeit erworben werden. Für die Beratungsarbeit muß besonders das Beratungsgespräch trainiert werden sowie Kenntnisse für das Experimentieren mit Bauern erworben werden. Zusätzliche Kurse müssen auf die Arbeit mit der regionalen bäuerlichen Landwirtschaft vorbereiten, wozu auch ein Betriebspraktikum erforderlich ist, um die notwendige Sensibilität für die Probleme und Sichtweisen der bäuerlichen Familien zu gewinnen. Dies wurde beispielsweise erfolgreich in dem Aufbaukurs in Bäuerlicher Landwirtschaft und Nachhaltiger Entwicklung (DAZ) verwirklicht (vgl. Kap. 1.5.4). Die Reform der Agrarstudiengänge und der Technikerschulen wäre eine nachhaltigere Maßnahme.


[Seite 166↓]

Eine professionelle Organisation muß davon ausgehen, mit "normalen Menschen" zu arbeiten, die sich zwar engagieren können, wozu die Organisationskultur beitragen kann, die aber in die Lage versetzt werden müssen, ihre Arbeit innerhalb von relativ klar definierten Anforderungen und Aufgaben mit den notwendigen Mitteln zu erledigen. Dazu sind unterstützende Regeln erforderlich, wie die Bestätigung der Leistung der Beraterequipen von Lumiar durch die Unterschrift der Bauernvertreter, die Evaluierung durch die Supervision, die Existenz von Sanktionsmechanismen sowie eine kontinuierliche Arbeitsplanung, die auch Aktionismus vermeidet. M.M. Oliveira (1997,26-27) kritisiert in diesem Sinne die mangelnde Finanzausstattung des Lumiar-Projektes, das über keine Mittel für Maßnahmen in der Beratungsarbeit verfügt.

Forscher und Berater sollten eindeutige, miteinander kompatible Rollen einnehmen (vgl. Kap. 3.2.6). Dazu ist eine klare Rollendefinition seitens der Organisation und ein klares Rollenverständnis auf seiten der Fachkräfte, professionelle Qualifizierung und soziale Kompetenz durch geeignete Vorbereitung erforderlich. Die Rollen müssen erlernbar und die Aufgaben beschreibbar sein, und es dürfen keine Verpflichtungen eingegangen werden, für die Forscher und Berater weder Qualifikation noch Zeit mitbringen. Die Tatsache, daß bestimmte Situationen, meiner Meinung nach zu unrecht, als partizipativ bezeichnet werden und nicht eindeutig getrennt wird, was Aufgabe der Forscher und was Aufgabe der Bauern ist, kann empfindliche Rollenprobleme hervorrufen. Dabei kann man davon ausgehen, daß bestimmte Tätigkeiten einfach besser vom Forscher erledigt werden und die Bauern kein Interesse haben, diese Tätigkeiten zu übernehmen.

Zur Vorbereitung und Diskussion der angemessenen Verhaltensweisen für die Forschungs- und Beratungsarbeit ist die Analyse der Beteiligten und deren Interessen sowie der lokalen Machtverhältnisse unverzichtbar. Die Weiterbildung muß Forscher und Berater darauf vorbereiten, wobei die Analyse der Einflußfaktoren rund um die Interaktionen der Beteiligten (Beziehungen, Interessen, Strategien, Regeln, Legitimationsnotwendigkeiten; vgl. Kap. 5.2.2) nicht leicht ist und vorzugsweise erfahrenen Fachkräften überlassen bleibt.

5.3 Bedarf

5.3.1 Die Definition des Problems in Forschung und Beratung

In einer Arbeit, die die zukünftigen Nutznießer einbezieht, ist die Definition des Bedarfs der Startpunkt für die Aktivitäten. Der Begriff "Bedarf" steht dabei für eine Serie von Ausdrücken und kann die Bedürfnisse (needs) meinen, er kann sich auf Interessengebiete und Prioritäten beziehen und auch Probleme bedeuten, für die Lösungen erarbeitet werden sollen, darunter auch das Forschungsproblem, dem Forscher oder experimentierende Bauern nachgehen wollen.31

Die Definition des Bedarfs erfolgt über verschiedene Schritte, geht dabei von einem "geäußerten Bedarf"32 aus, um über den "verhandelten Bedarf" schließlich zum "wirklichen [Seite 167↓]Bedarf"33 zu gelangen. Dieser wird auch als "sozialer Bedarf" bezeichnet, da er das Resultat eines sozialen Konstruktionsprozesses ist, der den Dialog sowie Verhandlungen zwischen verschiedenen Akteuren und eine gemeinsame Aktion einschließt. Daher ist die erste Aufgabe der Partner, in Verhandlungen ein gemeinsames Ausgangsproblem zu definieren (den verhandelten Bedarf), um anschließend in der Zusammenarbeit die verschiedenen sukzessiven Transformationen der anfänglichen Fragestellung zu vollziehen (Darré 1997,177). In dieser ersten Etappe gelangt man also vom anfänglichen Auftauchen eines geäußerten Bedarfs zu einem ersten Vorschlag, einem Objekt für die gemeinsame Handlung, das dem Planungsprozeß zugrunde gelegt wird. Dieser Vorschlag (der verhandelte Bedarf, das Ausgangsproblem, das Objekt), sollte für alle beteiligten Akteure verständlich sein. Jedoch erst nach dem Prozeß der Konstruktion des sozialen Bedarfs in der Aktion, kann ein gemeinsames Verständnis erreicht werden.

Häufig wird die Forschungs- oder Beratungsproblematik ohne Einbeziehung der Betroffenen festgelegt. Die Auswahl des Forschungsproblems seitens des Forschers ist nach Sousa (1993,183) ein entscheidender Moment in der Wissenschaftsentwicklung. Obwohl der Eindruck besteht, daß er die vollständige Kontrolle über seine Wahl ausübt, ist der Forscher Teil der Gesellschaft und seiner Institution und die Forschung somit eine soziale Konstruktion. Die wichtigsten Kriterien für die Forscher des öffentlichen Sektors der Agrarforschung34 in Brasilien sind (Sousa 1993,143):

In der bäuerlichen Landwirtschaft fehlt es nicht an Beispielen für Fehlentwicklungen bei der Problemdefinition in der landwirtschaftlichen Forschung und Beratung, die ohne Einbeziehung der Bauern total an der Realität vorbei arbeitet. Conto et al. (1996) beschreiben weitreichende technische Veränderungen im Rahmen der bäuerlichen Landwirtschaft im Nordosten von Pará, die ohne geplante Intervention oder systematische Begleitung durch die öffentliche Agrarforschung und Beratung zustande kamen. Die Forschung hatte keine Kenntnis von dieser Entwicklung, die in der Nähe von Belém stattfand, wo die Mehrzahl ihrer Forscher und Berater arbeitet. Costa (2000,336) beschreibt, daß die am meisten durch den Agrarkredit finanzierten Dauerkulturen in Pará nicht Gegenstand der Forschung in der Region waren. Die öffentlichen Agrarforschungsinstitute in Brasilien begannen sich für den Bedarf ihrer Klienten erst in den 90er Jahren des 20. Jahrhunderts zu interessieren, als der reichliche Mittelfluß nachließ, der soziale Druck zunahm und mehr Effizienz der öffentlichen Dienste gefordert wurde (Sousa 1993,190-191). In den letzten [Seite 168↓]Jahren hat die EMBRAPA, in der auch Sousa arbeitet, die Methode der Technologischen Prospektion35 eingeführt (Castro 1998).

In einer partizipativen Arbeit sollte die ländliche Bevölkerung selbst den Bedarf bestimmen. Drei verschiedene Mechanismen können angewandt werden, um den Ausgangsbedarf zu identifizieren und schlüssige Themen zu formulieren: die Identifizierung der Probleme durch Personen, die die Realität im Kontext der beabsichtigten Aktivität kennen (beispielsweise die Vorgehensweise von ZOPP), die Durchführung einer Situationsanalyse (Diagnose) oder die Identifizierung der Bedürfnisse direkt durch die Klienten (Nutznießer; Zielgruppe). Der Grad der Partizipation hängt bei allen drei Mechanismen davon ab, inwieweit die Klienten gleichberechtigt in einen Dialog integriert sind.

In der partizipativen Forschung, stärker noch in der Aktionsforschung, ergibt sich eine Schwierigkeit durch die Distanz zwischen den Problemen des Forschers und denen der Praktiker, da es sich anfänglich um zwei unterschiedliche Projekte handelt (Avenier 1990; zitiert nach: Casabianca & Albaladejo 1997,17): ein Projekt des Forschers zur Erzeugung wissenschaftlicher Erkenntnisse und ein Projekt der übrigen Akteure zur Problemlösung, das nicht diese wissenschaftliche Zielsetzung hat. Während die Praktiker, beispielsweise die Bauern, Interesse haben, eine unerwünschte Situation zu ändern, muß das von den Forschern formulierte Problem einen theoretischen Bezug haben, der mit dem aktuellen Stand der Kenntnisse der Disziplin und den wissenschaftlichen Erfahrungen des Forschers verbunden ist. Dies verlangt von dem Forscher, zwischen den verschiedenen Sichtweisen zu vermitteln, um nicht in Gefahr zu geraten, das Problem der Praktiker zu seinem eigenen Nutzen umzuwandeln und seinen eigenen Vorstellungen zu folgen. Es ist Aufgabe des Forschers, den Bedarf in eine wissenschaftliche Thematik zu "übersetzen", und die Praktiker müssen eine "Übersetzung" der Beweggründe des Forschers vornehmen. Dies führt zu einer Koexistenz von verschiedenen "Übersetzungen" der Motive für die Teilnahme eines jeden Partners (Casabianca & Albaladejo 1997,16-17; Darré 1997,178-179).

Der geäußerte Bedarf kann durch andere als die unterstellten Interessen bewegt werden, speziell in einer Region, die umfassend mit Projekten verschiedener Finanzierungsinstitutionen bedacht wurde. Der Forscher oder Entwicklungsagent kennt nur selten genügend die Geschichte der Region, deren Folgen sich jedoch in dem Verhalten der Bauern wiederspiegeln. Zwischen den explizit geäußerten Erwartungen der Produzenten und dem wirklichen Forschungs- oder Beratungsbedarf existiert ein breites Feld, das abhängt von der Einschätzung der Bauern, was von seiten der Forscher und Berater angeboten werden könnte. Die große Herausforderung ist, die Grenzen der geäußerten Bedürfnisse zu überwinden und zu den realen Bedürfnissen vorzustoßen, die erst durch die täglichen Interaktionen wahrgenommen und verstanden werden können.36


[Seite 169↓]

Nicht alle Forschungs- und Beratungsarbeit muß vom Bedarf der Zielgruppe ausgehen, da auch andere gesellschaftliche Gruppen oder die Regierungen ihren Bedarf formulieren können, besonders zu Themen, die über das individuelle Interesse hinausgehen wie der Umweltbereich (vgl. Kap. 3.2.6). Von daher haben sowohl die Nachfrage- als auch die Angebotsorientierung ihre Be­rechtigung. Ihre Vertretung in einem einzigen Beratungsdienst ist jedoch problematisch, da allzu leicht die Übernahme von Regierungsaufgaben die Klientenorientierung beeinträchtigen kann. Es sind andere Formen zur Vertretung gesellschaftlicher Interessen notwendig (vgl. Kap. 6.2.2).

In der landwirtschaftlichen Forschung und Beratung in Brasilien hat immer die Angebotsorientierung vorgeherrscht. Die nachfrageorientierte Beratung, bei der allein dem Klienten die Initiative zur Kontaktaufnahme obliege, könne nur dann erfolgreich sein, "... wenn Landwirt und Berater etwa gleichen Wissensstand, gleiche Einstellungen und gleiche Fähigkeiten besitzen" (Wehland 1987; zitiert nach: Steffens 1989,21). Steffens führt weiter aus, daß dies in der Regel nicht gegeben sei und daß 'ergebnisbezogene, d.h. auf Handlungs- und Verhaltensänderung ausgerichtete Beratungsarbeit' daher eine Abkehr von der reaktiv-nachfrageorientierten Beratung zur ziel- und angebotsorientierten Beratung erforderlich mache. Die Angebotsberatung erweitere die Kontakte und werde daher auch eingesetzt, um die Familien zu erreichen, die Beratung am meisten benötigen. Sie habe derzeit besonders bei firmengebundener Beratung größeren Stellenwert (Steffens 1989,21-22). Steffens verbindet mit der Angebotsberatung folgende Vorteile: aktives Beratungsmanagement mit handlungsorientierten Zielvorgaben und damit Möglichkeit der Ermittlung des Erfolges von Beratungsmaßnahmen.

Im Rahmen dieser Arbeit wird zwischen Angebots- und Nachfrageorientierung unterschieden, je nachdem ob die Zielvorgaben von der Nachfrageseite, also den Klienten, oder der Angebotsseite, also dem Forschungs- oder Beratungsdienst, kommen. Die Unterscheidung zwischen Angebots- und Nachfrageorientierung bezieht sich nicht darauf, ob ein aktives Zugehen auf die Nutzer der Dienstleistung existiert oder nicht. Auch ein klientenorientierter Dienst sucht den Bauern auf, umso mehr, wenn er wie das Lumiar-Projekt von der Bestätigung seiner Leistung durch die Zielgruppe abhängt. Die von Steffens aufgezeigten Gegensätze, wie reaktive Beratung und aktives Beratungsmanagement, beziehen sich im wesentlichen auf die Planung der Aktivitäten, die entweder einseitig im Beratungsbüro oder im kritischen Dialog mit den Bauern und ihren Vertretern erfolgen kann. Ergebnisorientierte Beratungsarbeit hängt meiner Meinung nach vor allem von der Effizienz der Planung ab. Wie weit man noch von einer Bedarfsfestlegung zusammen mit der Zielgruppe entfernt ist, zeigt die folgende Analyse von Projekten mit Beratungskomponente.37


[Seite 170↓]

Kasten 18 : Defizite der Beratungsprojekte

Bauer (1996,11-12) untersuchte 26 Projekte der Deutschen Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ), die als beratungsorientiert und armutsorientiert eingeschätzt wurden, die beispielhaft für einige Faktoren der Beratung waren und typische Beratungsprobleme aufzuweisen hatten, wobei es um die Identifizierung und Analyse erfolgversprechender Ansätze ging. Die Definition der Zielgruppe wurde als besonders defizitärer Bereich in den untersuchten Projekten festgestellt (Bauer 1996,89-90). In fast allen Projekten wurde eine klare Definition der Zielgruppen nicht wichtig genug genommen, so daß eine Ableitung problem- und zielgruppenbezogener Aktivitäten nicht möglich war. Selbst in Projekten mit einer einigermaßen klar definierten Zielgruppe war eine auf diese Gruppe ausgerichtete Maßnahmenableitung nicht üblich. Offensichtlich waren andere Kriterien wichtiger, zum Beispiel politische Vorgaben. Keines der Projekte reflektierte genügend, welche Zielgruppe möglicherweise erreicht werden könnte, sondern es wurde nur vom "ärmeren Teil" der Bevölkerung gesprochen, trotz der Erkenntnis, daß mit dem entwicklungspolitischen Instrumentarium der Technischen Zusammenarbeit diese Teile der Bevölkerung kaum zu erreichen sind, sondern bestenfalls die Situation der mittleren Einkommensklassen verbessert werden können. Es wurde auch nicht darüber nachgedacht, wie die anderen Beteiligten von den Projektmaßnahmen betroffen würden und wie sie reagieren würden. Bauer (1996,127-128) untersuchte auch das Verhältnis zwischen Beratungsinhalten und Zielgruppe und stellte fest, daß die wohl wichtigsten Anstöße von Ideen, Erfahrungen und Forschungsergebnissen anderer Projekte sowie aus den Ergebnissen nationaler und internationaler Forschung stammten oder von auf nationaler Ebene formulierten volkswirtschaftlichen Produktionszielen beziehungsweise Ergebnissen von on-farm-research oder farming-systems-research abgeleitet waren. Nur in einem Projekt (von 26) konnte man davon ausgehen, daß der Inhalt ausschließlich aus Interessen der Zielgruppe abgeleitet oder von ihr selbst formuliert wurde. In 9 der untersuchten Projekte waren Feldberater und Zielgruppe maßgeblich bei der Ableitung von Beratungsinhalten beteiligt; in den übrigen 17 Projekten konnte ihr Einfluß nicht geklärt werden.

5.3.2 Von anfänglicher Äußerung zu gemeinsamer Konstruktion des Bedarfs

Im Beispiel des Mechanisierungsprojektes ging der geäußerte Bedarf von verschiedenen Akteuren aus, die an den Planungsseminaren der Region teilnahmen. Dabei waren die Berater der staatlichen Institutionen sowie die Politiker dominierend, denen es gelang, das Interesse der Bauern zu wecken, wobei sowohl die Erfahrungen, die die Bauern in anderen Regionen gemacht hatten, eine Rolle spielten, als auch die Verbindung der Mechanisierung mit dem Bild einer modernen Landwirtschaft. Die Forscher des LAET, die aus technischen Erwägungen Zurückhaltung zeigten, mußten auf die Herausforderung der Präfektur von Altamira sowie den Druck der Bauern und ihrer Organisationen reagieren, denn das Thema war als eine der Prioritäten des PAET ausgewählt worden. Sie wählten als naheliegenden Ausweg die Forschung. Dies ist immer dann eine geeignete Lösung, wenn Skepsis hinsichtlich des gewählten Themas herrscht, die eingegangene Verpflichtung aber eine Handlung verlangt. Obwohl die ersten Ergebnisse die Hypothesen der Forscher bestätigten, bestanden die Bauern und ihre Organisationen darauf, Experimente durchzuführen, die zu verläßlicheren Ergebnissen führen könnten. Aufgrund dieser Erfahrung begannen die Forscher damit, Hypothesen über die Motive der Bauern zu erarbeiten, da sie Zweifel hegten, ob diese nicht auf Manipulation der Berater, Einfluß der Führungspersönlichkeiten oder "eigennützige" Interessen zurückzuführen seien.

Die Wahl der Aktionsforschung als Methode, die mit einer Gruppe von Bauern aus Uruará ausgehandelt wurde, erlaubte gemeinsam das Objekt der Arbeit zu definieren (verhandelter Bedarf) und im Verlauf des Prozesses den wirklichen Bedarf der Bauern kennenzulernen. [Seite 171↓]Aufgrund ihrer Reaktionen ließ sich herausfinden, ob die Innovation erfolgversprechend war und aus welchen Gründen. Die Krise, die durch die destabilisierende Aktion von FUNDASUR-Mitgliedern hervorgerufen wurde, brachte schließlich den wirklichen Bedarf zum Vorschein. Selbst in dieser Situation verbarg ein Teil der Bauern noch seine wirklichen Motive. Eine zweite Krise, die Wahlniederlage in Uruará, zeigte schließlich, daß der verhandelte Bedarf, die Mechanisierung und Intensivierung der einjährigen Kulturen, nur eine Minderheit interessierte.

Erst im Verlauf der Aktion stellten sich die wirklichen Motive der Teilnehmer heraus, von denen viele von den Organisationen der Bauern aus politischen Gründen ausgewählt worden waren, um die Vorschläge der Sozialen Bewegung vor den Kommunalwahlen in Betrieben zu zeigen, die mehrheitlich gut sichtbar an der Hauptverbindungsstraße, der Transamazônica, lagen. Nun zeigte sich, daß nur wenige Bauern Interesse hatte, die Mühen des Experimentierens auf sich zu nehmen, um herauszufinden, wie man für längere Zeit auf der gleichen Parzelle produzieren könnte. Die Mehrheit der Bauern wollte eine kurzfristige Lösung.

Obwohl es sich um ein technisches Projekt handelte, die Einführung der Zugtieranspannung, wurde bald deutlich, daß die Motivation der Bauern stark durch soziale und politische Interessen beeinflußt war. Die Vermittlung durch eine repräsentative Organisation der Bauern komplizierte die Arbeit noch durch die politischen Kriterien bei der Auswahl der Teilnehmer und führte zur Krise des Projektes im Moment der Destabilisierung, ohne jedoch die Aktionsforschung unmöglich zu machen. Um die Komplexität der Situation besser zu verstehen, soll noch einmal daran erinnert werden, daß diese Handlungen von Personen ausgingen, die eine wesentliche Rolle bei der Implementierung des Projektes spielten. Trotz dieser Feststellung, war die Partnerschaft von entscheidender Bedeutung für die Konstruktion des Bedarfs, die Begleitung der Aktionsforschung und die Verbreitung der Ergebnisse mittels der in der Region bestehenden Kommunikationsnetze.

Nur durch die gemeinsame Aktion und die miteinander verbrachte Zeit wurde der reale Bedarf sichtbar. Es dürfte schwer einzuschätzen sein, inwieweit den Bauern selbst ihre wirklichen Motive von Anfang an oder erst während des Prozesses der Konstruktion des Bedarfs bewußt waren. Die Bauern, die im Projekt verblieben, vereinigten sich um ein gemeinsames Ziel, die Intensivierung, um für längere Zeit in der gleichen Parzelle zu produzieren, die Abholzung zu reduzieren und ihren Kindern eine Aussicht zu bieten, weiter als Bauern arbeiten zu können. Dieses Ziel trug dazu bei, ein Fenster für einen größere Zeitraum des gemeinsamen Lernens zu öffnen und erlaubte auch andere Methoden zur Verbesserung der Bodenfruchtbarkeit auszuprobieren, wie den Anbau von Leguminosen oder den Gebrauch von Rindermist. Das durch die unterschiedlichen Vorstellungen zwischen Bauern und Forschern ausgelöste Dilemma, bei dem die Forscher den Bedarf der Partner bezweifelten, konnte durch das gemeinsame Handeln in der Aktionsforschung überwunden werden, das beiden Seiten neue Einsichten eröffnete.

Ein anderes Problem der partizipativen Bedarfsdefinition ist, daß die frühere Festlegung der Arbeitsthemen durch die Forscher oder Berater nun in ihr Gegenteil umschlägt. Forscher und Berater begnügen sich häufig damit, die Wünsche der Bauern zu akzeptieren, die sich somit zu "Einkaufslisten" entwickeln, wie es beispielsweise zunächst im Lumiar-Projekt geschah. Dabei wissen die Bauern sehr wohl, was sie in dem jeweiligen "Supermarkt" kaufen können, da sie die Berater bestimmten Programmen zuordnen und ihnen gegenüber konkrete Erwartungen hegen. In diesem Fall ging es ihnen darum, ihre Wünsche hinsichtlich möglicher Kreditprojekte auszu­drücken. Andere Anforderungen an die Beratung ohne Notwendigkeit [Seite 172↓]eines Kredits zu ihrer Realisierung, wie zum Beispiel sanitäre Maßnahmen in der Rinderhaltung oder Beschneiden der Kaffee­sträucher, tauchten nicht auf.

Erst nach einer Intervention des Supervisors begann in der Equipe eine Diskussion über die Ergebnisse der Diagnose für jedes Teilsystem und die einzelnen Aktivitäten der Bauern, um anschließend in dialektischer Form zu Vorschlägen zu gelangen, die aus einem Dialog zwischen Bauern und Beratern resultierten. Wesentlich für die Festlegung des verhandelten Bedarfs war nun die Debatte über den Jahresplanes der Lokalequipe und dessen Prioritäten, in der die Bauern ihre Kenntnisse und Strategien in die Gruppenarbeit einbrachten und die Berater ihre Sichtweise darlegten. Für die einzelnen Stichstraßen wurden dabei unterschiedliche Vorschläge definiert, und mit Zustimmung der Bauern brachten die Berater ebenfalls einige Ideen aus ihrer Sicht ein, die als "unerläßliche und innovative Themen" anerkannt wurden, darunter ökologische Themen und die Arbeit mit Frauen, die ihrer Meinung nach von den Teilnehmern, mehrheitlich Männer, nicht genügend berücksichtigt wurden. Diese Vorgehensweise wird auch von Freire (1973,101) vertreten, der sie "Scharnierthemen" nennt.

Der Versuch, dem Problem der mangelnden Repräsentation der weniger Durchsetzungsfähigen zu begegnen, indem Männer, Frauen und Jugendliche in getrennten Versammlungen diskutierten, war nicht ausreichend, da die Diskussion über Probleme und Prioritäten keine einmalige Angelegenheit für eine große Versammlung, sondern einen Prozeß darstellt. In den weiteren Versammlungen repräsentieren etwa 40 Bauern, vorwiegend der Gewerkschaftsführung nahestehende Männer, 800 bis 1000 Familien. Nimmt man an, daß mindestens ein Mann, eine Frau und ein Jugendlicher von jeder Familie bei vollständiger Anwesenheit teilnehmen könnte, so kann für dieses Beispiel ein "Repräsentationsfaktor" von etwa 1,3% berechnet werden.

Es ist fraglich, ob die benachteiligten Zielgruppen (vor allem die Ärmsten der Armen) überhaupt auf direktem Weg im Rahmen einer Projektarbeit erreicht werden können und ob nicht erst eine längerfristige Bewußtseinsarbeit aufgenommen werden muß, ehe eine solche Gruppe im Rahmen Entwicklungsorientierter Forschung oder Landwirtschaftlicher Beratung effektiv erreicht werden kann. Das Lumiar-Projekt forderte als Bedingung für die Implementation einer Equipe unter anderem die Existenz eines organisierten Ansprechpartners und die Möglichkeit des Zugangs zum Ansiedlungsgebiet. Da die Projekte immer eine erhebliche Investition bedeuten, vom wem auch immer die Mittel kommen, muß gegebenenfalls der Einsatzort gewechselt werden, wenn die Wirkung beeinträchtigt ist, weil die Projektmitarbeiter die meiste Zeit mit Reisen verbringen, die Veränderungsmöglichkeiten wegen fehlender Vermarktungsmöglichkeit gering sind oder die politischen Verhältnisse die Arbeit erschweren. So zielt der Vorschlag, das Kolonisierungsmodell in Uruará zu verändern, indem die Betriebe näher an Straße und Stadt verlegt werden, auf die Verbesserung des Zugang zu den Dienstleistungen (vgl. 4.1.2).38

Bei der Bedarfsdefinition werden häufig Probleme und Symptome oder Probleme und Lösungen verwechselt. So wurde von zwei Lumiar-Equipen im Nordosten von Pará als das zentrale Problem das Fehlen von Kreditprojekten diagnostiziert, die eigentlich ein Beitrag zur Problemlösung sein können. Beide Problembereiche, die Einkaufsliste und die Verwechslung von Problemen mit Lösungen oder Symptomen, sind normal. Zu ihrer dialektischen Weiterentwicklung bedarf es jedoch der Fähigkeit der Berater, in einen kritischen Dialog mit den Bauern einzutreten, woran es sehr oft mangelt. Dabei können auch Konflikte auftreten, wenn beispielsweise die Berater die Sinnhaftigkeit der Vorschläge der Bauern nicht [Seite 173↓]anerkennen oder wenn es den Bauern eigentlich um andere Sachen geht, die aber indirekt oder versteckt ausgedrückt werden.

5.3.3 Der Bedarf: von der Definition zur Aktion

Die Verhältnisse zwischen den Beteiligten, der soziale Bedarf und die wahren Motive für die Zusammenarbeit zeigen sich erst im Verlauf der gemeinsamen Arbeit. Die politischen Hintergründe und die wirklichen Führungspersönlichkeiten lernt man erst nach längerer Zeit kennen. Hier zeigt sich die Bedeutung des Faktors Zeit. Dies trifft besonders dann zu, wenn Einwirkungen aus höheren Handlungsebenen in die partizipative Arbeit stattfinden. So haben vorwiegend politische Motive dazu geführt, daß die Bauern an der Aktionsforschung über Mechanisierung teilnahmen, was jedoch erst nach fast zwei Jahren völlig sichtbar wurde. Aber auch die individuellen Interessen lassen sich nicht sogleich entdecken. Diese Begrenzung muß Forschern und Beratern bei der Anwendung schneller Methoden präsent sein.

In einer Partnerschaft mit repräsentativen Organisationen oder in größerem regionalen Maßstab, wird die Konstruktion des Bedarf durch die Führungspersönlichkeiten dieser Organisationen vermittelt, die sich von den "Bauern der Basis" in Interessen und Prioritäten unterscheiden können und deren Vorstellungen wiederum von denen der Führungspersönlichkeiten auf den anderer Handlungsebenen, der regionalen, munizipalen oder lokalen Organisationen, abweichen können. So kann aufgrund von Legitimationserfordernissen ein spezifischer "politischer Bedarf" der Organisationen entstehen. Dieser Bedarf kann die Zusammenarbeit erheblich erschweren, da er oft momentanen Konstellationen entspricht, die sich in Kürze in Nichts auflösen können ("Darüber wurde nie geredet"), und inkompatibel mit der längerfristigen Forschungs- und Beratungsarbeit ist.

Der Übergang von der Datenerhebung zur Aktionsplanung ist generell kompliziert, sogar für Fachkräfte mit viel Erfahrung, und häufig besteht keine Beziehung zwischen den in der Diagnose erhobenen Fakten und den anschließenden Vorschlägen. Zwischen Problemanalyse und den anschließenden Projektaktivitäten besteht häufig kein Zusammenhang (Pillot 1987,22; Okali et al. 1994,104; Bauer 1996,84). Veldhuizen et al. (1997b,129) stellen fest: "Es ist eine der größten Herausforderungen für jegliches partizipative Entwicklungsprogramm, die partizipative Arbeitsweise beizubehalten, nachdem die lokale Situation mit den Bauern analysiert wurde." Es finden sich jedoch kaum Analysen dieses Problems, das wegen seiner häufigen Erwähnung als ein Schwachpunkt der partizipativen Methoden angesehen werden kann.

Wenn man davon ausgeht, daß es sich um ein Problem in der partizipativen Zusammenarbeit handelt und nicht auf die Unterschiede zwischen Planungs- und Durchführungsrealität zurückzuführen ist, können verschiedene Momente des Projektablaufs bei der Suche nach den Ursachen des Problems identifiziert werden. Das Problem kann zwischen Analyse und Problemdefinition angesiedelt sein. Es kann auch ein Schnittstellenproblem zwischen Problemdefinition und Zielsetzung sein, im ZOPP-Schema also zwischen Problem- und Zielbaum. Oder es tritt zwischen Diagnose und Realisierung auf. Es könnte sich auch um ein Übersetzungsproblem zwischen Forschern und Bauern handeln. Ein erster Systematisierungsversuch ergibt folgende Möglichkeiten:

  1. Die Schwierigkeit der gemeinsamen Systematisierung im Dialog zwischen Forscher und Bauer erschwert den Übergang von der Analyse zur Zielsetzung.[Seite 174↓]
  2. Im Prozeß der Definition des Ausgangsproblems gelingt es den Beteiligten nicht, eine gemeinsame Sprache zu sprechen, so daß Forscher und Bauern unterschiedliche Vorstellungen über die geplanten Aktivitäten haben.
  3. Der notwendige Dialog zwischen Bauern einerseits und Forschern und Beratern andererseits kommt nicht zustande, so daß die Zielsetzungen, Aktivitäten und Prioritäten nicht Ergebnis eines dialektischen Prozesses sind, also eigentlich kein verhandelter Bedarf existiert.
  4. Die Probleme werden zwar mit der Zielgruppe definiert, dies dient aber im wesentlichen der Legitimation. Die Forscher sind in Wirklichkeit nicht offen für den Bedarf der Zielgruppe. Ihr Auftrag ist bereits vorher festgelegt oder ihre begrenzten Kenntnisse erlauben nicht, auf die Vorschläge der Betroffenen einzugehen. Die Freiheit, die Projektziele aufgrund der Diagnose zu bestimmen, existiert nicht.
  5. Die Partizipation der Zielgruppe ist auf die Diagnosephase begrenzt, um die zeitgerechte Durchführung der Arbeiten nicht zu behindern. Das bedeutet, daß unterschiedliche Partizipationsniveaus in den Projektetappen vorgesehen sind, beispielsweise keine Partizipation bei der gemeinsam festgelegten Forschung.
  6. Es fehlen Methoden für die Beteiligung der Bevölkerung über den Diagnoseprozeß hinaus.

Im Fall der Verwechslung von Problem und Lösung ("Fehlen von Kredit" als zentrales Problem, statt Kredit als Teil der Lösung) handelt es sich um die erste Möglichkeit, verursacht durch fehlende methodische Kenntnisse. Die Akzeptierung einer Einkaufsliste, wie im Fall des Lumiar-Projektes, kann dem dritten Punkt zugeordnet werden. Die fehlende Beibehaltung der partizipativen Arbeitsweise nach der Diagnosephase läßt sich den Punkten vier bis sechs zuordnen, wobei die von Veldhuizen et al. (1997b,129) aufgezeigte Problematik eher der fünften Möglichkeit entspricht, wie ihre zusätzliche Feststellung andeutet: "Häufig übergeben die Experten in diesem Stadium den Bauern die identifizierte Lösung, damit sie ohne Zeitverzug implementiert werden kann." Der vierten Fall kann auch durch die Tatsache verursacht werden, daß die partizipative Bedarfsdefinition häufig in Versammlungen stattfindet, die sich durch geringe Repräsentativität auszeichnen und deren Ergebnisse manipulierbar sind. Daher besteht immer die Gefahr eines Bias zugunsten des besser organisierten, durchsetzungsfähigen Teils der Bevölkerung, die leichteren Zugang zu den Entscheidungssituationen haben, oder zugunsten der Lokalmacht. So waren die munizipalen Konferenzen in Uruará Legitimationsereignisse, aber die Ergebnisse entsprachen nicht unbedingt den Mehrheitsverhältnissen. Auch die Teilnehmer waren im wesentlichen bereits ausgewählt, so die Kritik von evangelischen Comunidades an der Informations- und Einladungs­politik der Seminare in Uruará.39 Solche Veranstaltungen können somit sogar Fallen darstellen. Es ist fraglich, ob dies durch andere Methoden überwunden werden kann, die dann möglicherweise vom Bias zugunsten des Forschers oder eines politischen Entscheidungsträgers gekennzeichnet sind. Dies kann erst durch die Zusammenarbeit gemildert werden, die den wirklichen Bedarf besser erkennen läßt.


[Seite 175↓]

5.4  Macht

5.4.1 Die Natur der Macht

Macht bedeutet, in einer einfachen Definition, ohne auf ihren Ursprung, ihre Legitimation, ihre Ziele oder die Methoden ihrer Ausübung einzugehen, die verfügbare Möglichkeit von Individuen oder Gruppen auf andere Individuen oder Gruppen einzuwirken (Crozier & Friedberg 1993,39). Die Autoren sehen diese Definition nicht von vornherein auf eine bestimmte Theorie über die Natur der Macht beschränkt, noch auf bestimmte Formen der Macht, sondern betonen den für sie wichtigsten Aspekt: den Charakter der Macht als Verhältnis. Nur in einem Verhältnis zwischen einer Person A und einer Person B kann sich die Macht entfalten, und stellt insofern ein Verhältnis und nicht eine Eigenschaft einer Person dar. Eine Bedingung dabei ist, daß die persönlichen Interessen der Akteure sich auf die Erreichung eines bestimmten gemeinsamen Zieles richten, was sie voneinander abhängig macht. Die Macht entwickelt sich nur durch den Austausch zwischen diesen beiden Akteuren, wodurch sie notwendigerweise an einen Verhandlungsprozeß gebunden ist.

Die Autoren verstehen die Macht als eine instrumentelle Beziehung, trotz der starken affektiven Phänomene, die normalerweise mit ihr verbunden sind. Macht ist eine gegenseitige, aber nicht ausgeglichene Beziehung, die jedoch nur existieren kann, wenn es etwas zu tauschen gibt. Wenn B sich nicht mehr den Forderungen von A verweigern kann, hört B auf ein autonomer Akteur zu sein und verwandelt sich in ein Ding. Er kann nur als Akteur weiter existieren, wenn er seine Autonomie benutzt, das heißt die Fähigkeit, sein Verhalten gegenüber anderen ungewiß zu halten (Crozier & Friedberg 1993,17). Es handelt sich um ein Machtverhältnis, das einem der Akteure erlaubt, einen größeren Vorteil als der andere zu erzielen, aber das niemals einen dem anderen völlig ausliefert. Der Austausch bezieht sich weniger auf die Stärke des Gegenspielers, sondern vor allem auf die Handlungsmöglichkeiten. Die Macht ist in jenen freien Räumen, den Ungewißheitszonen, angesiedelt, über die jeder der Gegenspieler verfügt, das heißt in seiner größeren oder geringeren Möglichkeit zu verweigern, was der andere von ihm verlangt. Der Spielraum erhöht sich in dem Maße, in dem B sein zukünftiges Verhalten für A unvorhersehbar gestalten kann. Selten kann jemand gewinnen, dessen zukünftiges Verhalten völlig vorhersehbar ist. Während also jeder Akteur die Komplexität, das heißt die Unvorhersehbarkeit der anderen, zu reduzieren versucht, ist er gleichzeitig damit beschäftigt, die Komplexität seines eigenen Verhaltens für die anderen zu erhöhen. Dies führt, in unserem Fall, zu der Einsicht, daß eine (totale) Transparenz zwischen den Akteuren unmöglich ist (Crozier & Friedberg 1993,40-41).40

Crozier & Friedberg (1993,18) behaupten, daß es kein soziales Handeln ohne Macht gibt, jedoch existiere sie nur in Anwesenheit von Strukturen, die die Schutzmechanismen liefern, die den Individuen erlauben, sich den Machtverhältnissen auszusetzen, um somit letztlich menschliche Zusammenarbeit zu ermöglichen. Es handelt sich um "konkrete Handlungssysteme", deren Gegebenheit nicht natürlich ist, sondern die kontingente Konstrukte sind (Crozier & Friedberg 1993,167-174). Sie sind Gebilde, bei dem die Teile von einander abhängen und deren Regulierungsmechanismen als "Spielregeln" angesehen werden können. Es kann sich bei­spiels­weise um ein Wissenssystem handeln, und seine Bildung läßt sich zunächst aus der Analyse des Problems und nicht aus der Entwicklung einer [Seite 176↓]Institution verstehen. Organisationen sind eine besondere Klasse von konkreten Handlungssystemen mit stärkerer Strukturierung, klareren Zielen, Formalisierung von Spielen im Umkreis dieser Ziele und Bewußtsein der Angehörigen von der Existenz dieser Ziele. Diese Strukturen kollektiven Handelns sind der Rahmen, in dem es um das Erreichen eines bestimmten gemeinsamen Zieles geht, das die gegenseitige Abhängigkeit schafft. Macht und Organisation sind daher unauflöslich miteinander verknüpft (Crozier & Friedberg 1993,47).

