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6  Diskussion der Ergebnisse und Schlußfolgerungen

6.1 Erkenntnisse aus der Untersuchung

6.1.1 Partizipation und Partnerschaft in den Fallstudien

Die Schlußfolgerungen aus dieser Arbeit und die Konsequenzen für ein verbessertes Wissenssystem in Partnerschaft zwischen Forschern, Beratern, Bauern und ihren Organisationen werden in drei Abschnitten diskutiert. Zunächst wird die Partizipation und die Partnerschaft in den Fallstudien analysiert. Im nächsten Abschnitt werden die für die Forschungsarbeit aufgestellten Hypothesen sowie die Erkenntnisse aus dem durch Schlüsselelemente strukturierten Dialog zwischen Theorie und Praxis diskutiert und im dritten Abschnitt werden die Erfahrungen aus den beiden Fallstudien zusammen mit den Erkenntnissen aus der Analyse zu Vorschlägen für einen kombinierten Forschungs- und Beratungsdienst aufgearbeitet.

Zu Beginn der Arbeit über Mechanisierung wurde von den Forschern versucht, eine gute Beziehung zu den Bauern und ihren Organisationen herzustellen (vgl. Reijntjes 1992,121). Der Rahmen der Zusammenarbeit, die Partnerschaft mit der Organisation der Bauern, dem MPST, die Erarbeitung eines gemeinsamen Programmes (PAET) und die Definition des Forschungsthemas in Ver­sammlungen mit den Bauern waren eine gute Voraussetzung. Die Forscher gingen auf das Thema ein, obwohl sie skeptisch waren. Bei der Durchführung der ersten Arbeiten waren die Bauern Informanten, sie wurden um ihren Rat befragt und es wurde Wert auf ihr Wissen gelegt, um Lösungen für das Problem zu finden. In den Seminaren zur "Rückgabe" der Ergebnisse kam es zu einem kritischen Dialog zwischen Forschern, Bauern und Beratern der staatlichen Dienste. Experimente der Bauern, die die Forscher in dieser Phase kennenlernten, beeinflußten die nächsten Schritte. Diese kamen vor allem auf Drängen der Bauern zustande, die das Thema vertiefen wollten. Nun bestimmten Bauern und Forscher zusammen die Regeln der Aktionsforschung. Bemühungen um eine gemeinsame Sprache, die bereits mit der Identifizierung der Böden begonnen hatten, wurden über die Frage der Bodenfruchtbarkeit und der bäuerlichen Praktiken fortgesetzt. Die Initiative ging nun von beiden Seiten aus: während einige Bauern meinten, an der Forschung des LAET teilzunehmen, und sogar bezahlt werden wollten, bestanden andere auf eigenen Wegen bei ihren Experimenten. Während der gesamten Dauer waren es jedoch die Forscher, die die Versammlungen einberiefen, die Tagesordnung vorschlugen und die Systematisierung der Ergebnisse leiteten. Die Bauern versammelten sich trotz Teilnahme ihrer Gewerkschaft (STR) nie allein und auf eigenen Antrieb, um über die Mechanisierung zu sprechen, wohl gab es Kommunikation darüber unter einzelnen Teilnehmern.

Einflüsse von außen aus der meso- und makrosozialen Ebene waren entscheidend in dieser Phase. Der Anlaß für die Aktionsforschung und die späteren Intrigen ihrer Protagonisten waren beeinflußt von der Absicht von Teilen des MPST, die Kommunalwahl in Uruará zu gewinnen, sowie der Konstruktion der dazu erforderlichen Allianzen. Die Entdeckung der wirklichen Motive der Bauern gelang erst nach den verlorenen Wahlen. Die Entscheidungen wurden auf der regionalen Ebene der Partnerschaft zwischen LAET und MPST getroffen, aber andere Akteure wirkten von außen auf das Vorhaben ein. Der "geäußerte" Bedarf wurde von Forschern und Beratern der staatlichen Dienste und Vertretern der Bauernorganisationen [Seite 239↓]beeinflußt und die Bauern wurden aufgrund politischer Erwägungen ausgewählt. Die Interessen der Bauern an Finanzierung oder Ackervorbereitung waren stärker als der Wunsch, über längere Zeit Nahrungsmittel auf dem gleichen Feld anzubauen. Das Projekt litt durch Intrigen, die ihren Ursprung sowohl in den Kommunalwahlen, der Konkurrenz zwischen Forschungs- und Entwicklungsorganisationen untereinander sowie dem fehlenden Geschick des LAET hatten, in diesem Kontext zu handeln. Die Mehrzahl der Bauern hatte bereits das Projekt verlassen, da die von der partizipativen Forschung erwarteten Vorteile (Finanzierung, wahlwirksamer Erfolg) nicht eintrafen. Nur mit einer kleinen Gruppe von Bauern gelangte der Prozeß der partizipativen Technologieentwicklung schließlich in die eigentliche Experimentier­phase. Das LAET wurde aufgrund politischer und wirtschaftlicher Interessen von der Bühne in Uruará vertrieben.

Trotz des allgemeinen Klimas des Mißtrauens ging die Aktionsforschung weiter und es entstand eine gewisse Vertrauensbeziehung auf mikrosozialer Ebene, die auch zur Aufdeckung der Intrigen führte. Dazu trug bei, daß die Forscher nicht bemüht waren, eine bestimmte Technologie an die Bauern zu "verkaufen", sondern ihre kritische Position zur Mechanisierung oder zum Einsatz der Planier­raupe aufgrund der Frage der Bodenfruchtbarkeit immer deutlich zeigten (problematisierender Dialog über das "generative Thema"), aber die Entscheidungen der Bauern akzeptierten. So hatten diese die Freiheit, die Ackervorbereitung traditionell durch Abbrennen, schonend durch manuelle Entfernung der Baumstümpfe oder durch Einsatz der Planierraupe zu erledigen. Die Forscher begleiteten die Bauern bei ihren Experimenten und der Datenerhebung für ihre Betriebsführungshefte. Die notwendige Kontinuität konnte jedoch nicht in allen Aspekten der Forschung aufrecht erhalten werden. Der Aufwand, den das Experimentieren mit den Bauern erfordert angesichts der Vielfalt an Situationen im Vergleich zu einem kontrollierten Versuch, und die Problematik der Vergleichbarkeit und Interpretation darf nicht unterschätzt werden und bedarf spezifischer Vorkehrungen. Dennoch gelang es, Praktiken zu erproben, die den Anbau einjähriger Kulturen über einen längeren Zeitraum als die anfangs erwarteten drei Jahren auf der gleichen Fläche erlaubten1.

Die Zusammenarbeit zwischen Bauern und Forschern war auf der regionalen Ebene ausgehandelt worden. Obwohl das Bündnis Erfolge erzielte, wurde es bald von Krisen erschüttert, die schließlich zu seinem Bruch führten. Beide Seiten waren nicht auf das Bündnis vorbereitet, wobei man jedoch von einer professionellen Forschungs- und Entwicklungsorganisation eine bessere Vorbereitung und größere Sensibilität für die Probleme erwarten könnte. Machtfragen und Konkurrenz führten zur Erosion des anfänglichen guten Willens, der jedoch immer schon von Mißtrauen begleitet war. Inner- und außerorganisatorische Einflüsse kamen hinzu. Die Mitarbeiter des LAET reflektierten ihre eigene Rolle in den Konflikten wenig, so daß die Organisation weitgehend ihre Handlungsfähigkeit und die Kapazität, Partnerschaften einzugehen, verlor. Die Bauernorganisation zog sich immer mehr von dem Partner zurück. Versuche, die ehemalige Partnerschaft in neuer Form wiederzubeleben, scheiterten. Ab einem bestimmten Moment der Eskalation war nur noch die Unterordnung der Forscher unter das MPST denkbar. Beide Partner wandten sich der jeweiligen "besten Alternative" zu, als sie sich von der Partnerschaft keine Vorteile mehr versprachen, wobei das LAET größeren Schaden nahm, während das MPST seine Situation mit der Umwandlung in die Entwicklungsorganisation MDTX verbesserte.


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Das Lumiar-Projekt kam ebenso wie das PAET aufgrund von Druck der Bauernorganisationen zustande. Das Projekt wurde vorher auf nationalem Niveau zwischen Regierung und Bauern­organisationen (MST, CONTAG) verhandelt. Zum ersten Mal in Brasilien wurden die Bauern­organisationen auf lokaler, staatlicher und nationaler Ebene als Partner eines Beratungsdienstes offiziell anerkannt.