Man kann vier Arten von Macht in den Organisationen unterscheiden, die mit folgenden Aspekten zusammenhängen: spezifisches Wissen (Spezialisierung), Verhältnis der Organisation zu ihrem Umfeld, Kontrolle von Information und Kommunikationskanälen sowie Existenz und Anwendung von organisatorischen Regeln. Jede dieser Machtquellen ist mit der Kontrolle der Ungewißheiten in ihrem Umfeld verbunden, die sich zu Störquellen für das Funktionieren einer Organisation ent­wickeln können. Die Macht entsteht jedoch nicht allein aufgrund dieser Möglichkeiten, sondern auch durch den Gebrauch, den die Akteure in ihren Positionen von ihr machen. Es ist nicht ausreichend, über Handlungsmöglichkeiten (Trümpfe) zu verfügen, man muß auch entschlossen sein, sie in gewissen Machtverhältnissen einzusetzen (Crozier & Friedberg 1993,47-50).

Zwei dieser Quellen verdienen zusätzliche Aufmerksamkeit. Das Verhältnis zur Umwelt ist in doppelter Hinsicht wichtig: um Ressourcen zu gewinnen (Material, Personal, Finanzierung) und um die Dienste der Organisation zu "verkaufen". Es ist die Macht des "marginal-sécant"41, eines Akteurs, der mehreren, verschiedenen Handlungssystemen angehört und der die Rolle des Vermittlers und Übersetzers zwischen den verschiedenen Handlungslogiken annehmen kann, zum Beispiel der Handlungsreisende oder die Mitglieder eines Betriebsrates, die im Moment eines Streikausbruchs entscheidend sein können. Der Gebrauch organisatorischer Regeln ist hingegen bereits eine Antwort der Direktion auf die Probleme, die aufgrund der drei anderen Quellen entstehen. Die Regeln haben den Zweck, die Quellen der Ungewißheit zu beseitigen. Dies geschieht jedoch niemals in vollkommener Weise, und sie schaffen neue Ungewißheitszonen, die von denjenigen ausgenutzt werden können, die eigentlich von ihnen durch die Einschränkung des Freiheitsraumes kontrolliert werden sollen. Die Regeln sind nicht nur ein Mittel in der Hand der Vorgesetzten, um das Verhalten der Untergebenen zu steuern, sondern sie haben auch die Wirkung, die Willkür der Vorgesetzten zu begrenzen, und die Untergebenen können sie einsetzen, um sich zu schützen. Wenn die Untergebenen die Regeln gut einzusetzen wissen, bleiben die Vorgesetzten machtlos (Crozier & Friedberg 1993,52-55).

Selbst gut ausgearbeitete Regeln lösen nicht die Frage des guten Funktionierens der Arbeit, da normalerweise von den Fachkräften wesentlich mehr erwartet wird als formal festgeschrieben ist, wie sich bei dem gelegentlich in Konfliktsituationen (Streik, etc.) eingesetzten Dienst nach Vorschrift zeigt. Daher stützt sich die Macht weniger auf präzise Anweisungen, als auf die Möglichkeiten, Abweichungen zu tolerieren und die Mittel der Erpressung und Verhandlung zu benutzen, über die sie verfügt, beispielsweise um anzudrohen, die Toleranz abzuschaffen. Der Vorgesetzte kann seine formale Autorität nur verwirklichen, indem er sich tolerant im Hinblick auf Regelverstöße zeigt und damit die notwendige Zusammenarbeit mobilisiert. Die Macht des Vorgesetzten ist in letzter Konsequenz die Macht, Regeln aufzustellen, mit denen er spielen will, um das gewünschte Verhalten zu erreichen (Crozier & Friedberg 1993,52-54).


[Seite 177↓]

Das Ergebnis der Gesamtheit der mehr oder weniger durch die Spielregeln definierten Handlungen ist eine zweite, von dem offiziell legitimierten Organigramm unterschiedliche Machtstruktur, die die Strategien der Akteure leitet und die realen Abläufe charakterisiert. Sie kann als Korrektur oder Ergänzung verstanden werden und in einigen Fällen als Ersatz der formalen Struktur, und erst ihre Aufdeckung ermöglicht zu verstehen, wie die Organisation funktioniert (Crozier & Friedberg 1993,54-55).

Verschiedene Autoren betonen die Notwendigkeit, sich von einer rein negativen und repressiven Sicht der Macht zu befreien, die das Alltagsleben, verschiedene wissenschaftliche Disziplinen und auch die Organisationen beherrscht, was gleichermaßen die kritische Analyse und den Umgang mit ihr erschwert (vgl. Pfeffer 1994,18-26; Sülzer & Zimmermann 1996,93-103). Crozier & Friedberg (1993,17) sind eindeutig: "Macht zum Verschwinden bringen bedeutet aber letztlich nichts anderes, als dem Akteur die Möglichkeit, aber auch das Recht zu nehmen, etwas anderes zu tun, als das was von ihm erwartet wird", und ihm seine Autonomie zu nehmen, um ihn zur bloßen Maschine zu machen.

5.4.2 Machtbeziehungen im Alltag des Lumiar-Projektes

Machtbeziehungen im Rahmen der Forschung und Beratung sind alltäglich, wie sich in beiden Fallstudien zeigte. Am Beispiel des Lumiar-Projektes soll dieses Thema diskutiert werden. Obwohl das Projekt als ein strikt technischer, auf die Ansiedler orientierter Dienst konzipiert wurde, bedeutete es eine neue politische Kraft auf munizipaler Ebene, die bisherige Konstellationen im Machtgefüge verändern konnte. Dies wurde von den Vertretern der lokalen Macht auch sofort bemerkt. Insofern gab es eine Reihe von Reaktionen auf die Einführung des Lumiar-Projektes.

Die Ereignisse im Munizip Anapu sind ein Beispiel dafür, wie selbst gut gemeinte Vorhaben im Machtgeflecht scheitern können, wenn nicht bestimmte Grundsätze beachtet werden. Da nur wenige Munizipien mit dem Lumiar-Projekt bedacht werden konnten, unternahmen diejenigen lokalen Akteure, die von dem Projekt erfahren hatten, erhebliche Anstrengungen, um diesen Dienst ihrer jeweiligen Klientel zukommen zu lassen. In Anapu gelang es einer dem MPST nahestehenden lokalen Führungspersönlichkeit der katholischen Kirche, die für ihren hartnäckigen sozialen Einsatz bekannt war, die Zustimmung der Chefin der Abteilung für Ansiedlungsgebiete zu gewinnen.

Nicht nur die soziale Bewegung, auch die Präfektur hatte großes Interesse an der Umsetzung des Lumiar-Projektes, das mit verschiedenen Infrastrukturmaßnahmen verbunden war, wie Straßenbau in den Ansiedlungsgebieten, für den sie nur 10% der Mittel aufbringen mußte. Neben den Vorteilen für den Wahlkampf bot das Abkommen mit INCRA die Möglichkeit, bevorzugte Firmen zu beauftragen oder auch den Verlauf der Straßen etwas zu verändern, um statt der Ansiedler Fazendeiros zu begünstigen. Zudem bewegten die Kreditprojekte ein für die Wirtschaft des Munizips signifikantes Volumen. So betrug der Gesamtwert der Kreditprojekte unter Ver­antwortung der drei Lumiar-Equipen an der Transamazônica in vier Jahren trotz der Diskontinuität der Regierungspolitik etwa 10 Millionen R$.42


[Seite 178↓]

Die Auswahl der Ansiedlungsgebiete in Anapu war nicht ganz durchsichtig. Die Kriterien von INCRA schlossen ausgerechnet das Gebiet aus, in denen die Lumiar-Berater nach der Vorstellung der lokalen Führungspersönlichkeit arbeiten sollten. Das ausgewählte Gebiet stellte sich als äußerst ungeeignet für den Einsatz des Lumiar-Projektes heraus. Die Grundsätze des Lumiar-Projektes waren nicht eingehalten worden. So war der größte Teil des Gebietes nur von wenigen verstreuten Familien bewohnt und kaum zugänglich. Die für die Arbeit der Equipen erforderliche organisierte Vertretung der Bauern existierte nicht. Das entscheidende Problem waren jedoch die unvereinbaren Gegensätze und die fehlende Bereitschaft zum Dialog zwischen den politischen Kräften vor Ort. Zwischen der lokalen Führungspersönlichkeit und ihrer Gruppe einerseits und der Gruppe des Präfekten andererseits herrschte Kriegszustand. Der Vertrag über die Dienstleistung von Lumiar wurde von INCRA mit zwei Assoziationen völlig entgegengesetzter politischer Richtungen abgeschlossen, was erheblich die Situation erschwerte. Eine Gruppe arbeitete mit dem STR zusammen, die andere Assoziation fühlte sich ideologisch der unternehmerischen Landwirtschaft zugehörig ("Produtores Rurais"). In allen diesen Angelegenheiten hatte der lokale INCRA-Chef eine führende Rolle, der politisch auf seiten des Präfekten stand.

Bald geriet das Vorhaben den wesentlichen Akteuren außer Kontrolle und verwandelte sich in einen antagonistischen Machtkampf. Es ging nicht mehr darum, bestimmte verhandelbare Ziele zu erreichen, sondern um die Durchsetzung der eigenen Vorstellungen. Der der Präfekt wollte Leute seines Vertrauens auf die Beraterstellen bringen. Die kirchliche Führungspersönlichkeit wollte das Projekt in dem Gebiet haben, in dem sie die Kontrolle hatte. Beides war nicht zu realisieren, ohne die Kriterien von INCRA oder Lumiar außer Kraft zu setzen. Als die Führungspersönlichkeit ihren Wunsch nicht erfüllt sah, ließ sie das Projekt fallen, für das zwei mit Unterstützung der Kirchengemeinde ausgebildete Agrartechniker aus dem Munizip sowie zwei weitere Berater auf ihren Vorschlag eingestellt worden waren. So gerieten die Lumiar-Berater zwischen die Fronten. Einerseits wurden sie der Gruppe der lokalen Führungspersönlichkeit zugerechnet, andererseits erhielten sie jedoch keine Unterstützung von dieser Seite. Auch der Träger, die CEPLAC, verhielt sich ablehnend, da deren Lokalchef nicht die Ideen des Lumiar-Projektes teilte. Die Unerfahrenheit der Equipe, die mit unvorsichtigen, arroganten Äußerungen in dieser "heißen" Situation die lokale Macht herausforderten, die geringe Präsenz der Supervision und das Fehlen anderer Vermittler heizten das Klima an bis zu Morddrohungen gegen einen der Berater.

Eine aus verschiedenen Beteiligten am Lumiar-Projekt zusammengesetzte Kommission schlug der CEPRO nach Anhörung der unterschiedlichen Meinungen in einer Versammlung vor Ort die Verlegung der Equipe nach Pacajá vor, wo die Dialogfähigkeit der lokalen Akteure nach früheren schwierigen Erfahrungen bereits auf einem anderen Niveau angelangt war.

Das Lumiar-Projekt wurde nach etwa drei Jahren überraschend während eines Machtkampfes zwischen der brasilianischen Bundesregierung und der Landlosenbewegung MST eingestellt. Den vom MST kontrollierten Trägern des Projektes wurde Zweckentfremdung von Geldern vorgeworfen, da sie einen geringen Prozentsatz von jedem Kreditprojekt für die Dienstleistungen des MST erhoben hatten. Diese Praxis war seit langem bekannt und wurde offiziell auch den staat­lichen Beratungsdiensten, EMATER und CEPLAC zugestanden, die 2% von jedem Kreditprojekt für die Erarbeitung des Antrags und die Kontrolle erhielten. Den Lumiar-Equipen war die Erhebung einer solchen "Gebühr" jedoch nicht erlaubt. Die offizielle Begründung für die Beendigung des Lumiar-Projektes war, daß das Projekt nur einen geringen Prozentsatz der Ansiedler erreichen würde. Es sei eine Lösung erforderlich, die nicht [Seite 179↓]nur die von der Agrarreform Begünstigten, sondern alle Bauern erreiche.43 Diese Tatsache war jedoch vor allem auf die begrenzten Finanzmittel zurückzuführen, die von der brasilianischen Bundesregierung zur Verfügung gestellt wurden.

Dahinter spielten sich jedoch auch eine Serie von Machtkämpfen ab, die die Beendigung des Lumiar-Projekt vorbereitet hatten. Anhänger staatlicher Beratungsdienste waren mit Struktur und Ansatz von Lumiar nicht einverstanden. Innerhalb von INCRA wurde das Projekt wie ein Fremdkörper aufgefaßt (MEPF/INCRA 1999,17)44. Zahlreiche Funktionäre lehnten das Projekt ab, das von INCRA anscheinend nie als institutionelle Verstärkung angesehen wurde. Lumiar bedeutete zudem eine Gefahr, da es irreguläre Praktiken von INCRA vor Ort aufdecken konnte, was durch die Überlappung der Aktionsfelder erleichtert wurde. Ein Beispiel dafür war die "Entlarvung" der Praxis überhöhter Einkaufspreise im Fall des "gebundenen Kredits", bei dem ein Teil des Geldes für Agrarprodukte direkt an den Agrarhandel geht. In diesem Fall wurde der lokale INCRA-Chef (executor) von den in der Region agierenden Beratern sowie dem externen Supervisor denunziert, ein Vorgehen, das von den übrigen Supervisoren kritisiert wurde45. Häufig gab es populistische Interventionen der lokalen INCRA-Chefs, die Kriterien der Kreditvergabe ignorierten und die Aktivitäten der Lumiar-Equipen durchkreuzten, um politische Unterstützung der Bauern zu gewinnen. Die Akteure sind häufig in mehreren Funktionen mit unterschiedlichen Hinter­mann­schaften tätig, die jedoch in überlappenden Bereichen stattfinden. Die Freiheit der Akteure, die schon im Falle Anapu spürbar war, wächst sich in diesen Auseinandersetzungen zum un­kontrollierten Handeln von Funktionären der öffentlichen Dienste aus, die aufgrund der ver­schiedenen Rollen über große Ungewißheitszonen verfügen. In diesen Zonen funktioniert auch die Korruption, die weitverbreitet scheint, aber nicht Gegenstand dieser Arbeit ist46.

Die Supervisoren an der Transamazônica versuchten, die Einmischung der Equipen in das lokalpolitische Spiel der Parteien zu verhindern, was letztlich auch weitgehend erreicht wurde, solange das Lumiar-Projekt mit seiner Struktur bestand (bis Juni 2000). Dazu gehörte insbesondere die Vermeidung parteipolitischer Stellungnahmen und die Beteiligung am Wahlkampf. Dieses Vorgehen bedeutete eine Verringerung des Freiraums der Berater durch die Einführung von ver­handelten Regeln.


[Seite 180↓]

Die Auseinandersetzungen, die nach der Auflösung des Lumiar-Projektes in Medicilândia stattfanden, gaben einen Vorgeschmack von den zu erwartenden Grabenkämpfen im Rahmen der geplanten Munizipalisierung der Landwirtschaftlichen Beratung47. Während der Dauer des Lumiar-Projektes arbeitete die Equipe und die Präfektur, die zeitweise über eigene Berater verfügte, ohne Freundschaft und ohne relevante Auseinandersetzungen nebeneinander. Es hatte zwar Versuche der Einflußnahme auf die Arbeit der lokalen Equipe während der Implementationsphase gegeben, indem inkompetente Berater für das Projekt vorgeschlagen wurden, die das Vertrauen der vorherrschenden politischen Richtung hatten. Der Kampf um diesen Einfluß nahm jedoch mit dem Ende des Lumiar-Projektes schärfere Ausmaße an. Nun ging die Auseinandersetzung darum, wer die Beratung in dem Agrarreformgebiet Surubim durchführen sollte. Dieses Interesse läßt sich erklären mit der Rolle, die die "Agrarreform" als wesentlicher Finanzierungsfaktor für die bäuerliche Landwirtschaft und die ländlichen Munizipien hat (Carneiro & Assis 2001).

Da Lumiar nicht mehr existierte, mußte ein Ausweg gefunden werden, um die Fortsetzung der Arbeit um die Kreditprojekte zu garantieren. Es gab nun keine Vorschriften mehr, wer diese Arbeit durchführen sollte, womit dem freien Wettbewerb ohne festgelegte Kriterien die Türen geöffnet waren. Auf der einen Seite boten sich die ehemaligen Lumiar-Berater mit ihrer Kooperative COODESTAG an, auf der anderen Seite die Präfektur. Der Kommunalwahlkampf würzte diesen Streit, bei dem es zunächst um die Unterstützung der Assoziationen für den jeweiligen Beratungsvorschlag ging, das einzige anerkannte Kriterium, das von Lumiar übrig blieb. Die zeitweise Arbeitslosigkeit trieb einen der Berater in die Arme des Präfekten, um nun gegen seine ehemaligen Kollegen zu arbeiten, indem er Unterschriften von Präsidenten der Assoziationen sammelte, die sich jedoch als ungültig herausstellten, da es ehemalige Präsidenten waren.

Die Kooperative hatte die besseren Karten bei den Assoziationen, da sie immer mit der Vertretung der Bauern, dem STR, zusammengearbeitet hatte. Die Präfektur hatte zunächst die besseren Aussichten bei INCRA. Der Präfekt gehörte der gleichen Partei an wie der mächtige Senator und Parteivorsitzende, der die Superintendentin zu Ernennung vorgeschlagen hatte, eine Praxis, die er seit langer Zeit beanspruchte und die auf seinen früheren Funktionen als Agrarreformminister und mehrfacher Ministerpräsident (Governador) des Bundesstaates Pará basierten48. Dieser Vorschlag war natürlich mit konkreten Erwartungen verbunden, wie in den Ausführungen bei dem öffentlichen Akt zu ihrer Ernennung im Auditorium von INCRA deutlich zu verstehen gegeben wurde49. Zudem war der Präsident der Kooperative, der Soziologe der lokalen Lumiarequipe, dem Präfekt ein Dorn im Auge, da er die Arbeiterpartei [Seite 181↓]im Wahlkampf unterstützt hatte. Die neue Superintendentin von INCRA, die in ihrer vorherigen Position als Chefin der Abteilung für Ansiedlungsgebiete wesentliche Unterstützung für Lumiar gewährte, befand sich nun in einer exponierten Position. Zu diesem Zeitpunkt griff die Organisation der Bauern auf der Ebene des Bundesstaates, FETAGRI, zusammen mit einem Abgeordneten der Arbeiterpartei von der Transamazônica in den Machtkampf ein und unterstützten ausdrücklich die Kooperative der Lumiar-Mitarbeiter.

Da es weder ein übergeordnetes Gremium gab, wie die CEPRO im Falle Lumiar, noch verbindliche Regeln bei der Auswahl des Dienstes zu beachten waren, war das Ergebnis dem freien Spiel der Kräfte überlassen. Hier ging es nicht um die Qualität der Arbeit oder die Kosten des Angebotes, das von einer Präfektur leicht unterboten werden kann, indem eigene Fahrzeuge eingebracht werden, sondern allein um den politischen Ertrag, den eine Arbeit von Beratern in dem Ansiedlungsgebiet einbringen könnten. Diesmal hatte die Kooperative Erfolg und erhielt einen neuen Vertrag für ein Jahr. Generell bedeutet diese Entwicklung einen erheblichen Verlust an Qualität. Im Vergleich zu Lumiar wurden die Mittel um die Hälfte reduziert, und die ehemaligen Lumiar-Berater mußten ohne fachliche Begleitung arbeiten, denn es gab weder Supervision, noch Weiterbildungskurse oder Aussicht auf die zu Beginn des Projektes vorgesehenen Spezialisten.

Die Unmittelbarkeit des munizipalen Raumes führt zu einem wesentlich höheren Politisierungsgrad, als auf den höheren Ebenen des Bundesstaates oder der Union50. Dies ist meiner Meinung nach zurückzuführen auf die körperliche Nähe (man kennt sich) und die geringere Präsenz von Instanzen (Regeln), als in den größeren politischen Zusammenhängen. Die Präfekten müssen weniger auf eine kritische Öffentlichkeit und unabhängige Akteure (wie z.B. Universitäten) reagieren, und die Machtkämpfe sind ungeregelter als auf den höheren Ebenen.51

5.4.3 Macht und Regel

In den hier dargestellten Beispielen sind Machtaspekte alltäglich. Sie müssen daher für die Arbeit innerhalb des Landwirtschaftlichen Wissenssystems auf allen Ebenen berücksichtigt werden, ohne sich Illusionen über ein einvernehmliches Aushandeln der unterschiedlichen Anliegen zu machen. Fehlende Regeln führen, wie in den diskutierten Beispielen, zur Verschärfung der Auseinandersetzung. Dennoch bilden sich konkrete Handlungssysteme heraus, und auch ohne organisatorischen Rahmen entstehen Spielregeln, die die Teilnehmer schützen und an die sie sich zu halten versuchen (vgl. Friedberg 1995b,155-156). Den Beteiligten ist mehr oder weniger klar, welchen Spielgewinn sie anstreben. So kommt es auch zu deutlichen Ergebnissen.


[Seite 182↓]

Im Fall von Anapu ging es um die Vorteile, die Lumiar bot: Berater, die im Sinne der jeweiligen Partei arbeiten, und Finanzmittel, beides umsetzbar in politischen Einfluß. Beide Seiten wollten Lumiar, um das Projekt für ihre Zwecke zu nutzen. Dieses Interesse ließ eine Abhängigkeit der Gegner voneinander entstehen, die eine Machtprobe ermöglichte. Die Spielregeln wurden vom Lumiar-Projekt definiert und von CEPRO auf die konkrete Situation angewandt. Die Gegner versuchten, die Spielregeln in ihrem Sinne umzuformulieren. Dem stimmten die übrigen Beteiligten jedoch nicht zu, und das Projekt wurde an einen anderen Ort verpflanzt.

Lumiar war entstanden, um der brasilianischen Regierung eine Legitimität im Bereich der Agrarreform zu verschaffen. Eine bisher tolerierte Abweichung von den Regeln seitens eines Teils der Lumiar-Equipen wurde nun im Rahmen einer anderen Auseinandersetzung benutzt, um eine veränderte Regierungspolitik zur bäuerlichen Landwirtschaft durchzusetzen, die jedoch Nachteile für die bisher vom Lumiar-Projekt Begünstigten brachte und das Beratungsproblem bis heute nicht löste. Das konkrete Handlungssystem umfaßte die Bundesregierung, mit ihren Institutionen wie INCRA, und die Organisationen der Bauern und der Landlosen. Die Spielregeln wurden letztlich von der Bundesregierung bestimmt.

In der Frage der Beratungsarbeit in Medicilândia nach dem Ende von Lumiar bildeten sich ohne vorherige Definition gewisse Spielregeln heraus, die zu einem anerkannten Ergebnis führten. Sie wurden letztlich von INCRA bestimmt. Für die Berater ging es um die Fortsetzung ihrer (bezahlten) Arbeit, der Präfektur ging es um Einfluß durch Berater ihrer Wahl und INCRA ging es um politische Unterstützung. In beiden Auseinandersetzungen an der Transamazônica bestand das konkrete Handlungssystem aus verschiedenen Akteuren, unabhängig von Organisationsgrenzen.

5.5 Organisationen

5.5.1 Die Dynamik der Organisation

Friedberg (1995a,375) definiert Organisation in einfacher Weise als "... menschliche Einheiten, die formalisiert und hierarchisiert sind mit dem Ziel, die Zusammenarbeit und die Koordination ihrer Mitglieder beim Erfüllen bestimmter Zielsetzungen zu sichern." Zwischen formalen Organisationen und kollektiven, diffuseren Handlungsstrukturen sieht er lediglich graduelle und nicht grundsätzliche Unterschiede, so daß Organisationen als "konkrete Handlungssysteme" (Friedberg 1995a,406), oder vielleicht besser "kollektive Handlungssysteme" identifiziert werden können. Mit diesem Organisationsbegriff ist es möglich, die Handlungen so unterschiedlicher Akteure wie Institutionen52 mit definierten Paradigmen, Zielen, Ansätzen und Aufgaben (z.B. Landwirtschaftliche Forschungs- und Beratungsinstitute), Institutionen, die Wahlverfahren unterworfen sind (z.B. Präfekturen), [Seite 183↓]repräsentative und informelle Organisationen der Bauern (z.B. Gewerkschaften und Assoziationen), und informellen Interessengruppen zu erklären.

Angesichts der Problematik einer Klassifizierung von Organisationen, hält Friedberg (1995a,375-377) ein solches Instrumentarium nicht für sinnvoll, sondern hebt stattdessen das gemeinsame Problem aller Organisationen als kollektive Handlungsstrukturen hervor, ihr Überleben als organisierte Einheiten zu sichern. Dies setzt immer die Organisation des Verhaltens einer gewissen Anzahl von Akteuren voraus, deren Zusammenarbeit unerläßlich ist, die aber einen Grad an Autonomie beibehalten, der ihnen erlaubt, Interessen zu verfolgen, die nicht unbedingt konvergent sind. Entscheidende Punkte sind dabei die Verhaltensweisen der Akteure, das Problem, trotz unterschiedlicher Zielsetzungen dieser Akteure zu dem erforderlichen Minimum an Zusammenarbeit mit der notwendigen Vorhersehbarkeit zu gelangen, das Verhältnis der Organisation zu ihrem Umfeld, was die Interaktionen interner und externer Akteure über die Organisationsgrenzen einbezieht, und schließlich die Organisationseffekte, die aufgrund der Autonomie des Organisationsgebildes auf die Umgebung wirken.

Crozier & Friedberg (1993,25) führen das Phänomen der Freiheit der Akteure in die Organisationsanalyse ein. Entgegen den sogar unter Managern und Politikern verbreiteten Illusionen, ist das menschliche Verhalten nicht ein mechanisches Produkt des Gehorsams oder des Drucks struktureller Bedingungen. Es ist immer der Ausdruck und die Verwirklichung einer, selbst (noch so) geringen, Freiheit. Die Vorstellung von einer utilitaristischen oder "strategischen" Rationalität des Verhaltens transformiert die Organisation zu einem Ort der Berechnung, des Feilschens, der Macht und der Einflußnahme. Sie kann aber keineswegs einfach als Unter­drückungs­instrument verstanden werden (Crozier & Friedberg 1993,27).

Die Vorstellung, daß das Handeln der Organisation das Produkt individueller Aktionen seiner Mitglieder sei, ist relativ neu. In der klassischen Organisationstheorie stellte das menschliche Verhalten kein Problem dar, da es als vollkommen vorhersehbar angesehen wurde, wie in dem Taylorschen Modell einer Maschine, deren Räder aufgrund einer einzigen Rationalität angetrieben werden. Die Organisation wurde als eine geschlossene, kohärente und völlig strukturierte Einheit betrachtet, mit einer unterscheidbaren Grenze zwischen innen und außen. Die Komplexität des menschlichen Verhaltens wurde erst mit den Experimenten in den Fabriken der Western Electric in Hawthorne53 Gegenstand von Untersuchungen (Friedberg 1995a,378-384). Eine erste Öffnung des Organisationsbegriffes ist auf Bennis (196654; zitiert nach: Friedberg 1995a,378) zurückzuführen, der mit der Erweiterung der Vorstellungen über Motivation dem Individuum ein Minimum an Autonomie zurückgab und begann, ihn als einen komplexen und relativ unvorhersehbaren Agenten anzusehen ("komplexer Mensch"). Es wurde auch die Bedeutung der Gefühle offensichtlich, der affektiven und psychischen Faktoren, um das Verhalten der Menschen innerhalb der Organisationen zu verstehen. Ein anderer Weg öffnete sich durch die Arbeiten von Simon55 über Entscheidungsfindung, die dazu führten, das klassische Modell der "allwissenden" Rationalität durch das empirische Modell der begrenzten Rationalität zu ersetzen, das die drei Prämissen des früheren Modells in Frage stellte: das Vorliegen vollkommener Information sowie die Fähigkeit, diese zu verarbeiten, die Suche nach der optimalen Lösung aus den vorhandenen Möglichkeiten und die klare Vorstellung der eigenen Präferenzen. Anstatt diese [Seite 184↓]Defizite zu bedauern, versuchte man nun besser zu verstehen, welche kontextualen Bedingungen die Entscheidung beeinflussen. So stellte man fest, daß die "Charakteristika, Regeln, Macht­gleich­gewichte und Allianzsysteme die Wahrnehmung und, folglich, die Rationalität derjenigen, die eine Entscheidung treffen, konditionieren" (Friedberg 1995a,382). Mit dem Rückgriff auf Festingers Schlußfolgerungen über "Kognitive Dissonanz" (Festinger 1957; zitiert nach: Friedberg 1995a,382) gewinnt nun die Ansicht an Bedeutung, daß die Präferenzen im Entscheidungsmoment nicht genau, kohärent und eindeutig, sondern vielfältig, flüchtig, zweifelhaft und widersprüchlich sind. Man geht von einer kontingenten und opportunistischen Natur des menschlichen Verhaltens aus, das Ergebnis des Drucks und der Möglichkeiten ist, die sich dem Individuum im Handlungskontext anbieten und zusammen mit den Erfahrungen der Vergangenheit das Verhalten des Individuums prägen (Friedberg 1995a,383).

Kasten 19 : Hand, Herz und Kopf - die Organisation aus der Sicht von Crozier

"In einer früheren Arbeit haben wir die Tatsache unterstrichen, daß der Mensch in einer Organisation weder nur als Hand betrachtet werden kann, wie dies das Taylorsche Organisationsschema implizit voraussetzt, noch lediglich als Hand und Herz, wie es die Fürsprecher der Human-Relations-Bewegung fordern. Wir haben betont, daß beide vergessen, daß der Mensch auch und vor allem Kopf, das heißt, Freiheit ist, oder in konkreteren Worten, daß er ein autonom Handelnder ist, der berechnen und manipulieren kann und sich den Umständen und Bewegungen seiner Gegenspieler erfinderisch anpaßt." (Crozier 199456; zitiert nach: Crozier & Friedberg 1993,27).

Der Ansatz von Crozier & Friedberg (1993,57) stellt die Existenz gemeinsamer Ziele der Organisation in Frage. Es können Ziele existieren, die von einem Teil der Mitglieder geteilt werden, aber völlige Übereinstimmung kann es nicht geben, da jeder Akteur eine verzerrte Sicht der Ziele aufgrund seiner Funktion in der Organisation hat und sein Ziel als vorrangig betrachtet, um Vorteile daraus zu ziehen, was aufgrund begrenzter Ressourcen und Möglichkeiten die Individuen und Gruppen in Konkurrenz um ihre Verteilung bringt. Innerhalb der Organisation können sich Gruppen bilden, die über gemeinsame Handlungsmöglichkeiten (Trümpfe) und Interaktionsfähigkeiten verfügen, wobei einige Gruppen als strategisch, andere wiederum als apathisch angesehen werden können, je nach ihrem Einfluß im Organisationsleben (Crozier & Friedberg 1993,30). Der Zwang, die Kohärenz und die Integration der Gesamtheit bleiben unsicher und schwach, so daß man sich "organisierte Anarchien" (Cohen, March & Olsen 1972) oder "Systeme mit schwacher Bindung" (loosely coupled systems, Weick, 1976; beide zitiert nach: Friedberg 1995a,387) vorstellt. Wenn also weder Ziele, noch Rationalität jenseits der Individuen und Gruppen existieren, und die Organisation ein Ort der Konflikte ist, wird ihre Existenz als Rahmen kollektiver Handlungen unsicher und problematisch. Angesichts dieser Situation bedarf es einer Antwort auf die Frage, wie es denn nun die Organisation schafft, sich am Leben zu erhalten, weiterzuentwickeln und gemeinsame Interessen beizubehalten.

Die Einführung des Spielbegriffs, der Freiheit und Zwang zu vereinen erlaubt, vermeidet das Scheitern verschiedener Modelle der Organisationsanalyse, die von isolierten Akteuren ausgehen, die über eine unbegrenzte Freiheit und Rationalität verfügen und als souveräne Personen die Bedingungen der Kooperation ohne irgendeinen Zwang aushandeln (Crozier & [Seite 185↓]Friedberg 1993,32, 68). "Die Behauptung, daß es sich um Spiele handelt, impliziert also keinesfalls weder irgendeine Ausgangsgleichheit unter den Spielern noch irgendeinen Konsens über die Spielregeln selbst." (Crozier & Friedberg 1993,69). Das Spiel als Instrument kollektiven Handelns kann als ein grundlegender Mechanismus verstanden werden, um die Machtbeziehungen und das kollektive Handeln zu strukturieren und so die Zusammenarbeit zu ermöglichen. Um das Spiel fortsetzen zu können, muß jeder Teilnehmer, zumindest auf kurze Sicht, die geltenden Regeln der Organisationsspiele berücksichtigen, und somit, ob er will oder nicht, zur Verwirklichung der Ziele der Gesamtheit beitragen. Das gemeinsame Interesse ist die Fortsetzung der Beziehung (Friedberg 1995a,390). Wer sich in dieser Arena57 beziehungsweise in diesem (strukturierten) Netzwerk von Machtbeziehungen in einer günstigen Position befindet, kann eine Reihe von Vorteilen erlangen, aber er kann sie nur weiter ausnutzen, wenn die Organisation ebenfalls, wenigstens teilweise, den Erwartungen der übrigen entspricht, da diese sich sonst entfernen werden.

In ihrer Beziehung mit dem sozio-ökonomischen Kontext interessiert vor allem, wie es der Organisation gelingt, auf externe Anforderungen zu reagieren. Dies wirft die Fragen nach der Organisationsgrenze und der Beziehung der Organisation zu ihrer Umwelt auf. Viele Arbeiten zeigen, daß Organisationen mit sehr unterschiedlichen Strukturen, auch im gleichen Kontext, gleichermaßen erfolgreich sind. Andere überleben auf einem "suboptimalen" Niveau, ohne aber eliminiert zu werden. Diese Tatsachen relativieren die Versuche, die richtige Organisation zu identifizieren (Friedberg 1995a,394). Verschiedene Autoren sehen die Organisationen als aktiv an, bemüht die Abhängigkeit von ihrer Umwelt zu verringern und die Ungewißheiten im Umfeld ihrer Aktivitäten zu kontrollieren. Dieses Verhalten wird aber nicht nur an der Spitze der Organisation entschieden, sondern ist vielmehr Resultat der Wahrnehmung aller Individuen und Gruppen, aus denen sie sich zusammensetzt, sowie ihrer Weise, mit den Möglichkeiten und Einschränkungen umzugehen. Der Kontext ist auch von den Organisationsangehörigen beeinflußt, die Tausch- und Machtbeziehungen mit einer beschränkten Zahl von "Intermediären (Personen)" unterhalten. Dies öffnet ein Feld von interorganisatorischen Beziehungen (Friedberg 1995a,395-396).

Die hier vorgestellte Sichtweise relativiert auch die übersteigerte Rolle, die man den Führungspersönlichkeiten zuschreibt. Um deren Situation zu verstehen, muß man wissen, was ihre Trümpfe sind, welche Machtzone sie kontrollieren und wie sie die Organisation leiten. Sie kontrollieren mehr als die anderen die Kontinuität des Ganzen und damit die Stabilität und die Regeln des Spiels, die die Spielkapazität der anderen Mitglieder bestimmen - und genau dies erwartet man auch von ihnen. Sie sind die "Croupiers" im Kasino, die die Einsätze verteilen und das Roulette in Bewegung setzen. Alle müssen gegen sie spielen - und mit ihnen. Sie versuchen, ihre Trümpfe auszunutzen, um die Spiele im Sinne ihrer Ziele oder auch der Ziele der Organisation zu gestalten. Der Erfolg des Ganzen, gut sichtbar und meßbar, hängt von ihrer Leistung ab, was einen Zwang erzeugt, Erfolg aufzuweisen. Die Vorgesetzten haben außerdem die Möglichkeit, die Informationen und die Politik der Förderung von Untergebenen zu beeinflussen. Aber ihre Möglichkeiten sind begrenzt. Sie können beispielsweise nicht die Informationen allzusehr manipulieren oder zurückhalten, wenn sie nicht an Glaubwürdigkeit verlieren wollen, da die Informationen damit auch ihre Bedeutung verlieren, und sie können auch nicht die Spiele radikal verändern, außer in Krisenmomenten. So verlaufen die Spiele unter den bereits vorher bestehenden Bedingungen und alles ist bereits durch die vorangegangenen Spiele und die angesammelte Erfahrung der Spieler vermittelt (Crozier & Friedberg 1993,73-75).


[Seite 186↓]

Die Kritik an der von Crozier geprägten "französischen Schule der Organisationssoziologie", wird vor allem an der Sichtweise der Organisation als kollektive Handlungssysteme geübt, die den Anforderungen an eine Unternehmenssoziologie nicht gerecht würde (vgl. Lafaye 1996,71). Das Unternehmen findet keine angemessene Rolle als Akteur, der die Spiele strukturiert. Dies ist unter anderem darauf zurückzuführen, daß die Arbeiten von Crozier vor allem die öffentliche Verwaltung betreffen. Für die vorliegende Arbeit ist jedoch dieser Ansatz ausreichend. Die in den Fallstudien behandelten Organisationen zeichnen sich durch relativ "lose" institutionelle Verpflichtungen aus. Selbst in einer "rigiden" hierarchischen Organisation wie der CEPLAC führen der Arbeitsbereich (Forschung, Beratung) mit schwer zu kontrollierendem "Produkt" und vor allem die Tatsache, daß die Mitarbeiter Beamte sind, die Organisation also nicht die zentrale Unsicherheitszone kontrolliert, in der es darum geht, ob die Spieler weiterspielen dürfen oder ausgeschlossen werden, zu einer gewisse "Lockerheit". Es handelt sich bei den Organisationen im Umfeld der Fallstudie nicht um Privatunternehmen mit materieller Produktion.