Trotz der vorgesehenen und im Ablaufplan festgelegten Vorgehensweise für die Verwirklichung der Partizipation der Ansiedler sah die Praxis vor Ort anders aus. Das Ansiedlungsgebiet, die Assoziation, die Träger und die Berater wurden im wesentlichen von externen "Beteiligten" ausgewählt, in diesem Fall der Staatlichen Kommission Procera / Lumiar (CEPRO)2 in Belém. Nicht immer wurden alle vorgesehenen Kriterien für die Auswahl der Ansiedlungsgebiete berücksichtigt (siehe Fall Anapu in Kap. 5.4.2). Dies reflektierte besonders die Realität in der Anfangsphase, als die Regeln noch nicht festgeschrieben waren und es um die Auslegung der Anweisungen und ihre Übertragung auf den regionalen Kontext ging. Es mußten schnelle Entscheidungen getroffen werden, was gelegentlich zu Versuchen führte, politische Interessen durchzusetzen. Die Gesamtheit der an den Entscheidungen in der CEPRO Beteiligten versuchte, dem Sinn der Bestimmungen möglichst nahe zu kommen, die von der verbindlichen Partizipation der Ansiedler ausgingen. Wegen der Überlastung der wenigen freigestellten Direktoren der FETAGRI war es nicht immer leicht, den möglichen Einfluß der Bauernorganisationen in einen realen Machtfaktor zu verwandeln. Auch auf regionaler und munizipaler Ebene gelang es den Bauern­organisationen oft nicht, zeitnah auf die Anforderungen zu reagieren. Insbesondere die Aus­wahl der Träger und der Berater verlangt die Berücksichtigung auch technischer Kriterien und es ist im wesentlichen auf die Haltung der unabhängigen externen Supervisoren zurückzuführen, daß die Einstellungen im wesentlichen nicht aufgrund von Beziehungen, gleich welcher Art, erfolgten und somit die Qualität des Dienstes gesichert wurde.

Auch die eingestellten Berater waren nicht auf die Partizipation vorbereitet, von dessen Begriff sie eine völlig unklare Vorstellung hatten, wie sich in einem Seminar der Supervision etwa zwei Jahre nach Beginn der Arbeit zeigte. Sie beherrschten weder partizipative Beratungsmethoden, noch waren sie für den Dialog mit den Bauern ausgebildet worden. Die Beratungsarbeit war kein Gegenstand in den Trainingskursen zur Einführung von Lumiar. Dennoch kam es zu einer partizipativen Arbeit mit den Bauern. Die Bedeutung, die der Partnerschaft mit ihren Organisationen in der Projektkonzeption eingeräumt worden war und die sich in der monatlichen Unterschrift des Präsidenten der Assoziation konkretisierte, mit der er die Dienstleistung der Beratung bestätigte, war entscheidend für dieses Ergebnis.

Bisher kannten die Bauern weder Partizipation noch Evaluierung des Dienstes und seiner Berater. Für eine wirksame Evaluierung seitens der Bauern bedarf es jedoch erst einer Phase von Lern­prozessen, bis die Bauern effektiv wissen, was sie erwarten können und wie weit sie in ihrer Kritik gehen können. Diese notwendige Zeit zur Veränderung des bisherigen ungleichen Verhältnisses zwischen den Bauern an der Basis und den Beratern wurde dem Lumiar-Projekt durch seine rasche Beendigung nach weniger als drei Jahren praktischer Tätigkeit nicht gewährt. Daher ist es schwer einzuschätzen, wie sich die Evaluierung durch die Bauern in der Praxis ausgewirkt hätte. Ohne diese lokale Komponente zeigte die Qualitätskontrolle jedoch noch Schwächen. Der Freiraum der Berater war bereits unter Leitung der CEPLAC groß, durch die Überführung in eine selbst­verwaltete Kooperative nahm der Spielraum noch zu. Die Hindernisse, vor allem die empfindlichen Verzögerungen [Seite 241↓]bei der Mittelüberweisung und die Unsicherheit über die Dauer des Projektes, führten zu einem Motivationseinbruch verbunden mit einem Nachlassen der Leistung der Berater, das nicht durch die Arbeit der Supervisoren ausgeglichen werden konnte. Hinzu kam das Ausbleiben der kontinuierlichen Weiterbildung und der Kurzzeitexperteneinsätze.

Diese Erfahrung erfordert ein Nachdenken über die Trägerstruktur, die Qualitätssicherung sowie die Ausbildung der Berater. Ein landwirtschaftlicher Beratungsdienst ohne eigene Qualifikations- und Unterstützungsstruktur muß einige spezielle Problemen lösen. Was kann er überhaupt anbieten, wo findet er seine Inhalte und Methoden? Die CEPLAC gab anfangs eine gewisse Unterstützung. Die Kooperativenstruktur ist ein Rahmen, um das gemeinsame Vorgehen zu diskutieren, bietet aber wenig Möglichkeiten, mit Sanktionen bei Verletzung der Spielregeln zu drohen, beispielsweise wenn die Techniker nicht in genügender Form ihrer Arbeit nachgehen. Andererseits zeigte das Projekt, daß eine Partnerschaft zwischen Regierungseinrichtungen, Beratungsdienst und Bauern­organisationen realistisch ist. Das Konzept von Lumiar war gelungen3 und löste zusammen mit der Schnelligkeit der Umsetzung eine Eigendynamik aus, die zu Enthusiasmus bei vielen Be­teiligten führte. Dieser Erfolg wurde durch den Rückzug der Regierung verspielt.

Neben dem Leistungsabfall der Berater lauerten andere Gefahren auf das Projekt. Auseinander­setzungen zwischen verschiedenen politischen Linien auf munizipaler Ebene und die Anfälligkeit der Assoziationen, sich zur Verfolgung kurzfristiger Interessen diesen Machtspielen anzuschließen, können empfindliche Folgen für einen partizipativen Dienst haben. Auch die stärkere Anlehnung an regionale Bauernorganisationen ist nicht immer der Ausweg, wie die Erfahrung der Lumiar-Berater in den Regionen zeigt, in denen der Beratungsdienst direkt in eine von den sozialen Bewegungen kontrollierte Organisation (FANEP, MST) integriert war4. In diesen Fällen nahmen die Anweisungen der Leitung des Trägers ("von oben") zu und der Spielraum für den kritischen Dialog zwischen den beiden Partnern, Bauern und Beratern, wurde eingeschränkt.

Das Scheitern der Partnerschaft zwischen LAET und MPST und die Unterordnung der Lumiar-Berater in den stark von Bauernorganisationen kontrollierten Trägern wirft eine Reihe von Fragen auf. Hätte der für die Entwicklung der Region nachteilige Bruch zwischen LAET und MPST ver­mieden werden können oder folgt er einer generellen Tendenz? Muß der Ansatz der Partnerschaft von Forschung und Beratung mit Bauernorganisationen als gescheitert angesehen werden?

Die Erfahrungen an der Transamazônica geben einige Hinweise. Während die Partnerschaft zwischen Forschern und Bauern (PAET) auf ihrer extremsten Eskalationsstufe kurz vor dem end­gültigen Bruch anlangte, war das Verhältnis zwischen Lumiar-Projekt und Bauernorganisationen ausgeglichen. Zu diesem Zeitpunkt wurde vom MPST sogar der Vorschlag gemacht, 30 Berater, die im seinem Auftrag arbeiten sollten, über die Kooperative der Lumiar-Berater einzustellen.5 Nach Beendigung des Lumiar-Projektes setzten sich die Vertreter der Bauernschaft unter Einschaltung einflußreicher Führungspersönlichkeiten und Gründer des MPST, des Präsidenten der FETAGRI und eines Landtagsabgeordneten, direkt bei der Superintendentin von INCRA für das Fortbestehen der landwirtschaftlichen Beratung [Seite 242↓]durch die Kooperative ein. Vergleicht man die beiden Fälle, so zeigt sich, daß sich die Lumiarequipen an der Transamazônica wesentlich weniger gebunden hatten als das LAET. Es gab verschiedene Partner, aber keiner hatte die privilegierte Stellung, die das MPST für das LAET hatte. Die Partnerschaften können also unterschiedlich eng gestaltet werden.

In der Bilanz der Konfliktanlässe (Kap. 5.6.3) wurde festgestellt, daß es um mehrere Gründe gleichzeitig ging, wobei Machtfragen hinsichtlich der Verteilung der Ressourcen an erster Stelle und die Konkurrenz um Ansehen bei den Bauern an zweiter Stelle standen. Ein größeres Problem war meines Erachtens jedoch die Unklarheit über die Art der Partnerschaft. Sie war zu eng, um nicht die Erwartungen der Bauern an eine eigene Dienstleistungsorganisation zu nähren, und führte zu Konflikten, als sich das LAET als von allen Partnern unabhängige NRO zu fühlen begann.

Einerseits war die vom LAET betriebene Annäherung zu stark. Das Bündnis von LAET und MPST, das von den Partner als Allianz bezeichnet wurde, kann nach den Ausführungen in Kapitel 5.2.1.6 als eine Koalition mit Tendenzen zur Symbiose angesehen werden. Das MPST war nicht mit dieser engen Partnerschaft einverstanden.6 Die Reaktionen gegen Einmischungen des LAET kamen immer wieder zum Ausdruck. Mehrfach wurde größere Distanz gefordert. Die Distanz läßt die eigenen Ungewißheitszonen wachsen und verringert Abhängigkeit und damit Macht des anderen Partners - und umgekehrt. Andererseits sind Antagonismen besonders stark, wenn eine enge Bindung zwischen den Parteien besteht, die man nicht aufgeben kann. So kann Nähe die Konfrontation verschärfen. Die Distanz ermöglicht dagegen, Zusammenhänge zu erkennen. Die dadurch verursachte Begrenzung des Wissens stellt eine Ökonomie dar, die es ermöglicht, seine Energie auf die eigentliche Arbeit zu richten. Eine größere Distanz im Falle der Partnerschaft um das PAET wäre besser gewesen. Statt sofort die intensivste Bündnisform anzustreben und zu formalisieren, hätte ein langsamer Aufbau und die Wahr­nehmung von Resultaten vielleicht besser die positiven Seiten der Zusammenarbeit ent­wickelt.

Andererseits wurde jedoch seitens des LAET sehr viel Wert auf Unabhängigkeit gelegt. Das LAET verstand sich als autonome Kraft, die sich ihre Position in der Region und auf wissenschaftlichem Feld erkämpfen wollte, anstatt sich daran zu erinnern, daß es ja die Bauern waren, die mittels des MPST, das sich als sozialer Akteur einen Namen und Legitimation in der Region verschafft hatte, die Gründung des LAET veranlaßt hatten. Beide Absichten, Nähe und Unabhängigkeit, ließen sich nicht gleichzeitig in diesem Zustand zwischen Koalition und Symbiose verwirklichen. Es handelt sich um zwei widersprüchliche Botschaften, die an eine double bind-Situation erinnern.7. Das LAET hatte sich letztlich zu stark gebunden und konnte die Botschaften des Partners nicht mehr deuten, als das was sie waren, beispielsweise häufig politische Manöver. Einmal in diesem Prozeß gefangen, entstand eine Eigendynamik der Konflikte, deren Ausdruck wie in der Analyse festgestellt bereits zu Beginn eine Spannung zwischen den Partner war und deren Ausdrucksformen später nicht mehr mit der jeweiligen Eskalationsstufe verbunden werden konnten, wie es in der Analyse versucht wurde.


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Meiner Meinung nach ist es bei Partnern angesehener und verständlicher, wenn man eine unabhängige Position einnimmt und klar seine Ansicht äußert, wenn auch respektvoll unter Rücksichtnahme auf Problemfelder des Partners. Die Bauernorganisationen wollen den Partner nicht in ihre Entscheidungen einbeziehen. Die Gewerkschafter haben daher nie total auf die Partnerschaft gesetzt, sondern über die Stiftung FVPP8 Projekte unabhängig vom PAET durchgeführt.9 Ein allzu enges Bündnis führt zu starken Einflußnahme auf die Entscheidungen des Partners, zu zahlreichen Mißverständnissen und letztlich nach meiner Analyse zu einem großen Teil der beobachteten Konflikte. Insofern war die Partnerschaft in der Art des PAET eine ungeeignete Bündnisform zur Verwirklichung einer Zusammenarbeit zwischen Teilsystemen des Landwirt­schaftlichen Wissenssystems. Dagegen kann das Lumiar-Projekt und sein Nachfolger an der Trans­amazônica, die Kooperative COODESTAG in ihrer Partnerschaft zu den Bauernorganisationen als erfolgreich angesehen werden. Die Arbeit konnte nach Beendigung des Lumiar-Projektes in selbständiger Form fortgesetzt werden.10 Es scheint also, daß der Versuch der Unterordnung des LAET oder der Bruch der Partnerschaft nicht die einzigen Alternativen waren.

Die Partizipation der Bauern realisierte sich in beiden Projekten auf verschiedenen Niveaus. Sie wurden aufgesucht, um Information oder Rat zu erhalten, nahmen an Diskussionen teil, trafen Entscheidungen und führten ihre Experimente durch. Auch in den Fällen, in denen sie nur als Informanten beteiligt waren, waren die Aktivitäten mit ihren Organisationen geplant, die häufig auch die Initiative ergriffen hatten, um ein Thema auf die Tagesordnung zu setzen. Einige Schritte der Arbeit blieben eindeutig in der Verantwortung der Forscher und Berater. Dazu gehörte die Datenerhebung für die Diagnose, die Auswertung und Systematisierung der Daten, die Festlegung der Arbeitsmethoden, die Erarbeitung von Fragebögen und Leitfäden sowie das Schreiben von Berichten und Veröffentlichungen über die Arbeit sowie die Finanzierung der Forschungsarbeit. Die Bauern und ihre Organisationen waren verantwortlich für die wesentlichen Entscheidungen, wie die Festlegung der Forschungs- und Beratungsthemen, Prioritäten, Auswahl und gegebenenfalls Ausschluß von Bauern, Organisation der Versammlungen, teilweise ihre Finanzierung (besonders bei der Beratungsarbeit). Im Laufe der Zusammenarbeit ergaben sich Verschiebungen aufgrund des zunehmenden politischen Einflusses der Bauernorganisationen, die inzwischen ein Faktor auf nationalem Niveau sind.

Die Ansichten über die Form der Partizipation im Rahmen des Landwirtschaftlichen Wissens­systems gehen weit auseinander. Während beispielsweise die Weltbank die Partizipation zwischen der Beratung, den Bauern, den Forschern, den Verantwortlichen für die politischen und institutionellen Entscheidungen (policy makers) sowie dem Privatsektor fordert, verlangen die Bauern­organisationen in der Untersuchungsregion ganz einfach die Mehrheit im Verwaltungsrat (vgl. Workshop Nacional 1997,15-18) jeglicher Beratungsorganisation, sei es NRO oder RO.11 Während dieser Vorschlag deutlich ist, läßt der erstere offen, in [Seite 244↓]welchem Gremium mit welchen Teilnehmern, nach welchen Regeln und in welchem Anteil die Partizipation verwirklicht werden soll.

Aufgrund der bisherigen Analyse kann man also nicht von der Partizipation oder der Partnerschaft sprechen. Es sei an Kamp & Schuthoff (1991,82) erinnert: "Die Partizipation muß immer deutlich benannt werden und auf die Situation sowie die angewandte Methode bezogen werden", da die Partizipation der einzelnen Beteiligten in den verschiedenen Etappen eines Projektes oder einer Aktion unterschiedlich sein kann. Es ist nicht nötig, die "volle Partizipation", beispielsweise die interaktive Partizipation nach Pretty, in allen Etappen eines Projektes zu verwirklichen. Es muß auch nicht jede Forschung partizipativ sein (vgl. Thiollent 1992,7; Ribeiro et al. 1997b,87).

Wir waren zu Beginn von der Weltbank-Definition der Partizipation ausgegangen (Kap. 3.4.1.2). Wer sind nun die Beteiligten (stakeholders) dieses Partizipationsmodells? Im Kontext der Weltbank sind die Beteiligten alle, die positiv oder negativ von dem Ergebnis betroffen sind, sowie diejenigen, die das Ergebnis der beabsichtigten Intervention beeinflussen können. "Für die Bank ist die Regierung immer ein Hauptbeteiligter" (key stakeholder) (World Bank 1996,125). Sie ist in jedem Fall der natürliche und erste Beteiligten, mit denen die Projektleiter (Task Manager) der Bank zusammenarbeiten. Während der Vorbereitung von "The World Bank Participatory Sourcebook" dachten die Autoren über popular participation nach, da es offensichtlich war, daß die Arbeit auf die Armen und Benachteiligten gerichtet sein sollte, um später zu entdecken, daß wesentlich mehr von Aktivitäten der Bank Betroffene existierten. Sie erkannten auch, daß sie mit den Mächtigen umgehen und nur über sie ihre Ziele erreichen konnten. Dies führte dazu, den Ansatz von popular participation auf stakeholder participation zu verlegen: die Partizipation aller relevanten Beteiligten des Entwicklungsprozesses. Sie übersahen nicht, daß die Macht der einzelnen stakeholders, die alle am Partizipationsprozeß teilnehmen sollen, extrem unterschiedlich ist und verwiesen daher auf die im Anhang des Werkes vorgestellten Methoden (World Bank 1996,6-7).