Eine Vertiefung der in dieser Arbeit angeschnittenen Themen in Richtung auf eine Verbesserung der Identifikation der Mitarbeiter mit den Zielen oder in Richtung auf eine Reorganisation von Organisationen, wie beispielsweise die staatlichen Beratungsdienste, müßte die Thematik der Unter­nehmens­kultur vertiefen. Auch die Unterschiede zwischen den organisierten Akteuren des Wissens­systems müßten deutlicher herausgearbeitet werden, um der Funktionsweise eines staat­lichen Forschungsinstitutes, einer Universität, einer Kooperative von Beratern oder einer repräsentativen Bauern­organisation gerecht zu werden.

5.5.2 Die Spiele der Lumiar-Akteure

Ein Beispiel für die komplexen Beziehungen unter den beteiligten Akteuren und deren Spiele ist die Erfahrung mit dem Kakaoforschungsinstitut CEPLAC als Träger des Lumiar-Projektes an der Transamazônica. Der wesentliche Verfechter dieser Idee war ein Berater des Superintendenten der Organisation in Belém (im weiteren als Protagonist bezeichnet), der die Möglichkeiten des Lumiar-Projektes für die CEPLAC erkannt hatte. Sein Ziel war, neue Ansätze in die Arbeit zu integrieren und die sozialen Bewegungen als Unterstützung für die Erhaltung der Organisation zu gewinnen, die bereits mehrfach von der Auflösung oder der Umwandlung in ein Institut mit anderen Aufgaben bedroht war.

Die ursprüngliche Idee des Lumiar-Projektes hinsichtlich der Trägerschaft war die Bildung von Kooperativen der Lumiar-Berater oder die Übernahme durch private Beratungsorganisationen. In einigen Staaten58 funktionierte das Lumiar-Projekt auf diese Weise. Dies ließ sich in Pará nicht verwirklichen. Einerseits gab es keine privaten Träger mit der notwendigen Infrastruktur und die Beratung erfolgte bis zur Einrichtung von Lumiar ausschließlich durch die staatlichen Dienste. Andererseits waren die meist jungen Berater nicht bereit, in die Infrastruktur, vor allem Fahrzeuge, zu investieren, wobei das mangelnde Vertrauen in die noch unbekannten Kollegen und die unsichere Zukunft des Lumiar-Projektes ausschlaggebend waren.


[Seite 187↓]

Die Supervisionsequipe ergriff daher die Initiative, zusammen mit der CEPRO, der Vertretung der Bauern (FETAGRI), interessierten NROs und den staatlichen Diensten den ursprünglichen Vorschlag des Lumiar-Projektes an die Realität der Region Norden anzupassen. Schließlich wurden FASE, UNIAGRO und CEPLAC59 als Träger unter Vertrag genommen. Das MPST wurde trotz seiner Bewerbung nicht als Träger für die Transamazônica berücksichtigt. Die CEPRO bevorzugte die CEPLAC, unter anderem weil diese ihre Infrastruktur anbot, was die Kosten im Vergleich zu anderen Trägern in Pará um 15% senkte60. Die EMATER-Pará konnte ihre Dienstleistungen nicht anbieten wegen eines arbeitsrechtlichen Prozesses mit ihren Funktionären, durch den ihre Mittel blockiert waren. Sie wäre wohl auch in eine kritische Situation geraten, wenn unter dem gleichen Dach die vorwiegend jungen Lumiar-Berater für ein erheblich höheres Gehalt als ihre langjährigen Mitarbeiter gearbeitet hätten. Die CEPLAC hatte dieses Problem nicht, aber sie war als Bundesinstitut nicht befugt, zusätzliche Mitarbeiter für die Beratung der Lumiar-Klienten einzustellen. Dieses Hindernis wurde umgangen durch die Einbindung der FADESP (Fundação de Amparo e Desenvolvimento da Pesquisa), einer Einrichtung der UFPA für die Verwaltung von Projektmitteln, die die Verantwortung für die Anstellung der Berater, die finanzielle und administrative Abwicklung übernahm. Die CEPLAC übernahm die Beratungsdienstleistung in den ihr zugewiesenen Ansiedlungsgebieten, unter Beachtung der generellen Anweisungen des Lumiar-Projektes, und verpflichtete sich, die drei Lokalequipen zu koordinieren, die ihre Arbeit in der Region der Transamazônica mit 14 Beratern in den Munizipien Uruará, Medicilândia und Anapu zwischen August und November 1997 begannen, ihnen Arbeitsplatz in ihren Lokalbüros und alle Infrastruktur zur Verfügung zu stellen.

Da die Vereinbarung unter Zeitdruck abgeschlossen wurde, nahmen nur wenige führende Mitarbeiter der CEPLAC Kenntnis von der Beteiligung am Lumiar-Projekt. Die Berater in den Lokalbüros, die die Lumiar-Equipen aufnehmen sollten, wurden von ihrer Ankunft überrascht. Ihre Erwartung war, daß diese sich in die Routinearbeiten des Instituts integrieren würden.

Bis zu diesem Moment hatte die Supervisionsequipe etwa ein halbes Jahr am Aufbau des Lumiar-Projektes mitgewirkt, woran ich selbst in der Funktion eines durch das MPST benannten externen Supervisors beteiligt war. Die praktische Arbeit mit den Lokalequipen unter meiner Zuständigkeit (Medicilândia, Uruará61) begann in Medicilândia zusammen mit den CEPLAC-Mitarbeitern, dem Protagonisten, dem Regionalkoordinator und einem Agraringenieur (Ex-Präfekt eines der Munizipien), der von dem Protagonisten als zukünftiger interner Koordinator für die Beteiligung am Lumiar-Projekt vorgestellt wurde. Die Vorbereitung der Diagnose wurde zwischen Supervisor und Protagonist aufgeteilt, die bezüglich der verwendeten Methode ("Analyse und Diagnose von Agrarsystemen"; vgl. Garcia Filho 1999; Dufumier 1996) übereinstimmten. Unmittelbar vor Beginn des [Seite 188↓]Diagnose wurde jedoch ein enormer Druck auf die Lokalequipen ausgeübt, sofort mit der Erarbeitung der Kreditprojekte zu beginnen. Die Berater des Lokalbüros der CEPLAC, der Protagonist, der vorgesehene interne Koordinator sowie Assoziationen und STR bemühten sich, das Vorgehen in diesem Sinne zu beeinflussen. Dies wirkte sich sogar auf diejenigen Lumiar-Berater aus, die bereits vorher in diesem Munizip gearbeitet hatten. Man dürfe nicht riskieren, die noch für dieses Jahr vorgesehenen Kredite nur wegen einer Diagnose zu verlieren. Dies war ein entscheidender Moment für das neue Projekt, das nun bereits vor Beginn der Arbeit wesentliche Ideen des Ansatzes aufgeben sollte, der die Kreditprojekte als Bestandteil einer integrierten Beratungsarbeit und Ergebnis einer Prüfung von alternativen Vorschlägen für das jeweilige Betriebssystem verstand.62

Auch die Diskussion über die neuen Kreditprojekte zwischen MPST, STR und einigen der im Ansiedlungsgebiet tätigen Assoziationen und Kooperativen, die zu einem Konsens unter den Bauernorganisationen über die Realisierung der Diagnose vor der Erarbeitung der Kreditprojekte führte, konnte die Befürchtungen der Ansiedler nicht verringern. Die Lumiar-Berater waren zu dieser Versammlung der Organisationen eingeladen, hielten es aber trotz Empfehlung der Supervision nicht für wichtig, an dieser Debatte teilzunehmen, vielleicht weil sie die Bedeutung der Bauernorganisationen in dem Projekt noch nicht wahrgenommen hatten. Die fehlende Information über das Ergebnis dieser Versammlung erschwerte den Beginn der Projekttätigkeit. Der Druck ließ erst nach, als die CEPRO eine schriftliche Garantie gab, daß die Mittel für die spätere Anwendung entsprechend den Diagnosen und Entwicklungsplänen gesichert seien. Gleichzeitig wurden alle Operationen der Kreditlinie Procera in den Ansiedlungsprojekten im Bereich der Superintendenz, in denen Lumiar tätig war, vorläufig eingestellt, um den geplanten Ablauf des Projektes zu sichern.

Zu Beginn des Arbeit von Lumiar nahmen einige Berater der CEPLAC an den Diskussionen während der Präsenz des Supervisors und einigen Versammlungen mit den Bauern teil, jedoch an der Erarbeitung der Diagnose und der technisch-betrieblichen Beratung der Bauern wirkten sie nicht mit. Bei der Erarbeitung der Kreditprojekte und der Durchführung der Kontrollbesuche wurden die Lumiar-Berater von der CEPLAC angeleitet und konnten auch an verschiedenen Kursen des Instituts teilnehmen. In der täglichen Arbeit waren die Berater der CEPLAC-Lokalbüros jedoch vor allem mit der Erarbeitung von Kreditprojekten beschäftigt, so daß die Lumiar-Berater keine Beratungsarbeit der CEPLAC im Bereich der Anbaupraktiken oder Betriebsführung kennenlernten. Während der vorgesehene interne Koordinator anfangs häufig partizipierte und sogar bei der Lösung eines Konfliktes innerhalb einer Lokalequipe half, wurde seine Anwesenheit zunehmend schwieriger, da der Regionalkoordinator seine Ernennung nicht akzeptierte. Auch der Protagonist zog sich nach kurzer Zeit zurück, als er die Opposition zum Lumiar-Projekt im eigenen Institut zu spüren bekam, die vor allem auf Mangel an vorheriger Vorbereitung (Information, Diskussion) zurückzuführen war. Das Projekt war von oben beschlossen worden und die Funktionäre ließen ihn ihre Unzufriedenheit spüren. So arbeiteten die beiden Equipen, abgesehen von Kontakten im Kreditbereich, im wesentlichen nebeneinander her.

Diese Situation verschlimmerte sich durch die Tatsache, daß die CEPLAC in keinem Moment und auf keiner ihrer Ebenen wirklich von den Zielen des Lumiar-Projektes und ihrer Ausrichtung auf die von der Agrarreform begünstigte Zielgruppe Kenntnis nahm. [Seite 189↓]Wahrscheinlich ging sie davon aus, daß sich diese Begrenzung in der praktischen Arbeit verändern lassen würde. Der Beitrag von Lumiar wurde vor allem als Personalaufstockung verstanden, da es der CEPLAC zwar gelungen war, sich hinsichtlich ihrer Büros, Fahrzeuge und anderer Mittel zu restrukturieren, ihr jedoch als Bundesinstitut die Einstellung neuer Mitarbeiter für ihr Ziel, die Umsetzung möglichst vieler Kreditprojekte als Entwicklungsstrategie für die Region, verwehrt wurde. Dies war jedoch aufgrund des Ansatzes von Lumiar, der Orientierung auf die Ansiedler und die Begleitung durch die Supervision nicht in der angestrebten Form möglich. Seitens der Supervision gab es zeitweise ein Entgegenkommen, das zur Freistellung der Berater als Gegenleistung für die Unterstützung durch die CEPLAC führte, die beispielsweise in Medicilândia mehr als 600 Kontrollbesuche in von der CEPLAC betreuten Kreditprojekte durchführten, zum größten Teil außerhalb des Ansiedlungsgebietes, was sich als Ausbildung der Lumiar-Berater begründen ließ. Da die Lumiar-Berater sich wegen der unterschiedlichen Aufgaben nicht in die Routine der Institution integrieren ließen, wuchs jedoch die Frustration der CEPLAC-Mitarbeiter. "Was hat die CEPLAC von dem Lumiar-Projekt?" war nun die Frage. Die CEPLAC habe ihre Infrastruktur zur Verfügung gestellt, ohne im Gegenzug etwas dafür zu erhalten. So nahm das Unbehagen über die Integration des Lumiar-Projektes in die CEPLAC-Struktur zu. Dies erschwerte in der Folge die gemeinsame Nutzung der Räumlichkeiten und der Ausrüstung.

Verschiedene Treffen der Beteiligten zur Lösung der Probleme hatten zum Ergebnis, daß interne Regeln über die Nutzung der Fahrzeuge, die Verfassung der Berichte für die CEPLAC und die Arbeitszeiten festgelegt wurden. Der Leiter der Beratungder CEPLAC übernahm übergangsweise die interne Koordination im Verhältnis zum Lumiar-Projekt. Er stellte klar, daß er sich nicht in die Arbeitsmethoden des Projektes einmischen werde, sondern daß seine Funktion sich lediglich auf administrative Vorgänge bezog. Die in Aussicht gestellte Nominierung eines engagierten internen Koordinators für die Rolle des Vermittlers vor Ort kam jedoch nicht zustande. Da das Unbehagen an der unglücklichen Beziehung CEPLAC - Lumiar andauerte, fragte man sich, wieso die Integration des Lumiar-Projektes nicht funktionierte und ob die Integration in einen staatlichen Forschungs- und Beratungsdienst überhaupt möglich war. Ein Jahr nach der Einrichtung von Lumiar in Pará bildeten sich Kooperativen ihrer Berater, die von CEPRO anerkannt wurden. In den drei Munizipien an der Transamazônica übernahm die COODESTAG die Verantwortung als Träger. Die "Scheidung" wurde relativ friedlich vollzogen.

5.5.3 Die Komponenten des Spiels

Aus den dargestellten Aktionen und Beziehungen der Akteure beim Aufbau des Lumiar-Projektes können eine Reihe von Erkenntnissen gewonnen werden:

Organisation als kollektives Handlungssystem : Kollektive Handlungssysteme sind nicht notwendigerweise verbunden mit einer formalen Struktur; eine bäuerliche Interessengruppe zur gemeinsamen Verwaltung eines Lastwagens kann ebenfalls wie eine Organisation behandelt werden. Insofern können wir den vorgestellten Ansatz auch auf Partnerschaften und informelle Gruppen anwenden oder das Lumiar-Projekt analysieren, ein Handlungssystem, das nicht unbedingt mit einer bestehenden Organisation gleichgesetzt werden kann. In Wirklichkeit handelte es sich um eine Arena, in der individuelle und organisierte Akteure um die Richtung der Beratungsarbeit, das "eigentliche" Produkt des Lumiar-Projektes kämpften.


[Seite 190↓]

Anerkennung von Machtbeziehungen als normale Erscheinungen: Die Macht muß nach den bisherigen Ausführungen als eine normale Erscheinung anerkannt werden. Die Organisation zeigt sich als Ort der Konflikte, der Teil des inner- und zwischenorganisatorischen Spiels ist. Die Interessenkonflikte und Inkohärenzen sind der Tribut, den die Organisation "zahlen" muß, um zu überleben (Crozier & Friedberg 1993,57). Sie sind die Bedingungen, um die Beiträge ihrer Mitglieder zu mobilisieren, ohne die sie nicht funktionieren kann. Die Zusammenarbeit findet trotz, oder sogar wegen dieses Spieles statt. Es bedarf nicht der gemeinsamen Zielsetzungen und ihrer komplizierten Definitionsphase, sondern unterschiedliche Rationalitäten und unterschiedliche soziale Welten können aufeinandertreffen und trotz divergierender oder nicht ausdiskutierter Interessenlage handlungsfähig sein. Dies bedeutet, daß wir uns frei machen müssen, von der negativen Sicht von Macht und Konflikt, um analysieren zu können, was unter dem Strich das Resultat der Kooperation war.

Freiheit der Akteure : Die Autonomie der Akteure spielt eine große Rolle. Selbst einer relativ63 hierarchischen Organisation wie der CEPLAC gelingt es weder, die eigenen Berater unter Kontrolle zu halten, noch die Lumiar-Berater "einzunorden". Interne Konflikte verhindern die Arbeit des Protagonisten ebenso wie die Ernennung des vorgesehenen internen Koordinators, der der Regionalchef (Agrartechniker) nicht zustimmte, vielleicht wegen der unterschiedlichen politischen Orientierung und eines latenten Konfliktes zwischen Agrartechnikern und Agraringenieuren. Eine Entscheidung der Leitung ist nicht ausreichend, wenn sie nicht auch von den übrigen Beteiligten angenommen wird. Das Vorliegen interner Konflikte ist jedoch allein für sich noch kein grundsätzlicher Hinderungsgrund für erfolgreiche Arbeit.

Erkennen und Ausnutzen von Spielraum : Die Organisation als sozial geschaffene Struktur ist Produkt individueller Handlung. Dies bedeutet die Möglichkeit von Individuen und Gruppen, die Spielregeln zu beeinflussen und so die Organisationsziele zu verändern. Letztlich ist der Spielraum der Akteure größer, als ihnen häufig bewußt ist. Sie müssen nur eine Vorstellung davon haben, was sie verwirklichen wollen. Warum ist es dem Protagonisten und seinen Mitstreitern in der CEPLAC nicht gelungen, ihre Ideen durchzusetzen? Der Protagonist konnte zunächst sein Ziel erreichen: CEPLAC entschied sich für die Beteiligung an Lumiar. Es ist den Reformern jedoch nicht gelungen, eine handlungsfähige Gruppe innerhalb der CEPLAC zu bilden, um diesen Erfolg zu sichern. Daran dürfte bereits die Idee des "Repensar" gescheitert sein. Vor allem der Widerstand der lokalen Berater und des regionalen Chefs scheinen den Versuch zum Scheitern gebracht zu haben, weniger die Organisationsspitze, die vermutlich nur auf den Widerstand reagierte. Verblüffend war die Schnelligkeit, mit der der Protagonist das Boot verließ, ehe alle Lokalequipen eingestellt waren. Es bedarf Persönlichkeiten mit der Eigenschaft, Mitarbeiter für eine Idee zu gewinnen und eine Gruppenidentität zu schaffen, sowie einer gewissen Hartnäckigkeit. Nur dann kann die Unterstützung von oben Erfolg haben. Vorteilhaft sind eine gewisse Sicherheit über das Vorgehen (z.B. Kenntnis eines neuen Ansatzes) oder eine Diskussionsrunde, die den Prozeß inhaltlich unterstützt (vgl. IAPAR 1986).64 Die CEPLAC als Institution wußte den durch die Umsetzung des Lumiar-Projektes entstandenen Impuls nicht zu nutzen. Bei der Diagnose, der Erarbeitung des Entwicklungsplanes für das Ansiedlungsgebiet und bei der Beratungsarbeit [Seite 191↓]des Lumiar-Projektes spielte sie keine Rolle. Die Koordination wurde praktisch der Supervision überlassen, die erheblichen Spielraum bei der Orientierung des Projektes in methodischer und praktischer Hinsicht hatte, der durch die Widerstände in der CEPLAC nicht nennenswert beeinflußt wurde.65

Ein positives Beispiel für die Nutzung des Spielraumes innerhalb einer Organisation gaben dagegen die zuständige Abteilung innerhalb von INCRA in Belém und ihre Chefin, die sich nicht von internen Widerständen beeinflussen ließen, sondern Lumiar in entscheidender Weise unterstützten.

Kasten 20 : Die Rolle von INCRA für den Erfolg von Lumiar

INCRA hat als Institution das Lumiar-Projekt nie wirklich angenommen (siehe auch Kap. 5.4.2). Im Rahmen der Superintendenz SR(01) von Belém wurde das Lumiar-Projekt jedoch von der zuständigen Instanz, der Abteilung der Ansiedlungsgebiete, in seinem vollen Gehalt akzeptiert und die Bedingungen geschaffen, um zusammen mit den übrigen Beteiligten das Projekt erfolgreich zu implementieren und auftretende Probleme zu lösen. Die institutionelle Kooperation zwischen den Komponenten des Projektes funktionierte, so daß auch kritische Situationen wie der Rückzug aus Anapu gelöst werden konnten. Zu dieser Situation hat wahrscheinlich auch die Tatsache beigetragen, daß verschiedene Funktionäre von INCRA, darunter auch die internen Supervisoren und Mitglieder der CEPRO schon vor der Einführung des Projektes an Trainingskursen über Diagnose von Agrarsystemen im Rahmen des Abkommen FAO / INCRA oder zusammen mit den Supervisoren und zukünftigen Beratern an den Einführungskursen teilgenommen hatten.

Die Beispiele zeigen, daß die Handlungsfähigkeit des Lumiar-Projektes in entscheidender Weise durch das Verhalten einzelner Akteure innerhalb und außerhalb der Organisation beeinflußt wurde.

Organisationstyp beeinflußt Spielraum : Der Ansatz von Lumiar war inkompatibel mit der hierarchischen Struktur von CEPLAC, die sich in ihrem Entwicklungskonzept und ihren Methoden deutlich unterschied. Die organisatorische Struktur eines von seinen Klienten unter Vertrag genommenen Dienstes, der von Angestellten einer anderen Institution ausgeführt wurde und von externen Supervisoren angeleitet wurden, war in der Praxis schwer zu akzeptieren. In einer "rigiden" Organisation mit hierarchischer Weisung, unpersönlichen Regeln und Vorherrschen von Spielen, die dem Schutzbedürfnis dienen, dürfte es schwer sein, in kurzer Zeit zu dezentralen Strukturen und offensiven Spielen überzugehen (Friedberg 1995a,402). Auch wenn die CEPLAC nicht genau diese Charakteristika verkörperte, war ihre Veränderung nicht durch die "Provokation" zu erreichen, die die überraschende Umsetzung von Lumiar in ihren Einrichtungen bedeutete.

Die Bedeutung der Vermittler und des Austauschs über die Organisationsgrenzen : Der Dialog ist ein Verbindungselement zwischen den verschiedenen sozialen Welten. Dabei spielen intermediäre Personen eine entscheidende Rolle. Das Fehlen des vorgesehenen Ansprechpartners auf seiten der CEPLAC beeinträchtigte in entscheidender Weise die [Seite 192↓]Zusammenarbeit. Es scheint, daß andere Kandidaten für die interne Koordination sich nicht abfanden mit der Tatsache, daß sie als Funktionäre eines Bundesinstituts kein Forschungsstipendium wie die externen Supervisoren des Lumiar-Projektes erhalten konnten.66 Die institutionelle Beziehung wurde erschwert durch das Fehlen klarer Regeln für die neuralgischen Punkte bei der Implementierung und während der praktischen Zusammenarbeit sowie das Fehlen eines Dialogs zwischen den Beteiligten.

Die Leitung kann nicht einfach befehlen: die Bedeutung der Spielregeln : Der Spielraum der Akteure beschränkt auch die verordnete Einführung von Neuerungen. Diese Erfahrung machten die Protagonisten in der CEPLAC mit dem Widerstand der zweiten Machtstruktur, vor allem der "kleinen Chefs" (der mittleren Organisationsebene; Friedberg 1995b,349), gegen die Übernahme des Lumiar-Projektes. Selbst bei Differenzen im Vorgehen war die Unterstützung dieser Akteure unverzichtbar, die vor vollendete Tatsachen gestellt worden waren. Aus Sch:

Nur wenn die Erwartungen erfüllt werden, geht das Spiel weiter: Was waren nun die Interessen und Erwartungen der Mitspieler?

FADESP: Das Interesse der FADESP in dieser Zusammenarbeit war zunächst finanzieller Art, da die Abwicklung des Projektes mit erheblichem Volumen sowohl den Umsatz als auch die Verwaltungspauschale erhöhte. Darüber hinaus war das Interesse auf die ruhige Abwicklung gerichtet. So trug ihr Vertreter in kritischen Momenten und in Versammlungen mit den Ansiedlern zur Lösung der Probleme bei. Zusammen mit der CEPLAC und der Supervision wurden Regeln für die Benutzung der Infrastruktur und besonders der Arbeitszeiten erstellt, um arbeitsrechtliche Prozesse infolge von Überstunden zu vermeiden.

CEPLAC: Das Hauptinteresse der CEPLAC war die Betreuung ihrer normalen Klienten, die erfolgreichen Kakaobauern außerhalb der Ansiedlungsgebiete sowie die Vermittlung möglichst vieler Kreditprojekte als Entwicklungsstrategie. Lumiar wurde als Personalaufstockung für diese Ziele verstanden. Der Protagonist und einige Mitstreiter hatten zusätzlich das Ziel, neue Ideen in die CEPLAC zu bringen, setzten sich aber intern nicht durch. Da sich im Verlauf des Projektes zeigte, daß die CEPLAC es nicht für ihre Ziele instrumentalisieren konnte, vollzog sich die "Scheidung" der Partner.

INCRA: Das Interesse von INCRA ging in zwei entgegengesetzte Richtungen. Die Abteilung für Ansiedlungsgebiete mit der Abteilungschefin und den internen Supervisoren hatte Interesse am Erfolg des Lumiar-Projektes. Die ausführenden Funktionäre von INCRA sahen das Projekt eher als störenden Fremdkörper an, der die bestehenden Spielregeln veränderte und ihre angesammelte Erfahrung entwertete. Dies betrifft Unregelmäßigkeiten in der Abwicklung der INCRA-Projekte, Macht hinsichtlich politischer Positionen und im Verhältnis zu den Bauern, die ihnen durch ihre Entscheidungsmöglichkeiten und den Mittelumsatz zuwuchs. Transparenz durch eine mit anderem Ansatz in ihrer Nähe operierende Organisation konnte nicht in ihrem Interesse sein.

Supervision: Das Interesse der Supervision war der Erfolg des Lumiar-Projektes als neuer methodischer Ansatz. Darüber hinaus hatte sie auch ein persönliches Interesse an der Fortsetzung des Projektes, da sie eine Vergütung für ihre Arbeit erhielt.

Berater: Das Interesse der Berater war zunächst ihr Arbeitsplatz und die relativ gute Bezahlung. An zweiter Stelle stand die Möglichkeit, eine interessante, selbstbestimmte Arbeit zu verrichten, gefolgt von Enthusiasmus aufgrund des neuen Ansatzes und der Unterstützung durch die Supervision, die neue Horizonte öffnete. Im Grunde genommen war die Abhängigkeit von der Zusammenarbeit gering: die Lumiar-Berater waren ebenso wie die [Seite 193↓]engagierten Supervisoren an der Fortsetzung der Arbeit interessiert, die aber auch außerhalb der CEPLAC erfolgen konnte.

Bauern und ihre Organisationen: Das Interesse der Bauern und ihrer Organisationen war an erster Stelle die Durchsetzung möglichst vieler Kreditprojekte, was durch die höhere Zahl von Beratern in der Region erleichtert wurde (theoretisch gab es eine Begrenzung der Zahl der Projekte pro Berater). An zweiter Stelle interessierte die Qualität der Betreuung dieser Projekte und an dritter Stelle die Beratungsarbeit für alle Bauern, unter anderem über landwirtschaftliche Praktiken.

Resultat: Obwohl die Zusammenarbeit nicht befriedigend war, führte dies nicht zu Nachteilen. Sie erleichterte die Verwirklichung des Lumiar-Projektes in der Anfangsphase; danach eröffneten sich bessere Möglichkeiten mit der Gründung der Arbeitskooperative.

5.6 Konflikte

5.6.1 Von Differenzen zur Konfrontation

Wir haben den Konflikt bereits als integralen Bestandteil des Organisationslebens kennengelernt, sowohl in den Innen- und Außenverhältnissen von Individuen und Gruppen, als auch zwischen Organisationen. Der Konflikt entsteht häufig erst, weil bestehende Differenzen nicht angemessen behandelt werden. Differenzen sind alltäglich im Umgang von Repräsentanten unterschiedlicher gesellschaftlicher Klassen sowie innerhalb derselben. Sie können aufgrund unterschiedlicher Ansichten über technische Fragestellungen entstehen, die Vorgehensweise im gemeinsamen Programm betreffen oder sich an der Frage entzünden, an welchen Tagen der Lastwagen einer Assoziation in die Stadt fährt. Sie müssen nicht notwendigerweise zu Konflikten führen.

Der Konflikt ist jedoch ein wesentlich umfangreicheres Phänomen. Er tritt auf zwischen Individuen (z.B. in der Ehe), zwischen Organisationen (z.B. Gewerkschaften und Unternehmen) oder zwischen Staaten. Der Konflikt kann verschiedene Erscheinungsformen annehmen und sich in unterschiedlichen Ausdrucksformen zeigen, wie Spannung, Differenz, Konkurrenz, Rivalität, Fremdheit, Kritik, Intoleranz, Intrige, Verfolgung, Kampf, Angriff und Verteidigung, Gewalt, Machtkampf, Zerstörung, Eliminierung, Krieg, Feindschaft, Eifersucht, Neid, Haß, Mißtrauen, Aversion, Krieg.

Diese Aufzählung von möglichen Gefühlen und Handlungen, die mit dem Konflikt verbunden sein können, geben einen Eindruck von der Komplexität dieses sozialen Phänomens. Charakteristische Austragungsformen des Konfliktes sind der Kampf als offene Konfrontation und die Konkurrenz als eine formell pazifische Form der Auseinandersetzung. Nach Weber (192267; zitiert nach: Birnbaum 1995,256) ist der Kampf eine soziale Beziehung mit der Absicht, seinen eigenen Willen gegen den Widerstand des oder der Partner durchzusetzen. Wenn er formal pazifisch ausgetragen wird, bedeutet der Kampf um die Macht eine Konkurrenz, um über Möglichkeiten zu verfügen, die andere ebenfalls anstreben. Dabei können die Interventionselemente extrem unterschiedlich sein und von der physischen Kraft bis hin zu intellektuellen oder organisatorischen Fähigkeiten reichen, das Charisma ebenso einschließen wie die verschiedenen Techniken der Demagogie. Weber versichert, daß der [Seite 194↓]Kampf niemals aufhören wird, weil es nach der bisherigen Erfahrung unmöglich ist, ihn in der Realität zu eliminieren.

Georg Simmel (1995)68 kommt das Verdienst zu, den Konflikt in seiner Vielfalt behandelt zu haben. Er sieht im Konflikt eine "positive" Erscheinung des sozialen Lebens, ein Element der sozialen Regulierung und nicht einen Unfall im Leben der Gesellschaften (Freund 1995,8, 12). Der Konflikt ist eine der aktivsten Formen der Sozialisation. Wenn er erst einmal ausgebrochen ist, löst er den Dualismus auf und führt zu einer Art Einheit, selbst wenn dies die Zerstörung einer der Parteien bewirkt (Simmel 1995,19). Der Kampf einigt die Gegner um ein gemeinsames Objekt, auch wenn dies von der einen oder anderen Seite zurückgewiesen wird (Freund 1995,11). Wie im Fall der Anziehung und Abstoßung im Weltall, bedarf auch die Gesellschaft einer gewissen Menge von Harmonie und Dissens, Vereinigung und Konkurrenz, Sympathie und Antipathie, um zu einer definierten Form zu gelangen. Beide Kategorien der Interaktion sind positiv und es ist ein Irrtum zu denken, daß die eine zerstört, was die andere aufbaut (Simmel 1995,22). Im allgemeinen besteht die Ansicht, daß man, um eine Gesellschaft solide zu strukturieren, die Konflikte ausschließen oder soweit wie möglich abdämpfen muß; "... im Gegenteil, sie tragen zur Einheit des sozialen Lebens bei" (Freund 1995,9). Für die Einstellung von Simmel zum Konflikt war die Idee entscheidend, daß der Kampf den Arbeitern erlaubt habe, sich ihrer Solidarität angesichts ihres gemeinsamen Schicksals bewußt zu werden, aber den Unternehmern ebenfalls diesen Schritt ermöglichte, so daß aufgrund dieser doppelten, kohärenteren Sichtweise der Probleme die Verhandlungsführung und die Erzielung guter Ergebnisse erleichtert wurde (Freund 1995,11). Der Konflikt wird also nicht mehr als eine dysfunktionale Etappe der Menschheit oder pathologische Erscheinung angesehen, sondern als ein "normaler" Aspekt des Zusammenlebens (Birnbaum 1995,256).

Der Antagonismus ist besonders stark, wenn eine Form von Bindung zwischen den Parteien besteht: die Existenz gemeinsamer Eigenschaften und die Zugehörigkeit zu einem einzigen sozialen Kontext. Die Gewalt ist besonders ausgeprägt innerhalb einer Einheit, von der wir uns nicht trennen wollen oder können: innerhalb einer politischen Fraktion, einer Gewerkschaft oder einer Familie. Gegenüber dem Fremden hat man eine objektive Einstellung, man begegnet ihm aufgrund einer speziellen Verhandlung oder eines Zusammentreffens von Interessen, aber im Falle eines uns ähnlichen Wesens bleibt keine einzige Beziehung, kein Wort, keine Aktivität und kein Kummer, die man miteinander geteilt hat, wirklich isoliert (Simmel 1995,56-64).

Simmel sieht im Konflikt nicht nur die Einheit zwischen den Gegnern (Dyade), sondern ihm kommt das Verdienst zu, die Rolle des Dritten (Triade) ins Spiel gebracht zu haben. "Der Dritte kann sowohl ein einfacher Zuschauer sein, als auch eine Intimität brechen, er ist Ursache von Antagonismen und Annäherung. Im allgemeinen ist er ein Vermittler, aber er kann ebenfalls einen Konflikt verschlimmern, indem er die beiden Gegner gegeneinander aufhetzt, bis sie handgreiflich werden und sich gegenseitig schwächen, und der Dritte nun selbst eingreift, um sie alle beide zu unterwerfen" (Freund 1995,12).


[Seite 195↓]

Eine wesentliche Bedeutung gewinnt der Dritte im Fall der Konkurrenz: zwei Gegner oder Konkurrenten bemühen sich, die Gunst eines Dritten zu erreichen. Bei der Konkurrenz handelt es sich um eine besondere Form der Einheit, ihre Charakteristik ist der indirekte Kampf und in ihrer reinen Form ist sie nicht an erster Stelle ein Angriffs- und Verteidigungskampf, weil der Einsatz des Kampfes sich nicht in den Händen eines Gegners befindet. Während bei vielen anderen Arten von Kämpfen der Sieg selbst der Preis ist, ist bei der Konkurrenz der Sieg über den Konkurrenten zwar ein erster notwendiger Schritt, der aber für sich allein noch nichts bedeutet. Das Ziel ist ein in sich völlig von diesem Kampf unabhängiger Wert. Der Liebhaber, der einen Rivalen lächerlich macht, ist noch keinen Schritt weitergekommen, wenn die Dame ihm nicht ihre Gunst erweist (Simmel 1995,72-73).

"Der zweite Typ der Konkurrenz unterscheidet sich vielleicht noch mehr von den anderen Formen des Kampfes. In diesem Fall strebt jeder der Konkurrenten für sich das Ziel an, ohne Gewalt gegen seinen Gegner anzuwenden" (Simmel 1995,73). Der Läufer setzt nur seine Schnelligkeit ein, der Händler vertraut allein seinem Preis, der Propagandist besitzt nur die Überzeugungskraft seiner Lehre. Dies läßt von außen den Eindruck entstehen, daß auf der Welt kein Gegner existiert (Simmel 1995,73-74).

Die Konkurrenz kann zum Wohl der Gesamtheit erfolgen, wie bei der Verteidigung von Malta gegen die Türken, bei der jede Nation vom Großmeister des Ordens ihren Teil der Festung zugewiesen bekam und so mit den anderen wetteiferte, wer am tapfersten im gemeinsamen Kampf war. Auch die wissenschaftliche Konkurrenz stellt einen Kampf dar, der sich nicht gegen den Gegner richtet, sondern ein gemeinsames Ziel anstrebt, bei dem die neue Erkenntnis auch für den Besiegten einen Vorteil und einen Sieg darstellt (Simmel 1995,74-75). Simmel weist besonders auf die positive Rolle der Konkurrenz der Individuen innerhalb einer Wirtschaftseinheit hin (Simmel 1995,23). In der wirtschaftlichen Konkurrenz um die Eroberung von Märkten vermischt sich "...in schönster Weise die Subjektivität des Endziels und die Objektivität des Endergebnisses, eine über-individuelle Einheit konkreter oder soziologischer Natur schließt die Parteien und ihre Rivalität ein, man kämpft mit dem Gegner, ohne sich gegen ihn zu wenden, in gewisser Weise ohne ihn zu berühren ... Darin liegt der enorme Wert der Konkurrenz für den sozialen Kreis" (cercle), dem die Konkurrenten angehören (Simmel 1995,75). Man kann bedauern, daß soviel Energie verschwendet wird, um gegeneinander zu arbeiten, aber in der sozialen Bilanz wandeln sich die negativen Aspekte und es zeigt sich die großartige Kraft der Synthese, die die Konkurrenz für die Gesellschaft bedeutet. Sie dient letztlich den Menschen und ist ein Kampf, um zu gefallen und Dienst zu leisten, wobei sie einen enormen Sozialisationseffekt entfaltet, indem sie die beiden konkurrierenden Parteien veranlaßt, sich sehr eng dem Dritten anzunähern und ihn in seinen Stärken und Schwächen zu studieren, um ihn verführen zu können (Simmel 1995,76-78).

Es gibt einige Situationen, in denen die Konkurrenz ausgeschlossen oder begrenzt ist. So gibt es nach Simmel keine systematische, sondern eher zufällige, persönliche Konkurrenz in Religions­gemeinschaft, Familie, Korporation oder unter den Funktionären von Staatsbetrieben und zentral gesteuerten Großunternehmen. Die Begrenzung kann in der wirtschaftlichen Konkurrenz durch Regelung von Öffnungszeiten oder unlauterem Wettbewerb erfolgen, um die Konkurrenz auf ihre wesentliche Rolle zu beschränken und überflüssige Reibung zu vermeiden: Kriterium ist der soziale Nutzen der Konkurrenz, nicht der Schaden für den Konkurrenten (Simmel 1995,84-105).

Wurde der Konflikt in den soziologischen Theorien früher auf die Produktionsbeziehungen oder die Arbeitsteilung zurückgeführt, also auf die ökonomische Sphäre reduziert, und dem Willen wenig Bedeutung beigemessen, so geht Birnbaum (1995,262) von der Absicht der Akteure aus. Die Konflikte unterscheiden sich je nach Bewußtsein der beteiligten Akteure. Er [Seite 196↓]lehnt ab, den Konflikt wie manche Autoren nur unter dem Gesichtspunkt der Spieltheorie, also unter vorwiegend ökonomischen Interessen zu betrachten, sondern betont die Bedeutung auch der affektiven Seite (Birnbaum 1995,264-265). Simmel (1995,19-20) nennt Haß, Neid, Not und Begierde als Konfliktursachen. Glasl (1997,90-93) folgt dagegen einem sozialökologischen Ansatz, der ein mechanistisches Kausalitätsdenken im Falle des Konfliktes ablehnt und betont, daß es auf eine Vielzahl zusammenwirkender Faktoren ankommt. Es ist schwer, einen Konflikt auf eine Ursache zurückzuführen. Ob Konfliktmöglichkeiten zu einem Konflikt führen, hängt immer auch von den Subjekten ab. Die Gründe können schon nicht mehr existieren, aber die Reaktionen darauf können den Konflikt weiter nähren (Eigendynamik des Konfliktes). Es kommt nicht auf die Absicht an, sondern die Wahrnehmung mindestens einer der Parteien ist ausschlaggebend.