Um die Diskussion fortzusetzen, sollen zunächst einige Unterscheidungen getroffen werden. Dabei wird Partizipation immer nur als Teilhabe an der Macht verstanden. Es geht also um Macht­ver­teilung und Verhandlungen in diesem Zusammenhang. In Abwandlung eines Vorschlages von Vilmar (1983; zitiert nach: Beckmann 1997,7-8) unterscheide ich im ersten Schritt folgende Niveaus für eine "Differenzierte Partizipation":

Die verbindliche Partizipation würde demnach in etwa bei dem Niveau "funktionale Partizipation" (Pretty), "Entscheidung treffen" (Paul) oder "kollegiale Partizipation" (Biggs) beginnen. Da diese Stufen der Partizipation sich aber nur auf die Teilnahme an der Forschung oder einem Ent­wicklungsprojekt vorwiegend auf der mikrosozialen Ebene, nicht auf die [Seite 245↓]Beratung oder die Partnerschaft, beziehen, ist diese allgemeiner gefaßte Unterscheidung nötig.

Im nächsten Schritt sollen zwei andere Aspekte von Partizipation unterschiedenen werden. Partizipation kann einerseits in einer offenen Situation verwirklicht werden, in der sich die Bedeutung der Beteiligten in der Praxis ergibt (bei PRA). Andererseits kann Partizipation formal mit Stimme und Gewicht jeden Partners geregelt sein (in einem Komitee).

Drittens wird Partnerschaft in dieser Arbeit als eine spezielle Art der Partizipation angesehen, deren Akteure Organisationen sind und deren Wirkungen über die mikrosoziale Ebene hinaus die meso- und makrosoziale Ebene einbeziehen.

Es handelt sich also nicht nur um die Entscheidung zwischen einer Gruppe von Forschern des LAET und einer Gruppe von im MPST organisierter Gewerkschafter, sondern die Wechselwirkung mit Hintermannschaften, Auftraggebern oder Klientengruppen sind zu berücksichtigen. Die Einbindung in eine verbindliche Partizipation auf der Ebene der Partnerschaft kann auch unverbindliche Entscheidungen auf mikrosozialer Ebene aufwerten. So ist es nicht dem guten Willen der Berater überlassen, ob sie sich an ihren Klienten orientieren, sondern die Partner des Projektes auf der höheren Handlungsebene, wie MPST und INCRA, werden eingreifen, wenn die vereinbarten Tätigkeiten nicht verrichtet werden und der Berater sich stattdessen seinem eigenen Betrieb widmet. Erst dieser Rahmen (oder Regel, oder Struktur) verleiht der Unterschrift eines Präsidenten einer Assoziation in einer Seitenstraße der Transamazônica Macht über die Berater, die im Rahmen einer Partnerschaft tätig sind, in der formal die Regierung (über INCRA), die Banken und die Bauernorganisationen Stimme haben.

Für diese Sichtweise der Partizipation, besonders unter Einbeziehung der Ebene der Partnerschaft, bietet sich das Konzept des konkreten Handlungssystems an, bei dem die Beteiligten durch ihr Bestreben, ein bestimmtes gemeinsames Ziel zu erreichen, von einander abhängen, und dessen Regulierungsmechanismen als "Spielregeln" angesehen werden können. Diese Strukturen kollektiven Handelns bilden sich anhand des Problems heraus. In einem vierten Schritt wird daher eine Definition der Partnerschaft vorgeschlagen, die sich an diesem Konzept orientiert.

Die Partizipation kann als ein konkretes Handlungssystem verstanden werden, in dem verschiedene Akteure an Entscheidungen beteiligt sind, wobei sich der Spielraum eines jeden Beteiligten durch eine formale Übereinkunft, durch Verhandlung, durch das freie Spiel der Kräfte (politischer Druck) oder andere Regeln (Methoden) ergibt. Dabei muß davon ausgegangen werden, daß die Regeln des Spiels immer Veränderungen unterworfen sind. Insofern kann die tatsächliche Partizipation der einzelnen Beteiligten an Entscheidungen immer nur für jede konkrete Situation (Etappe eines Projektes, Anwendung einer Methode, Moment der Partnerschaft) bestimmt werden. Dieses Verständnis bezieht sich auf die verschiedenen Handlungsebenen (mikro-, meso- und makrozoziale Ebene).

Diese Definition sieht die offene und die formal geregelte Situation als verschiedene Facetten des Partizipationsspektrums. Die Partnerschaft kann beispielsweise formalisiert sein, wie zwischen LAET und MPST. Dennoch bedeutete dies in der Praxis nicht, daß beide Seiten die gleichen Möglichkeiten hatten, das Ergebnis zu beeinflussen. Wieviele Direktoren nahmen an den Sitzungen teil, was war ihr Gewicht in der Diskussion und bei der Entscheidung? Was [Seite 246↓]war überhaupt formal vereinbart?12 Trotz des sogenannten Dreibeins in der konfliktiven Phase, also formalem Übergewicht des MPST von zwei zu eins, war die Situation für die Bauernführer unbefriedigend. Die Bauernorganisationen können an den Entscheidungen über die Beratungsdienste im Rahmen eines staatlichen Komitees (CEPRO) mit einem Drittel der Stimmen beteiligt sein (wie bei Lumiar) oder mit mehr als der Hälfte (wie FETAGRI es in Zukunft will). Trotzdem hatte die formal an CEPRO nicht beteiligte Supervisionsequipe viel Gewicht. Selbst ein von oben eingesetzter Dienst (Lumiar als Intervention) konnte partizipativ sein, da er einer Forderung von unten (mehr vermittelt durch die Bauernorganisationen CONTAG und MST) entsprach. Dies ist die andere, nicht-formale Seite, die der praktischen Herausbildung des Handlungssystemes. Um also genau zu bestimmen, wie sich die Partizipation realisiert, muß man das konkrete Handlungssystem wie in jedem anderen Fall organisierten Handelns genau analysieren.

6.1.2 Diskussion der Hypothesen und Erkenntnisse aus dem Dialog anhand der Elemente der Partnerschaft

In diesem Kapitel werden die für die Forschungsarbeit aufgestellten Hypothesen (Kap. 1.4) sowie die Erkenntnisse aus dem Dialog zwischen Theorie und Praxis anhand der Schlüsselelemente (Kap. 5) diskutiert. Daraus werden Schlußfolgerungen für die Verbesserung der landwirtschaftlichen Forschungs- und Beratungsarbeit und die Interaktion der Partner des Landwirtschaftlichen Wissenssystems gezogenen.

Die aufgestellten Hypothesen und Forschungsfragen haben sich als relevant für die Untersuchung des Gegenstandes erwiesen. Von den acht Hypothesen wurden vier uneingeschränkt, zwei teilweise und zwei nur in geringem Maße bestätigt.13 Die meisten der fünfzehn Forschungsfragen haben sich als hilfreich für die Untersuchung gezeigt, einige waren jedoch in der gestellten Form weniger relevant. Die Analyse führte zu vorher nicht erwarteten Ergebnissen, die sich zum Teil erst im Dialog zwischen Theorie und Praxis anhand der Elemente ergaben. Auch die Schlüsselelemente kristallisierten sich erst im Verlauf der Forschungsarbeit heraus, wobei sich einige, wie Wissen, Kommunikation und Zeit, als weniger zentral für diese Arbeit herausgestellt haben. Mit den gewählten theoretischen Ansätzen war es möglich, die Beobachtungen zu analysieren und zu erklären, wobei einige Autoren für die Behandlung bestimmter Phänomene erst während der Phase der Interpretation hinzugezogen wurden. Es hat sich als vorteilhaft erwiesen, daß die Arbeit nicht mit einem fertigen theoretischen Gerüst begonnen wurde. Die Qualitative Sozialforschung und das Herangehen mit relativ offenen Hypothesen und Fragen für die Behandlung des Themas wurden als geeignete Vorgehensweise bestätigt.

Die Fallstudien zeigten generell die Möglichkeit der partizipativen Zusammenarbeit zwischen verschiedenen sozialen Welten (Bauern, Forscher, Berater) und daß sich in der Praxis eine Arbeit zur Entwicklung der bäuerlichen Landwirtschaft in größerem Maßstab in Partnerschaft mit einer regionalen Bauernorganisation entwickeln läßt. Einige Vorstellungen über die Partnerschaft zu Beginn der Forschung mußten korrigiert werden. Wurde anfangs die Schaffung einer gemeinsamen Sprache, permanente Verhandlungen, Transparenz, Vertrauen [Seite 247↓]und die Akzeptanz verschiedener Ansichten und Interessenlagen zwischen den Partnern als zentrale Voraussetzungen für die Herstellung einer stabilen Beziehung angesehen, so stellten sich im weiteren Verlauf heraus, daß es vor allem auf die Fähigkeit ankommt, mit Machtfragen und Konflikten umzugehen. Die wesentlichen Schwierigkeiten der Partnerschaft waren nicht Probleme der Kommunikation oder des gegen­seitigen Verstehens, sondern die Vermittlung zwischen verschiedenen Interessen. Die Tatsache, daß Wissen Macht bedeuten kann, spielte eine untergeordnete Rolle in der Untersuchung, da das Phänomen, dort wo es auftrat, eng mit anderen Fragen der Macht verbunden war, beispielsweise der Verfügung über die Projektmittel.