Der Konflikt entwickelt sich dynamisch. Zwischen den verschiedenen Erscheinungsformen gibt es Übergänge, Differenzen werden zu Konflikten, Konfliktpotentiale gehen in Konfrontation über, Konkurrenz wird zu Gewalt. Der Konflikt kann verschiedenen Eskalationsstufen durchlaufen, deren Anzahl bei den Autoren sehr unterschiedlich sein kann. So arbeitet Kahn, der Theoretiker der nuklearen Abschreckung, mit 44 Stufen, während Glasl 9 Stufen vorschlägt. Bei diesen Stufen handelt es sich idealerweise um Wendepunkte, die auch von den Parteien oder Außenstehenden beobachtet werden können. Es handelt sich um "...Punkte, die in erster Linie nicht an die Logik, sondern an die Gefühle und die Phantasie appellieren" (Schelling 1957; zitiert nach: Glasl 1997,211-212). Für diese Arbeit sind neun Stufen völlig ausreichend. Mit jeder Eskalationsstufe verlieren die Parteien eine ganze Kategorie von Handlungsmöglichkeiten (Glasl 1997,215).

Im Gegensatz zu den meisten anderen Autoren stellt Glasl (1997,215) den Eskalationsprozess als eine Abwärts-Bewegung über Stromschnellen dar, die zu einer zunehmenden sozialen Turbulenz führt. "Der Weg zweier Konfliktparteien in die Eskalation gleicht dem Abstieg zweier Menschen in die Unterwelt" (Glasl 1997,285). Mechanismen wirken in Richtung Konfliktintensivierung, nicht jedoch in positiver Richtung. (Glasl 1997,283). Glasl sieht aus seiner anthroposophischen Sicht den Konflikt eher negativ, erkennt ihn aber auch als Herausforderung an (Glasl 1997,382-286, 433-434). Auch Freund (1995,11) sieht den Konflikt nicht nur in der positiven Form wie Simmel, sondern vermißt Aspekte wie die Störungen und Verwüstungen, die er hervorruft69. Das bedeutet, daß es in vielen Situationen darauf ankommt, die Konflikte zu begrenzen, was jedoch nicht leicht ist, sondern eine große Lernbereitschaft voraussetzt.

Es gibt einen Zusammenhang zwischen Erscheinungsform und Eskalationsstufe. Einzelne Phänomene können jedoch auch auf anderen Stufen auftreten, ohne daß das für eine bestimmte Stufe charakteristische Handlungsmuster verändert wird. Normalerweise geht man davon aus, daß die Stufen nacheinander durchlaufen werden. Aber es können zwei Parteien aufeinander treffen und sofort zur Gewalttätigkeit übergehen (Ritter im Mittelalter, Dominierung der Indianer bei ihrer Entdeckung). Simmel (1995,134-135) beschreibt, daß wir in der Abfolge von Ereignissen der Ruhe (in diesem Fall dem Frieden) mehr Bedeutung beimessen und sie als Ausgangspunkt an sehen. Gefühle können sich beispielsweise unmittelbar auf einer "normalerweise" erst höheren (oder tieferen, bei Glasl) Eskalationsstufe einpendeln (Arroganz, Mißtrauen, Ablehnung, konkurrierendes Verhalten, Spannung). Die Frage ist also, bis zu welchem Grad der Zusammenhang zwischen [Seite 197↓]Erscheinungsform und Eskalationsstufe zwingend ist und ob er von den Beteiligten, die unterschiedlichen sozialen Klassen oder verschiedenen Kulturen angehören können, gleich interpretiert wird. Das folgende Beispiel verdeutlicht dieses Problem.

Kasten 21 : Mißverstandene Küsse

Von Margaret Mead wird berichtet, daß sie während des Zweiten Weltkrieges, als Hunderttausende von amerikanischen Soldaten in England stationiert waren, ein Problem zwischen den amerikanischen Soldaten und den englischen Mädchen untersuchen sollte. Während die Mädchen die Soldaten als sehr aufdringlich empfanden, hatten die Soldaten das Gefühl, daß die Mädchen gleich mit ihnen schlafen wollten. Margaret Mead stellte fest, daß sich die Aktivitäten zwischen den beiden Geschlechtern in 25 Einzelschritte unterteilen ließen, vom ersten Interesse bis zum Ge­schlechts­verkehr. Wesentlich war dabei jedoch, daß die Ordnung dieser Aktivitäten auf beiden Seiten verschieden war. Während die Männer sehr schnell versuchten, die Mädchen zu küssen, wurde dieser Schritt von ihnen als völlig unangemessen empfunden, da er auf ihrer "Eskalations­leiter" erst an 22. Stelle erfolgen konnte. Hatten sie aber einmal in diesen Akt eingewilligt, der bei den Männern schon an 5. Stelle vorgesehen war, so standen keine großen Hindernisse mehr im Weg, auch die letzten 3 Schritte zu vollziehen, ein für die Soldaten völlig unerwartetes Verhalten, das für sie die Partnerin fast als Prostituierte charakterisierte.70

Wenden wir uns nun der Frage zu, was überhaupt unter Konflikt verstanden wird. Glasl (1997,14) diskutiert verschiedene Konfliktdefinitionen und wendet sich dabei gegen zu breite Auffassungen, die dazu führen, daß man praktisch mit jedem in Konflikt lebt, wie: "Ein Konflikt ist gegeben, wenn man untereinander eine Uneinigkeit hat" (Berlew 1977; zitiert nach: Glasl 1997,12). Ein Konflikt besteht demnach erst, wenn auch Interessen- und Verhaltensgegensätze hinzukommen, eine Abhängigkeit besteht und die Gegnerschaft erlebt wird. Die Definition von Rüttinger (1980; zitiert nach: Glasl 1997,12) gibt dies gut wieder: "Soziale Konflikte sind Spannungssituationen, in denen zwei oder mehrere Parteien, die voneinander abhängig sind, mit Nachdruck versuchen, scheinbare oder tatsächlich unvereinbare Handlungspläne zu verwirklichen und sich dabei ihrer Gegnerschaft bewußt sind." Glasl betont demgegenüber, daß es ausreicht, wenn eine Partei die Situation als Gegnerschaft erlebt, um Konfliktmechanismen und Eskalation auszulösen, und schlägt folgende Synthese vor: "Sozialer Konflikt ist eine Interaktion zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen, usw.), wobei wenigstens ein Aktor Unvereinbarkeiten im Denken / Vorstellen / Wahrnehmen und / oder Fühlen und / oder Wollen mit dem anderen Aktor (anderen Aktoren) in der Art erlebt, dass im Realisieren eine Beeinträchtigung durch einen anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolge" (Glasl 1997,14-15; zusammenhängende Schreibweise nicht im Original). Die Existenz von Konfliktpotential ist für ihn nicht ausreichend, um einen Konflikt zu konstituieren.

Diese Definition bedarf jedoch meiner Meinung nach einiger Erläuterungen. Der Konflikt ist nicht nur der Zustand der Konfrontation, das heißt, wenn "der Konflikt ausbricht", sondern er beginnt schon vorher, wenn vielleicht noch keine Unvereinbarkeit oder Beeinträchtigung im Realisieren besteht, sondern nur Mißtrauen und Spannung herrschen. Glasl (1997,15) [Seite 198↓]versteht unter beein­trächtigendem Handeln auch verbale Kommunikation, wie Überzeugungsversuche, Bekehrungs­versuche oder andere mentale Beeinflussungen. Er selbst spricht davon, daß von den meisten Autoren erst die Stufe vier als der Prototyp des sozialen Konfliktes angesehen wird, auf der nicht mehr die zwischen Konkurrenz und Kooperation schwankende Einstellung bestimmend ist, sondern feindselige Handlungen aufkommen. "Es geht den Parteien jetzt um Gewinn oder Verlust, um Sieg oder Niederlage ..." (Glasl 1997,238). Es wäre eine Konfliktdefinition notwendig, die die dynamische Entwicklung über die verschiedenen Eskalationsstufen berücksichtigt, besonders in den "schwachen" Anfangsphasen, in denen sich das Konfliktpotential entfaltet. Auch die indirekte Auseinandersetzung im Fall der Konkurrenz müßte berücksichtigt werden.

Glasl wendet sich gegen die von Schmidt & Kochan (1972; zitiert nach: Glasl 1997,13) vertretene Auffassung, daß zwischen den Parteien Abhängigkeiten von gemeinsamen Ressourcen und in gegenseitigen Aktivitäten bestehen müsse, und meint, daß durch die Ressourcenabhängigkeit sehr viele Konflikte außerhalb dieser Definition blieben, bei denen es primär um ideelle Streitgegenstände gehe, wie Ideologie- und Glaubenskämpfe, die bis zur gegenseitigen Ausrottung eskalieren können. Es mag ja sein, daß diese Abhängigkeit zu Beginn nicht besteht, jedoch kommt es im Verlauf der Auseinandersetzung durch das gemeinsame Objekt zu einer Bindung der Konfliktparteien, wie selbst Glasl bemerkt. "Das Gefühl der Parteien, durch den Gegner blockiert zu werden, bestimmt nun das weitere Klima der Interaktion. Es wird ihnen deutlich, dass sie voneinander abhängig sind" (Glasl 1997,232). Auch bei den Glaubenskämpfen kann man eine Abhängigkeit feststellen. Es geht um die Seele als begrenztes Gut (vgl. Simmel 1995,80) in einem bestimmten gemeinsamen sozialen Kontext oder auf einem Territorium. Diese Abhängigkeit ermöglicht auch, daß eine der Parteien Macht über die andere gewinnt. Simmel spricht in diesem Zusammenhang von Einheit und Bindung.

Obwohl die Definition von Glasl einige Aspekte unberücksichtigt läßt, wird sie der Komplexität des Phänomens im allgemeinen gerecht. Andere Autoren wie Birnbaum (1995) oder Simmel (1995) versuchen erst gar nicht, das Phänomen zu definieren. Für diese Arbeit gehe ich daher von Glasls Definition aus und gestalte sie lediglich durch einige kleine Änderungen verständlicher:

Kasten 22 : Konflikt

Sozialer Konflikt ist eine Interaktion zwischen Akteuren, wobei mindestens ein Akteur Unvereinbarkeiten im Denken, Vorstellen, Wahrnehmen, Fühlen oder Wollen mit einem anderen erlebt, so daß im Handeln eine Beeinträchtigung durch den anderen erfolgt (Glasl 1997,14-15).

Eine Analyse von Konflikten unter handlungsorientierter Sichtweise kann anhand folgender Fragen erfolgen (Glasl 1997,21, 95):

  1. Konfliktpunkte (issues): Um welche Streitgegenstände geht es den Parteien eigentlich?
  2. Konfliktverlauf: Wie ist es dazu gekommen? Was spielt sich gegenwärtig ab?
  3. Konfliktparteien: Wer streitet eigentlich mit wem?
  4. Positionen und Beziehungen der Parteien: Wie stehen die Parteien zueinander? Wie gehen sie mit den gegenseitigen Beziehung eigentlich um? Welche Zwänge schafft die Organisation? Wie gestalten die Parteien informell ihre Beziehungen?[Seite 199↓]
  5. Worauf wollen die Konfliktparteien eigentlich hinaus? Warum und wozu begeben sie sich in den Konflikt? Was wollen sie damit gewinnen? Was setzen sie dafür ein? Wie sehen sie grundsätzlich Konflikte?
  6. Wie stehen die Anführer der Konfliktparteien zu ihren eigenen Leuten? Welche Rollen prägen sich dabei aus?

Diese Fragen sind auch hilfreich für die Analyse des Konfliktes zwischen den beiden Partnern MPST und LAET und seiner Hintergründe (Kap. 4.1.8 und 5.6.2).

5.6.2 Konflikt und Bruch der Partnerschaft

5.6.2.1 Anerkennung der Differenzen und Konflikte

Die Anerkennung der Differenzen und Konflikte ist eine erste Voraussetzung für den bewußten Umgang mit ihnen und wird als wesentlich für das Funktionieren einer Partnerschaft angesehen (Castellanet et al. 1996,154; Schmitz et al. 1996,232). Erst ihre bewußte Wahrnehmung, selbst nur auf einer der Seiten, ermöglicht eine Reaktion. Der Umgang mit ihnen hängt wesentlich von sozialen und kulturellen Faktoren ab. Die Anerkennung von Konflikten ist keineswegs normal in einem Land wie Brasilien, in dem man nicht gewohnt ist, den anderen öffentlich zu kritisieren oder Kritik als normal entgegenzunehmen. Der Konflikt muß schon weit vorangeschritten sein, bis er - dann vielleicht sofort in aggressiver Weise - öffentlich "angesprochen" wird. Die Fallstudien zeigen mehrfach das Fehlen eines "angemessenen" Umgangs mit Konflikten, die schnell eskalieren und bis zu Morddrohungen führen können. Mord ist eine Realität in den Konflikten der Region. Im weiteren wird eine Annäherung an den brasilianischen Umgang mit Konflikten versucht.


[Seite 200↓]

Kasten 23 : Umgang mit Konflikten und Kritik

Umgang mit Konflikten in der brasilianischen Gesellschaft

In der brasilianischen Gesellschaft sagen wir dem anderen selten, was wir wirklich denken. Es gibt Bundesstaaten, in denen man weder sagt, was man denkt, noch was man nicht denkt. Oder man sagt, was man vermutet, daß es der andere hören will. So sind bei einer Versammlung von Forschern solche Personen anerkannt, die ausdrücken können, was sie denken, ohne andere zu verletzen. Das persönliche Element ist äußerst wichtig.

Aus diesem Grund treffen die Personen häufig Absprachen hinter dem Rücken des anderen, um sich nicht mit ihm konfrontieren zu müssen. Dies ist unterschiedlich in einer politischen Partei, in der die verschiedenen Strömungen aufeinandertreffen. Selbst dort ist es viel weniger üblich zu sagen, was man denkt, im Vergleich zu den Europäern.

Wegen dieses Unterschiedes in der Verbalisierung dessen, was man denkt oder fühlt, werden andere Strategien entwickelt, zum Beispiel nicht oder verspätet zu einer Versammlung zu erscheinen, kein Wort zu sagen, keine Stellung zu beziehen, etc. Niemand will den anderen verletzen. Das bedeutet, daß keine Kritik angebracht wird, die mit persönlicher Kritik verwechselt werden könnte, so als wenn niemand starke Kritik ertragen würde. Kritik beeinflußt die Beziehung zwischen den Personen. Als Resultat sammelt man Informationen und setzt sie ein, wenn man sich angegriffen fühlt, was aber selten vorkommt. Man hat keine Hemmnisse, jemanden fertigzumachen, aber ohne die Person zu konfrontieren. Man benutzt andere Personen ... Im allgemeinen konfrontiert niemand einen anderen. Es kann sein, daß man nicht übereinstimmt, man wählt aber einen anderen Weg, um dies auszudrücken.

Das Gleiche geschieht zwischen Bauer und Berater. Der Bauer macht manchmal etwas, ohne daran zu glauben. In diesem Fall notiert er nichts in den Betriebsführungsheften, ist nicht zuhause, wenn der Berater kommt, benutzt also andere nichtverbale Formen, um nein zu sagen.71

Umgang mit Kritik in den Bauernorganisationen

Diese Einschätzung für Individuen gilt entsprechend auch für Organisationen. Eine Möglichkeit, Differenzen auszudrücken, ist die Kritik. "Die Bauernvertreter sind besonders sensibel gegenüber Kritik, die öffentlich vor ihrer Basis ausgesprochen wird. Was zunächst für die Intellektuellen wie eine einfache Äußerung einer anderen Ansicht erscheint, die helfen kann, die öffentliche Diskussion voran zu bringen, wird wie ein direkter politischer Angriff erlebt. Dazu muß man sagen, daß die Diskussionen unter Bauern sehr speziellen Regeln gehorchen, bei denen die Kritik sich häufig in der Form eines Witzes oder einer Parabel äußert, anscheinend ohne Verbindung mit der gegenwärtigen Situation. Außerdem ist es selten, daß wirkliche Debatten in den Bauernversammlungen stattfinden, bei denen es sich meistens darum handelt, Abmachungen zu bestätigen, die vorher in direkten Kontakten oder durch im Hintergrund getroffene Abkommen vereinbart wurden" (Guerra & Castellanet 2001,143-144).

Die jungen Forscher des LAET verstoßen nach Guerra & Castellanet (2001,143-144) häufig gegen diese Regeln, weil sie nicht genügend vorbereitet sind. Infolgedessen werden sie immer weniger zu den Versammlungen der Bauernorganisation, wie MPST, eingeladen. Dies trifft jedoch auch auf manche erfahrenen Forscher zu. Der hier beschriebene Umgang mit Kritik gilt in gleicher Weise auch für die Forscher untereinander, vielleicht etwas weniger als bei den Bauern, wobei Verhaltensweisen europäischer Kollegen, besonders wenn sie in führender Rolle demonstriert werden72, einen Einfluß haben können.

5.6.2.2 Streitgegenstände

Während in der Fallstudie die wesentlichen Etappen des Konfliktverlaufs zwischen den beiden Partnern MPST und LAET geschildert wurden, werden hier die Hintergründe analysiert, welche Verhaltensweisen und Konstellationen zu Konflikten führen können und wie die Arbeit in der Forschungs- und Beratungsarbeit mit organisierten Bauern fruchtbarer gestaltet werden kann. Es interessiert nicht die konkrete Lösung im Einzelfall, sondern das Erkennen des Konfliktpotentials und das Verstehen der Konflikte sollen dazu beitragen, ihnen besser vorbereitet zu begegnen sowie institutionelle Vorschläge entwickeln, die ihre [Seite 201↓]Häufigkeit und Auswirkung verringern. Viele Punkte wurden bereits 1997 von einer der Führungspersönlichkeiten der Region genannt.73


[Seite 202↓]

Kasten 24 : Konfliktpotential aus der Sicht eines Gewerkschaftsführers

Nach seiner Kritik an dem Programm PAET befragt, spricht der Gewerkschaftsführer von einer Verwirrung zwischen LAET als Forschungsinstitution und Movimento als Arbeiter- und Bauernorganisation. Das Movimento wollte nicht nur die ländliche Bevölkerung repräsentieren, aber Jean Hébette und das LAET arbeiteten mit einer anderen Strategie. Es mag zwar leichter sein, nur die ländliche Bevölkerung zu organisieren, aber aus politischer Sicht kann man die anderen Kämpfe nicht ausgrenzen. So gab es Momente, in denen das LAET versuchte, die Strategie zu bestimmen. Dies führt zu einer grundsätzlicheren Kritik. Man kann zwar Elemente beisteuern, damit das Movimento seine Strategie definiert, aber man darf dies nicht mit Druck versuchen. Eine andere Kritik ist, daß viele Personen Forschung betrieben und sogar sagten, daß das Movimento diese wollte, aber ihre Dissertation machten und nicht sehr daran interessiert waren, Resultate vorzulegen. Eine dritte Kritik ist, daß das LAET die Forschung in der Region dominieren wollte, was das Verhältnis des Movimento mit anderen Institutionen behinderte. Es handelte sich um eine Erhebung, die Elemente für die Strategiebildung des Movimento liefern sollte. Dabei sollte auch die Meinung der Bauern über die Arbeit von LAET erfragt werden. Insofern war klar, daß die Durchführung Vertrauen voraussetzte und nicht durch das LAET erfolgen konnte74. Er kritisierte das Verhalten des LAET, das mit Eifersucht regierte und die Ergebnisse als falsch abwertete.

Die Forscher von LAET sind auch nicht frei von politischen Interessen und denken als Linke politisch, was bereits viele Probleme mit sich gebracht hat. Er fühlte, daß sie bei internen Auseinandersetzungen des Movimento Partei ergreifen. Als Forschungsorganisation müßten sie darüber stehen, weil heute die eine Seite und morgen die andere die Mehrheit bildet. Aber sie verhielten sich nach seiner Ansicht infantil, indem sie einen gegen den anderen ausspielen wollten. Es gab bereits eine Evaluierung mit ihnen und ebenfalls eine unter den Bauern, die zwar noch nicht zu einem Konsens führte, aber zu einer gewissen Öffnung, die Kritik zu akzeptieren. Er findet es besser, die Probleme anzugehen als sie zu verstecken. Es ist besser zu streiten, die Wut zu zeigen, bis man zu einem Ergebnis kommt, selbst wenn es bedeutet, daß man feststellt, daß es keine Übereinkunft mehr gibt. Eine dürftige Beziehung fortzusetzen, bringt es jedoch nicht. Die Logik der Forschung zu verändern ist äußerst wichtig und die Forschungen zeigen bereits Resultate im Leben der Bauern, obwohl es auch einige Defizite des Movimento gab, das noch nicht viel Erfahrung hat zu sagen, welche Forschung es will.

Die Grenze ist, daß man die gegenseitige Autonomie respektieren muß. Im Fall des LAET war es das Movimento, das die ganze Diskussion geführt hat, damit es in die Region kommt und die Forscher Personen mit persönlicher Verpflichtung sind, aber es kann der Moment kommen, in dem das LAET sagt, ich will nicht mehr mit Euch arbeiten. Und von unserer Seite heißt es dann, es gibt so viele Probleme und sie sind größer als die Ergebnisse, die wir erwarten. Wir wollen nicht mehr mit Euch arbeiten. Forscht, was Ihr wollt. Diese Autonomie muß man sich bewahren.

Wenn man das Forschungsgeschäft mit der politischen Beratung verwechselt, wird es kompliziert. Andererseits kann die Forschung ihre Ergebnisse präsentieren mit der Absicht, die Meinung der Leute zu beeinflussen. Aber wenn die Forschung bestimmen will und Druck hinsichtlich der politischen Strategien ausübt, dann wird es kompliziert, da wir eine Gewerkschaftsbewegung sind, eine politische Bewegung. Hier wird die Grenze erreicht. (Guerra 1999,448-471).75

Der Konflikt, der zum Bruch der Partnerschaft zwischen LAET und MPST führte, wird von den einzelnen individuellen Akteuren völlig unterschiedlich gesehen. Überraschend ist, daß einige der Beteiligten, speziell von seiten des LAET, praktisch keine Konflikte gespürt haben wollen, bis es zum offenen Ausbruch kam, also schon verschiedene Eskalationsschritte passiert waren. Jeder hat andere Erklärungen, die mit seinen eigenen Interessen und Wahrnehmungen zusammenhängen. Gründe, die von einigen vorgebracht werden, werden von anderen als nicht relevant bezeichnet. Dies war besonders innerhalb der Gruppe der Forscher zu spüren, was darauf hindeutet, daß es keine gemeinsame Reflexion dieser Gruppe gab. Ein eindeutiges Ergebnis kann es deshalb nicht geben. Dies könnte nur durch eine Aktion, beispielsweise eine Konfliktbehandlung erreicht werden, wobei aber auch diese nur wieder eine neue Geschichte schreiben würde, die nicht not­wendiger­weise den tatsächlichen Ereignissen und Ursachen entspricht. Selbst diese Möglichkeit besteht jedoch momentan nicht, da der Dialog zwischen den ehemaligen Partnern eingefroren ist und keine Seite bisher an einem Versuch zur Überwindung des Bruches interessiert ist (Dezember 2001). Nach eigenen Erhebungen76 wurden von den Beteiligten folgende Anlässe wahrgenommen.

  1. Die Erwartungen an die Forschung wurden nicht erfüllt.
  2. Die Forscher waren zu wenig auf dem Feld.
  3. Befreiung von Forschern während der Laufzeit des Programmes für ihre Dissertation.
  4. Konkurrenz durch die Umwandlung des MPST in eine Entwicklungsorganisation.
  5. Interne Dissonanzen in dem vom NEAF koordinierten Programm "Forschung-Ausbildung-Entwicklung".
  6. Auseinandersetzungen um die Leitung des LAET.
  7. Auseinandersetzung zwischen verschiedenen Strömungen der Linken.
  8. Die fehlende Empathie der Beteiligten.
  9. Das Fehlen von Vermittlungspersonen.
  10. Hegemoniebestrebungen des LAET in der partizipativen Forschung.
  11. Fehlende rechtzeitige Einbeziehung des MPST in wichtige Entscheidungen seitens des LAET.
  12. Mittelverteilung führte zur Strukturierung eines Partners auf Kosten des anderen.
  13. Einmischung in die Angelegenheiten des anderen.
  14. Konkurrenz um die Anerkennung in der Öffentlichkeit, d.h. wer "erscheint".[Seite 203↓]
  15. Unterordnung des MPST unter das LAET hinsichtlich des Flusses der Finanzmittel.
  16. Fehlende Priorität für den Wunsch des MPST nach einem eigenen technischen Dienst.

Zunächst läßt sich feststellen, daß es anscheinend nicht um unterschiedliche Zielsetzungen zwischen den Partnern ging und kein generelles Kommunikations- oder Verständnisproblem existierte.77 Die Streitpunkte können im wesentlichen vier Problembereichen zugeordnet werden:

  1. Machtkämpfe: zwischen den Partnern (k, l, m, o); intern (e, f).
  2. Konkurrenz zwischen den Partnern (d, g, j, n).
  3. Subjektive Faktoren (h, i).
  4. Unzufriedenheit mit den Resultaten (a, b, c, p).

Abweichend von diesen Ergebnissen betonen Guerra & Castellanet (2001,148), daß "... die Existenz von extrem unterschiedlichen Interessen- und Machtfeldern, von gleichermaßen verschiedenartigen Vorstellungen über die Entwicklung und die Rolle des Forschers die Schaffung einer gleichgewichtigen Allianz erschweren, in der einer vom anderen Nutzen hat, ohne ihn zu bedrohen. Die Kultur der Nichttransparenz, die Trennung zwischen Rhetorik und Praxis erschweren erheblich die Identifizierung und gegenseitige Anerkennung dieser Differenzen, und verhindern infolgedessen die Erarbeitung einer gemeinsamen Strategie für diese Allianz."78

Um zu einem ausgehandelten Gleichgewicht in der Beziehung zu gelangen, schlagen sie die rigorose Identifizierung von genau definierten gemeinsamen Interessenfeldern und andererseits von reservierten Feldern vor, auf denen jeder Partner seine Vorherrschaft bewahren will und dem anderen deutlich die Minimierung seiner Einmischung vorschlägt. Sie stellen sich Regeln vor, die die Reibungs- und Konkurrenzzonen reduzieren und die Zonen der Zusammenarbeit und der gemeinsamen Interessen maximieren. Dies setze jedoch eine strenge Kontrolle und Selbst­beschränkung seitens der Forscher voraus, die auf einen gewissen Teil ihrer gewohnten Freiheit verzichten und besonders akzeptieren müßten, sich nicht in die interne Politik der Organisationen einzu­mischen sowie gewisse, von den Bauernorganisationen als strategisch angesehene Informationen vertraulich zu behandeln (Guerra & Castellanet 2001,148-149).79

Im weiteren werden die Problembereiche Machtkampf, Konkurrenz, Subjektive Faktoren, Unzufriedenheit mit den Resultaten und zusätzlich noch der von Guerra & Castellanet identifizierte Punkt "Unterschiedliche Strategien" diskutiert. Es wird hier nicht versucht, den Bruch auf eine Ursache zurückzuführen, sondern mit Glasl wird davon ausgegangen, daß eine Vielzahl von Faktoren und Konflikten zusammen zu diesem Endergebnis beitrugen. Ob Konfliktmöglichkeiten zu einem Konflikt führen, hängt immer auch von den Subjekten ab. Ausschlaggebend ist schließlich die Wahrnehmung mindestens einer der Parteien. Die beobachteten Phänomene können aus verschiedenen Stufen der Eskalation des Konfliktes stammen, und da keine der beteiligten Organisationen homogen ist, kann eine oberflächliche Deutung irreführen: Strategien können schon Reaktionen sein, subjektives Verhalten erhöht die Spannung und das Eskalationsniveau, etc.


[Seite 204↓]

5.6.2.3 Machtkämpfe

Der Machtkampf ist eine Auseinandersetzung zwischen zwei Gegenspielern (Dyade). Er kann innerhalb einer Organisation oder zwischen Organisationen sowie zwischen Individuen stattfinden. Mögliche Ergebnisse sind Sieg, Erschöpfung oder Kompromiß (vgl. Simmel 1995). Die mit dem Machtkampf einher gehenden Erscheinungen werden mindestens der zweiten Eskalationsstufe zugeordnet, die als "konkurrierend"80 erlebt wird.

Die Dominanz über die Projektmittel und deren Verteilung wirkte sich besonders in der Ausstattung (Fahrzeuge, Computer) und der Einstellung von Mitarbeitern aus. Das MPST reklamierte, daß es keine Infrastruktur erhielt, während der Partner sich während der Aktivitäten des PAET entsprechend ausstatten konnte. Dauerkonflikt war die Frage der Einstellung von Fachkräften für das MPST beziehungsweise die Bezahlung von Gewerkschaftern im Rahmen der Projektaktivitäten aus Projektmitteln.81 Das MPST wollte mehr Kontrolle über die Mittel, konnte dies aber bis zum Bruch nicht wesentlich durchsetzen. Ein vielversprechendes Vorhaben in Porto de Moz dürfte letztlich an diesem Punkt zum Scheitern des LAET geführt haben. Während das Komitee für Natürliche Ressourcen, zu dessen technischer Beratung das LAET eingeladen war82, Personen aus seinen Reihen finanziert haben wollte, versuchte das LAET aufgrund von Projektgesichtspunkten Mitarbeiter aus den Comunidades einzustellen, weil sie mehr in die Aktivitäten involviert seien. Besonders erboste die Gewerkschafter, daß eine andere Organisation (Conselho Indigenista Missionário - CIMI) über eigene Mittel aus dem Projekt verfügen sollte, nicht aber das MPST.

Die Forscher stellten die Gewerkschafter häufig vor vollendete Tatsachen oder zogen sie spät und ungenügend in die Entscheidungsprozesse ein, so verschiedentlich während der Erarbeitung der entscheidenden Projektanträge. Es fehlte die Partnerschaft in den Verhandlungen, wird von Gewerkschaftern festgestellt.

Die argumentative Überlegenheit seitens der Forscher wurde von den Gewerkschaftern als unbefriedigend für sie empfunden und war sicher ein Motiv für den Versuch, die Macht mittels des sogenannten Dreibeins umzuverteilen. Die Gewerkschafter versuchten sogar, Einfluß auf die Auswahl neuer Mitarbeitern des LAET zu nehmen, was ihnen aber nicht zugestanden wurde. Einmischung in die Angelegenheiten des MPST waren wiederholt das Argument von Teilen der Gewerkschafter, um die Zusammenarbeit mit dem LAET zu reduzieren.

Das Wirken der Mitglieder jeder Organisation über ihre Grenzen hinaus, kann weitere Probleme schaffen. Interne Machtkämpfe werden von außen unterstützt, geschürt oder ausgenützt, um die eigenen Ungewißheitszonen zu erhöhen. So war das MPST von Beginn an in der Frage der Zusammenarbeit mit dem LAET gespalten. Diese Spaltung konnte von den Forschern ausgenutzt werden, um bestimmte Teile innerhalb des MPST zu beeinflussen oder zu stärken. Die Reaktion darauf waren Anstrengungen des MPST, nach außen Geschlossen­heit zu zeigen, die in diesem Fall für den Partner eine Ungewißheit bedeutete. Phasen der [Seite 205↓]Öffnung und der Geschlossenheit wechselten sich ab. Mit einzelnen Teilen des MPST verschlechterte oder verbesserte sich die Beziehung im Lauf der Zeit, mit anderen blieb das Verhältnis konstant. Mit dem STR Altamira wurde erst nach längerer Zeit die Krise um die Mitarbeit im Mechanisierungsprojekt überwunden83, führte dann aber zu einer intensiven Zusammenarbeit auch in Krisenzeiten der Beziehung mit dem MPST. Dennoch half dies nicht, den generellen Konflikt und den Bruch zu vermeiden; im Gegenteil, das MPST wirkte darauf hin, daß andere Mitgliedsorganisationen (z.B. das STR Porto de Moz) ihrerseits die Zusammenarbeit mit dem LAET einstellten. Diese Tendenz zur Geschlossenheit nach außen kann auch ein Zeichen der Eskalation des Konfliktes sein, der nach Glasls Kriterien damit mindestens auf der zweiten Stufe angelangt wäre, ab der das Zusammengehörigkeitsgefühl innerhalb der Parteien zunimmt.

Nach verschiedenen Informationen zu schließen, war das MPST nicht autonom in seinen Entscheidungen über die Zusammenarbeit mit dem LAET. Die FETAGRI hatte ein zunehmendes Gewicht in dieser Angelegenheit und das Ende der Partnerschaft war anscheinend ab Ende 1997 bereits eine beschlossene Sache, die aber erst schrittweise den Führungskräften des MPST nahegebracht und in die Tat umgesetzt wurde.84

Interne Konflikte durchzogen auch das LAET, zeigten sich deutlich in der Auseinander­setzung um die Leitung und führten zur Abspaltung von Mitarbeitern. Von einigen der Beteiligten werden diese Konflikte auch als Folge parteipolitischer Differenzen angesehen.

Das LAET reagierte sehr empfindlich auf Aktivitäten, die als Eingriff in seine Autonomie empfunden wurden. Da es sich nicht um eine formale Organisation handelte, sondern um ein Programm der Zusammenarbeit verschiedener Institutionen, wurde jeder Versuch der stärkeren Einbindung, beispielsweise in die Universität (NEAF/CAP), oder des Kurzschließens zwischen NEAF/CAP und MPST als Bedrohung interpretiert. Der "Gesichtsangriff"85, den das MPST im Moment des Bruches mit einem Brief an alle beteiligten Institutionen, einschließlich der Geldgeber, sowie während des Evaluierungsprozesses unternahm, bedrohte die Existenz des LAET. Der Konflikt war damit auf der fünften Eskalationsstufe nach Glasl (1997,247) angekommen. Schon lange vorher schloß sich das LAET jedoch nach außen ab. Es informierte weder über seine Situation, noch legte es Wert auf Ratschläge von "außen".86 So konnte es auch nicht seine "Unterstützungstruppen" mobilisieren, sondern schwächte sich im Gegenteil sogar im Verhältnis zu den Forschungspartnern. Einigen von ihnen wurde sogar Einflußname zuungunsten des LAET unterstellt.

Der Vorschlag der Definition exklusiver Interessenfelder kann sich bei dem Aspekt Machtkampf vor allem auf die Einmischung in die inneren Angelegenheiten des Partners beziehen. Dies bedeutet, das Spiel zwischen den Mitgliedern der Organisation zu reduzieren und die Kommunikations- und Entscheidungsprozesse ausschließlich auf die Führung zu [Seite 206↓]konzentrieren. Es ist jedoch fraglich, ob das realistisch ist. Dies würde auch Möglichkeiten zur Verbesserung der Beziehung betreffen und eine Zusammenarbeit erschweren, die auf die Spitze beschränkt bleiben würde.

5.6.2.4 Konkurrenz

Bei der Konkurrenz geht es darum, durch direkte oder indirekte Auseinandersetzung mit einem Konkurrenten einen Dritten zu gewinnen (Triade). Der Sieg oder der Vorteil einer Partei sind mögliche Ergebnisse; es sind aber auch Begrenzung oder Unterbindung der Konkurrenz möglich (vgl. Simmel 1995).

Ein besonders sensibler Punkt in der Beziehung zwischen Forschern und Bauernvertretern ist die Vertretung der Bauern an der Basis, über die die soziale Bewegung die Hegemonie beibehalten will. Direkte Kontakte ohne Vermittlung durch das MPST werden als Konkurrenz um die Kontrolle dieser Basis oder deren Organisationen angesehen. Auf die dreimalige Erwähnung des Begriffs Basis im Vorschlag des LAET zur Fortsetzung der Partnerschaft87 reagierten die Gewerkschafter empfindlich. Offizielle Besuche bei den Bauern, beispielsweise mit Evaluierern ohne Einschaltung des MPST, wurden als Affront aufgefaßt. Dies begrenzt auch Möglichkeiten, die Bauern direkt zu stärken (empowerment). Man kann nur ganz vorsichtig und auf lange Dauer im Sinne einer Emanzipation auf die Basis des Partners einwirken und sie hinsichtlich größerer Einflußnahme im Verhältnis zu ihren Führern unterstützen, wozu eher langfristig arbeitende Organisationen in der Lage sind. Leichter ist die Stärkung technischer Kompetenz möglich.

Ein entscheidender Punkt ist der Streit über die Frage, wer die Anerkennung in der Öffentlichkeit vor den Bauern erhält. Den Vertretern der Bauernorganisationen geht es an erster Stelle um die Stärkung ihrer Organisation. Daher erwarten sie Zurückhaltung von den Forschern, die sie ja zu ihrer Unterstützung gerufen haben. Diese wiederum müssen eine Entscheidung hinsichtlich ihres Rollenverständnisses treffen. Es kommt vor, daß Forscher nach ihren Ansichten befragt werden, die kurz darauf selbstverständlich von Gewerkschaftern als ihre eigenen Ideen hingestellt werden. Man könnte hier von Fisher et al. (1996,115) für das Verhalten in Versammlungen hinzu lernen, die vorschlagen, die Gegenseite zu fragen: "Würde es ihnen entgegenkommen, den abschließenden Vorschlag selbst zu unterbreiten, oder das Ganze der Öffentlichkeit vorzustellen?"

Ein schwieriger Aspekt der Partnerschaft war die politische Aktivität. Das MPST hatte anfangs das Monopol in dieser Hinsicht, da das LAET neu in der Region war. Im Laufe der Zeit entwickelten jedoch die jungen brasilianischen Forscher eigene politische Aktivitäten, die ihren Höhepunkt in der von der Leitung des MPST unterstützen Übernahme der Koordination des Campus der UFPA fand. In diesem Fall führte gerade das politische Engagement der Forscher zu Problemen. Dabei kann man zwischen dem engagierten und dem "organischen" Intellektuellen unterscheiden. Während der erste von seinen staatsbürgerlichen Rechten Gebrauch macht, ist der zweite der sozialen Bewegung nahestehend und hat oft zu ihrer Entstehung und zur Entwicklung ihrer Kämpfe in führender Stellung beigetragen. Es handelt sich sozusagen um "kampferprobte Genossen" mit hohem Ansehen in der Bewegung, deren politisches Engagement sowie Einmischung in die Angelegenheiten der Bewegung [Seite 207↓]selbstverständlich ist. Diese Position haben auch einzelne NROs, die ihre Hegemonie gegenüber "Neulingen" verteidigen.

Auch wenn die politische Konkurrenz nur begrenzt stattfand, stellte sie immer eine Gefahr dar, hatte doch der Vorgänger in der Koordination des Campus aus dieser Position heraus geschafft, Präfekt von Altamira, der bedeutendsten Stadt der Region, zu werden. Eine erfolgreiche Arbeit der Forscher, ihre wachsende Kenntnis der internen Vorgänge der sozialen Bewegung und ihr Bekanntheitsgrad können ihnen einen Vorteil verschaffen. Es ist durchaus normal, daß Politiker, darunter auch Berater, Assoziationen gründen oder sie dominieren, um ihre Ausgangsposition um Wählerstimmen bei den Bauern zu verbessern.88

Hegemoniebestrebungen ließen sich auch in der Forschung beobachten. Nicht mit ihr abgestimmte Forschung mit den Bauern der Region wurde vom LAET argwöhnisch betrachtet89. Die oben zitierte Arbeit des Ministeriums, die die Forscher plötzlich zum Forschungsobjekt werden ließ, führte zu einer heftigen Reaktion auf das Eindringen anderer Institutionen mit Unterstützung des MPST. Die offen geäußerte Kritik und Abwertung der Arbeit führte zum Konflikt.

Kasten 25 : Hegemoniebestrebung

Die Hegemoniebestrebung der Partner kann weder als Machtkampf, noch einfach als Konkurrenz angesehen werden. Mit der Konkurrenz hat die Hegemoniebestrebung den Dritten gemeinsam, unterscheidet sich jedoch signifikant durch das Fehlen der Bemühung, diesen durch eigene Anstrengung gewinnen zu wollen. Vielmehr wird versucht, die Konkurrenz zu unterbinden, indem entweder dem (potentiellen) Konkurrenten der Zugang zum Dritten verwehrt wird oder dem Dritten der Kontakt mit dem Gegner verboten wird. Es ist daher ein Kampf, um das Verbot der Konkurrenz durchzusetzen.

Andere Forschungs- und Entwicklungsinstitutionen traten aktiv in Konkurrenz zum LAET und arbeiteten zeitweise gegen die Partnerschaft zwischen MPST und LAET90. Die Umwandlung des MPST zu einer Entwicklungsorganisation ließ zum Ende der Partnerschaft eine neue Konkurrenz entstehen.

Versuche, die Konkurrenz einzuschränken oder zu unterbinden und die Respektierung des jeweiligen Hegemoniebereichs durchzusetzen, funktionierten nur ansatzweise. Dennoch könnte man sich in diesen Bereichen Absprachen vorstellen. In der direkten Konkurrenz als Entwicklungs­organisationen um Projekte und Finanzierung, soweit dies nicht gleichberechtigt zusammen erfolgt, dürften sich maximal einige Verhaltensregeln durchsetzen lassen.


[Seite 208↓]

5.6.2.5  Subjektive Faktoren

Ob ein Konfliktpotential zu einer Konfrontation führt, hängt stark von dem Verhalten der Beteiligten ab. Die Bedeutung des emotionalen oder subjektiven Bereiches wird in Beratung, Verhandlung und Konfliktbehandlung betont. Dabei ist Empathie ein wichtiges Stichwort. Versöhnung und Kompromiß können Ergebnisse sein.

Erleben, Wahrnehmung und Gefühlsäußerungen spielen eine wesentliche Rolle. Anfänglich nimmt das Mißtrauen zu. Im weiteren Verlauf des Konfliktes werden dem Gegner schwere moralische Mängel zugeschrieben und man sieht sich selbst als Vertreter des Guten. Gefühle wie Haß können entstehen. In Wahrheit kämpfen gar nicht die beiden Parteien gegeneinander, sondern die Bilder, die sich beide vom jeweils anderen geschaffen haben. Konflikte verzerren die Wahrnehmung und die Fähigkeit, sich in den anderen hineinzuversetzen (Empathie) geht verloren (Glasl 1997,37-39). Damit sinken die Chancen, über Verhandlungen eine Umkehr des Prozesses zu erreichen.

Bis es zu dieser Situation kommt, werden jedoch verschiedene Eskalationsstufen durchlaufen. Guerra & Castellanet (2001,134) stellen fest, daß trotz positiver Resultate die Beziehung schwierig und konfliktiv war und zwischen enger Zusammenarbeit und Trennung der Aktivitäten wechselte. Geht man von einem konfliktiven Verhältnis im Eskalationsprozeß aus, so deckt sich das beschriebene Verhalten mit Glasls (1997,222) Beschreibung von Eskalationsstufe zwei: "Die beteiligten Parteien kommen zu einer Mischung von 'kooperativen' und 'kompetitiven' Einstellungen." Auch die permanente Verhandlung zwischen den Partnern kann zu Eskalation beitragen. Manche Autoren betrachten Verhandlung als Form der Auseinandersetzung, als eine Eskalations­stufe der Kooperation. Verhandlung von Anfang an könne jedoch eine passende Form der Problemlösung sein. Jedoch sei "... zutreffend, dass wegen der ständigen Dilemmata einer Verhandlungssituation die Gefahren einer Eskalation (hin zu Stufe zwei) sehr leicht auftreten können ..." (Glasl 1997,230).

Die persönlichen Eigenschaften der Beteiligten waren nicht günstig für die Erhaltung der Partnerschaft. Die Ausbildung zum Akademiker läßt eher Arroganz, Eitelkeit und überlegene Haltung entstehen, wo Empathie, Sensibilität und Zurückhaltung angebracht wären.91 Diplomatisches Verhalten war nicht die Stärke der Mehrheit der Forscher. Henchen (2002,79) spricht von einer gewissen imperialistischen Haltung innerhalb des PAET und einem Gefühl der Überlegenheit, mit der besonders einige ausländische Forscher den Partner und andere lokale Institutionen behandelten. Im Verhältnis von jungen Forschern zu Gewerkschaftern mit Erfahrung in der politischen Auseinandersetzung und gegenüber erfahrenen Bauern lassen diese Haltungen Verletzungen zurück. Frauen müssen stärkere Widerstände überwinden, wenn sie sich nicht mit ausführenden Positionen begnügen. Selbst für Frauen aus der Bewegung ist das Klima nicht leicht, wie die ehemalige Koordinatorin des MPST feststellte. Erfahrene Männer haben wesentlich mehr Kredit.92 Das Klima der Zusammenarbeit wurde von den Gewerkschaftern besonders in der Anfangsphase geschätzt, als das LAET von einer Person mit langjähriger Erfahrung in der Arbeit mit Gewerkschaften koordiniert wurde.


[Seite 209↓]

Die Form, mit der die Gewerkschafter häufig vor vollendete Tatsachen gesetzt wurden, beispielsweise bei der Vorstellung von Projektanträgen oder Haushaltsansätzen, erzeugte Konflikte. Außerdem bestand ein gewisser Vorbehalt gegen Ausländer, da deren Motive für die Arbeit im LAET den Bauern nicht einsichtig waren. Versuche der Konfliktbehandlung, wie anläßlich der Forderung nach Unterordnung der Forscher unter das MPST, führten nicht zu einem für beide Seiten längerfristig befriedigenden Ergebnis. Die Vermittler waren von beiden Seiten respektierte Beteiligte, die aber keine spezielle Erfahrung in Konfliktbehandlung hatten.

Die beiderseitige Einstellung hängt auch eng mit dem Rollenverständnis zusammen. Auf seiten der Forscher herrschte Unklarheit über ihre Rolle, und sie waren unter sich nicht in der Lage, ihre unterschiedlichen Positionen hinsichtlich des Verhältnisses zum MPST auszudrücken, was später zu erheblichen Konflikten führte (vgl. Kap. 5.2.1.7).

Das Äußern von Kritik am Partner in der Öffentlichkeit ist ein schwereres Problem, dies gilt gleichfalls für die Kritik an Angehörigen des gleichen "Standes" vor Außenstehenden, was nur im persönlichen Rahmen geschehen kann. Verletzungen dieser Regel und unvorsichtiger Umgang rufen Konflikte hervor.93 Die brasilianische Art des Umgangs mit Konflikten ist eher hinderlich für die Konfliktbehandlung im Alltag der Partnerschaft. Trotz des Bewußtseins über die Notwendigkeit der Anerkennung der Differenzen und Konflikte, blieb die Umsetzung schwierig. Die Anerkennung der Existenz eines Konfliktes allein führt auch nicht weiter, wenn Lösungsvorschläge fehlen. In diesem Bereich könnten Lernprozesse die Kompetenz der Konfliktbehandlung erhöhen.

5.6.2.6 Unzufriedenheit mit den Resultaten

Dieser Punkt betrifft den objektiven Bereich. Das wesentliche Interesse ist das Fortbestehen des Spiels und damit die Möglichkeit, weiter als Akteur daran teilzunehmen, das heißt das Überleben der Organisation (in diesem Fall PAET). Das Spiel muß jedoch die Erwartungen der Teilnehmer erfüllen, sonst ist das Ergebnis der Spielausstieg.

Das MPST war nicht zufrieden mit dem vorzeigbaren Beitrag der Forschung94. Tatsächlich erbrachte manche Forschung wenig praktische Resultate. Auch ein Teil der Dissertationen brachte keine Ergebnisse für die Bauern. Manche Vorhaben erweiterten die Kapazität der Bauernvertreter, hatten aber wenig direkte Resultate im Feld. Die Unzufriedenheit manifestierte sich stärker auf seiten der Bauern, während das LAET eher auf den Druck reagieren mußte.

Insgesamt waren die Erwartungen von seiten der Gewerkschafter recht hoch. Auch den Bauern war häufig nicht klar, was die Aufgabe des LAET war. Ging es um Mitteleinwerbung, Forschung, Beratung der Bauern oder Beratung der Koordination des MPST? Es existierte auch keine Vorstellung über wissenschaftliche Vorgehensweise (Guerra & Castellanet[Seite 210↓]2001,145). Eigentlich wollte das MPST immer schon über einen eigenen technischen Dienst verfügen, der ihnen Daten und Vorschläge für die Verhandlung liefern, Neuerungen verbreiten und Projektanträge (Kreditprojekte für die Bauern, Finanzierungsprojekte für die Organisationen) erarbeiten sollte. Dieser Vorschlag blieb jedoch liegen, wurde über lange Zeit vergessen und erst während der späteren Auseinandersetzungen wieder aufgegriffen.95

In der Anfangsphase der Zusammenarbeit wurde der häufige Wechsel in der Leitung des MPST als Problem identifiziert, vor allem aufgrund der Kandidatur oder Übernahme von politischen Positionen, sowie die starke Belastung mit den politischen Fragen der Region, so daß wenig Zeit für das gemeinsame Programm blieb.96 Später wurden die Forscher kritisiert, wenn sie von ihren Aufgaben befreit wurden, um Dissertationen oder andere Tätigkeiten im Rahmen der Universität zu übernehmen. Dies bedeutete teilweise Abbruch von Forschungsaktivitäten und damit auch Ansehensverlust für die Gewerkschafter. Die Forscher waren nach Ansicht der Gewerkschafter auch zu wenig im Feld. Die Eingliederung eines Teils der Forscher in die Universität wurde daher mit Mißtrauen verfolgt, auch wenn die Einrichtung eines Agrarstudiengangs am Campus der UFPA in Altamira die Unterstützung des MPST und anderer Institutionen der Region fand97. Für die vielen Aufgaben fehlten die Mitarbeiter. Trotz zunehmender Absicherung durch die Universität nahm die Zahl der Mitarbeiter des LAET ab, wozu auch interne Auseinandersetzungen beitrugen.98 Zum Schluß fehlte sogar die kritische Masse für neue Impulse.

Eine der Herausforderung für das Programm war, sowohl kurzfristige Interessen der Bauern (z.B. neue Methoden im Pfefferanbau), als auch langfristige Ziele, wie die Frage der Boden­frucht­barkeit99 und der Abholzung, anzugehen. Da manche Forschungen erst längerfristig Ergebnisse bringen konnten, mußten die Forscher kurzfristige Aktivitäten ins Programm aufnehmen, bei denen der Charakter der Verbreitung stärker als der Forschungscharakter war100. Die Arbeit an Themen mit kurzfristigem Interesse darf aber nicht mit dem Aktivismus [Seite 211↓]verwechselt werden, den manche Gruppierungen im direkten politischen Kontakt mit der Zielgruppe entwickeln.

Wenn man davon ausgeht, daß beide Partner ihr möglichstes versucht haben, um gute Ergebnisse zu erzielen, kann in diesem Bereich eine Verbesserung nur durch Korrektur der Erwartungen sowie ein besseres Verständnis für die Situation des Partners erreicht werden.

5.6.2.7 Unterschiedliche Strategie

Bauernorganisation und Forschungsorganisation verfolgten unterschiedliche Strategien. Sie unterschieden sich auch hinsichtlich der angestrebten Entwicklungsziele und ihrer jeweiligen Legitimationsnotwendigkeiten. Wesentliches Ziel der Gewerkschafter war die Entwicklung der Region als Ganzes, wozu nicht nur der Landwirtschaft gehörte, sondern auch die Asphaltierung der Transamazônica, der Anschluß an das Stromnetz, die Erziehung, etc. Sie strebten politische Macht an, um diese Entwicklung zu fördern. Dazu brauchten sie Daten, Finanzierung und vorzeigbare Projekte, deren Verbreitung Wirkung zeigte, die sich auch in Wählerstimmen umwandeln ließ.

Politische Aktion verlangt ein rasches Vorgehen, um schnelle Ergebnisse zu erzielen. Daher denkt das Movimento eher an Vorschläge in größerem Maßstab, die gut sichtbar sind und die gesamte Region in ausgeglichener Form berücksichtigen. Die Forscher arbeiten unterschiedlich, versuchen mit wenigen Teilnehmern Neuerungen zu erarbeiten und zu testen, wie in dem Intensivierungs­projekt. Erst wenn die Neuerung sicher ist, kann sie verbreitet werden. Dieser Gegensatz zeigte sich in mehreren Vorhaben: Entwicklung einer geeigneten Abfolge von Fruchtfolge und Arbeitsgängen für die Mechanisierung und Beobachtung der Veränderung der Bodenfruchtbarkeit einerseits oder Vorschlag für ein großes Mechanisierungsprojekt in Uruará andererseits, Einrichtung von Wald­reserven in den Comunidades oder Schaffung eines riesigen Schutzgebietes in Porto de Moz. Wenn die Forscher versuchen, die Rentabilität eines Finanzierungsprojektes abzuschätzen, wie im Fall der Anschaffung von Traktoren oder Lastwagen in Gemeinschaftsprojekten der Assoziationen oder der Kreditprojekte für die Rinderhaltung, laufen sie Gefahr, als Hindernis für die Entwicklung der Region angesehen zu werden.

Zu den politischen Angelegenheiten gehörte auch das Kreditprogramm FNO-Especial, weil es eine von der Bewegung erkämpfte Errungenschaft war. Insofern können die Gewerkschafter Kritik daran als Einmischung in ihre inneren Angelegenheiten empfinden. Andererseits haben sie als Bauern, soweit sie diesen Beruf ausüben, ebenfalls Kritik an unrentablen Projekten. Hat die Organisation jedoch noch keine abschließende Meinung über dieses Problem gebildet, kann es unerwünscht sein, von außen zur Diskussion gedrängt zu werden. Der Versuch, auf einem Seminar des MPST eine kritische Diskussion über die Kreditprojekte zu führen, markierte einen Schritt im Eskalations­geschehen, wobei das LAET interne und externe Konflikte im Movimento zu spüren bekam.101


[Seite 212↓]

Der Umgang mit den Finanzmitteln ist im allgemeinen verschieden. Während die Forscher die Wirtschaftlichkeit in den Vordergrund stellen und auf korrekte Abrechnungen achten, um ihren Ruf gegenüber den Finanzierungsinstitutionen zu wahren, steht bei den Organisationen ein eher politisches Verständnis im Vordergrund, die Einwerbung von Geldmitteln für die "gerechte Sache". Der Diskurs über die "Schuld" der Gesellschaft gegenüber dem vernachlässigten bäuerlichen Sektor, der die gesamte Gesellschaft ernährt, zeigte sich beispielsweise im Intensivierungsprojekt, als eine Diskussion über die Verweigerung der Rückzahlung der Dienstleistungen der Präfektur von seiten des Gewerkschaftspräsidenten initiiert wurde und die Forderung aufkam, die Forschung müsse die Arbeit der Bauern bezahlen. Die Forscher argwöhnten bisweilen, daß Projektressourcen (Kfz, Geld, etc.) für parteipolitische Zwecke, besonders zur Wahlkampffinanzierung, eingesetzt werden könnten. Die Gegenseite arbeitet mit viel Geld, ist das Argument der Gewerkschafter. Zu Recht weisen sie darauf hin, daß einflußreichen gesellschaftlichen Gruppen die Schulden erlassen wurden, darunter zahlreichen Großgrundbesitzern. Die Gewerkschafter wußten auch, daß die Forscher häufig flexibel mit den Projektmitteln umgehen und durchaus Möglichkeiten haben, die Mittel anders als vorgesehen einzusetzen, wie sich in dem EU-Projekt von GRET/LAET zeigte.102 Von daher sahen sie nicht ein, daß sie fern der "Fleischtöpfe" gehalten wurden und nur über das LAET Zugang zu Projektmitteln hatten. Zudem läßt sich die Aktivität der Organisationen in Wahl­kampfzeiten kaum von der Durchführung der Projektaktivitäten unterscheiden. Eine erfolg­reiche Ver­sammlung zur Diskussion technischer Themen hat politische Wirkungen.

Übergeordnete Interessen, beispielsweise von GRET, das Auftragnehmer der meisten Projekte des LAET war, auf seiten der Forscher, oder der FETAGRI auf seiten der Gewerkschafter, beeinflußten die Strategien der Partner und konnten nicht auf dem Niveau des PAET ausgetragen werden.

Total unterschiedliche Legitimationsnotwendigkeiten müssen miteinander versöhnt werden. Die Forscher, besonders in der partizipativen Forschung, müssen ihre Kompetenz in der akademischen Öffentlichkeit auch durch Veröffentlichungen nachweisen. Die Gewerkschafter müssen sich vor ihrer Basis legitimieren, die teilweise auch für sie nur über andere lokale Organisationen erreichbar sind (STR, Assoziation). Die Unzufriedenheit seitens des MPST und seiner angeschlossenen Organisationen basierte auch auf der fehlenden Umsetzung von Resultaten in Wählerstimmen, die wiederum zur Legitimation der Repräsentanten beitragen sollten. Die verschiedenen Anforderungen erzeugen unterschiedlichen, teils gegensätzlichen Handlungsbedarf: praktische Ergebnisse im Feld erreichen, die Erwartungen der Finanzierungsorganisation erfüllen, wissenschaftliche Ergebnisse schriftlich präsentieren, Neuerungen in verständlicher Form unter den Bauern verbreiten, die im Partizipationsprozeß getroffenen Entscheidungen respektieren, kurzfristig sichtbare Erfolge er­zielen, taktische Absichtserklärungen für den Moment verbreiten, etc. Es gibt auch einen "politischen" Bedarf, der bestimmte Probleme auf die Tagesordnung setzt, die nur für den je­weiligen Moment bestimmt sind und später wieder vergessen werden können. Falls die Forscher je­doch mit Projekten darauf reagieren, können sie in die Irre führen.

Daß sich beide Partner nach Guerra & Castellanet (2001,145) gegenseitig instrumentalisiert haben, ist weder ein Konfliktanlaß, noch behindert es die Zusammenarbeit. Unterschiede zwischen den Partnern können zu Unvereinbarkeiten führen, aber auch Ergänzung als Ergebnis haben. "Für eine vernünftige Übereinkunft sind neben gemeinsamen [Seite 213↓]auch die unterschiedlichen Interessen grundlegend nützlich, sofern sie einander ergänzen" (Fisher et al. 1996,72). Gelang es anfangs, vorhandene Unterschiede als Herausforderung anzusehen und gemeinsam zu diskutieren103, so waren später die Fronten verhärtet. Nur eine erfolgreiche Konfliktbehandlung hätte diese Ent­wicklung verhindern können.

5.6.3 Konflikt: Bilanz und Begrenzung

Da Konflikte alltäglich sind und die Forscher und Berater nicht nur mit ihnen konfrontiert werden, sondern sie selbst auch verursachen, kommt es darauf an, die Differenzen und Konflikte anzuerkennen und zu lernen, mit ihnen umzugehen. Die verschiedenen Erscheinungsformen des Konfliktes, auch auf den einzelnen Eskalationsstufen, die sich in Spannungen, Differenzen, Kritik, Konfrontation oder auch in Konkurrenz äußern können, müssen verstanden werden. Verschiedene Erscheinungsformen des Konfliktes wurden am Beispiel der Auseinandersetzung zwischen LAET und MPST analysiert. Es wurde unterschieden zwischen Machtbeziehungen, Konkurrenz, Subjektiven Faktoren, unzureichenden Ergebnissen und unterschiedlichen Strategien, die jeweils verschieden behandelt werden müssen.

Eine Konfliktbilanz ergibt, daß es um mehrere Gründe gleichzeitig ging. Die wahrscheinlichste Version ist, daß es an erster Stelle um Finanzmittel ging, die nach Ansicht des MPST ungleich verteilt waren. So konnte sich das LAET eine beachtliche Infrastruktur zulegen und Mitarbeiter einstellen, während das MPST in dieser Hinsicht weit zurückblieb. Hinzu kam die Verwaltung der Mittel, die Verfügung über deren Einsatz, die Dominanz der Forscher in der Argumentation hinsichtlich der Projektaktivitäten. Hier ging es um Macht.

An zweiter Stelle stand die Konkurrenz um Ansehen bei den Bauern, die für die Gewerkschafter besonders wichtig war, da es um deren Vertretung und die Umwandlung von Erfolgen in Zustimmung ging, die sich letztlich auch in politischer Macht durch Wählerstimmen ausdrücken sollte. Diese Konkurrenz wurde durch das Rollenverständnis der Forscher und ihrer Organisation beeinflußt. Dabei spielte die Frage der Hegemonie über die Basis eine sensible Rolle.

Subjektives Verhalten, politische Konkurrenz, Einmischung in interne Auseinandersetzungen der Partner und Einflußnahme durch externe Verbündete (FETAGRI, NEAF) verstärkten die konfliktiven Tendenzen. Aus heutiger Sicht scheint auch das Erstarken der FETAGRI ein Schlüsselfaktoren in diesem Prozeß gewesen zu sein. Ihr Einfluß bei der Auswahl des Leiters des MPST, die Durchführung einer externen Forschung über die Zusammenarbeit von LAET und MPST, die Verlagerung der politischen und repräsentativen Funktionen auf die FETAGRI und ein internes Dokument, das der Partnerschaft keine Zukunft gab, waren Elemente in dieser Entwicklung, die zu einer neuen Rolle der Bauernorganisationen im Verhältnis zur Entwicklungs­orientierten Forschung und zur Beratung führte.

Demgegenüber spielen unterschiedliche Zielsetzungen, sonstige Legitimationsnot­wendig­keiten sowie Zufriedenheit mit den Arbeitsergebnissen eine untergeordnete Rolle als eigen­ständige Aspekte. Sie wurden teilweise in der Auseinandersetzung eingesetzt oder waren bereits Ergebnisse von Eskalationsprozessen. Wie die Fallstudien zeigen, ist die Anerkennung der Differenzen problematisch, trotz der Bekenntnisse über diese Notwendigkeit. Forscher [Seite 214↓]und Berater müssen ihre Kompetenz auf diesem Gebiet erhöhen und mit Kritik umzugehen lernen.

Die Einführung von Regeln, um zu einem ausgehandelten Gleichgewicht in der Beziehung zu gelangen, kann bei einzelnen der hier behandelten Aspekte des Konfliktes erfolgreich sein, wenn sie von der gesamten Organisation respektiert werden. Es kann versucht werden, Anlässe für Macht­kämpfe durch die Vermeidung der Einmischung in die inneren Angelegenheiten des Partners zu reduzieren. Versuche, die Konkurrenz einzuschränken oder zu unterbinden und die Respektierung des jeweiligen Hegemoniebereichs durchzusetzen, funktionierten nur ansatzweise. Auch einseitige Entscheidungen zur Zurückhaltung können positive Auswirkungen haben, wie die Zurückhaltung in parteipolitischen Angelegenheiten, die im Lumiar-Projekt von den Supervisoren durchgesetzt wurde.

Das unklare Rollenverständnis der Forscher des LAET hinsichtlich des MPST (Unterordnung, Gleichberechtigung oder Intervention; vgl. Kap. 5.2.1.7) machte eine Regelung über die Respektierung jeweiliger Interessenfelder jedoch unmöglich. Es gab keine einheitliche Position und die Organisation war nicht in der Lage war, das Thema verbindlich zu behandeln.

Die brasilianische Art des Umgangs mit Konflikten ist eher hinderlich für die Konfliktbehandlung im Alltag der Partnerschaft. Trotz des Bewußtseins über die Notwendigkeit der Anerkennung der Differenzen und Konflikte, blieb die Umsetzung schwierig. Die Anerkennung der Existenz eines Konfliktes allein führt auch nicht weiter, wenn Lösungsvorschläge fehlen. In diesem Bereich könnten Lernprozesse die Kompetenz der Konfliktbehandlung erhöhen.

Wichtige Voraussetzungen für die Partnerschaft sind, daß die gegenseitigen Erwartungen realistisch sind und die Partner die jeweils gepflegten Ungewißheitszonen, die Legitimationszwänge und die Überlebensfragen (Finanzierung) zur Kenntnis nehmen und ein möglichst großes Verständnis für die Notwendigkeiten des Anderen entwickeln, um sich in ihn hinein versetzen zu können. Unterschiede zwischen den Partnern können zu Unvereinbarkeiten führen, aber auch Ergänzung zum Ergebnis haben.

5.7 Vertrauen

5.7.1 Vertrauen versus Ungewißheitszonen

Als wir die Zusammenarbeit mit den Bauern im Rahmen der Aktionsforschung aufnahmen, waren wir der Ansicht, daß Transparenz und Vertrauen wesentliche Elemente einer Partnerschaft seien. "Eine grundlegende Bedingung der Partnerschaft ist die Transparenz bei den Entscheidungen und Aktivitäten beider Seiten. Die Schlüsselelemente zur Schaffung einer transparenten Situation sind der Informationsfluß, die Bereitschaft der Partner, weder den anderen zu beherrschen, noch den Prozeß der Definition und Ausführung der gemeinsamen Aktivitäten zu manipulieren. Das Maß des Vertrauens zwischen den Beteiligten hat großen Einfluß auf die Qualität der Forschung. Der Bauer gibt Informationen über delikate Themen nur bei Bestehen eines Vertrauensverhältnisses an den Forscher weiter. Mögliche Kritik offen auszusprechen, kann ebenfalls nur innerhalb eines Vertrauensverhältnisses geschehen." (Schmitz et al. 1996,232).


[Seite 215↓]

Nach der Beschäftigung mit den theoretischen Aspekten der Machtbeziehungen im Rahmen dieser Arbeit kann jedoch in den Beziehungen zwischen verschiedenen Akteuren, sowohl innerhalb von Organisationen, als nach außen oder zwischen Organisationen weder Vertrauen noch Transparenz erwartet werden. So kommt Castellanet auch zwei Jahre später zu der Feststellung, daß es nicht gelang, eine langfristige Partnerschaft zwischen Forschungsteam und Bauernorganisation zu etablieren. Die Erarbeitung einer gemeinsamen langfristigen Strategie sei komplexer gewesen als anfangs angenommen, und das Vorgehen, dies durch Verbesserung der Kommunikation zwischen Bauern und Forschern zu erreichen, habe sich als ungeeignet erwiesen. Fehlende Transparenz sowie die Zurückhaltung und Manipulation der Information von seiten der Bauernorganisationen werden als begrenzende Faktoren angesehen (Castellanet 1998,131; Guerra & Castellanet 2001,146-148).104

Vertrauen hat mit Vorhersagbarkeit, Kontinuität, Zuversicht oder auch Seinsgewißheit zu tun (vgl. Giddens 1997,37, 104) und ist für die Verwirklichung von Leben und Arbeiten erforderlich. Man benötigt es, um in Ruhe arbeiten zu können, man kann nicht immer zum Kampf bereit sein. Während Ungewißheitszonen zu mehr Macht und Konfliktfähigkeit führen, erhöhen Vertrauen und Transparenz die Sicherheit. Sie sind daher eng mit dem Konflikt verknüpft. Vertrauen kann ein generelles Gefühl sein (Urvertrauen), im Rahmen der in dieser Arbeit behandelten Thematik hat es jedoch mit dem Anderen zu tun (Dyade), es ist nicht auf den Dritten gerichtet, auch nicht auf eine Allgemeinheit.

Wenn also Ungewißheitszonen notwendigerweise Teil des Spieles sind, so sind andererseits gewisse Sicherheitszonen erforderlich, um die Zusammenarbeit fruchtbar zu gestalten. Dabei kann man sich ein Kontinuum vorstellen, in dem sowohl Ungewißheit als auch Sicherheit jeweils Werte zwischen völlig vorherrschend bis nicht existent annehmen können. Diese Sicht ermöglicht nicht nur der Macht, sondern auch dem Vertrauen einen Platz in den komplexen Beziehungen zwischen Partnern einzuräumen.

Transparenz kann als Offenheit angesehen werden: Offenlegen von Absichten, Vorgehen, Unterstützertruppen, Kampfstärke, die nur bei Vertrauen entsteht. Transparenz erhöht umgekehrt das Vertrauen: wenn ich weiß, was bei dem anderen vorgeht, besonders wenn er es mir freiwillig offenlegt, kann ich ihm mehr vertrauen.

Welchen Stellenwert hat nun dieses Element, wenn man davon ausgeht, daß Macht­beziehungen in der Zusammenarbeit normal sind und zu ihrer Aufrechterhaltung gewisse Ungewißheitszonen gehören?105 Diese Diskussion soll in zwei Richtungen geführt werden:


[Seite 216↓]

5.7.2  Ist Vertrauen und Transparenz erforderlich?

Vertrauen in der Zusammenarbeit muß unter zwei Gesichtspunkten betrachtet werden:

Die Grenze zwischen den beiden Situationen kann in der Untersuchungsregion mit der Ebene der Assoziation gleichgesetzt werden. Oberhalb der Mikroebene kommen taktische und strategische Überlegungen stärker ins Spiel. So mußte die soziale Bewegung unter der Militärdiktatur und während vieler Jahre der Fortdauer der Vorherrschaft einflußreicher Gruppen (Großgrundbesitzer, Holzhändler, etc.) vorsichtig sein. Aber selbst heute wird keine Gruppierung ihre Strategie preis­geben, wenn es sich nicht um jemand handelt, der sich im Kampf mit ihr bewährt hat. Dies zeigt die Bedeutung der gemeinsamen Aktion, aber auch, daß es qualitative Unterschiede zwischen der Mikroebene und den darüber liegenden Ebenen.

Die Arbeit in den Kleingruppen (Mikroebene) ist unterschiedlich. Hier kann ein Vertrauen über die konkrete Arbeit hergestellt werden, die im allgemeinen nicht von der "höheren" Ebene beeinflußt wird. Beispielsweise setzt die Diskussion der unterschiedlichen Pflegemaßnahmen, wie in der Aktionsforschung in Uruará, ein gewisses Vertrauen voraus. Bis zu diesem Punkt kann man relativ rasch vorstoßen, wenn man keine Fehler macht, z.B. kann man einen Bauern nicht als "faul" be­zeichnen, nur weil er nicht die notwendige Unkraut­kontrolle durchführt, wie es einem der Forscher im Intensivierungsprojekt rausrutschte. Dies war übrigens einer der größten Unfälle der Aktions­forschung.

Diese Aktionsforschung hatte ebenfalls mit Vertrauensfragen zu tun. Die Forscher wurden des Betrugs bezichtigt, als die vorgesehene Finanzierung von der Bank nicht bewilligt wurde. Andere Bauern teilten jedoch mit, das demotivierende Aktivitäten stattfanden und wer die Urheber waren. Die Forscher mißtrauten den Motiven der Bauern. Erst nach zwei Jahren wußten sie die wirklichen Motive der Bauern. Trotzdem konnten sie zusammenarbeiten. Das Mißtrauen, unterstützt durch die Forschungshypothesen, trug sogar zu der besseren Orientierung der Forschung bei.

Die Bauern haben immer ihre geheimen Strategien, mit denen sie die Forscher und Berater täuschen oder die offiziellen Zielsetzungen umgehen. Dies ist besonders der Fall, wenn es ums Geld geht, wie Beispiele aus der Arbeit der Lumiar-Berater zeigen. Die Bauern lassen sich falsche Rechnungen über die im Kreditprojekt vorgesehenen Anschaffungen ausstellen (v.a. Mineraldünger) und kaufen stattdessen andere Dinge. Die vorgesehene Weide für die finanzierten Rinder ist nicht angelegt (Rodung, Zaun, Pflanzung des Grases), aber sie bestehen auf der Auszahlung der Kreditrate. Statt einer bestimmten Fläche Reis, hat einer eine kleinere Parzelle mit Mais bestellt. Die Kulturmaßnahmen werden nicht durchgeführt, obwohl sie Voraussetzung für die Bewilligung der nächsten Kreditrate sind. Die Empfänger des Kredites zur Produktion von Kaffee kennen die genaue Lage ihres Grundstückes nicht. In Wirklichkeit gehen sie anderen Tätigkeiten in der Stadt nach. Vermeintliche Landlose haben Land in anderen Munizipien und reihen sich aus Spekulationsgründen in Landbesetzungen ein. Bauern, denen die nötigsten Dinge fehlen, geben das Geld nicht für die vorgesehenen Maßnahmen aus, sondern für ihren Grundbedarf. Diese Aufzählung ließe sich weiter fortsetzen, und es ist nicht leicht zu unterscheiden zwischen den "geheimen" Strategien von Bauern, die "das System" hinters Licht führen, weil sie in einer offenen Aus­einandersetzung [Seite 217↓]den kürzeren ziehen würden (Unterlaufen statt Konfrontation, eine Strategie des Widerstands, die man in Jahrhunderten der Unterlegenheit erlernt), und offensichtlichem Betrug.

Die Berater, die diese Tatsachen in Kontrollbesuchen feststellen, laufen Gefahr, das Vertrauen der Bauern zu verlieren oder werden bereits bewußt getäuscht. In manchen Fällen läßt sich verhandeln; statt der vorgesehenen Kultur, kann eine andere im Sinne des Vorhabens akzeptiert werden. In manchen Fällen sind die wirtschaftlichen Ergebnisse bei den veränderten Faktoren sogar besser. Die bedürftigen Bauern müßten zunächst einen Kleinkredit für allgemeine Anschaffungen erhalten. Das Mißtrauen der Bauern nimmt zu, wenn die anderen Dienste ihre Kontrollaufgaben nicht wahrnehmen und das Büro nicht verlassen. Hinzu kommen populistische Politiker, die die Problematik personalisieren und verbreiten: "Dem José habt ihr zu verdanken, daß ihr keinen Kredit erhaltet." Alle lokalen Akteure sind daran interessiert, daß möglichst viele Mittel ins Munizip fließen. Man kann sich unschwer das von Spannung und Mißtrauen gekennzeichnete Klima im Verhältnis zu den Beratern vorstellen.

In das während der Aktionsforschung auftretende Mißtrauen von seiten der Bauern wirkten aber bereits Konflikte von außerhalb der Mikroebene ein, wie die Aktivitäten zur Vorbereitung der Wahlen oder die Konkurrenz zwischen Forschungsorganisationen. Ein wirkliches Mißtrauen, das über die persönlichen Gefühle einzelner Teilnehmer hinausging, trat nicht auf. Das organisierte Mißtrauen blieb auf die Ebene oberhalb von Assoziation und STR beschränkt und berührte wenig die Projektaktivitäten. Strategische Überlegungen oder Erfahrungen mit der Partnerschaft auf regionalem Niveau können also von außen einwirken (wie der Bruch zwischen MPST und LAET oder strategische Überlegungen der FETAGRI), wenn die lokale Zusammenarbeit über eine Partnerschaft zwischen Organisationen vermittelt ist, weil jede Führungspersönlichkeit, die "weiterkommen" und beispielsweise regionaler Gewerkschaftsvertreter oder Stadtrat werden will, die Unterstützung (Argumente, Geld, Transport, etc.) von oben benötigt.

Mißtrauen bleibt häufig bestehen, auch wenn man meint, von Vertrauen ausgehen zu können. Die Beziehung ist dann von Minimalvertrauen, oberflächlichem Vertrauen, gewissem Mißtrauen oder Fremdheit gekennzeichnet. So haben verschiedene Kollegen in afrikanischen Ländern, wie Tanzania, übereinstimmend festgestellt, daß sie niemals diese Barriere überwinden konnten; selbst als sie dort verheiratet waren, blieben sie der Gesellschaft fremd. Trotz Fremdheit kann man aber zusammenarbeiten. Diese Minimalbedingung nenne ich im weiteren "Arbeitsvertrauen".