Auch andere Faktoren, die als wesentlich für die Zusammenarbeit angesehen wurden, wie die Not­wendigkeit, Vertrauen und Transparenz herzustellen, die Bedeutung der gemeinsamen Zielsetzung oder die Verbundenheit mit der Zielgruppe mußten unter anderem Blickwinkel gesehen werden. Im Gegensatz dazu wurde erkannt, daß beiden Seiten Ungewißheitszonen zugestanden werden müssen und eine größere Distanz günstiger ist, auch im Sinne einer Ökonomie, nicht alles vom anderen zu wissen. Sogar die Konflikte konnten unter diesem Gesichtspunkt neu interpretiert werden. Sie gewannen ihre Schärfe erst durch die Nähe, durch den Antagonismus, der besonders in Familien, politischen Fraktionen der gleichen Partei und anderen engen Zusammenhängen entsteht. Weder Unterordnung noch Symbiose schaffen ein kreatives Klima für die partizipative Arbeit. Fehlt im ersten Fall die Möglichkeit des kritischen Dialogs mit den Bauern, so sind im zweiten die Reibungsflächen zu groß, um das Potential entfalten zu können. Die Neuchâtel Group (1999,12) fordert daher, daß der Berater ein "Akteur" sein sollte und kein "Instrument" der Beratung.

Wichtige Voraussetzungen für die Partnerschaft sind, daß die Erwartungen aneinander realistisch sind und daß die Partner die jeweils gepflegten Ungewißheitszonen, die Legitimationszwänge und die Überlebensfragen (Finanzierung) zur Kenntnis nehmen und ein möglichst großes Verständnis für die Notwendigkeiten des Anderen entwickeln, um sich in ihn hinein versetzen zu können. Konflikte entstehen aus verschiedenen Anlässen und sind selten auf eine Ursache zurückzuführen. So konnten die Konfliktanlässe zwischen den Partnern, LAET und MPST, fünf Themen zugeordnet werden und hinsichtlich von Machtstreben, Konkurrenz, subjektiven und objektiven Faktoren sowie Verfolgung unterschiedlicher Strategien analysiert werden.

Die Erwartung, daß die Wahrnehmung und Berücksichtigung unterschiedlicher Interessen bei den verschiedenen Akteuren aufgrund ihrer Sozialisation schwierig sein würde, hat sich nicht bestätigt. Dagegen fehlte häufig die Bereitschaft zur Empathie und damit das Bemühen, die verschiedenen Legitimationszwänge aufgrund der Rollen der Partner kennenzulernen. Grundsätzlich waren sich die Beteiligten, selbst wenn sie sich als Gegner in den Auseinandersetzungen empfanden, trotz unterschiedlicher Sozialisation nicht extrem unähnlich und verstanden sich häufig im privaten Bereich. Die Probleme beschränkten sich auf die jeweilige Rolle (berufliche, politische Sphäre), die noch durch die Teilnahme vieler Akteure an mehreren unterschiedlichen Spielen zunahmen.

Die Partnerschaft zwischen unterschiedlichen sozialen Akteuren ist aufgrund der Notwendigkeit der Vermittlung zwischen den Partnern und den verschiedenen Handlungsebenen ein komplexer Ansatz, der von Konflikten und Machtbeziehungen gekennzeichnet sein kann. Die Vermittlung durch Organisationsvertreter ist für die Zusammenarbeit erforderlich. Die Organisationen tragen zur Stärkung der Bauern bei, auch wenn autoritäre Aspekte der Führer das Verhältnis zur Basis beeinträchtigen können, die aber solches Verhalten von ihren Führern erwartet. Es handelt sich um Schritte zu demokratischeren Beziehungen und zur Teilhabe am politischen Leben für die Bauern. Die [Seite 248↓]Organisation ermöglicht erst die Arbeit auf größerem Maßstab. Die Ergebnisse der Arbeit werden diskutiert, sie verbreiten sich über andere Kanäle als die Kommunikationsnetze von Familien, Nachbarschaften oder kommerziellen Kontakten.

Die Analyse der Fallstudien zeigt Machtbeziehungen und Konflikte als alltägliche Erscheinungen. Das Machtverhältnis erlaubt zwar einem der Akteure, einen größeren Vorteil als der andere zu erzielen, aber niemals ist einer dem anderen völlig ausgeliefert. Macht ist eine gegenseitige, aber nicht ausgeglichene Beziehung, die nur existieren kann, wenn es etwas zu tauschen gibt. Bedingung ist, daß die Interessen der Akteure sich auf die Erreichung eines bestimmten gemeinsamen Zieles richten, was sie voneinander abhängig macht. Erst die Abhängigkeit "zwingt" die "Beteiligten" an den Verhandlungstisch und ermöglicht auch den Schwächeren, Gewinne zu erzielen, wie das Harvard-Modell zeigt. Der Spielraum, also seine Handlungsmöglichkeit, erhöht sich in dem Maße, in dem er sein zukünftiges Verhalten für den Anderen unvorhersehbar gestalten kann.

Der Konflikt ist eine der aktivsten Formen der Sozialisation. Simmel sieht ihn sogar als eine "positive" und notwendige Erscheinung des sozialen Lebens an. Da Machtbeziehungen und Konflikte alltäglich sind und die Forscher und Berater nicht nur mit ihnen konfrontiert werden, sondern sie selbst auch verursachen, kommt es darauf an, die Differenzen und Konflikte anzuerkennen und zu lernen, mit ihnen umzugehen. Es ist daher erforderlich, sich von einer rein negativen und repressiven Sicht der Macht zu befreien. Viele ernsthafte, technisch gut ausgebildete Personen, die aber nicht auf dieses Spiel vorbereitet sind, scheitern oder vergeuden ihre Energie, um die "Moral" der Beteiligten zu verbessern, damit die Machtspiele aufhören und Transparenz sowie Vorhersehbarkeit hergestellt werden. Die verschiedenen Erscheinungsformen des Konfliktes, auch auf den einzelnen Eskalationsstufen, die sich in Spannungen, Differenzen, Kritik, Konfrontation oder auch in Konkurrenz äußern können, müssen verstanden werden. Im Fall der Konkurrenz betritt der Dritte die Arena, um dessen Gunst sich zwei Gegner oder Konkurrenten bemühen. Die Frage ist, wie Forscher und Berater ihre Kompetenz auf diesem Gebiet erhöhen können und mit Kritik umzugehen lernen. Wie die Fallbeispiele zeigen, ist die Anerkennung der Differenzen problematisch, trotz der Bekenntnisse über diese Notwendigkeit. Sogar die Gemeinsamkeiten können dann in den inner- und intraorganisatorischen Auseinandersetzungen untergehen und nicht mehr wahrgenommen werden.

Verhandlungen sind im allgemeinen keine Auseinandersetzung um Argumente, sondern es geht um Interessen und Macht. In dieser Hinsicht existiert kein prinzipieller Unterschied zwischen einer "Plattform" in Deutschland oder an der Transamazônica. Wenn einflußreiche Kräfte nicht die Plattform besteigen, da sie es nicht nötig haben mitzuspielen, können zwar Argumente ausgetauscht werden, aber es kommt nicht zu wirkungsvollen Entscheidungen. Erfahrungen mit Mediations­verfahren in Deutschland zeigen, daß nicht einmal Argumente für die Problemlösung entwickelt werden. Verhandlungsmacht ist entscheidend. Die Beispiele, in denen der munizipale Ent­wicklungs­rat entweder vom Präfekt beherrscht wird, Entscheidungen ohne Bedeutung trifft oder nicht einberufen wird, machen deutlich, daß die formale Existenz einer Plattform nicht genügt. Andere unverbindliche Verhandlungsformen, wie bei der Anwendung von RAAKS, haben ihren Wert eher in der Entwicklung neuer Ideen, als in der Lösung konfliktiver Situationen, wie sie charakteristisch für Umweltprobleme sind. Die Beratung der Bauern und ihrer Organisationen auf munizipalem Niveau in Verhandlungen mit Präfektur oder Banken kann eine sinnvolle Strategie sein (z.B. hinsichtlich eines Marktes für lokale Agrarprodukte oder die von Kreditprogrammen finanzierten Gegenstände).


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Organisationen sind als sozial geschaffene Strukturen auch Produkt individueller Handlungen. Man kann sie als "konkrete Handlungssysteme" ansehen, die nicht notwendigerweise mit einer formalen Struktur verbunden sind. Eine bäuerliche Interessengruppe zur gemeinsamen Verwaltung eines Lastwagens bildet ebenso ein konkretes Handlungssystem wie auch die Partnerschaft. Konkrete Handlungssysteme, nicht identisch mit den sichtbaren Institutionen oder Plattformen (z.B. Kirche von Uruará), und ihre Spielregeln bilden sich in der Praxis heraus. Sie stellen die "zweite Machtebene" in Institutionen dar. Erst ihre Kenntnis, beispielsweise durch eine Analyse der Beteiligten, ermöglicht ein angemessenes Vorgehen. Beschränkt man sich nicht auf die mikrosoziale Gruppe, die in einem Versammlungsraum Pläne macht und Entscheidungen trifft, sondern bezieht man die Auswirkungen dieser Handlung und die Einflüsse, die auf sie ausgeübt werden, mit ein, berücksichtigt also, daß es sich um eine höhere Handlungsebene handelt, dann sind Methoden der Organisationssoziologie, die Konfliktbehandlung und die Verhandlungsansätze wichtige Instrumente (ebenso wichtig wie beispielsweise PRA oder das Beratungsgespräch auf der mikrosozialen Ebene). Dies ermöglicht eine andere Herangehensweise an die Partizipation, die somit als ein konkretes Handlungssystem angesehen werden kann.

Vertrauen kann wegen der Machtbeziehungen und der zu ihrer Aufrechterhaltung notwendigen Ungewißheitszonen keine Voraussetzung für Zusammenarbeit sein. Nur dort, wo die Strategien zur Aufrechterhaltung von Freiräumen und generell Machtspiele eine geringere Bedeutung haben, also vor allem auf der mikrosozialen Ebene, ist der Aufbau von Vertrauensbeziehungen möglich. Doch auch in diesem Fall ist ein gewisses Mißtrauen für die Zusammenarbeit eher förderlich. Auf der meso- und makrosozialen Ebene kann jedoch nicht von Vertrauen ausgegangen werden. Ich spreche daher von "Arbeitsvertrauen" und "Minimaltransparenz", die für die Zusammenarbeit ausreichen. Eine gewisse Distanz ist auch in dieser Hinsicht eher förderlich.

Das gilt vor allem für die Frage der Einmischung in die Angelegenheiten des Partners, bei der sich engagierte Forscher und Berater in ihre eigenen Argumente verwickeln können. Freiwillige Unterwerfung14 und Beherrschung, extreme Pole im gegenseitigen Verhältnis, werden zu einer Einheit. Dies wird sehr deutlich beim Aktionsanthropologen, der die Position eines distanzierten und neutralen Beobachters aufgibt und auf seiten der betroffenen Menschen einen bestimmten Wertstandpunkt einnimmt, den er als aktiv Handelnder verfolgt. Dabei kann er sich durchaus einer bestimmten Bevölkerungsgruppe unterwerfen. Er kann dann aber nicht dazu schweigen, welcher Zielsetzungen er sich letztlich unterordnet. Diese Nähe zwingt ihn auch dazu, sich zu den Ereignissen in seiner Umgebung zu äußern, das heißt, Einfluß auf die "richtige Ausrichtung" der Gruppe zu nehmen. Die Frage des "richtigen Vorgehens" und damit der "Wahrheit" wird bei dieser Form des Engagements entscheidend und "sektiererische" Tendenzen (Guerra & Castellanet 2001,147) können aufkommen. Einseitige Entscheidungen zur Zurückhaltung können erfolgreich sein, wenn sie von der gesamten Organisation respektiert werden. Dazu sehe ich in der Berücksichtigung der Hegemoniebestrebungen und generell in der Zurückhaltung in parteipolitischen Angelegenheiten eine Chance, die im Lumiar-Projekt von den Supervisoren durchgesetzt wurde. Die Existenz von drei unterschiedlichen Tendenzen im LAET zur Frage der Einmischung in Interessengebiete des Partners zeigt, daß es keine einheitliche Position gab und die Organisation nicht in der Lage war, das Thema verbindlich zu behandeln (vgl. Kap. 5.6.3).


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Aufgrund der Anforderungen (vgl. Kap. 3.5.2) sehe ich es nicht als Aufgabe der Forscher und Berater an, meist technisch ausgebildet und häufig ohne genügend Zeit, eine über ihre fachliche Arbeit hinausgehende Bewußtwerdungsarbeit zu betreiben. Wenn sie ihre fachlichen Themen beherrschen und die Bauern darin unterstützen, auf der Basis von Experimenten oder technischen Diskussionen ihre Forderungen gut vorzubereiten, ist bereits viel erreicht. Im Untersuchungsgebiet sind die Bauernorganisationen im Grunde in der Lage, die Veränderungsprozesse selbst zu gestalten oder falls erforderlich spezielle Projekte zusammen mit qualifizierten Organisationen zu entwickeln. Auch Okali et al. (1994,34) stellen klar, daß die partizipative Forschung mit Bauern die weiter gefaßten politischen Bewußtwerdungsaspekte von empowerment nicht angehen kann. Und Bebbington et al. (1994,700) betonen, daß Aktivitäten zur Stärkung der Zivilgesellschaft nicht von den Forschern übernommen werden sollten, da sie ihre Zeit am effektivsten in der Forschungsarbeit einsetzen könnten. Die Emanzipation von den eigenen Führungspersönlichkeiten (Politiker, Honoratioren, Organisationsvertreter, etc.) läßt sich nicht von außen bewirken.

Aus dem Scheitern in Uruará zog das LAET die Lehre, daß die Bauern ungenügend in die Vorschläge über gemeinschaftliche Waldnutzung einbezogen waren und daher zunächst eine Stärkung ihrer Position (empowerment) notwendig war, ehe sie auf ihre "Gegner", die Holzhändler und Sägewerkbesitzer, trafen. Mit der Verlegung der Arbeit nach Porto de Moz wurde begonnen, dieses Konzept umzusetzen. Der Ansatz führte jedoch zu dem Versuch, die Basis gegenüber der Führung zu stärken, was zum endgültigen Bruch der Partnerschaft mit dem MPST führte. Der "Kurzschluß" mit der Basis führte zu entschiedenem Widerstand derjenigen, die übergangen wurden.

Das in dieser Arbeit vertretene Organisationskonzept geht von einer relativen Freiheit der Akteure aus. Diese bietet Spielraum zur Verwirklichung neuer Ansätze und ermöglicht die Einbindung offizieller Institutionen in die Agrarentwicklung über eine Strategie, die zunächst von den Interessen einzelner Forscher an der Zusammenarbeit ausgeht. Möglichkeiten und Grenzen der Umsetzung partizipativer Ansätze hängen eng mit der Ausnutzung der Spielräume zusammen. Nicht nur die Veränderung bestehender Institutionen, sondern auch die Gründung neuer Organisationen verlangt die Schaffung einer Organisationskultur. Es ist also eine gemeinsame Anstrengung in Richtung auf das neue Leitbild erforderlich, wenn die vorangegangene Sozialisation und Ausbildung der Mitarbeiter dazu keinen Beitrag lieferte. Nach Friedberg (1995b,343-344) ist dazu auch eine gewisse Führung nötig, ein "sozialer Unternehmer", der die Initiative und die Verantwortung für die Einleitung und Steuerung der Veränderung übernimmt. Es kann sich um eine informelle Gruppe handeln, jedoch ist der Einsatz eines individuellen Verantwortlichen erforderlich. Es muß noch kein ausgearbeiter Vorschlag existieren, aber eine Dynamik erzeugt werden, die zur Partizipation der Interessierten führt, die gemeinsam genauere Vorstellungen erarbeiten. Bei der Umsetzung des Lumiar-Projektes im Bundesstaat Pará15 wurde diese Funktion von der Chefin der zuständigen Abteilung von INCRA übernommen, die dabei die notwendige Unterstützung der CEPRO und der Supervisoren erhielt. Die Erneuerung des IAPAR (Kap. 3.1.4; IAPAR 1986) fand unter intensiven Diskussionen statt, die von zwei unterschiedlichen Gruppen in den wesentlichen Standorten über einen genügend langen Zeitraum geführt wurden (die technische Arbeit in manchen Abteilungen ruhte fast ein Jahr), um die Mitarbeiter in den neuen Ansätzen zu verankern.