Die bisherigen theoretischen Überlegungen und praktischen Beispiele zeigen, daß man nur begrenztes Vertrauen erwarten kann. Meiner Meinung nach braucht man auch nur wenig Vertrauen zur Zusammenarbeit, wie die Organisationen zeigen, die trotz unterschiedlicher Zielsetzungen der Akteure und der Erhaltung von Ungewißheitszonen in ihrem Umfeld handlungsfähig sind. Auch mit einem gewissen Mißtrauen kann man zusammenarbeiten, was sogar besser sein kann, weil man nicht so leicht enttäuscht werden kann und sich vorsieht, damit es nicht zu einem Eklat kommt. Auch Bunch (1995,24) spricht von einem "Minimum an gegenseitigem Vertrauen". Man kann verständlicherweise verärgert sein, wenn man von den Bauern "reingelegt" wird oder Forschungen beginnt, die nur taktische Bedeutung für den Moment hatten. Parallel zum "Arbeitsvertrauen" ist daher ein gesundes Mißtrauen in der Zusammenarbeit empfehlenswert. Es ist sicher besser, mit Mißtrauen zu beginnen und auf diesem Niveau zu bleiben, als mit Vertrauen anzufangen und in einen negativen Trend zu geraten. Das bedeutet ein Einpendeln im "Mittelbereich" des oben vorgestellten Kontinuums.


[Seite 218↓]

Transparenz ist nur für die konkreten Abmachungen notwendig. Sie sollte auf die konkrete Arbeit bezogen sein (notwendige Minimaltransparenz). Es ist nicht nötig, den Partner "glasklar" vor sich zu haben. Oft ist es besser, gar nicht alles vom anderen zu wissen, um die Arbeitsfähigkeit zu erhalten. Dies schafft ein ruhigeres Klima. In diesem Sinne stellen trotz ihrer Gegensätzlichkeit sowohl die Sicherung des Arbeitsvertrauens als auch die Begrenzung des Wissens eine Ökonomie dar, die es ermöglicht, seine Energie auf die eigentliche Arbeit zu richten. Das Wissen kann auch durch größere Distanz begrenzt werden.

5.7.3 Wie kann das gegenseitige Vertrauen erhöht werden?

Wie kann in einer solchen Situation das notwendige Vertrauen geschaffen werden? Ist es nicht eine Illusion in einer Umgebung wie der Partnerschaft mit organisierten Akteuren, die von Konflikten und Machtspielen gekennzeichnet ist? Der Prozeß, besonders in der Partnerschaft, ist sicher nicht so einfach, wie der Vorschlag in Veldhuizen (1990; zitiert nach: Veldhuizen et al. 1997b,93), der sich wohl eher auf den Mikrobereich bezieht: "Bevor die konkrete gemeinsame Arbeit anfangen kann, müssen Bauern und Externe beginnen, sich kennenzulernen und einander zu vertrauen. ... Vertrauensbildung ... muß ganz am Anfang beginnen."

Ich gehe davon aus, daß zu Beginn eines Kontaktes eine gewisse offene Situation besteht, deren Pegel eher in die Richtung Mißtrauen ausschlägt. Man muß also davon ausgehen, daß man die neutrale Situation oder ein Vertrauensverhältnis erst schaffen muß. Man fängt also nicht bei einem Nullpunkt an. Man kann auch Vertrauen verlieren, und dies unabhängig von dem Niveau des vorherigen Vertrauens. Vertrauensbruch setzt dagegen schon ein gewisses Vertrauen voraus, das daraufhin weit in den negativen Bereich abfallen kann und nur schwer wieder herzustellen ist.

Es handelt sich also um ein gewisses Stadium in den sozialen Beziehungen, das man in einem bestimmten Moment hat, das man gewinnen und verlieren kann, und das nach Ausbruch des Konfliktes (Konfrontation) nur schwer wieder hergestellt werden kann. Betrachtet man Vertrauen als dynamisches Element und berücksichtigt seine enge Beziehung zum Konflikt, so kann man auch eine Beziehung zu den unterschiedlichen Eskalationsstufen herstellen. Wie bereits im Kapitel 5.6.1 erwähnt, kann die Beziehung bereits auf höherer (bzw. nach Glasl tieferer) Eskalationsstufe beginnen und von Spannung, Beeinträchtigung der Offenheit (Stufe eins) gekennzeichnet sein. Von dort kann sie dann auf ein Niveau abstürzen, in dem man von Vertrauensbruch (Stufe fünf) spricht und dem Partner alles zutraut (Stufe sieben).106

Wenn vertrauensbildende Maßnahmen zu spüren sind, können Konflikte anders behandelt werden, als wenn "Vertrauensabbau" stattfindet. Absprachen im Sinne von reservierten Feldern, die in einigen Problembereichen denkbar sind, könnten zu einem Wachsen des Vertrauens beitragen. Aber sie sind nur sinnvoll, wenn sie sich wirklich rigoros innerhalb der Organisation (z.B. dem LAET) durchsetzen lassen. Andernfalls können sie die Lage verschlimmern, weil die Organisation insgesamt für den Vertrauensbruch verantwortlich gemacht wird. Sie betreffen vor allem die Meso-Makro-Ebene, also die Partnerschaft.

In Wirklichkeit geht es weniger um Absprachen, sondern es muß ein Gefühl (Sensibilität) dafür vorhanden sein, was den anderen verletzt oder herausfordert. Dies muß sich in einer [Seite 219↓]Organisationskultur niederschlagen, wie bei manchen NROs und Gewerkschaften. Es muß den Neulingen beigebracht werden. Wo dies nicht geschieht, beispielsweise wegen interner Auseinandersetzungen oder Problemen der Koordination, und Eitelkeit, Besserwisserei und Arroganz an den Tag gelegt werden, nützen auch Absprachen nichts.

Dies zeigt den geringen Wert von schriftlichen Vereinbarungen, die bereits die Äußerung eines gewissen Mißtrauens bedeuten, so als wollten sich die Partner schon im voraus gegen mögliche Probleme ihres Dialogs absichern (Henchen 2002,87). Die eigentlichen Entscheidungen werden unabhängig von ihnen getroffen. Die schriftliche Form erzeugt noch nicht den Geist der Vereinbarung. Dies war deutlich erfahrbar im Fall des Abkommens zwischen MPST und LAET (die es mehr als eine Formalität der Forscher verstanden), des Vertrages mit den Partnern der Aktionsforschung (die Technische Equipe kam danach nicht mehr zusammen, die Gruppe für die Verbreitung der Information wurde nicht realisiert) und des Vertrages zur "Güterübertragung" mit den Bauern der Aktionsforschung (ein Tag später stirbt einer der angeschafften Zugochsen)107. Die Funktion der Verträge war vielmehr, eine generelle Übereinstimmung auszudrücken, ohne den Einzelheiten besonderes Gewicht beizumessen.

Nach Glasl (1997,293) können Maßnahmen der Konfliktbehandlung an den "fünf seelischen Faktoren" ansetzen, den Wahrnehmungen, den Einstellungen, dem Wollen, dem Verhalten und dem Erkennen der Konfliktfolgen. Verschiedene dieser Maßnahmen können das Vertrauen erhöhen. So schlägt Glasl (1997,308) als Voraussetzung für die Arbeit an Einstellungen vor, mit Carl Rogers gespiegeltem Dialog die Fähigkeit, sich in die andere Partei einzuleben (Empathie), zu fördern. Auch einseitige Maßnahmen (eindeutige Gebärden der Versöhnung) können das Mißtrauen verringern. Es kommen jedoch nicht alle möglichen Maßnahmen in Betracht, da der Widerstand dagegen zu groß ist. Die Einschaltung von Vermittlern gelingt nur sehr schwer, da gerade in Krisensituationen die Offenheit für andere eher noch eingeschränkter ist und eine regelmäßige Supervision im Sinne von kritischer Begleitung der Arbeit von außen meist nicht gewünscht wird.

Im Lumiar-Projekt wurden von den Supervisoren einige Verhaltensmaßnahmen etabliert, um das Vertrauen zu erhöhen und Konfliktpotentiale nicht in Konfrontation übergehen zu lassen, darunter das Verbot von parteipolitischer Betätigung und das Verbot, bestimmte Praktiken zu denunzieren108. Nachdem das Lumiar-Projekt eingestellt wurde, führten bestehende Konflikt­potentiale aufgrund des politischen Engagements einiger Berater zur Konfrontation. Die Super­visoren an der Transamazônica legten auch Wert darauf, daß die Berater mögliche Konfliktanlässe kennenlernten und besprachen regelmäßig die Probleme der Arbeit in einem konfliktiven Umfeld. Zwar gelang es nicht, die Vermischung der Beratungstätigkeit mit der Kontrolle der Bauern im Rahmen der Kreditprojekte abzuschaffen, aber durch Diskussion der Problemfälle im größeren Zusammenhang wurden die Konflikte entschärft und das Vertrauen der Bauern erhalten. Anstatt selbst die Entscheidung zu treffen, wurde mit der Einbeziehung [Seite 220↓]weiterer Instanzen (Partner, Gremien) eine Entpersönlichung des Konfliktes erreicht. Die Erweiterung des Beteiligtenkreises hin zu partizipativer Konfliktlösung, die Respektierung der dort getroffenen, auch konträren Entscheidungen sowie generell die Überlassung von Entscheidungen und Repräsentation (z.B. Versammlungsleitung) an Bauernvertreter führte zu Entspannung und Entlastung.

Dies berührt direkt das Rollenverständnis der Organisation und ihrer individuellen Mitglieder. Der Umgang mit den Bauern und ihren Organisationen verändert sich mit dem Selbstverständnis. Es ist ein Unterschied, ob man seine Aufgabe als Erziehung, Diffusion, Intervention oder Beratung und Dienstleistung versteht. So kann auch eine strukturelle Maßnahme die Einstellung ändern und zur Vertrauensbildung beitragen.

5.8 Verhandlungen

5.8.1 Verhandlungsansätze

5.8.1.1 Verhandlung als Alternative: das Harvard Modell

"Ein anderes wichtiges Element für die Herstellung der Partnerschaft ist die permanente Verhandlung über die Aktivitäten im gemeinsamen Interesse. Im Fall der Verhandlungen muß man zwei Möglichkeiten unterscheiden: der Partner ist gut organisiert, wie es der Fall ist beim MPST an der Transamazônica, oder der Partner ist nicht organisiert. Im ersten Fall hat der Forscher einen Partner, der die Forschungsangelegenheiten zu verhandeln weiß. Im zweiten Fall hängt die Entwicklung der Zusammenarbeit sehr von dem Forscher und seiner Offenheit für die Partizipation ab. Andernfalls können die Interessen des Forschers vorherrschen. Im Fall des nicht organisierten Partners wird als Minimalbedingung einer Partnerschaft mindestens der Dialog und die Verbreitung der Ergebnisse vorgeschlagen. Es ist empfehlenswert, konkrete Regeln für die Partnerschaft schriftlich festzuhalten, wie es der Fall ist zwischen LAET und MPST"109 (Schmitz et al. 1996,231).

Die Partnerschaft ist jedoch nicht die einzige Situation, in der Forscher, Berater und Bauern mit der Notwendigkeit zu verhandeln konfrontiert sind. In den Fallstudien werden verschiedene Verhandlungsprozesse erwähnt: das Aushandeln der Inhalte eines Forschungsprojektes, die Definition des Arbeitsplanes der Lumiar-Equipen, die Erstellung von Entwicklungsplänen für die Ansiedlungsgebiete, die munizipalen Planungsseminare, das Management natürlicher Ressourcen, die Schlichtung von Konflikten in Gruppen von Bauern. Die Aktionsforschung stellte einen permanenten Verhandlungsprozeß dar: der anfängliche Forschungsplan, die Verpflichtungen der Beteiligten, die notwendigen Anpassungen, beispielsweise bei Scheitern der Kreditverhandlungen, die Fortsetzung der Teilnahme, usw.

Eine mögliche Vorgehensweise bei Verhandlungen kann sich an den Vorschlägen des Harvard-Konzeptes orientieren, das pragmatisch aus der Beobachtung erfolgreichen Verhandelns entwickelt wurde (Fisher et al. 1996):

Die Konzentration auf die hinter den Positionen stehenden Interessen ist entscheidend. Es kommt darauf an, die vielfältigen Interessen auch der Gegenseite herauszufinden und die Interessen der anderen als Teil des Problems anzuerkennen. Unterschiede in Interessen und Überzeugungen ermöglichen oft einen Handel zum Vorteile für beide Seiten. Die Verhandlungsweise sollte möglichst das Verhältnis zwischen den Parteien verbessern. Das Konzept läßt Parallelen zur klientenzentrierten Beratung erkennen, wie die Betonung der Empathie (sich in die Lage des anderen versetzen), die Trennung zwischen Verhandlungsgegenstand und persönlicher Beziehung während des Verhandlungsprozesses und die Anerkennung der Bedeutung der Gefühle. Das Problem existiert nicht in der objektiven Wirklichkeit, sondern in den Köpfen der Menschen. In schwierigen Situationen (Gegenseite ist stärker, spielt nicht mit oder wendet schmutzige Tricks an) ist die Erarbeitung einer "besten Alternative" für den Fall des Scheiterns der Verhandlungen eine wesentliche Maßnahme, um nicht erpreßbar zu sein.

5.8.1.2 Der Plattform-Ansatz

Der Ansatz des Landwirtschaftlichen Wissenssystems führte zur Entwicklung anderer Methoden des "Wissensmanagements", die unterschiedlichen Akteuren die Möglichkeit des Austausches, der Diskussion und Verhandlung bieten, um zur Übereinkunft über ein von ihnen gemeinsam identifiziertes Problem zu gelangen. Sie sollen im Zusammenhang dieser Arbeit als Verhandlungs­ansätze bezeichnet werden, da sie als wesentliches Kennzeichen das Aushandeln eines abge­stimmten Vorgehens aller Beteiligter auf der Basis eines gemeinsam erarbeiteten Verständnisses des Anliegens haben.110 Zu diesen Ansätzen für die Zusammenarbeit mit mehreren Beteiligten, besonders Organisationen, können das Plattformmodell von Röling (1994d; Koelen & Röling 1994; Röling & Jiggins 1998,301-304), der RAAKS-Ansatz (Rapid Appraisal of Agricultural Knowledge Systems; Engel et al. 1994; Engel 1997; Salomon & Engel 1997) und die Soft Systems Methodology (Röling 1994b,289; Röling & Wagemakers 1998,16-17; Pinheiro 1995) gezählt werden.

Diese Ansätze wenden den Kern der Aufmerksamkeit von den "harten" Fakten, der Erosion, dem Verlust der Biodiversität, der Abholzung, etc., zu den "weichen" (soft) Verursachern, den Menschen und ihren Aktivitäten, deren Interessen und Zielsetzungen letztlich für die Form der Landnutzung, die Aufteilung des Landes oder die Verwendung der natürlichen Ressourcen, wie Holz, verantwortlich sind. Zielsetzungen werden nicht mehr als gegeben, sondern als Übereinkunft zwischen Akteuren und als veränderbar angesehen. Soziales Lernen wird gefördert, konsensuelle Ansätze für die Lösung öffentlicher Auseinandersetzungen entstehen und die "Kommunikative Rationalität" wird operationell gestaltet (Röling 1994d,392).

Dies bedeutet einen entscheidenden Schritt hin zu einer "Perspektive des sozialen Akteurs" (Long 1992a) und zur Anwendung der Soft Systems Methodology (SSM), die entwickelt [Seite 222↓]wurde, um Plattformen zur Verbesserung von Problemsituationen speziell für gemeinschaftliches Vorgehen zu bilden (Checkland & Scholes 1990; zitiert nach: Röling 1994d,394). Es handelt sich um einen Lernprozeß für eine Gruppe von Akteuren, die miteinander verbindet, eine bestimmte Situation als problematisch zu empfinden (Röling 1994b,289). Die Ansätze setzen auf Verhandlung zwischen den konfliktiven Interessen und unterschiedlichen Ansichten, um zu einer Übereinkunft und zu einer gemeinsamen Handlungsfähigkeit (agency) auf höheren sozialen Aggregationsstufen zu gelangen (soft human activity system; Röling 1994d,392).

Ausgehend von dieser Perspektive schlägt Röling (1994d) "menschliche Plattformen" für das nachhaltige Management natürlicher Ressourcen vor. Er gebraucht diesen Begriff, weil eine Plattform eine Erhebung ist, von der man alles übersehen kann. Plattform bezeichnet die "... Zusammenkunft von Beteiligten, um Entscheidungen zu besprechen, die eine gemeinsame Problemsituation verbessern können" (Koelen & Röling 1994,71). Unabhängig vom Niveau der "Systemaggregation" berücksichtigt sein Ansatz folgende Elemente (Röling 1994d,392):

Damit es zu einer Plattformbildung kommt, muß ein bestimmtes Interesse oder ein Druck von außen bestehen. So müssen die Beteiligten erkennen, daß ein gemeinsames Problem besteht (Checkland & Casar 1986; zitiert nach: Röling 1994d,393). Dieses muß für sie sichtbar sein und dazu führen, daß die Beteiligten es mit sozialen Tatsachen verknüpfen, das heißt entdecken, daß es sich um eine soziale Konstruktion handelt, wenn beispielsweise die Bauern spüren, daß sie die Erosionsprobleme nicht allein, sondern nur durch die Einbeziehung der gesamten Region innerhalb der Wasserscheide lösen können, und sie insofern eine gegenseitige Abhängigkeit verschiedener Akteure empfinden. Wissenschaftler können hier eine Rolle spielen, indem sie die biophysischen Dimensionen des Problems sichtbar machen. Dies ist keineswegs eine neutrale Aufgabe, sondern eine hochgradig politische Angelegenheit, da die Anerkennung solcher Probleme als soziale Tatsache weitreichende Konsequenzen haben kann. Falls dabei eine höhere Aggregationsstufe erreicht werden soll, müssen die Beteiligten neue Erkenntnisse über die Zusammenhänge erwerben, technische Kapazitäten entwickeln (Indikatoren, Meß- und Überwachungsinstrumente), die erforderlichen Mittel mobilisieren und vor allem eine gemeinsame Handlungsfähigkeit (shared agency) entwickeln. Dazu ist ein sozialer Lernprozeß der Beteiligtengruppen erforderlich, die ihre wechselseitige Abhängigkeit anerkennen. Die Diskussion über gemeinsame Aktivitäten und der Erfahrungsaustausch führen zu einer Veränderung der unterschiedlicher Interessen und Ansichten (Darré 1985; zitiert nach: Röling 1994d,393).

Ein weiterer wesentlicher Faktor für die Plattformbildung ist die Existenz eines sozialen Dilemmas111. Ein soziales Dilemma kann entstehen, wenn individuelle Interessen im Konflikt mit gemeinschaftlichen Anliegen stehen und die Person vor einer Entscheidung steht. Im Fall des Ressourcenschutzmanagements handelt es sich um das commons-dilemma. Bei diesem Dilemma führt die Entscheidung für das individuelle Interesse ungeachtet der Wahl der anderen immer zu einem besseren individuellen Ergebnis. Wenn jedoch alle so handeln, wird [Seite 223↓]das gemeinschaftliche Ziel nicht erreicht. Bekannte Beispiele sind die Rinderhaltung auf einer gemeinschaftlichen Weide, die zu Überweidung führt, und das Problem des Überfischens, weil niemand von sich aus die Fangmenge reduziert (Röling 1994d,393; Koelen & Röling 1994,69-73).

Dabei spielt die Frage des Mißtrauens eine erhebliche Rolle, da niemand Opfer bringt, wenn er befürchtet, daß andere dadurch einseitig begünstigt werden. Als mögliche Lösung wird vorgeschlagen, die Plattform mit Machtstatus auszustatten (Van der Ley & Proost 1992; zitiert nach: Röling 1994d,393). Oft sind die Interessen der Beteiligten unvereinbar und die Fähigkeiten sowie der Zugang zu Information und Macht sehr unterschiedlich. Verhandlungen und Konfliktbehandlungsstrategien sind in diesem Fall ausschlaggebend. Im Falle der wechselseitigen Abhängigkeit ist es auch für schwächere Partner leichter möglich, ein durch die Macht einer Partei bestimmtes Ergebnis zu vermeiden und zu einem verhandelten Übereinkommen zu gelangen (Röling 1994d,393). Entscheidungen über gemeinsame Interventionen auf höherer Aggregationsstufe werden nur getroffen, wenn Handlungsalternativen verfügbar sind, nicht nur hinsichtlich des Wissens, sondern auch in Bezug auf Technologien und Ressourcen, die oft von externen Bedingungen abhängen, unter denen die Marktkräfte ein entscheidender Faktor sein können (Campbell 1994; zitiert nach: Röling 1994d,393).

Externe Moderatoren (facilitators) können wesentlich dazu beitragen, Handlungsfähigkeit auf höherer Aggregationsstufe zu erreichen, wobei ihre Aufgabe nach Röling (1994d,393-394) eher darin liegt, zum besseren Verständnis der Situation beizutragen. Sie können Ansätze, wie RAAKS, einbringen, damit die Beteiligten sich gegenseitig wahrnehmen und die Situation analysieren. Röling stellt fest, daß Untersuchungen gezeigt haben, daß bestehende landwirtschaftliche Beratungsdienste nicht in der Lage seien, diese Moderatorenrolle zu übernehmen und Lernprozesse zur Erreichung von Handlungsfähigkeit auf dem höheren Niveau von Ökosystemen zu fördern. Erfolgreiche Versuche, nachhaltige Praktiken in größerem Maßstab einzuführen, seien alle in einen regulierenden Politikkontext (regulatory policy context) eingebettet.

5.8.1.3 Rapid Appraisal of Agricultural Knowledge Systems

Das Rapid Appraisal of Agricultural Knowledge Systems (RAAKS) ist ein Ansatz zur Verstärkung der Innovationskapazität in Problemsituationen, der mit einer größeren Anzahl Betroffener (Individuen, Gruppen, Organisationen) eingesetzt werden kann, wenn es sich um ein konkretes Vorhaben handelt, beispielsweise einen Innovationsprozeß in einem mehr oder weniger umrissenen Sektor. Die Initiative kann dabei von einem einzigen Akteur (single actor induced) oder einer Vielzahl von Betroffener (multi actor induced) ausgehen. Die wesentliche Arbeit wird von einem Untersuchungsteam ausgeführt, das von den auf "einer Plattform versammelten" Beteiligten, beauftragt wird, Lösungsmöglichkeiten zusammenzutragen. Die Beteiligten äußern ihre jeweilige Ansicht über den Arbeitsgegenstand, zum Beispiel den Einsatz von Bio-Äthanol als Treibstoff im Verkehrssektor oder die Verbesserung der niederländischen Pferdehaltung, und was sie tun oder zu tun beabsichtigen, um das Problem anzugehen. Dies kann zunächst im Rahmen eines Mini-Workshops geschehen, in dem auch das Untersuchungsteam zusammengestellt und sein Arbeitsauftrag festgelegt wird. Die weitere Arbeit besteht im wesentlichen in der Befragung der Beteiligten, einschließlich der Betroffenen, die nicht auf der Plattform versammelt sind. Dabei werden bestimmte "Fenster" (windows; Untersuchungsetappen) abgearbeitet, die vor allem die Handlungsfähigkeit der Betroffenen betreffen. Die dabei ermittelten unterschiedlichen Sichtweisen, die auch zu [Seite 224↓]Clustern gemeinsamer Denkweise zusammengefaßt werden können, werden wiederum in die Plattform eingebracht, um ein gemeinsames Verständnis über mögliche Aktivitäten zu entwickeln (Engel et al. 1994; Veldhuizen et al. 1997b,92).

Die Partizipation der Betroffenen kann sehr unterschiedlich sein. Geht die Initiative von einem Akteur aus, können die übrigen mit Information oder Rat beitragen. Bei der Bildung der Plattform und der abschließenden Aktionsplanung haben die RAAKS-"Methodologen" eine Schlüssel­funktion. Der Kreis der Plattform-Teilnehmer kann sehr klein sein. Es sind verschiedene Zu­sammen­künfte vorgesehen, die physische Teilnahme scheint aber nicht zwingend zu sein. Da es sich häufig um eine Auftragsforschung in einem komplexen Sachgebiet mit einer Vielzahl Betroffener handelt, ist dies verständlich. Komplexität kann auch entstehen, wenn eine Gruppe in einem großen Gebiet, beispielsweise die Getreideproduzenten in sechs zentralamerikanischen Ländern, untersucht wird.112 Die Betroffenen, Subsistenzbauern und teilweise für den Markt produzierende Bauern, wurden zu keinem Zeitpunkt versammelt. Die Arbeit bestand im wesentlichen aus 14 Fallstudien, deren Ergebnisse von den Forschern in regionalen Workshops diskutiert wurden (Engel et al. 1994; Engel 1997,182-194).

Die Interaktion zwischen den Akteuren ist, den Autoren zufolge, ein wesentlicher Bestandteil der RAAKS-Analyse (Engel et al. 1994,298-299). Die Akteure gehen Beziehungen mit anderen Beteiligten ein, die sie für wichtig für den Neuerungsprozeß halten, und bilden so ein Netzwerk, das interaktive Lernerfahrungen unter den Teilnehmern ermöglicht. Bei dem Problem handelt es sich nicht notwendigerweise um ein soziales Dilemma, und der Beitrag kann sehr unterschiedlich sein. Von den Betroffenen wird eine aktive Einstellung erwartet, und ein wesentlicher Teil von ihnen muß in der Lage und bereit sein, sinnvolle Aktionen zu formulieren und auszuführen (Engel et al. 1994,299). Für die Auswahl der Plattformteilnehmer gibt es wenig Kriterien: wer sich betroffen fühlt, wer die Initiative ergreift teilzunehmen oder wer von den "Veranstaltern" als relevant eingestuft wird. Voraussetzung ist, nach den Fallbeispielen zu schließen, daß die Akteure ein gemeinsames Problem spüren und daher bereit sind, zur Problemlösung beizutragen. Dies kann zu Problemen hinsichtlich der Repräsentanz und der Legitimation der Ergebnisse führen.

Der erfolgreiche Einsatz von RAAKS setzt wegen der Anforderungen bezüglich der Partizipation, der Kommunikation und der Gruppendynamik eine hochqualifizierte Teamarbeit voraus, die Eigenschaften erfordert, die typischerweise nicht unter Agrarforschern vorhanden sind. Es wird daher empfohlen, regionale Netzwerke von Consultants zu schaffen (Engel 1997,202-203).

Generell wird RAAKS dort als geeignet angesehen, wo eine große Zahl von Betroffenen, besonders Organisationen, sich bewußt sind, daß gesellschaftliche oder Umweltbedürfnisse von ihnen eine kontinuierliche Suche nach Innovationen verlangen. Der erste Einsatz von RAAKS erfolgte in der Unterstützung der Reorganisation von Beratung und Forschung (Engel 1997,216; Engel et al. 1994; Veldhuizen et al. 1997b,92). Die Verfechter von RAAKS lassen eine Reihe Fragen offen:

RAAKS wird von seinen Verfechtern als Forschungsansatz aufgefaßt, als "partizipative Aktionsforschung" bezeichnet (Engel 1994,297) und unter "Alternative Untersuchungssysteme" eingeordnet (Pretty 1994; zitiert nach: Engel et al. 1994,310). Gegen die Einstufung als Aktionsforschung läßt sich jedoch einwenden, daß in manchen Fällen die gemeinsame Auseinandersetzung auf der Plattform gering ist und die gemeinsame Aktion nicht unbedingt Bestandteil des Ansatzes ist. Die wesentlichen Etappen des Ansatzes sind die von den Forschern im Auftrag der Plattform durchgeführte Analyse und die Mediation der Verhandlungsrunden auf der Plattform. Nach dem Partizipationsniveau zu urteilen (ein Teil der Beteiligten verbleibt auf dem Niveau der "Partizipation durch Information"), handelt es sich nicht um einen explizit "Partizipativen Ansatz". Ich habe RAAKS daher den "Verhandlungsansätzen" zugeordnet, da sein wesentliches Anliegen ist, aufgrund von Absprachen mit Betroffenen eine Aktion vorzubereiten.

5.8.2 Anwendung der Ansätze und ihre Grenzen

5.8.2.1 Anwendung

Sowohl das einfache Harvard-Modell als auch die Plattform-Modelle verbinden, wenn auch in unterschiedlichem Maße, die Suche nach Interessenausgleich (Bargaining) mit der argumentativen Auseinandersetzung (Deliberation).115 Ein wesentlicher Faktor, der über die Art der Verhandlung entscheidet, ist die gegenseitige Abhängigkeit aufgrund eines gemeinsamen Interesses.116 (Röling 1994d,393). Sie ist umso größer, je mehr ein mögliches Verhandlungsergebnis die beste Alternative einer Partei übersteigt. Für die weitere Diskussion möchte ich drei Situationen unterscheiden, die sich jedoch auch überschneiden und hinsichtlich ihrer Vorgehensweise annähern können:

Vertreter der vorgestellten Plattformansätze (Jiggins & Röling 1997,156; Röling 1994d,394; Röling & Jiggins 1998,302-303) berufen sich auf konsensuelle Konfliktlösungsverfahren im Umwelt­bereich.117 Was unterscheidet nun ihre Ansätze von den "alternativen Konflikt­regelungs­verfahren", unter denen das Mediationsverfahren118 sich besonders hervorhebt? Das Mediations­verfahren gilt "... für große, komplexe und von starkem gegenseitigen Mißtrauen der Streitparteien geprägte Umweltkonflikte als besonders erfolgversprechend" (Weidner 1996,211). Als Haupt­problem dieser Verfahren gelten der hohe Aufwand für alle Beteiligten (auch durch Informations­überlastung), Regelung der Kostenträgerschaft, Rückbindung der Ergebnisse in verbindliche Regelungen, ungleiche Ressourcen der Beteiligten und die Rückkopplung zu den repräsentierten Gruppen (Weidner 1996,215). Die Plattformansätze können als "kleinere" Versionen dieser Verfahren für den Einsatz auf verschiedenen Ebenenbetrachtet werden, also nicht als aufwendige einzelfallorientierte Veranstaltungen. Holzinger (1996,269) nennt folgende äußere Voraus­setzungen: exogene Restriktionen dürfen nicht so strikt sein, daß keine für alle Parteien attraktive Lösung möglich ist, die Repräsentanten müssen Handlungsspielraum haben und es darf keine strukturell besseren Alternativen zur Verhandlung für einzelne Parteien geben.

Das Plattform-Modell strebt Entscheidungen über das gemeinsame Vorgehen an und hat daher eine gewisse gegenseitige Abhängigkeit der Beteiligten zur Voraussetzung (soziales Dilemma). Für die Situation auf der Plattform dürfte die Überwindung gegenseitigen Mißtrauens eine große Rolle spielen. "Bremsend wirken sich immer noch bestehende wechselseitige Vorurteile über die Redlichkeit der Kooperationsabsichten aus", stellt Weidner (1996,209) im deutschen Kontext fest. Inwieweit ist es möglich, zu verbindlichen Absprachen zu gelangen in einem Politikkontext, der keine (institutionellen) Voraussetzungen kennt, um die Gültigkeit von Vereinbarungen zu garantieren? Dies bezieht sich auf ein Umfeld, in dem im Zweifel alle Mittel zugelassen sind, wie Falschinformation, Morddrohungen119, und das charakterisiert sein kann durch das Fehlen von einigermaßen ausgewogenen Kommunikationsmitteln, politische Willkür, korrupte oder ineffiziente öffentliche Rechtssituation (Polizei, Justiz). Demgegenüber dürfte die wissenschaftliche Komponente eine geringere Rolle spielen, obwohl gerade für die konfliktiven [Seite 227↓]Demarkierungen von Indianergebieten in Brasilien die Gutachten der Anthropologen wesentlich sind. RAAKS ist vergleichsweise unverbindlicher und wird häufig auch als Instrument zur Entwicklung neuer Ideen angewandt. Es können gemeinsame Entscheidungen vorbereitet werden, aber auch Entscheidungen anderer Akteure (Ministerien, Firmen) beeinflußt werden, beispielsweise durch Beteiligung von Konsumenten. Gruppendiskussion, qualitative Analyse, strategische Beschlußfassung und Erzeugung von Lernprozesse charakterisieren das Verfahren (Engel et al. 1994,297). Ein Beitrag von RAAKS ist der Versuch, das Geschehen auf der Plattform zu strukturieren und der Frage nachzugehen, wie man denn nach der Identifikation der Konflikte zu einem Konsens kommen könnte (vgl. Salgado & Castellanet 2000,92-93).

Das Harvard-Modell bietet mit der Entwicklung der besten Alternative einen Ausweg an für den Fall, daß keine Einigung zustande kommt. Dies verringert die Abhängigkeit der Beteiligten und schafft eine Ungewißheitszone. "Die beste Alternative einer Partei ist eine bedeutende Determinante ihrer Verhandlungsstärke" (Holzinger 1996,235). Auch ungleiche Machtverteilung bedeutet demnach nicht, daß diese in größere Verhandlungsmacht umgesetzt werden kann. Umgekehrt bedeutet das gemeinsame Interesse, daß es auch schwächeren Partnern gelingen kann, ein durch die Macht einer Partei bestimmtes Ergebnis zu vermeiden und zu einem verhandelten Übereinkommen zu gelangen. Dieses Verhandlungsmodell legt besonderen Wert auf die Beziehung zwischen den Parteien. Auch wenn es mehrere Parteien bei den Verhandlungen gibt, geht das Modell vor allem auf das Verhältnis zur Gegenseite ein, reduziert insofern die Situation auf das Zweiergespräch. "Ganz gleich, wie viele Leute an einer Verhandlung beteiligt sind - die wichtigen Entscheidungen kommen bezeichnenderweise dann zustande, wenn nur zwei Personen im Raum sind" (Fisher et al. 1996,64).

Den Plattform-Methoden werden ihre Defizite bei Machtkonflikten vorgehalten (Jackson 1985; zitiert nach: Röling 1994d,394; Röling 1994b,289). Engel et al. (1994,306-307) stellen fest, daß RAAKS kritisiert wird, weil der Ansatz von einer harmonischen und gleichwertigen Situation zwischen den Akteuren ausgehe.120 Auch Castellanet (1998,216-220) und Guerra & Castellanet (2001,148) kommen zu dem Ergebnis, daß die Plattform-Modelle und generell Verhandlungsverfahren, die vom Dialog auf der Basis des "kommunikativen Handelns" ausgehen, ihre Grenze dort finden, wo Machtfragen das Verhältnis zwischen den Akteuren bestimmen. Die Anerkennung der argumentativen Auseinandersetzung "entwickelter Länder" oder im Kontext "westlicher" Konfliktlösungsverfahren sei eine Voraussetzung für die Anwendung dieser Verfahren. Die ausdrückliche Berufung auf die "Kommunikative Rationalität" von Habermas bei den Vertretern der Plattformansätze (Röling 1994b,287; Röling 1994d,392; Jiggins & Röling 1997,158) scheint den Geltungsbereich dieser Ansätze an die Existenz einer bestimmten Rationalität zu binden.

An dieser Stelle wird nicht auf die Frage eingegangen, ob die Berufung auf Habermas in dieser Form berechtigt ist, und wenn ja, ob es ausreicht, sich allein auf die Kommunikative Rationalität zu beziehen.121 Stattdessen wird die Feststellung diskutiert, daß in "entwickelten Ländern" die Argumente eingebracht und in Frage gestellt werden können und die Entscheidungen durch einen kontinuierlich verbesserten Kommunikationsprozeß vorbereitet [Seite 228↓]werden, der schließlich zu gegenseitigem Verständnis führt, und daß demokratische Ethik und Rechtssicherheit (Castellanet 1998,216-220) notwendige Voraussetzungen für die Verhandlungsprozesse seien.

Diese Feststellungen übersehen, daß Kommunikation und Argumentation wichtig sind, daß es letztlich aber um Verhandlungsmacht geht. Sieht man sich beispielsweise die Erfahrungen in Deutschland an, so läßt sich beobachten, daß Bürgerkommunikation (Proteste, Medieneinsatz) in der Lage ist, Themen und Ansprüche auf die Tagesordnung zu setzen, daß aber die durch Massenmedien vermittelte Kommunikation nur selten Entscheidungsoptionen herausarbeitet. Die Untersuchung von Verhandlungsverfahren zeigt nun, daß es zwar gelingt, Akteure einzubeziehen, die ansonsten weder Sitz noch Stimme haben, daß "... ausgiebig argumentiert wird, daß aber über Dissense, die durch Argumentation nicht zu beheben sind, kaum verhandelt wird. Die Fähigkeit solcher Verfahren, am Ende politische Kompromisse hervorzubringen, muß daher als gering bezeichnet werden. Verhandlungen, in denen die Beteiligten Macht ausspielen und Vorteile ver­sprechen oder Nachteile androhen ... finden wohl über die Bedingungen der Verfahrensteilnahme statt, aber nicht über den Verfahrensgegenstand" (Daele & Neidhardt 1996,36). Dies ist darauf zurückzuführen, daß die an den Verfahren beteiligten Akteure über keine wirkliche Ver­handlungs­macht verfügen. "Etwas anderes gilt, wenn die an dem Verfahren beteiligten Gruppierungen Ver­handlungsmacht besitzen" (Daele & Neidhardt 1996,37), was der Fall ist bei sanktionsfähigen Akteuren wie Unternehmerverbänden, Gewerkschaften, Arzteverbänden. Wenn der Staat im Dialog mit nicht sanktionsfähigen Akteuren spricht, liegt es nahe, von Quasi-Verhandlungen zu sprechen. Denn das einzige, was diese Akteure einbringen können, sind Argumente (Daele & Neidhardt 1996,35-37). Damit sind wir wieder bei der Machtfrage angelangt, diesmal unabhängig davon, ob im "zivilisierten" Deutschland oder an der "wilden" Transamazônica.

Beim Einsatz von Verhandlungsansätzen, die als Kommunikationsprozesse Inhalte zum Diskussions­gegenstand machen, ist auch in "entwickelten Ländern" jederzeit der Rückgriff möglich auf Machtkämpfe einerseits oder Gerichtsverfahren andererseits, die juristische Kriterien zum Diskussionsgegenstand haben, auch während des Verhandlungsprozesses. "Bei stark polarisierten Konflikten kann die Wissenschaft als gemeinsames Bezugssystem ganz ausfallen" (Daele & Neidhardt 1996,39). Entscheidend ist, ob sich die Beteiligten ein besseres Resultat von der Teilnahme an Verhandlungen versprechen, also wenn ein Kooperationsgewinn in Aussicht steht. Die beste Alternative ist ein Kriterium dafür, ob es sich lohnt, ernsthaft teilzunehmen.