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Auch die Einbindung der offiziellen Agrarforschung in die Arbeit von PAET und Lumiar war möglich. Relativ leicht ist die Gewinnung einzelner Forscher für die direkte Arbeit. Die Partizipation kann auch in Zusammenarbeit mit einer hierarchischen Institution (z.B. Agrarforschungsinstitut) funktionieren, wenn sich eine Gruppe dieser Organisation mit genügend Handlungsspielraum auf die Zusammenarbeit mit den Bauern einläßt. Es sind Strategien erforderlich, wie die Unterstützung von internen Gruppen mit anerkannten Mitarbeitern, falls keine effektive Bereitschaft von oben besteht. Ab einem günstigen Zeitpunkt können Verhandlungen mit der Leitung geführt werden. Dies kann sich über Jahre hinwegziehen (wie zwischen CAP/UFPA und EMBRAPA). Es kann jedoch schon vor der Formalisierung eine Tolerierung erreicht werden.16 Häufig sind die Spielräume der Akteure größer, als den meisten bewußt ist. Der Spiel­raum existiert jedoch nicht unabhängig von dem Handeln der Autoren, die ihn entsprechend ihrer subjektiven Fähigkeiten nutzen.

Der Spielraum der Akteure ermöglicht auch, daß sich öffentliche Organisationen, die als homogen angesehen werden, in zahlreiche Akteure mit unterschiedlichen Interessen verwandeln. Kämpfe ziehen sich durch die Organisationen und die Akteure nehmen verschiedene Rollen gleichzeitig an. Dieser Spielraum der Akteure beschränkt auch die verordnete Einführung von Neuerungen. Diese Erfahrung machten die Protagonisten in der CEPLAC mit dem Widerstand der zweiten Macht­struktur, vor allem der "kleinen Chefs" (der mittleren Organisationsebene; Friedberg 1995b,349), gegen die Übernahme des Lumiar-Projektes. Selbst bei Differenzen im Vorgehen war die Unterstützung dieser Akteure unverzichtbar, die vor vollendete Tatsachen gestellt worden waren. Analysiert man den Vorgang unter diesem Aspekt, wird klar, daß die gescheiterte Eingliederung von Lumiar in die CEPLAC nicht einfach mit der Organisationsform des staatlichen Trägers erklärt werden kann. Auch in hierarchisch strukturierten formalen Organisationen erfordert die Einführung von Innovationen partizipative Prozesse.

Dennoch darf der Einfluß von oben nicht vernachlässigt werden. Die Freiheit der Akteure, kann an ihre Grenzen stoßen, wenn sie frühzeitig im Laufe des Veränderungsprozesses zur Ordnung gerufen werden. Dies war der Fall des repensar-Prozesses, bei dem die Möglichkeiten der Protagonisten ausgetrocknet wurden (Verhinderungen von Reisen und Projekten durch finanzielle Maßnahmen) (z.B. CEPLAC Amazônia Oriental) und die Unterstützergruppen sich schließlich auflösten. Bei der EMATER-Paraná wurden 40 Berater in das Zentralbüro in der Hauptstadt des Bundesstaates, Curitiba, zurückbeordert, ohne dort konkrete Arbeit zu verrichten. Ebenso nahmen die Behinderungen von oben in der CEPLAC zu, nachdem die "kleinen Chefs" ihren Widerstand gegen die Einbindung von Lumiar entfachten. In beiden Beispielen (repensar, Lumiar) gab es nach einer anfänglichen Öffnung der Leitung politische Widerstände gegen die Neuerung. Die anfänglichen Weichenstellungen waren nicht ausreichend und die Führung des Prozesses (leadership) nicht stark genug. Die Beteiligten spürten, daß das Spiel sich nicht lohne (vgl. Friedberg 1995b,343-349).

Erst die Unterscheidung zwischen den verschiedenen Handlungsebenen, wie sie im Ansatz der landwirtschaftlichen Produktionssysteme und auch in der Konfliktbehandlung getroffen wird, ermöglichte die genaue Analyse mancher Phänomene. Es reicht nicht aus, die [Seite 252↓]Partizipation nur auf der Ebene des Verhältnisses zwischen Bauern, Forschern und Beratern vor Ort zu betrachten, sondern die Ebene der Organisationen mit ihren Interessen muß einbezogen werden. Auf diesem Niveau wird die Notwendigkeit, Ungewißheitszonen zu sichern, größer, Hegemoniestreben wird relevant und die Gefahr von Mißverständnissen wird durch Handlungen erhöht, die für unterschiedliche Beteiligte und Hintermannschaften gedacht sind. Die gesamte Umgebung, insbesondere das institutionelle und politische Umfeld muß daher berücksichtigt werden und zusammen mit den Beteiligten analysiert werden.

Auf dieser Ebene erhält auch der "Dritte" eine starke Bedeutung, als Mittlerperson, intermediäre Person, Marginaler. Es sind Personen, die sich in mehr als einer sozialen Welt aufhalten, die Grenzen passieren und ihre Identität dabei definieren müssen. Intermediäre Personen fehlten bei­spiels­weise, um in der Beziehung zwischen CEPLAC und Lumiar zu vermitteln. Viele Verhaltens­weisen sind erst vor dem Hintergrund der vielfältigen Beziehungen und der unterschiedlichen Rollen der Akteure mit ihren jeweiligen Legitimationsnotwendigkeiten zu verstehen. Auf kurz­fristige politische Wirkung ausgerichtete Aktionen stellen sich wie prioritärer Bedarf der Be­völkerung dar.

In einer Partnerschaft können die von den Bauern definierten Prioritäten verschieden von den Meinungen der Forscher sein, wie zum Beispiel bei dem Vorschlag der Mechanisierung, dem die Forschern des LAET skeptisch begegneten. Ebenso zeigten die Forscher Zweifel gegenüber dem Mitte der 90er Jahre stark wachsenden Interesse der Bauern für die Rinderhaltung, die in Amazonien im allgemeinen zur Entwaldung führt. Die Probleme der Hühnerhaltung weckten kein Interesse bei den Forschern des LASAT in Marabá (Muchagata et al. 1994,770-771). Die Gewerkschafter dort teilten weder das Interesse der Forscher an einer Arbeit über die Rinder­haltung, noch über die Holznutzung, da sie nicht wollten, daß typische Aktivitäten der Großgrund­besitzer mit den Bauern assoziiert würden. Die Resultate können wiederum den Bauern nicht gefallen, wie sich bei der "Rückgabe" der ersten Forschungsergebnisse über die Mechanisierung zeigte. Trotzdem stimmten die Forscher einer gemeinsamen Forschung mit den Bauern zu. Dies geschah auch im Falle der Hühnerkrankheiten, deren Nichtberücksichtigung fast zum Bruch der Partnerschaft zwischen der Bauernorganisation FATA und LASAT führte. Im Falle der Holz­nutzung dauerte es dagegen lange, bis das Problem von den Gewerkschaftern akzeptiert wurde.

Es muß also zwischen kurz- und langfristigen Interessen ebenso vermittelt werden, wie zwischen den Interessen der Forscher, der Bauern oder ihrer Organisationen. Die Vermittler, die repräsentativen Organisationen sind in dieser Hinsicht wie ein weiterer Akteur zu betrachten, der oft keine einheitlichen Interessen vertritt. In Falle einer unklaren Interessenlage der Organisation kommt es häufig zu einer Blockade. Man will überhaupt nicht über das Thema reden. Dies muß akzeptiert werden. Die Interessenunterschiede zwischen Gewerkschaftern und Forschern müssen in ihrer Tendenz den Beteiligten klar sein. Als politische Akteure wollen die Bauernorganisationen sichtbare Projekte mit möglichst großer Wirkung in kurzer Zeit. Dies kann zu Konflikten mit den Forschern führen, die Neuerungen erst im kleinen Rahmen mit wenigen Teilnehmern entwickeln oder testen wollen. Auf beiden Seiten muß die Bereitschaft geschaffen werden, die jeweilige andere Position zu verstehen und Kompromisse zu finden.

Die partizipative Bedarfsdefinition ist nicht nur technisch motiviert, sondern auch von politischen Machtinteressen geprägt. Erfolgt sie über repräsentative Organisationen, so ist eine einseitige Ausrichtung (Bias) kaum zu vermeiden. Dieser kann verursacht sein durch die Gruppe, die am stärksten von der Organisation repräsentiert wird17, durch persönliche und [Seite 253↓]politische Interessen der Führer und ihrer Organisation oder durch die Tatsache, daß bereits eine Distanz zwischen Führung und Basis besteht. Der "Anfangsbedarf", der normalerweise bereits durch die an den Forscher oder Berater gerichtete Erwartung beeinflußt ist, wird noch durch die politischen Absichten der Bauernführer verzerrt. Diese Probleme treten besonders auf, wenn der Bedarf direkt über die Ver­treter der Bauern ermittelt wird. Die Alternative, möglichst viele Bauern zu versammeln, leidet eben­falls unter diesem Problem, nur sind diesmal die Faktoren Durchsetzungsfähigkeit in Ver­sammlungen, Auswahl der Bauern bei der Einladung, Möglichkeit der Teilnahme (Transport, Zeit, etc.). Die Versammlungen können manipuliert werden, daher können sie nicht die einzige Form zu ihrer Ermittlung sein. Da auch durch Einzelbefragung kein gemeinsamer Willensbildungsprozeß zustande kommt, bleibt im Grunde nur die Möglichkeit, diese Elemente miteinander zu verbinden (Triangulation). Der Rückfall auf die Definition seitens der Forscher und Berater ist keine Lösung, da ihre Legitimation wesentlich geringer ist als die der gewählten Vertreter der Bauern. Bereitschaft zum Dialog und ein dialektisches Vorgehen zwischen Bauern einerseits und Forschern und Beratern andererseits sind notwendig, auch im Sinne von Freires Scharnierthemen.