Konflikt- und entscheidungsrelevante Gruppen sind nicht immer an einer Absprache interessiert. Sie können auch nach einer Periode der Teilnahme beschließen, aus dem Verfahren auszusteigen und es vorziehen, dem Gewinn der Anerkennung und gewisser erreichter Ergebnisse noch den Gewinn der Glaubwürdigkeit und Legitimität vor ihrer Hintermannschaft hinzuzufügen (Holzinger 1996,267).

Erst der Druck der Massenmobilisierung oder langdauernder juristischer Auseinandersetzungen, die Pläne politischer und wirtschaftlicher Entscheidungsträger behindern oder sie herausfordern, sowie die Erkenntnis der Gegenseite, daß dieser Druck nicht beständig aufrecht zu erhalten ist und Ergebnisse notwendig sind, führt die Parteien an den Verhandlungstisch oder auf die Plattform. Dies führt zu einer größeren Bereitschaft, die Verhandlung als Mittel der Auseinandersetzung anzuerkennen. Es muß allerdings eine Barriere überwunden werden, um bislang auf Distanz gegangenen oder gehaltenen Vertretern gesellschaftlicher Interessen oder Betroffener eine entscheidungsrelevante Position oder gar die eines gleichberechtigten Partners einzuräumen. Im Verhältnis NROs / Staat geschah dies [Seite 229↓]in Brasilien erst anläßlich der Umweltkonferenz in Rio de Janeiro im Jahre 1992. Vorher wurde auf beiden Seiten der Kontakt abgelehnt. Die Mobilisierung im ländlichen Raum, besonders seitens des MST, haben Verhandlungen zwischen Bauern und Regierung in Brasilien eingeleitet.

Die Art der Verhandlung auf der Plattform kann jedoch von den jeweiligen Gepflogenheiten beein­flußt werden. So kann die brasilianische Art der Auseinandersetzung nicht mit der europäischen Streitkultur gleichgesetzt werden (vgl. Kap. 5.6.2.1). Das Harvard-Modell kommt dem entgegen, ist aber eher auf den direkten Verhandlungsprozeß zwischen zwei Akteuren zugeschnitten und nicht auf die Großgruppe. RAAKS bietet mit der Vermeidung der direkten Plattformsituation und der Tatsache, daß ein gemischtes Team aus Externen und Betroffenen die einzelnen Interessengruppen oder Beteiligten interviewt und die Ergebnisse in die Plattform einbringt, die Chance zu einem angemessenen Vorgehen. Der Ansatz verbindet technische Fragestellungen mit möglichen Konfliktregelungen und umgeht die Anerkennung von Konflikten in der Gruppe. Auch wenn das Endergebnis transparent ist, können die Schritte durchaus hinter den Kulissen ausgehandelt werden und kleinere Interessengebiete abgesprochen werden. Auch Weidner (1996,218) erwähnt, daß begrenzte "Prozeßtransparenz" und die Erarbeitung von "Kompromißpaketen" in "kleinen" Ver­handlungs­situationen charakteristisch für erfolgreiche Mediationsverfahren ist.

Mit Glasl kommt eine andere Komponente in das ursprünglich "friedliche" Plattformgeschehen: Konflikt und Eskalation. Wie aus dem folgenden Aufstellung hervorgeht, sind die Eingriffe von Dritten je nach Eskalationsstufe und Niveau (mikro, meso, makro) unterschiedlich.

Kasten 26 : Übersicht über die Strategie- und Rollenmodelle

  1. die Moderationsstrategie - mit der Rolle des Moderators / chairman (Eskalationsgrad 1-3)
  2. die Strategie der Prozessbegleitung - mit der Rolle des Prozessbegleiters (Eskalationsgrad 3-5)
  3. die sozio-therapeutisch orientierte Prozessbegleitung - mit der Rolle des sozio-therapeutischen Prozessbegleiters (Eskalationsgrad 4-6)
  4. die Strategie der "conciliation"- mit der Rolle des Conciliators (Eskalationsgrad 3-5; meso, makro)
  5. die Vermittlungsstrategie ("mediation")- mit der Rolle des Vermittlers (Eskalationsgrad 5-7)
  6. das Schiedsverfahren (inkl. gerichtliche Verfahren) - mit der Rolle des Arbiters (Eskalationsgrad 6-8)
  7. die Strategie des Machteingriffes - mit der Rolle der Machtinstanz (Eskalationsgrad 7-9). (Glasl 1997,361, 365)

Inwieweit können diese Methoden Eingang in den in dieser Arbeit behandelten Themenbereich finden und Anhaltspunkte für die Forschungs- und Beratungsarbeit sowie die Gestaltung konstruktiver, ausgehandelter Partnerschaften liefern?


[Seite 230↓]

5.8.2.2  Plattformprozesse

Die Notwendigkeit für Verhandlungen zwischen den Equipen eines ausgelagerten Beratungsdienstes und der Lokalmacht, speziell der Präfektur, ergibt sich bei der Erarbeitung und Durchführung des Entwicklungsplanes für den ländlichen Raum oder die Ansiedlungsgebiete innerhalb der Grenzen des Munizips, dessen Ziele nur durch gemeinsames Vorgehen verschiedener Institutionen zu erreichen sind. Auch die Verteilung der Verantwortung für die Erarbeitung der Kreditprojekte zwischen den einzelnen Beratungsdiensten und die Vorauswahl der Interessierten wird auf munizipaler Ebene diskutiert. Der vorgesehene Rahmen ist der Munizipale Rat für Ländliche Entwicklung (Conselho Municipal de Desenvolvimento Rural - CMDR). Wenn er funktionieren würde, könnte er sich zu einer Arena permanenter Verhandlung entwickeln, um die Interessen der lokalen Akteure mit unterschiedlichen Vorstellungen zu diskutieren und zu gemeinsamer Handlungsfähigkeit zu gelangen.

Die Tendenz zu Dezentralisierung und Auslagerung seitens der brasilianischen Bundesregierung wertet den Rat weiter auf. Bereits vor der Auflösung des Lumiar-Projektes hatte die Regierung in den vergangenen Jahren mehrere Vorschläge für einen Beratungsdienst für die bäuerliche Landwirtschaft erarbeitet, deren bekanntester den Namen Novo Mundo Rural (Neue Ländliche Welt)122 trug. Obwohl sie sich erheblich voneinander unterschieden, sahen sie alle das Munizip als wichtigste Entscheidungsebene vor, auch für Fragen der Agrarreform. Verschiedene Träger können ihre Beratungsdienstleistung anbieten. Da das Verhältnis zwischen staatlicher und ausgelagerter Beratung ungeregelt blieb, wurde damit die Konkurrenz um diese Dienstleistung auf munizipaler Ebene eröffnet. Dies wirft Fragen zur Funktionsweise des CMDR und die Rolle der Präfektur auf.


[Seite 231↓]

Kasten 27 : Der Munizipale Entwicklungsrat als Plattform für die ländliche Entwicklung?

Die Funktionsweise des CMDR: In der Einsatzregion der Supervision der Transamazônica wurde eine Kurzuntersuchung über die Funktionsweise des CMDR durchgeführt123. Der neuralgische Punkt dieses Rates ist sein Charakter als Beratungsorgan. Der Präfekt kann entscheiden, ob er seinen Empfehlungen folgt oder nicht. Er wird wohl kaum auf die Entscheidung über die Verwendung der Mittel verzichten, die über die Präfektur abgewickelt werden. Die Organisationen kritisieren die fehlende Transparenz über die Mittelverwendung seitens der Präfektur. Selbst in Fällen, in denen eine Bereitschaft besteht, Vorschläge der Bauerngewerkschaft zu akzeptieren, läßt sich nicht verhindern, daß der Präfekt in umstrittenen Anliegen ihm genehme Entscheidungen trifft. Wenn das Organ eine Entscheidungsbefugnis hätte, die sich nicht nur auf die Zustimmung zu den Plänen, sondern auch auf ihre Ausführung und die dazu erforderlichen Mittel beziehen würde, könnte der CMDR nach einer gewissen Lernphase zu einem wichtigen Element im Prozeß der Dezentralisierung und Demokratisierung der Aktionen für die ländliche Entwicklung werden. Es besteht eine Tendenz, daß der munizipale Agrarsekretär Vorsitzender des Rates ist. In einem der untersuchten Fälle, macht er, laut Aussage von Vertretern der Bauernorganisationen, was er will, ohne andere Ansichten zu berücksichtigen. Der Rat eines anderen Munizips wird nicht mehr einberufen, da der befragte Vorsitzende keine Bereitschaft verspürt, eine Diskussion mit vielen verschiedenen Gruppen zu führen, sondern bevorzugt, Projekte zu entwerfen und sie anschließend der Öffentlichkeit vorzustellen. In zwei der Munizipien entwickeln sich Debatten und die Bauernorganisationen haben Chancen, den Rat zu überzeugen und einige Vorschläge durchzusetzen, obwohl in entscheidenden Fragen der Präfekt seine Entscheidung unabhängig vom Votum des Rates trifft.

Die Repräsentation der Bauern: Jedes Munizip erarbeitet sein eigenes Gesetz, das die Zahl der Mitglieder und die Organisationen festlegt, die dem Rat angehören. Es gilt zwar allgemein das Paritätsprinzip, dennoch besteht ein großer Spielraum zur Manipulation der Mehrheitsverhältnisse in der Praxis.

Die Verschuldung der Munizipien: Ein großer Teil der Präfekturen verwendet Mittel für andere Zwecke als vorgesehen124, und die Munizipien sind erheblich verschuldet. Was würde mit den Mitteln für die Landwirtschaftliche Beratung und die Agrarreform geschehen, die einen vergleichsweise geringeren Anteil der Bevölkerung (Bürger) betreffen, die außerhalb des Sitzes der Präfektur konzentriert sind und demzufolge geringere Verhandlungsmacht haben?

Kompetenz und Fähigkeit des Rates für neue Aufgaben: Die Bauernorganisationen fragen: Welche Qualifikation hat der Rat, um Entscheidungen über Landwirtschaftliche Beratung und Agrarreform zu treffen? Wer bestimmt die Kriterien für die Anstellung und die Arbeit des Beratungsdienstes? Wie können die Bauern effektiv in einem Organ partizipieren, das wichtige Funktionen übernimmt, ohne ein Minimum an Infrastruktur, um die Begleitung der Aktivitäten zu garantieren (Telefon, Aufwandsentschädigung, etc.)? Welche Angelegenheiten können von dem Rat entschieden werden, ohne verfassungsrechtliche Probleme im Verhältnis zur Präfektur zu verursachen?

Der parteipolitische Einfluß: Der parteipolitische Einfluß, vor allem soweit er durch die Präfektur ausgeübt wird, ist stärker auf der munizipalen Ebene als auf der Ebene des Bundesstaates, wie die Erfahrung des Lumiar-Projektes zeigte. Welcher Träger würde von der Lokalmacht bevorzugt? Die Mitglieder des Rates könnten bei Entscheidungen im Rahmen der Agrarreform erheblichem Druck von seiten möglicher Interessierter ausgesetzt sein.

Es handelt sich hier um eine Plattformsituation, in der verschiedene Beteiligte durch äußeren Druck, die Abhängigkeit von Finanzierung (PRONAF; Agrarreform, Beratungsdienst) und eigene Interessen zusammenkommen. Das gemeinsame Interesse öffnet ein Fenster für Verhandlungs­prozesse. Jedoch erst wenn der Präfekt wirklich darauf angewiesen ist, was auf der Plattform ge­schieht, wird es zu einer effektiven Zusammenarbeit kommen. Im allgemeinen kann er keinen Kooperationsgewinn erwarten. Er kann durchaus akzeptieren, daß ein Entwicklungsplan im Rahmen von PRONAF, der die Zustimmung des CMDR benötigt, verabschiedet wird, hat aber genügend Spielraum, um sich dadurch nicht beeinflussen zu lassen. Dies betrifft die Zusammensetzung des Rates, die Ernennung des Vorsitzenden, die Bewilligung der Gelder für mögliche Aktivitäten sowie die konkreten Arbeitspläne für die Durchführung des Planes, die von den Beratern erarbeitet werden, von denen er Teile kooptierten kann (MA 1998,28).


[Seite 232↓]

Der Kooperationsgewinn für die Präfektur wird wachsen, wenn die Bauernorganisationen einen eigenen Kandidaten durchsetzen, der auf ihre Wählerstimmen angewiesen ist, wenn der ausgeübte Druck groß genug ist oder wenn der Staat die Spielregeln zugunsten der Verhandlung verschärft. Solange dies nicht geschieht, kann die Lokalmacht weiterhin auf autoritäres Vorgehen setzen. Die Konkurrenz um die Beratungsdienstleistung in Medicilândia gibt einen Vorgeschmack von den zukünftigen Auseinandersetzungen (siehe Kap. 5.4.2). In diesem Falle wurde die Entscheidung zugunsten der Kooperative der Lumiar-Berater über Argumente (Unterschriften der Präsidenten der Assoziationen des Ansiedlungsgebietes) und Druck auf INCRA von seiten eines Abgeordneten der Transamazônica zusammen mit der FETAGRI erreicht.

Berater und Bauern müssen auf die Plattformsituation vorbereitet sein. Während man den Präsidenten der STRs Verhandlungserfahrung zugestehen kann, so gilt dies nicht für die Assoziationen. Die FETAGRI hat ein Programm zur Vorbereitung verbündeter Gewerkschafter und Bauernorganisationen entwickelt, das allerdings nicht auf die Verhandlungssituation eingeht.

5.8.2.3 Innovationsprozesse

Mit der "Ersten munizipalen Konferenz von Uruará über Alternative Ökonomische Projekte", an der etwa 400 Personen teilnahmen, in der Mehrzahl Bauern und ihre Vertreter, aber auch Vertreter der anderen Wirtschaftssektoren von Uruará sowie Forscher und Berater diverser überregionaler Institutionen, wurde seitens der Präfektur eine Serie von munizipalen Planungsseminaren eingeleitet. Das LAET hatte zeitweise eine einflußreiche Rolle in diesem Prozeß, der den Zeitraum von Anfang 1994 bis Ende 1995 umfaßte. Der damalige Koordinator war einer der wesentlichen Moderatoren in diesen Versammlungen, die im allgemeinen in der katholischen Kirche stattfand. Aus der Organisation der Konferenz ging schließlich eine "Stiftung zur nachhaltigen Entwicklung von Uruará" hervor, die die wesentlichen Akteure des Munizips vereinigte, die FUNDASUR125. Das LAET trat ihr trotz Einladung nicht bei.

Die Konferenzen und thematischen Seminare entsprachen jedoch eher den Interessen der Entscheidungsträger, als der großen Mehrheit, die nicht darauf vorbereitet war.126 Das erst wenige Jahre vorher gegründete Munizip hatte sich schnell entwickelt. Die Übernahme der Präfektur durch die Berater der CEPLAC (Präfekt, Agrarsekretär) weckte Hoffnungen, diese beeindruckende Eigendynamik beizubehalten. Es ging sowohl um die nachhaltige Entwicklung des Munizips, in dem die Holzexploration mehr als die Hälfte des Sozialproduktes erwirtschaftete, als auch (vorrangig) um die Mobilisierung von öffentlichen Mitteln. Insofern kann die Serie von Konferenzen und Seminaren eher als Innovationsprozeß bezeichnet werden, der die Erarbeitung und Legitimierung von Vorschlägen zum Ziel hatte. Die Mobilisierung der Bevölkerung für ihre Interessen und die Vorbereitung repräsentativer Entscheidungen waren sekundär. Dies zeigte sich an der im Vergleich zu der Beteiligung des aus Uruará stammenden Koordinators des MPST schwachen Präsenz des STR. Trotz des öffentlichen Diskussionsprozesses gab es kein Interesse seitens der politischen, ideologischen und ökonomischen Lokalmacht, in einen wirklichen Verhandlungsprozeß über Themen [Seite 233↓]einzutreten, die die Konsolidierung ihrer politischen Linie gefährden konnte. Da noch kein soziales Dilemma existierte, bestand kein Bedarf, sich mit dem LAET oder dem STR verfrüht über Themen zu einigen, die die Gewinne der Holzhändler beeinträchtigen würden.

Gegen Ende dieses Zyklus war das LAET als Akteur in Uruará geschwächt und wurde für mehrere Jahre von dieser Arena eliminiert. Als einziges Projekt verblieb die Aktionsforschung über die Intensivierung der einjährigen Kulturen, die ebenfalls heftigen Turbulenzen ausgesetzt war (vgl. Kap. 4.1.7).

Die Verhandlungen über die Realisierung der in den Konferenzen geplanten Projekte, Teile des munizipalen Entwicklungsplans, waren in eine entscheidende Phase eingetreten, begünstigt durch die Tatsache, daß der Senator, der persönlich die Veranstalter unterstützt hatte, gute Chancen hatte, Ende 1996 zum Regierungschef (governador) des Bundesstaates gewählt zu werden. Gleichzeitig wurde eine Koalition zwischen PSDB und der PT vorbereitet.127 Die FUNDASUR entwickelte eine Tendenz zur Hegemonie über die Projekte im Munizip. Sie nahm zudem eine Position ein, für alle arbeiten zu wollen, was zur Eliminierung von potentiell konfliktiven Projekten führte und anschließend zur Behinderung der verantwortlichen Organisationen. Zu diesem Zeitpunkt wurden die staatlichen Institutionen als wichtiger für die Einwerbung von Mitteln für die Projekte angesehen. Die Bestrebungen der FUNDASUR vereinten sich mit dem Mißfallen der Holzindustrie über ein Projekt für das gemeinschaftliche Management natürlicher Ressourcen mit den Bauern, das Ergebnis der gemeinsamen Entscheidungen während eines der Seminare war. Man brauchte das LAET nicht mehr, um neue Ideen einzubringen. Das angestrebte breite Bündnis aller Sektoren der Bevölkerung, das Mißtrauen zwischen MPST und LAET sowie die geringe Bedeutung der sozialen Bewegung vor Ort als unabhängiger Faktor erleichterten die Isolierung des LAET und seine "Eliminierung" als Akteur auf der Ebene des Munizips.

Die Aktivitäten hinter den Kulissen gegen das LAET gingen vor allem von Personen aus, die auch Protagonisten des Intensivierungsprojektes waren. Dies zeigt, daß in bestimmten Momenten die Akteure eine doppelte Identität annehmen und zusätzlich zu ihrem Beruf als Berater oder Repräsentant des MPST eine Rolle als Politiker annehmen, die die anderen Rollen dominiert. Dieses Phänomen ist normal in der Region; besonders die staatlichen Dienste (INCRA, CEPLAC, EMATER) werden zur Basis für politische Kandidaturen, was zu Rivalität und ernsthaften Konflikten zwischen den Diensten führt und die Arbeit der Forscher und Berater beeinträchtigt. FUNDASUR-Mitglieder störten die Versammlungen von LAET mit den Bauern, bemächtigten sich der Projektvorschläge und verunsicherten die schwache lokale Bewegung (STR, Gruppe für gemeinschaftliche Holznutzung, etc.).

Castellanet (1998,216-220) analysierte die Munizipalen Planungsseminare in Uruará als Platform Method of Multiple Stakeholder Negotiation zur Erarbeitung von dauerhaften Perspektiven des Managements natürlicher Ressourcen und Landnutzung. Er stellt fest, daß der Staat nicht seine Rolle spielte, die Umsetzung der Vorschläge der Mehrheit zu garantieren. Seine Schlußfolgerung ist, daß das Plattform-Konzept im Kontext der "Agrarfront" nicht geeignet sei, da Rechtssicherheit und demokratische Ethik Voraussetzungen seien für die wirksame Anwendung der Methode. Das Fehlen von tiefem Vertrauen und der Bereitschaft zur Offenheit schließe diese Methoden aus. Wo Konzepte wie Bürgerrecht und common good noch nicht Teil der allgemeinen Kultur seien, könnten auf der [Seite 234↓]"kommunikativen Rationalität" aufbauende Methoden nicht angewandt werden. Er kritisiert in diesem Zusammenhang, daß diese Begrenzung immer nur als unwesentliche Bemerkung für exzeptionelle Fälle erscheint und die neuere Euphorie für Plattformansätze sie sogar ignoriert. Als Konsequenz schlägt er vor, daß sich die partizipative Forschung zunächst auf die Stärkung der machtlosen Mehrheit (empowerment) konzentrieren müsse und eine Analyse der Machtbeziehungen in der Interventionsregion durchführen müsse.

Die Plattform darf keineswegs mit der katholischen Kirche von Uruará verwechselt werden, die Schauplatz der Diskussionen war. Die konflikt- und entscheidungsrelevanten Kräfte waren in der FUNDASUR versammelt, einer Plattform, der das LAET nicht beitreten wollte. Das konkrete Handlungssystem war also nicht mit dem sichtbaren Rahmen identisch. Die Konferenzen waren dagegen eher mit unverbindlichen Innovations- und Legitimationsforen zu vergleichen, in denen "Quasi-Verhandlungen" geführt wurden.

Die Haltung des LAET, sich nicht in eine Situation zu begeben, in der ihm die Mitverantwortung für eventuelle zweifelhafte Entscheidungen angelastet werden könnte, war sicher ethisch korrekt. Aber es war problematisch, der sozialen Bewegung nicht die notwendige Unterstützung in der Auseinandersetzung mit anderen Akteuren der Plattform zu geben. Die vorsichtige Haltung, die das LAET bereits früher mit der Beschränkung auf die Begleitung des Mechanisierungsprojektes der Präfektur von Altamira eingenommen hatte, ohne Verantwortung für die Ausführung zu übernehmen, war damals nicht verstanden worden. Damit stellt sich die Frage, wie man sich zur Plattform verhalten soll, wenn man keine Mehrheit hat und Legitimationsfragen im Spiel sind, und wer überhaupt Stakeholder ist, womit Betroffene, Entscheidungsträger, Beteiligte und sonstige Akteure gemeint sein können. Das konkrete Handlungssystem bildet sich in der Praxis heraus und löst somit auch die Frage nach den Stakeholders, deren Rollen deutlich werden. Die Berater der staatlichen Dienste beispielsweise verwandeln sich in wesentliche Akteure und begnügen sich keineswegs mit der ihnen in der Partizipationsliteratur zugestandenen Rolle des Moderators oder, noch eingeschränkter, des Fazilitators, der den Bedarf an technischen "Hilfsmitteln" der auf der Plattform Versammelten bedient.

Das Ergebnis der Planungsseminare zeigt deutlich die Notwendigkeit, daß die Plattform auch die Ausführung der Beschlüsse begleitet, und nicht nur einen recht unverbindlichen Plan (vgl. Beispiel CMDR) oder eine Liste von Beschlüssen verabschiedet, deren Umsetzung von anderen abhängt. Statt staatlicher Garantien für noch zu erarbeitende Projekte und demokratischer Regeln wäre Macht notwendig gewesen, um die notwendigen Projektanträge zusammen mit den lokalen Bauernorganisationen zu erarbeiten und mit den staatlichen Institutionen zu verhandeln. Anstatt sich von der Plattform "schubsen" zu lassen, hätte man Einfluß auf der Plattform gewinnen müssen. Ob dies möglich war, kann nicht nachträglich entschieden werden. Es hängt davon ab, wer die Plattform dominiert (Vorsitzender, Tagesordnung), ob die wesentlichen Akteure auf ihr vertreten sind, ob beispielsweise die Holzhändler und die Präfektur die Plattform besteigen, und ob die Plattform Entscheidungskompetenz hat.

5.8.2.4 Einfache Verhandlungsprozesse

Trotz der Feststellung von Röling (1994d,394), daß bestehende Landwirtschaftliche Beratungsdienste nicht in der Lage seien, die Moderatorenrolle zur Erreichung von Handlungsfähigkeit auf dem höheren Niveau von Ökosystemen zu übernehmen, wird von Forschern und Beratern zunehmend erwartet, daß sie eine Rolle in der Vermittlung [Seite 235↓]übernehmen oder Plattformsituationen moderieren. Dabei kann es sich sowohl um die Ebene der munizipalen Planung handeln, als auch um das Niveau einer Gruppe von Bauern, die im Rahmen eines Kreditprogramms gemeinsam Maschinen angeschafft haben. Das Harvard-Modell bietet eine Anleitung für diese Verhandlungen.

Neben den bereits diskutierten Vorteilen (vgl. Kap. 5.8.2.1), die die "beste Alternative" bietet, wenn die Verhandlung zu keiner Übereinkunft führt, betont das Harvard-Modell vor allem die Bedeutung der subjektiven Faktoren bei den Verhandlungen. So spielt die Empathie sowie die Trennung zwischen Mensch und Problem eine Rolle. Diese Regeln wurden von dem Soziologen der Lumiarequipe von Medicilândia beachtet, der im Beisein des Präsidenten des STR einen Konflikt um die Nutzung eines Lastwagens moderieren mußte, in dem die Beteiligten schon auf dem Niveau der Morddrohungen angelangt waren. Er erkannte auch die Interessen, die hinter den verhärteten Positionen standen. Die drohende Verschuldung des für den Lastwagen verantwortlichen Fahrers, der das Fahrzeug auf eigene Kosten repariert hatte, zwang ihn nun zu einer wirtschaftlichen Nutzung, um die Ausgaben zu kompensieren. Dies mißfiel Teilen der Assoziation, die das Fahrzeug für den Transport von Personen und Produkten an weiteren Tagen nutzen wollten, und einer Führungsgruppe, die nicht auf das Kommando über die gemeinschaftlichen Güter verzichten wollte. Durch die Aufteilung der Verantwortlichkeit für die Reisschälmaschine und den Lastwagen sowie die Festlegung von Regeln zu ihrer Nutzung konnte eine Einigung erzielt werden, so daß schließlich alle gemeinsam auf dem Lastwagen in ihre Stichstraße zurückkehrten. Dabei war die Regel berücksichtigt worden, daß das Ergebnis Vorteile für beide Seiten bringen solle.

Es gab zahlreiche Verhandlungen mit den Bauern im Rahmen der Aktionsforschung. Wesentliche Momente waren: die Festlegung der Ziele und der Parameter der Forschung, die Überwindung des Ultimatums nach dem Scheitern der Finanzierung, die Weigerung der Rückzahlung, die verschiedenen Verträge (Rolle und Aufgaben der Partner; Verwendung der mit Projektmitteln erworbenen Zugtiere und Geräte). Auch hier war das wesentliche Prinzip, das die Verhandlungs­ergebnisse beiden Seiten Vorteile bringen sollte. So übernahmen die Forscher im Falle des Ultimatums die Verantwortung für die Einwerbung von Mitteln, die wiederum beiden Seiten ermöglichte, ihre Interessen zu verfolgen: die Bauern erhielten Zugtiere und Geräte für die Mechanisierung, die Forscher konnten ihre Untersuchung fortsetzen. Es wurden keine Vermittler be­nötigt, nur einmal wurde das MPST eingeschaltet als Autorität für die Diskussion um den Ausschluß von Teilnehmern, die ihren Pflichten nicht nachkamen. Der Vorteil der Aktions­forschung war, daß auch ihr Scheitern Ergebnisse gebracht hätte. Dies stellte insofern eine beste Alternative für die Forscher dar. Allerdings waren sie interessiert, möglichst lange mit den Bauern zusammenzuarbeiten, da dies weitere technische Ergebnisse über die Bestätigung der Anfangs­hypothese hinaus erbringen würde.

Auch die Partnerschaft zwischen LAET und MPST entsprach eher einer direkten Verhandlungs­situation als dem Geschehen auf einer Plattform. Die beiden Partner waren jedoch wenig in der Lage, hinter den Positionen des anderen die vielfältigen Interessen zu sehen und an ihnen anzuknüpfen. Die Grundinteressen wurden erst reflektiert, als es zu spät war (Guerra & Castellanet 2001). Es fehlte die Fähigkeit, sich in den anderen hineinzuversetzen. Das Harvard-Modell empfiehlt: "Beteiligen Sie die Gegenseite am Ergebnis: Sorgen Sie dafür, daß sie .sich am Verhandlungsprozeß beteiligt. ... Man verständigt sich leichter, wenn beide Seiten sich als Urheber der zugrundeliegenden Vorstellungen fühlen" (Fisher et al. 1996,52-53). Dies wurde von den Bauernvertretern vermißt (vgl. Kap. 5.6.2.3). Beide Partner erwogen ab einem gewissen Zeitpunkt die Möglichkeit, die Arbeit alleine fortzusetzen, hatten also eine beste Alternative für das Scheitern der Zusammenarbeit. LAET prüfte die Möglichkeit, direkt mit Bauernorganisationen oder Gruppen auf munizipalem Niveau zusammenzuarbeiten, ohne das [Seite 236↓]MPST zu beteiligen. Das MPST dachte an die Möglichkeit, allein oder mit anderen Partnern Mittel einzuwerben. Obwohl es empfehlenswert wäre, ist die Einschaltung einer qualifizierten externen Moderation oder Supervision in entscheidenden Momenten der Arbeit die Ausnahme.

5.8.3 Die Notwendigkeit von Verhandlungskompetenz

Verhandlungsprozesse sind Teil der täglichen Arbeit von Forschungs- und Beratungsdiensten, wie die Fallstudien zeigen, bei denen es um das Aushandeln der Inhalte eines Forschungsprojektes, die Definition des Arbeitsplanes der Lumiar-Equipen, die Erstellung von Entwicklungsplänen für die Ansiedlungsgebiete, die Durchführung munizipaler Planungsseminare, das Management natürlicher Ressourcen oder die Schlichtung von Konflikten in Gruppen von Bauern ging. Die Aktionsforschung über Mechanisierung stellte einen permanenten Verhandlungsprozeß dar, beispielsweise das Aushandeln des anfänglichen Forschungsplans und der Aufgaben der Beteiligten oder die notwendige Anpassung des Vorgehens nach dem Scheitern der Kreditverhandlungen. Die Partnerschaft verlangt Verhandlung über die Aktivitäten im gemeinsamen Interesse. Die Beratung der Bauern und ihrer Organisationen in Verhandlungen mit Präfekturen, Agrarhandel oder Banken im Rahmen der munizipalen Entwicklungsräte, der Vermarktung, des Kreditwesens sowie in Konflikten über die Verwaltung gemeinsamer und öffentlicher Güter sind weitere Aufgabe für einen klientenorientierten Dienst.

Verhandlungen sind im allgemeinen keine Auseinandersetzung um Argumente, sondern es geht um Interessen und Macht. Ein wesentlicher Faktor, der über die Art der Verhandlung entscheidet, ist die gegenseitige Abhängigkeit aufgrund eines gemeinsamen Interesses. Drei in dieser Hinsicht unterschiedliche Verhandlungssituationen wurden diskutierten. Das Harvard-Modell kann als Basismodell für Verhandlungen angesehen werden und ist relativ leicht zu lernen. Seine Grundsätze sind auch in komplexen Situationen nützlich. Die Entwicklung einer "besten Alternative zur Verhandlungsübereinkunft" - auch des Verhandlungsgegners - ermöglicht Situationen zu bestehen, in denen die Gegenseite "mächtiger" ist, und erlaubt eine Einschätzung der Verhandlungs­aussichten. Für die Erreichung eines guten Verhandlungsergebnisses sind persönliche Eigenschaften erforderlich, die weitgehend den Anforderungen an den Berater (Kap. 3.2.4, Kap. 5.2.1) entsprechen. Dem Plattform-Ansatz und RAAKS liegt die Idee zugrunde, daß man bei den Menschen, den Verursacher des Problems, ansetzen muß (Soft Systems Methodology) und es auf die Erarbeitung einer gemeinsamen Handlungsfähigkeit ankommt, ausgehend von der Erkenntnis, daß ein gemeinsames Problem existiert. RAAKS kann besonders zur Entwicklung von Handlungs­alternativen sowie zur Ermittlung der unterschiedlichen Sichtweisen der Beteiligten beitragen. Verhandlungsergebnisse sind eher zu zweit oder in "kleinen" Verhandlungssituationen mit begrenzter Prozeßtransparenz zu erreichen als mit zahlreichen Beteiligten. Das Harvard-Modell und RAAKS sind diskreter als das Plattformmodell. So ist ein Vorteil von RAAKS, daß die Konfrontation in der direkten Verhandlungssituation vermieden werden kann. Es handelt sich zwar um eine komplexere Methode, es können jedoch Komponenten angewandt werden, wie die Untersuchung über Alternativen im Auftrag der Beteiligten.

Bei größerer Teilnehmerzahl ist eine Moderation erforderlich. Letztlich entscheidet die Komplexität der Situation (Anlaß, Zahl der Teilnehmer, Grad der gegenseitigen Abhängigkeit) und die Art der dazu notwendigen Moderation (vgl. Strategie- und Rollenmodell in Kap. 5.8.2.1), ob ein Forschungs- und Beratungsdienst aktiv werden kann [Seite 237↓]und ob Forscher oder Berater diese Rolle übernehmen können. Dies ist bei den "einfacheren" Strategiemodelle möglich. Gegebenenfalls muß ein externer Moderator hinzugezogen werden.

Erst die Abhängigkeit aufgrund der Existenz eines sozialen Dilemmas oder anderer Interessen, die eine Einigung verlangen, "zwingt" die "Beteiligten" an den Verhandlungstisch und ermöglicht auch den Schwächeren, Gewinne zu erzielen, wie das Harvard-Modell zeigt. Wenn einflußreiche Kräfte nicht die Plattform besteigen, da sie es nicht nötig haben mitzuspielen (Existenz einer besten Alternative der Gegenseite), können zwar Argumente ausgetauscht werden, aber es kommt nicht zu wirkungsvollen Entscheidungen. Die formale Existenz einer Plattform ist nicht ausreichend. Andere unverbindliche Verhandlungsformen, wie bei der Anwendung von RAAKS, haben ihren Wert eher in der Entwicklung neuer Ideen, als in der Lösung konfliktiver Situationen, wie sie charakteristisch für Umweltprobleme sind.

Generell wird ein Forschungs- und Beratungsdienst Kompetenz in der Anwendung partizipativer Methoden erwerben müssen. Dazu muß er eine Mindestgröße haben, um über einen gewisse Anzahl von Fachkräften zu verfügen. Wesentlicher als die "korrekte" Anwendung der einzelnen Methoden, ist das Verständnis für die hinter dem Ansatz liegende Idee und die Fähigkeit, über einen Methodenmix zu entscheiden. Darüber hinaus ist es notwendig, eventuell bestehende Resistenz gegen externe Moderatoren abzubauen. Ein Netzwerk von unabhängigen und anerkannten Moderatoren, wie von Engel (1997,202-203) vorgeschlagen, und ein Fonds zur Finanzierung ihres Einsatzes (z.B. für Konfliktlösung, Ressourcenschutzmanagement oder Verbesserung der Zusammenarbeit innerhalb einer selbstverwalteten Organisationen) könnten das Einsatzgebiet der Verhandlungsmodelle erweitern.


Fußnoten und Endnoten

1 Boudon nennt seinen Ansatz in der mir vorliegenden portugiesischen Version seines Soziologiebuches "Handlungs­soziologie" (sociologia da ação).

2 Die wenigsten der Berater, der Supervisoren oder der INCRA-Mitarbeiter dürften eine Vorstellung von "konstruktivistischer Perspektive" gehabt haben.

3 Dies gilt, bis etwa 30% Adoptionsrate erreicht ist; darüber hinaus ist dieser Aufwand nicht mehr nötig.

4 Militanz: sich mit erheblichem Engagement für seine politische Überzeugung einsetzen. Der Voluntarismus gibt dem Willen den Vorrang im menschlichen Leben; hier: der Glaube durch Willenseinsatz alles erreichen zu können; häufig mit fehlenden Kenntnissen und Erfahrungen verbunden.

5 Albrecht (1987,239) charakterisiert den Feldberater als das schwächste Glied in der Organisationspyramide und als den "Unbekannten", die nicht auffindbare Person "draußen", was vor allem auf zentralisierte Dienste zutrifft.

6 Dies war auf die Tatsache zurückzuführen, daß der Bundeshaushalt erst sehr spät im laufenden Haushaltsjahr bewilligt wurde und der Operationsplan von INCRA sich somit noch in der Erarbeitungsphase befand. Dadurch fehlten auch Reisemittel für den Flug der Supervisoren an die Transamazônica. Zeitweilige Arbeitsüberlastung der Supervisoren in ihrem Hauptaufgabengebiet und die schlechten Straßenverhältnisse wegen der untypisch heftigen Regenfälle kamen hinzu

7 Besonders in Regionen mit Regenfeldbau, für die das System ursprünglich nicht geschaffen wurde, empfinden die Berater die Terminbindung ungeeignet, da "nicht alle 14 Tage Neues zu vermitteln" ist, "schon gar nicht in der Trockenzeit" (Albrecht 1992b,132).

8 Die FCAP (Faculdade de Ciências Agrárias do Pará) ist wie die UFPA eine Bundesuniversität, die Agrar- und Forstwirtschaft anbietet. Der Agrarstudiengang ist bisher eher technisch ausgerichtet, mit wenig Bezug zu den praktischen Anforderungen der Region und der bäuerlichen Landwirtschaft. Das Niveau konnte anläßlich der Auswahl von Kandidaten zum Aufbaukurs DAZ und zum Lumiar-Projekt festgestellt werden.

9 Im Amtsgebiet der Regionalen Superintendenz SR (01) von INCRA in Belém hatte das Lumiar-Projekt vor dem Rückzug der Regierung 51 Berater in 9 Lokalequipen, darunter 25 Agrartechniker, 14 Agraringenieure, 4 Soziologen, 6 Sozialarbeiterinnen (in Brasilien mit Universitätsabschluß) und 2 Veterinäre (médicos veterinários) (Schmitz 2001,342).

10 Die UFPA bot zu diesem Zeitpunkt zwei interdisziplinäre Aufbaustudiengänge zu bäuerlicher Landwirtschaft an, den bereits vorgestellten Kurs DAZ der Agrarfakultät (vgl. Kap. 1.5.4) und einen Kurs im Bereich der Sozialwissenschaften von kürzerer Dauer (Leitung: Jean Hébette). Die Absolventen dieser Kurse waren jedoch nur in geringer Zahl im Lumiar-Projekt vertreten (7 Agraringenieure und Soziologen), im wesentlichen erst ab der zweiten Einstellungsphase, da die meisten beschäftigt waenr, die erste Einstellung vor der Beendigung des laufenden Kurses erfolgte und diejenigen, die für die zweite Einstellungsphase ausgewählt und trainiert worden waren, zum größeren Teil wegen des beginnenden Rückzugs der Regierung nicht mehr eingestellt wurden..

11 Oft überwog dabei die frontale Vorstellung bestimmter Technologien und Methoden gegenüber der Demonstration in der Praxis.

12 INRA-SAD - Institut Nationale de Recherche Agronomique - Departement Systèmes Agraires et Développement, in Toulouse, Frankreich; CNEARC - Centre National d'Études Agronomique des Regions Chaudes, in Montpellier, Frankreich.

13 Aufgrund von Definition und Zielsetzung müsse es sich stets um machtlose, unterprivilegierte und unterdrückte Bevölkerungsgruppen" handeln (Seithel 1990,300).

14 In vielen Punkten ähneln die Anforderungen der Aktionsanthropologie der partnerzentrierten Beratung.

15 Konkret bedeutet dies, daß er beispielsweise auf der Seite von traditionellen Indianern steht, die ihr Land nicht an eine Uran-Gesellschaft verkaufen wollen, und damit gegen den Stammesrat, der gewillt ist zu ver­kaufen. Er kann so auch eventuell den "moderneren" Teil eines Volkes, der bisher Sprecherfunktionen übernahm, durch seinen Kontakt zur dominierenden Kultur zurückdrängen, das heißt, selbst einen Konflikt auslösen (Seithel 1990,318).

16 Das Interview mit Airton Luis Faleiro, von dem hier eine Thematik herausgegriffen wurde, führte Gutemberg Armando Diniz Guerra im Rahmen seiner Dissertation am 16.06.97 in Brasília durch. Faleiro, Gründungsmitglied des MPST, zum Zeitpunkt des Interviews Direktionsmitglied der CONTAG, ist heute Präsident der FETAGRI. Der Text wurde sinngemäß zusammengefaßt und übersetzt.

17 Dokument: Convênio entre MPST e LAET, 31 de agosto de 1993. 2p.

18 Hébette war Leiter des LAET zum Zeitpunkt der Gründung 1993.

19 Dokument: MPST-LAET 1993: Convênio entre o Movimento Pela Sobrevivência na Transamazônica (MPST) e o Laboratório Agro-ecológico da Transamazônica (LAET). Altamira. 2p.

20 Die über die Partnerschaft hinausgehende Allianz schließt ein, daß grundlegendes Vertrauen und Recht zu Kritik besteht, wie bei Kampfgenossen (Hébette 1996,55).

21 Seitens des LAET wird deutlich darauf hingewiesen, daß dem MPST vielleicht die Bedeutung und die Implikationen dieser Partnerschaft nicht klar waren (Castellanet et al. 1996,144).

22  Núcleo de Estudos Integrados sobre Agricultura Familiar (Fachgebiet für Studien über bäuerliche Landwirtschaft)

23 Entwicklungsorientierte Forschung wurde von den Forschern als unterschiedlich zu Beratung verstanden, während die Gewerkschafter später diese Methode mißverständlich als Forschung und Entwicklung ansahen, wobei sie den zweiten Begriff mit extensão (Verbreitung und Ausbildung von Bauern) gleichsetzten, deren Leitung sie forderten, während dem LAET nur die Forschung bleiben sollte (vgl. Dokument: Fetagri 1999: Reflexões sobre a experiência de pesquisa e desenvolvimento na Transamazônica. Belém. 5p.).

24 Das Original in der niederländischen Sprache macht dies noch deutlicher, da es von Untersuchung (onderzoek) und Untersuchern (onderzoekers - Forschern) spricht: "Het onderzoek en de resultaten zijn in handen van de betrokkenen self. Zij zijn degenen die het onderzoeksprocess inrichten, terwijl de onderzoekers meer faciliterende rol hebben." (Engel et al. 1994,299).

25 Selbst der Beratungsdienst des Instituto de Terras do Estado de São Paulo "José Gomes da Silva" (ITESP), der diesen Konflikt anspricht (ITESP 1998,15), macht keine Ausnahme in dieser Hinsicht.

26 Falls nicht andere Spielregeln vorherrschen, z.B. Ausgleich der Verluste durch die Regierung oder Unterlassung von Kontrollfunktionen.

27 Tatsächlich übernahm er mehr oder weniger alle der von Albrecht et al. (1987,241-242) beschriebenen Vorgesetztenfunktionen, da es sich um einen Dienst ohne Vorgesetztenstruktur handelte.

28 Es scheint jedoch, daß der Implementierungs- und Erfolgsdruck so hoch ist, daß dies kaum umfassend ge­leistet wird. Die dafür geeignete offene Orientierungsphase in Projekten der deutschen Entwicklungs­zusammen­arbeit ist in den letzten Jahren immer weniger genutzt worden (Netzwerk 1998,27-28).

29 Daher ist es erforderlich, vor der der Einbeziehung partizipativer Methoden (z.B. aus dem Katalog der "Tools") in Weiterbildungsprogramme ihre Möglichkeiten und Grenzen in der jeweiligen Einsatzregion zu testen.

30 Die übrigen Elemente (Bedarf, Machtbeziehungen, Konflikte, Vertrauen, Verhandlungen) beziehen mindestens zwei Akteure oder Gruppen von Akteuren ein oder sogar mindestens drei (Konkurrenz, Hegemonie­streben).

31 Eine kritische Auseinandersetzung mit dem Begriff "Bedarf" findet sich bei Olivier de Sardan (1995,73-75).

32 Verschiedene Bezeichnungen existieren für dieses Stadium des "geäußerten, sichtbaren, offensichtlichen, identifizierten oder gefühlten Bedarfs" (felt needs). Er kann bereits formuliert sein, da man aber von formuliertem Bedarf als Ergebnis der Verhandlung zwischen Forschern und anderen Akteuren spricht (Casabianca & Albaladejo 1997,16), wird dieser Ausdruck hier nicht verwendet. Die Übersetzung ver­sucht weitgehend den französischen bzw. portugiesischen Originalen zu entsprechen und dabei verständlich zu bleiben.

33 Auch "realer Bedarf".

34 Agrarforschungsinstitute der Bundesregierung (wie EMBRAPA), der Bundessstaaten und Universitäten; insgesamt 5.598 Personen aus fast allen brasilianischen Bundesstaaten (Sousa 1993,73-74).

35 Die EMBRAPA wendet die "Technologieprospektion" zur Ermittlung des Bedarfs an, indem sie repräsentative Institutionen und Organisationen von regionaler Bedeutung wie Präfekturen, Kommunal­verbände, EMATER, CEPLAC, Bauernorganisationen wie MPST oder eine starke Bauern­gewerk­schaft (wie STR Altamira) zu einem Seminar einlädt. Assoziationen oder Bauern der Basis werden als nicht repräsentativ angesehen. Als Ergebnis werden verfügbare Technologien identifiziert, die noch getestet oder an­gepaßt werden können, oder, falls keine geeignete Technologie vorhanden ist, ein Forschungs­projekt (P&D) initiiert. Ein Ergebnis kann auch die Feststellung sein, daß die Konditionen nicht von der EMBRAPA beeinflußt werden können (Celestino Filho: Persönliche Mitteilung, 2001).

36 Dies unterscheidet sich deutlich von Ansichten, wie sie beispielsweise in der EMBRAPA gepflegt werden, für die folgende Ansicht nicht untypisch sein dürfte: "Mit den Bauern verbundene Forschung bedeutet nicht, daß die Forscher nahe bei den Bauern sein müssen, sondern sich mit den Wünschen der Bauern in Einklang befinden." (Homma, A.O.K., persönliche Mitteilung, 1999). Die Bedeutung der Interaktion mit den Bauern und des komplexen Prozesses gemeinsamer Bedarfskonstruktion wird nicht erkannt.

37 In vielen Ländern steht die wesentliche Aufgabe noch aus, zu der Scheuermeier (1994,89) nach der Analyse der 15 Jahre eines Schweizer Beratungsprojektes in Nepal kommt: "Denn wir müssten die Umkehr schaffen von einer Angebots- in eine Nachfragesituation."

38 Zu dieser Problematik siehe auch Villareal (1992,251).

39 Da hilft auch nicht, daß der katholische Pfarrer für die Dauer der Versammlung in der Kirche die Madonnen­figur in die Sakristei verbannt.

40 Villareal (1992,255-258) vertritt eine ähnliche Ansicht von Macht, die den einzelnen Akteuren unterschiedlichen Spielraum läßt, aber nie ihre Freiheit total einschränkt. Es gibt keine passiven Opfer.

41 Der Begriff wurde von H. Jamous geprägt (Crozier & Friedberg 1993,320) und hier zitiert, um auf die Bedeutung und die Rolle der "Marginalen" einzugehen, Personen, die sich in mehr als einer sozialen Welt aufhalten, die Grenzen passieren und ihre Identität dabei definieren müssen.

42 Dies ist etwa der Wert des Haushalt der Präfektur von Medicilândia in einem Jahr. Nur die in Medicilândia vom Lumiar-Projekt in 4 Jahren umgesetzte Summe betrug mehr als 5,5 Millionen R$ (pro Jahr etwa 1/7 des Haushaltes).

43 In einem Fax vom 09.06.00 wird die Auflösung des Projektes zum 18.06.00 mitgeteilt und mit dem Hinweis begründet, daß Lumiar nur 25% der Ansiedlerfamilien erreiche. Ein neues Modell werde die Beratung er­weitern (Fax INCRA/P/CIRC 285; 09.06.00). Das neue Modell ist bis heute (April 2002) nicht beschlossen.

44 Auch ein Schreiben vom 03.12.99 der Repräsentanten der Supervisionsequipen aus 6 Bundessstaaten an den INCRA-Präsidenten stellt fest, daß Philosophie und Praxis des Projektes noch nicht von INCRA angenommen worden und Lumiar als Fremdkörper behandelt würde.

45 Das Lumiar-Projekt sollte wegen seiner intermediären Funktion zwischen Bauern und INCRA solche Fälle nicht denunzieren, da es sonst seine eigene Arbeit gefährden würde. Diese Praktiken zu unterbinden, wurde statt­dessen als Aufgabe der Bauernorganisationen und der offiziellen Institutionen (INCRA, Banken, Regierung) angesehen.

46 Es wäre sicher eine spannende Arbeit, diesen von Kreativität geprägten alltäglichen Bereich menschlichen Handelns im Untersuchungsgebiet zu erforschen. Dem stehen aber erhebliche Schwierigkeiten entgegen, von denen besonders die Gefährdung der eigenen Person und mehr noch der Informanten hervorzuheben ist und die Notwendigkeit, schriftliche Behauptungen zu beweisen, was selbst der Justiz schwer fällt, falls sie wirklich ein Interesse an der Aufdeckung hat. Daher wäre die Form eines Romans die angemessenere Form für ein solches Vorhaben. Insofern wird die Korruption in dieser Arbeit nur in Form der Vermutung erwähnt, wenn ihr Einfluß auf das Verhalten der Akteure "unübersehbar" ist. Tatsächlich ist sie einer der Faktoren, der die Entwicklung Brasiliens verhindert, da sie sinnvolle Programme beeinträchtigt und vor allem eine Umverteilung zugunsten der bereits Begünstigten darstellt.

47 Bereits während des Bestehens des Lumiar-Projektes wurde eine Veränderung der Regierungspolitik im Bereich bäuerlicher Landwirtschaft diskutiert, deren wesentliche Elemente die Zusammenfassung aller Aktivitäten in diesem Bereich waren (keine Sonderbehandlung der Agrarreformgebiete) und die Dezentralisierung, mit der Einbeziehung der Ebene der Bundesstaaten und vor allem der Munizipien in Finanzierung und Entscheidung. Dies führte unter anderem zur Gründung eines Ministeriums für Agrar­ent­wicklung, das für die bäuerliche KLandwirtschaft und die Agrarreform zuständig ist, während das Land­wirt­schafts­ministerium sich vor allem mit der unternehmerischen Landwirtschaft befaßt (vgl. Kap. 1.5.2).

48 Zum besseren Verständnis sei hier das Kapitel "Gouverneure und Bürgermeister" in Grote (1994,182-198) empfohlen, das einen realistischen Eindruck vom politischen "Geschäft" vermittelt.

49 Bei diesem Akt, der der formellen Ernennung durch den zuständigen Minister in Brasilien folgte, saßen bis auf den farblosen Agrarsekretär des Bundesstaates ausschließlich PMDB-Politiker von Pará auf der Tribüne: die ehemalige Gattin des Senators und Bundestagsabgeordnete, ein anderer Verwandter und Bundestagsabgeordneter, der Sohn und Stadtrat in einem Nachbarmunizip von Belém, verschiedene PMDP-Präfekten von Pará, darunter auch der Präfekt von Medicilândia, der hier erwähnt ist. Nicht einmal die anwesenden Vertreter anderer staatlicher Dienste wie EMBRAPA oder EMATER oder der anwesende gewählte Präfekt von Uruará wurden berücksichtigt.

50 Dies kann andererseits auch zu neuen Möglichkeiten führen, wie in Uruará, wo Ende des Jahres 2000 eine große Koalition die Wahl gewann und der ehemalige Koordinator des MPST Agrarsekretär wurde. Eine Reihe ehemaliger Lumiar-Mitarbeiter wurden zu zufriedenstellenden Bedingungen eingestellt und es wird eine Ausbildung für alle Berater im Landwirtschaftsbereich geplant. Selbst diese Präfektur sieht sich aber mit dem Problem der Qualitätssicherung und dem kurzen Zeithorizont bis zu einem möglichen erneuten Wechsel konfrontiert.

51 Diese Erfahrung mußten auch EMATER-Mitarbeiter machen, sobald sie sich mehr mit den Interessen der Bauern identifizierten und damit bei den jeweiligen lokalen Machthabern in Ungnade fielen, was zu Interventionen (Versetzung oder "Stillegung" innerhalb der Zentrale) führte, wie es zum Beispiel in Paraná 1987-88 mit zahlreichen der durch die neuen Ansätze und die politische Aufbruchstimmung motivierten Mitarbeiter der ACARPA (Name vor der darauffolgenden Umbenennung in EMATER) geschah.

52 Der Begriff Institution bedeutet (öffentliche, staatliche oder kirchliche) Einrichtung (z.B. Parlament, Behörde, Stiftung, Gesellschaft). Er wird in dieser Arbeit vorwiegend in diesem Sinne benutzt, z.B. für eine formale Organisation mit staatlichem Einfluß, z.B. ein Agrarforschungsinstitut. Wohlgemuth (1991,35) weist auf die Problematik hin, für sozio-technische Systeme, die Organisation genannt werden, den Begriff "Institution" zu verwenden, da er auch für kulturelle Einrichtungen wie Ehe und Eigentum gebraucht wird.

53 Siehe auch Kap. 3.3.1.

54 Bennis, W. 1966: Changing Organzations. McGraw-Hill, New York.

55 Unter anderen: Simon, H.A. 1955: A Behavioural Model of Rational Choice. Quarterly Journal of Economics, v.69, 99-118. March, J.G.; Simon, H.A. 1958: Organizations. Wiley, New York.

56 Crozier, M. 1994: Le phénoméne bureaucratique. Ed. du Seuil, Paris, p.202.

57 Ich brauche Ausdrücke wie Arena oder Feld unabhängig von den Implikationen, die die Übernahme der Theorien, in denen diese Begriffe eine "Aufwertung" erfahren haben, wie z.B. Feld bei Bourdieu, Arena bei Giddens, etc.

58 Die Beratungsarbeit des Lumiar-Projektes im benachbarten Bundesstaat Tocantins wurde von einer einzigen Kooperative angeboten, die somit über 30 Berater einstellen konnte und über erheblichen Spielraum durch die Gesamtsumme der Mittel und die Möglichkeit einer gemeinsamen Verwaltung verfügte.

59 Beschreibung der Träger in Kap. 4.2.1.

60 MPST hatte seine Dienste als Träger zunächst zusammen mit LAET angeboten. Dies war eine äußerst interessante Konstellation: ein Beratungsdienst gemeinsam getragen von einer Bauernorganisation und einer Forschungs- und Entwicklungsorganisation. Vermutlich wegen des gespannten Klimas unter den Partnern wurde der gemeinsame Vorschlag nicht weiter verfolgt.

61 Die Lokalequipe von Medicilândia nahm am 23.08.97 ihre Arbeit auf, während die Equipen von Uruará und Anapu erst am 27. bzw. 28.11.97 unter Vertrag genommen wurden, wobei die Equipe von Anapu etwa ein halbes Jahr später aufgrund schwerwiegender Konflikte nach Pacajá transferiert wurde (siehe Kap. 5.4.2). Die Verantwortung für die dritte Equipe wurde erst gegen Ende des Jahres 1998 in der Praxis übernommen, als sichtbar wurde, daß kein weiterer Supervisor eingestellt würde und es für die Glaubwürdigkeit des Lumiar-Projektes und der COODESTAG notwendig wurde, die Orientierung und Begleitung für das Gebiet der Transamazônica anzugleichen.

62 Verschiedene Arbeiten zeigen, daß die Konversion der Finanzierung in Vermögen bei den Kreditprojekten sehr niedrig ist, besonders bei den wenig kapitalisierten Bauern und daß die Bauern Schwierigkeit haben, ihre Schulden zu zahlen, wobei signifikative Unterschiede zwischen den Betriebstypen und den Munizipien bestehen (Peixoto 1999,115-116; Peixoto & Sablayrolles 1999; Sobrinho 2000).

63 Es handelt sich um ein Forschungs- und Beratungsinstitut, nicht um ein an wirtschaftlichen Kriterien gemessenes Unternehmen.

64 Die Reformer in der CEPLAC berichten dagegen, daß sie in der Organisation "marginalisiert" worden seien. Einem wurde nach der Rückkehr mit neuen Ideen von einem Master-Kurs von Kollegen sogar unterstellt, einer "Gehirnwäsche" zum Opfer gefallen zu sein (Persönliche Mitteilung, darunter Personen in Leitungsposition, die sich aber im Hinblick auf Reformideen isoliert sahen).

65 Die Superintendenz der CEPLAC beschwerte sich bei INCRA über die "negative Rolle" des externen Supervisors, was aber wirkungslos blieb, auch weil sich die Institution zu wenig mit den Spielregeln von Lumiar befaßte.

66 Dagegen standen dem Empfang eines Stipendiums im Fall der Mitarbeiter von Bundesuniversitäten kein Hindernis entgegen.

67 Weber, M 1922: Wirtschaft und Gesellschaft. J.C.B. Mohr, Tübingen; Birnbaum bezieht sich auf die französische Übersetzung von Teilen des Originals: Economie er societé, Plon, Paris, 1971.

68 Original: Der Streit und die Kreuzung sozialer Kreise. In: Soziologie. Leipzig, Duncker & Humblot, 1908; englische Übersetzung: Conflict. The Web of Group Affiliations, New York, Free Press, 1964.; Angaben bei Birnbaum (1995), der sich auf die englischsprachige Version bezieht. Leider lag mir nicht das deutsche Original vor, so daß Unterschiede durch die Übersetzung nicht ganz zu vermeiden sind, wie sich beim Vergleich der Zitate Simmels in Birnbaum (Übersetzung vom Deutschen ins Englische, anschließend ins Französische und schließlich ins Portugiesische) und der französischen Übersetzung (Simmel 1995; direkt aus dem Deutschen) feststellen läßt.

69 Freund (1995,11) führt diese Einseitigkeit bei Simmel zurück auf die Bedeutung, die dieser dem Klassenkampf und dem durch den Konflikt ermöglichten Bewußtwerdungsprozeß bei den Arbeitern bemißt. Simmel konnte auch nicht die Konflikte des 20. Jahrhunderts mit ihren verheerenden Folgen voraussehen.

70 Leider konnte ich die Quelle nicht mehr ausfindig machen. Der Fall ist auch erwähnt in: Watzlawick & Kreuzer (1988,13). Allerdings ist er hier meiner Meinung nach wesentlich verkürzt und mißverständlich wiedergegeben.

71 Brainstorming zum Umgang mit Konflikten in der brasilianischen Gesellschaft. Mota, D. Persönliche Mitteilung (2001).

72 Im Kurs von ICRA (International Centre for development oriented Research in Agriculture) an der Landbouwuniversiteit in Wageningen wurde festgestellt, daß es für viele Teilnehmer fremd ist, offen die Arbeit anderer zu kritisieren und selbst Kritik an der eigenen Arbeit anzunehmen. Daher wurde wöchentlich die kritische Besprechung eines veröffentlichten Textes, möglichst in Anwesenheit des Autors, unter der Verantwortung eines besonders kritisch eingestellten Dozenten in das Programm aufgenommen, um damit ein offenes Klima für die weiteren Debatten zu schaffen (Mettrick 1993,6).

73 Eine kritische Bestandsaufnahme wurde bereits im November 1998 in einem vom NEAF in Belém veran­stalteten Seminar über "Methoden und Erfahrungen mit Forschung-Ausbildung-Entwicklung in der bäuer­lichen Landwirtschaft" vorgestellt und später publiziert (Guerra & Castellanet 2001).

74 Diese Studie (FVPP 1997) wurde vom Agrarministerium finanziert und von Raimunda Monteiro (Soziologin, Airton Faleiro's Frau) zusammen mit einer Forscherin von IDESP erarbeitet. Es ist klar, daß diese Situation besondere Sensibilität auf beiden Seiten erforderte.

75 Das Interview mit Airton Luis Faleiro, das hier in einigen Punkten zusammengefaßt ist, wurde am 16.06.97 in Brasília von Gutemberg Armando Diniz Guerra im Rahmen seiner Dissertation durchgeführt. Der Zeitpunkt dieses Interviews fällt in die Zeit nach der ersten Krise und der Ersetzung der MPST-Führung und fand vor der Forderung nach Unterordnung des LAET statt. Faleiro, Gründungsmitglied des MPST, zum Zeitpunkt des Interviews Direktionsmitglied der CONTAG, ist heute Präsident der FETAGRI.

76 Mit verschiedenen der an dem gesamten Prozeß der Herstellung und Erhaltung der Partnerschaft beteiligten Akteuren der unterschiedlichen Parteien wurden Interviews durchgeführt. Darüber hinaus habe ich den Konfliktprozeß zum Teil direkt miterlebt, die Kommentare und die Behandlung in Versammlungen begleiten können, die Auswirkungen gespürt.

77 Auch Guerra & Castellanet (2001,148) kommen zu der Ansicht, daß kein generelles Kommunikations- oder Verständnisproblem existierte.

78 Auf die Natur der Partnerschaft zwischen MPST und LAET sowie den Begriff Allianz wird in den Kapiteln 5.2.1.6 und 6.1.1 näher eingegangen.

79 Solche Regeln, die den Freiraum der Lumiar-Berater einschränkten, waren an der Transamazônica bereits von den Supervisoren eingeführt worden (vgl. Kap. 5.4.2).

80 Eigentlich handelt es sich nicht um Konkurrenz, sondern um Machtkampf, da kein "Dritter" beteiligt war.

81 Diese Situation hat sich seit dem Bruch für das heutige MDTX deutlich sichtbar verbessert.

82 Vgl. Mello et al. (2000).

83 Aufgrund der beobachtenden Mitarbeit des LAET in dem Mechanisierungsprojekt der Präfektur von Altamira wurde es von dem STR als Verbündeter der Präfektur, ihrem politischen Gegner, angesehen. Erst Jahre später wurde das Mißverständnis aufgedeckt (Dokument: LAET 1997: Relatório da reunião com o MPST: assunto convênio. Altamira, 5p.).

84 Dokument: Fetagri 1999: Reflexões sobre a experiência de pesquisa e desenvolvimento na Transamazônica. Belém. 5p.

85 Ab der fünften Eskalationsstufe werden Gesichtsangriffe gegen die andere Partei ausgeführt, die zu Gesichtsverlust und damit zu Vernichtung ihrer Identität führen sollen (Glasl 1997,247-248).

86 In diesem Punkt reagierte das LAET nicht anders als das MPST. Kritische Bemerkungen waren unwill­kommen und selbst Ratschläge von langjährigen assoziierten Mitarbeitern wurden als Einmischung empfunden. Information wurde nur widerwillig weitergegeben.

87 Dokument: LAET 1997: Proposta preliminar de novo convênio MPST-LAET 1997-1999. Altamira. 4p.

88 Zeitweise stellte die CEPLAC den Präfekten und Agrarsekretär von Uruará und Rurópolis sowie den Agrarsekretär in Altamira, die EMATER den Agrarsekretär von Pacajá, INCRA den Vize-Präfekten von Uruará (Berücksichtigung dreier Legislaturperioden).

89 Dies betraf beispielsweise die Zusammenarbeit der EMBRAPA mit anderen Institutionen, wie mit CIRAD über Ernährung und Gesundheit in der Rinderhaltung oder mit PROCITROPICOS / IICA (Instituto Americano de Cooperación para la Agricultura) bei der Vorbereitung eines Großprojektes für die Region der Transamazônica.

90 Dokument: LAET 1996: Seminário estratégico do LAET. 14 e 15 de novembro de 96. 10p.

91 Dokument: LAET 1995: 3° seminário estratégico do PAET. 29, 30 e 31 de agosto 1995. Relatório final.Altamira. 10p.

92 Daher war die Schlußfolgerung einer Kooperantin des Deutschen Entwicklungsdienstes, für ihre eventuelle Nachfolge im MPST keine Frau zu empfehlen.

93 Fehlende Beachtung dieser Regel seitens der jungen Berater führte mehrfach zu empfindlichen Konflikten im Lumiar-Projekt.

94 Es ist hier nicht der Platz, diese Einschätzung zu diskutieren. Sie hängt mit der Erwartung zusammen und ist nicht unbedingt von den tatsächlichen Ergebnissen abhängig. Berücksichtigt man die eingesetzten personellen und finanziellen Mittel, die bearbeiteten Themen, die Mobilisierung der staatlichen Forschung und die Auswirkungen auf die soziale Bewegung, so kann man die Ergebnisse als sehr positiv bewerten. Geht man von den politisch unmittelbar verwertbaren Resultaten aus, so kann man von mäßigen Erfolgen sprechen.

95 Das Vorhaben war schon 1994 auch vom LAET als wichtig für das gemeinsame Programm angesehen worden. Später scheiterte die Übernahme des Lumiar-Projektes als Träger für die Transamazônica sowie Bemühungen, Mittel für einen eigenen Beratungsdienst einzuwerben (vgl. Dokument: MPST 1998: Projeto de criação de um corpo técnico de apoio ao desenvolvimento agrícola da Transamazônica. Altamira. 5p.)

96 Für die Begleitung der zahlreichen Forschungen, aber auch der inhaltlichen Arbeit in Gremien (wie CEPRO) haben aber Gewerkschaftsführer selten Zeit. Hier kann ein eigener technischer Dienst oder technische Berater erforderlich werden. Im Fall des PAET hätte dies aber auch zu unproduktiver Doppelarbeit führen können, da die eingestellten Berater zum Teil ebenfalls begleitet werden müßten, wenn es nicht sehr bewährte Genossen sind. Die Alternative wäre mehr Vertrauen.

97 Bei der Implementierung des Kurses wurden erhebliche Versuche unternommen, einen hohen Anteil von Jugend­lichen aus dem ländlichen Raum einzubinden. Für etwa 60 von den sozialen Bewegungen ausge­wählte Kandidaten wurde ein Vorbereitungskurs durchgeführt. Zudem hatte das Movimento ein Interesse an der Ausbildung, um über besser vorbereitete Fachkräfte für die Projekte der Bauern­organisationen (MPST, Kooperativen, Assoziationen, STRs) sowie die ländlichen Schulen (Casa Familiar Rural) zu verfügen.

98 Die Einbindung von Forschern als Hochschullehrer bedeutete nicht selbstverständlich eine Stärkung des LAET, da niemand verpflichtet war, zusätzlich zu den Aufgaben in der Universität im LAET mitzuarbeiten.

99 Das Projekt über die Intensivierung einjähriger Kulturen kam nach insgesamt sechs Jahren zu einem vorläufigen Abschluß. Aufgrund der Erfahrungen müßten nun weitere Experimente mit den Bauern durchgeführt werden, um ein System von Fruchtfolgen und Arbeitsgängen zu entwickeln, das unter den Bauern verbreitet werden könnte. Ähnliche Themenstellungen in der staatlichen Forschung werden bereits über einen größeren Zeitraum durchgeführt, ohne das Stadium der Verbreitung zu erreichen.

100 Die Nachfrage der Bauern nach einer Forschung über die hohe Sterberate der Hühner hätte fast zum Abbruch der Zusammenarbeit mit dem LASAT in Marabá geführt, bis die Forscher schließlich nachgaben und dem Problem nachgingen (Muchagata et al. 1994). Gelegentlich kann man dabei auch feststellen, daß es noch wenige Erkenntnisse über das Problem gibt, da es sich nicht um ein vorrangiges Interessengebiet der Forschung handelt (z.B. die nicht-kommerzielle Kleintierhaltung).

101 Wie problematisch die Einschätzungen auch der Forscher sind, zeigt sich an der Tatsache, daß sich heute die Bauern, die im Untersuchungsgebiet in Rinderhaltung investiert haben, unter denen befinden, die am leichtesten den Kredit zurückzuzahlen scheinen (Magalhães, L.E.L., INCRA; persönliche Mitteilung); vgl. auch Sobrinho (2000).

102 Dies führte wohl zu einer Fehleinschätzung des MPST hinsichtlich der freien Verfügbarkeit von Forschungs­mitteln.

103 Dies ist beispielsweise gut in dem Bericht vom 2. Planungssemiar des PAET dokumentiert (Dokument: LAET 1994: II seminário estratégico do PAET. 4 a 6/10/94. Altamira. 14p.).

104 Auch die Forscher versuchen Ungewißheitszonen zu bewahren. Häufig behalten sie auch ihre Daten für sich und behüten sie, bis sie publiziert sind. Vielleicht sind sie weniger erfahren in dieser Hinsicht im Vergleich zu den Bauernorganisationen, die als politische Organisationen angesehen werden können, und versuchen stattdessen auf direktere Art zu dominieren, beispielsweise durch Geld und Fähigkeit zu argumentieren.

105 Die Macht ist in jenen freien Räumen, den Ungewißheitszonen, angesiedelt, über die jeder der Gegenspieler verfügt, das heißt in seiner größeren oder geringeren Möglichkeit zu verweigern, was der andere von ihm verlangt. Selten kann jemand gewinnen, dessen zukünftiges Verhalten völlig vorhersehbar ist. Während also jeder Akteur die Komplexität, das heißt die Unvorhersehbarkeit der anderen, zu reduzieren versucht, ist er gleichzeitig damit beschäftigt, die Komplexität seines eigenen Verhaltens für die anderen zu erhöhen (Crozier & Friedberg 1993,40-41).

106 "Dem MPST ist heute alles zuzutrauen." (Aussage eines Mitarbeiters von LAET bei der Befragung im Jahr 2001).

107 Das Abkommen mit dem MPST war vor allem auf Betreiben des LAET zustandekommen, während das MPST stärker an der Höhe der finanziellen Zuwendung interessiert war (vgl. Dokument: David, B. 1994: O que é pesquisa participativa para o Laet? Contribuição para um debate Laet/Mpst. Altamira, LAET. 6p.). Die Abkommen sind folgende dokumente: MPST-LAET 1993: Convênio entre o Movimento Pela Sobrevivência na Transamazônica (MPST) e o Laboratório Agro-ecológico da Transamazônica (LAET). Altamira. 2p.; LAET et al. 1996: Termo de compromisso sobre a pesquisa-ação intensificação do sistema de produção através do uso da tração animal e do manejo da fertilidade do solo na região da Transamazônica, município de Uruará. Altamira, Belém. 9p.; LAET 1997: Contrato de transferência de bens. Proposta, 11.07.97. 2p.

108 Wie bereits in der Fallstudie dargelegt, ist es Aufgabe der Bauernorganisationen und der offiziellen Institutionen (INCRA, Banken, Regierung), diese Praktiken zu unterbinden.

109 Es ist deutlich, daß die Forscher in einigen Punkten ihre damalige Position überdenken mußten, beispiels­weise in der Frage des Wertes schriftlicher Abmachungen (vgl. Kap. 5.7.3).

110 Die Verwendung des Begriffs "Konfliktregelungsverfahren" wird dem hier behandelten Einsatzspektrum nicht gerecht, das sowohl einfache Verhandlungssituationen, als auch die Situation in regulären Diskussions- und Entscheidungsgremien, die Erarbeitung innovativer Ideen oder die Konfliktregelung umfaßt.

111 Im Aufgabenbereich von Voorlichting werden vor allem zwei solcher Situationen genannt: das Commons-Dilemma und das Public-Goods-Dilemma (Koelen & Röling 1994).

112 Untersuchung im Auftrag von CORECA/CEE/IICA im Rahmen des Programmes PRIAG (Programa Regional de Reforzamento a la Investigación Agronomica sobre los Granos en Centroamerica) (Engel 1997,182; Engel 1994,308-309).

113 In den Beispielen sind es das Ministerium, ein Großprojekt, IICA, ein Industriebetrieb, die Landbouwuniversiteit in Wageningen, der ICRA-Kurs in Montpellier, immer schon in Kontakt mit den RAAKS-Methodologen.

114 Besonders in der Form des von einem Akteur initiierten Verfahrens (single actor induced) ist RAAKS recht unverbindlich. Engel (1997,201) stellt fest: "Dies unterscheidet deutlich einen solchen multi-actor-induced context von der single-actor-situation, in der die Partizipation aller Akteure in dem Prozeß 100% freiwillig ist und keine Struktur für die Umsetzung der Empfehlungen im voraus verfügbar ist."

115 Daele & Neidhardt (1996,12) verstehen unter Deliberation die argumentative Auseinandersetzung. Fietkau (1996,276, 297) versteht unter Bargaining Verhandeln, Interessenorientierung, Interessenausgleich.

116 Hier sei nochmal erinnert, daß dies auch die Grundlage für Machtbeziehungen ist. Macht ist eine gegenseitige, aber nicht ausgeglichene Beziehung, die jedoch nur existieren kann, wenn es etwas zu tauschen gibt. Eine Bedingung dabei ist, daß die persönlichen Interessen der Akteure sich auf die Erreichung eines bestimmten gemeinsamen Zieles richten, was sie voneinander abhängig macht. Da sich Macht nur durch den Austausch zwischen den Akteuren entwickelt, ist sie notwendigerweise an einen Verhandlungsprozeß gebunden (Crozier & Friedberg 1993,39-40).

117 Dabei wird von allen zitiert: Susskind L.; Cruickshank, J. 1987: Breaking the impasse: consensual approaches in resolving public disputes. MIT-Harvard Public Disputes Program. Basic Books Publishers, New York.

118 Andere alternative Konfliktregelungsverfahren sind: Konsenskonferenzen, Schlichtungs- und Moderations­ver­fahren, Politik- und Branchendialoge, Planungszellen, partizipatorische Rechtsnormentwicklung. Sie werden überwiegend in stark politisierten, wissenschaftlich uneindeutigen und von besonders großen Konflikten gekennzeichneten Problemkonstellationen eingesetzt (Weidner 1996,211, 213).

119 Dies bedeutet nicht, daß die Situation in jedem Fall derart gekennzeichnet ist, und ebenfalls nicht, daß diese Mittel von allen Beteiligten eingesetzt werden. Aber es besteht immer eine gewisse Wahrscheinlichkeit in einer Region, in der Mord immer noch häufig Mittel der politischen Auseinandersetzung ist.

120 Engel et al. (1994,307) argumentieren wenig überzeugend, daß dies aber nicht mit der Praxis überein­stimme, da speziell durch das Fenster "Koordination" analysiert werde, welche Akteure den meisten Einfluß haben und die treibende Kraft sind. Meiner Meinung nach kann die Harmonie im Falle von RAAKS auch mit der relativen Unverbindlichkeit des Ansatzes zusammenhängen.

121 So beziehen Albaladejo & Veiga (2002, im Druck) auch die Instrumentale Rationalität mit ein.

122 Dieser Begriff wurde in anderem Zusammenhang von José Graziano da Silva geprägt (Silva & Del Grossi 1995; Silva 1999), der damit die Zunahme der Bedeutung außerlandwirtschaftlicher Arbeit auf dem Land betonen wollte.

123 Interviews durchgeführt im Jahr 1998 mit dem Präsidenten der APRUR, der bereits Präsident des CMDR Uruará war, mit dem Präsident des STR Uruará, mit dem Agrarsekretär der Präfektur von Altamira, mit dem Präsidenten des STR Medicilândia, mit dem Präsidenten der Associação dos Lavradores da Transamazônica (ALT) in Pacajá sowie Mitarbeitern des Lumiar-Projektes in Uruará, Medicilândia und Pacajá. Auch die Diskussion des Seminars über Agrarreform im Staat Pará (Encontro Estadual sobre Reforma Agrária) vom 06.-08.12.99 in Belém wird hier berücksichtigt.

124 Die Zeitungen O Liberal (Prefeitos 1999) und Folha de São Paulo (Avancini & Mota 1999) berichten über die Zweckentfremdung von Mitteln für die Erziehung im Rahmen der Munizipalisierung in den Bundesstaaten Pará bzw. Bahia. Dabei dürfte es sich häufig um persönliche Bereicherung und Aufbau von Wahlkampffonds handeln.

125 FUNDASUR (siehe Kap. 4.1.7). Sie vereinigte die katholische Kirche, die CPT, EMBRAPA, EMATER, CEPLAC, MPST und STR.

126 Dies soll keineswegs ihren Modellcharakter und ihre Bedeutung für die Region verringern.

127  Governador entspricht dem Ministerpräsident eines Bundeslandes. Der Kandidat der PSDB für die Position des Präfekten repräsentierte den Handel und die Holzindustrie, der Kandidat der PT für die Position des Vize-Präfekten war bis kurz zuvor Koordinator des MPST, war früher Präsident des STR von Uruará und war zu diesem Zeitpunkt stellvertretender Präsident der FUNDASUR.



© Die inhaltliche Zusammenstellung und Aufmachung dieser Publikation sowie die elektronische Verarbeitung sind urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung. Das gilt insbesondere für die Vervielfältigung, die Bearbeitung und Einspeicherung und Verarbeitung in elektronische Systeme.
DiML DTD Version 3.0Zertifizierter Dokumentenserver
der Humboldt-Universität zu Berlin
HTML-Version erstellt am:
13.08.2004