Auch wenn oben festgestellt wurde, daß die Probleme der Kommunikation sich nicht als zentral für diese Arbeit herausgestellt haben, so dürfen die Bemühungen um eine gemeinsame Sprache und besonders die Fähigkeit zum Dialog nicht vernachlässigt werden. Die Dialogbeziehung und das gemeinsame Experimentieren können als die wesentlichen Faktoren angesehen werden, um in der Praxis die gleichgewichtige Berücksichtigung des Wissens der Bauern und der Kenntnisse der Forscher und Berater zu erreichen, um zu gemeinsamen Vorschlägen und einem neuen "Dritten Wissen" zu gelangen. Dabei ist entscheidend, daß beide Seiten ermutigt werden, ihre Ansichten einzubringen und keine Wunschlisten ohne Auseinandersetzung akzeptiert werden.

Subjektive Faktoren spielen eine entscheidende Rolle bei der Verbreitung von Technologien, der Beratung, der Verhandlung, der Konfliktbehandlung und der Erziehung. An erster Stelle wird Empathie verlangt, weiter sind Zuhören, Zurückgezogenheit, Bescheidenheit notwendig, um den für Forschung, Beratung, Verhandeln oder Moderation erforderlichen Dialog herzustellen. Subjektive Faktoren entscheiden auch, ob ein Spielraum ausgenützt wird. Die Hypothese, daß die aufge­schlossene Haltung der Forscher und Berater eine Voraussetzung für einen partizipativen Prozeß ist, deren Bedeutung größer als die Anwendung partizipativer Methoden oder die Art des Planungs­prozesses während des Vorhabens ist, muß jedoch eingeschränkt werden. Trotz autoritärer Haltung infolge ihrer Ausbildung und des allgemein verbreiteten Leitbildes des Beraters als Übermittler der angemessenen Techniken, kam es zu partizipativer Arbeit im Lumiar-Projekt, da sich die Berater am Klienten orientieren mußten. Entscheidend waren die Mechanismen, die dieses Verhalten garantierten und der Einsatz der Supervision, die diese Tendenz verstärkte (Struktur). Natürlich hätte das Ergebnis besser sein können, wenn die Berater partizipative Methoden und die Elemente einer klientenorientierten Beratungsarbeit beherrscht hätten.

Die Zusammenarbeit innerhalb einer Organisation und ihr Handeln nach außen kommen trotz unterschiedlicher Interessen der einzelnen beteiligten Akteure zustande. Dies bedeutet eine neue Sichtweise, die auch für die Partnerschaft nutzbar gemacht werden kann. Bei der Analyse der Konflikte zwischen LAET und MPST stellte sich heraus, daß die Unterschiede in den Strategien eher eine untergeordnete Rolle in der Krise der Partnerschaft hatten. Es bedarf nicht der zeitraubenden und sogar konfliktiven Diskussion langfristiger gemeinsamer Zielsetzungen, die oft für die Ableitung praktischer Handlungen für die konkrete Zusammenarbeit irrelevant sind. Auch die partizipative Bedarfsdefinition erfolgt im [Seite 254↓]allgemeinen nicht ausgehend von Oberzielen (oft eine schwierige Übung mit Bauern, ihren Führern und Beratern), sondern ist vielfältig gestreut.18

Zahlreiche Phänomene offenbaren sich erst durch die Aktion. Auch bestimmte Absichten lassen sich nur durch gemeinsames Handeln erreichen. Die Verhältnisse zwischen den Beteiligten, der soziale Bedarf und die wahren Motive für die Zusammenarbeit zeigen sich erst im Verlauf der gemeinsamen Arbeit. Die politischen Hintergründe und die wirklichen Führungspersönlichkeiten lernt man erst nach längerer Zeit kennen. Hier zeigt sich die Bedeutung des Faktors Zeit. Dies trifft besonders dann zu, wenn Einwirkungen aus höheren Handlungsebenen in die partizipative Arbeit stattfinden. So haben vorwiegend politische Motive dazu geführt, daß die Bauern an der Aktionsforschung über Mechanisierung teilnahmen, was jedoch erst nach fast zwei Jahren völlig sichtbar wurde. Aber auch die individuellen Interessen lassen sich nicht sogleich entdecken. Auf der Ebene der Partnerschaft sichern die Beteiligten ebenfalls ihre Ungewißheitszonen, je mehr sie Handeln in politischer Umgebung oder im Umfeld von Machtinteressen gewohnt sind. Die Interdisziplinarität ist ein weiterer Bereich, in dem sich Resultate erst durch die tägliche Auseinandersetzung mit dem Anderen, das heißt dem Vertreter einer anderen Denkweise, einer anderen Disziplin, ergeben. Versuche, dieser Auseinandersetzung zu entfliehen und das Arbeits­gebiet in getrennte Bereiche aufzuteilen, sind wahrscheinlicher, als den Konflikt um die Unter­schiede durchzustehen. Auch die Integration zwischen Forschung und Beratung bedarf einer solchen Auseinandersetzung vor Ort, wie die zahlreichen gescheiterten Bemühungen zeigen, diese Inter­aktion formal zu regeln. Diese Begrenzung muß Forschern und Beratern bei der Anwendung schneller Methoden präsent sein.

Hinsichtlich der Interaktion im Rahmen des Wissenssystems erzielten beide partnerschaftliche Projekte Erfolge, die Anregungen für weitergehende Vorschläge liefern. Ein besonderer Erfolg war die Mobilisierung der offiziellen Forschung. Die EMBRAPA nahm ihre Aktivitäten an der Trans­amazônica wieder auf, die weitgehend zum Stillstand gekommen waren, und delegierte einen Forscher, mehrere Agrartechniker und Unterstützungspersonal dauerhaft in das gemeinsame Projekt LAET. Die UFPA übernahm die Forscher als Professoren, investierte also stark in die Forschungskapazität. Es gelang den Forschern von LAET, darüber hinaus interessierte Forscher der nationalen und internationalen Agrarforschung zu mobilisieren. Dabei ist besonders die Arbeit zum Thema Pfeffer zu erwähnen, eine Form der Zusammenarbeit, die sowohl die staatliche angewandte Forschung (EMBRAPA), die Entwicklungsorientierte Forschung (LAET), die Beratung (Lumiar) und experimentierende Bauerngruppen vor Ort vereinigte und zu konkreten Ergebnissen führte.


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6.2  Bausteine für ein dezentrales Landwirtschaftliches Wissenssystem

6.2.1 Ausgangsposition

Mit dem Lumiar-Projekt und der anschließenden Debatte zeigte die brasilianische Bundesregierung ihre Bereitschaft, auf das Interventionsinstrument der landwirtschaftlichen Beratung zu verzichten. Auch wenn dies auf der Ebene der Bundesstaaten nicht so eindeutig ist19, bedeutet dies eine günstige Voraussetzung für die Einrichtung eines klientenorientierten Dienstes. Die Regierung legte in den vergangenen Jahren mehrere Vorschläge für einen Beratungsdienst für die bäuerliche Landwirtschaft vor, deren bekanntester den Namen Novo Mundo Rural (Neue Ländliche Welt) trug. Obwohl sie sich erheblich voneinander unterschieden, sahen sie alle das Munizip als wichtigste Entscheidungsebene vor.20 Die Bauernorganisationen eröffneten ebenfalls eine neue Debatte, wobei sie von den konkreten Erfahrungen in verschiedenen Regionen ausgingen.21.

Der in dieser Arbeit vorgelegte Vorschlag unterscheidet sich in zahlreichen Fragen von anderen Modellen, beispielsweise hinsichtlich der Entscheidungsebene (Bundesstaat, nicht Munizip), des Leitbildes des Beraters, der Integration von Forschung und Beratung, der Vermeidung der Rollenkonflikte hinsichtlich der Kreditprogramme, um nur die wichtigsten Punkte zu nennen. Er geht über Publikation, Debatten in Seminaren der Bauernorganisationen und staatlichen Stellen sowie im universitären Umfeld in die Debatte ein. Es ist nicht beabsichtigt, einen kompletten, detaillierten Vorschlag vorzulegen. Es handelt sich vielmehr um einen Beitrag zu einem Diskussionsprozeß mit verschiedenen an der Beratung interessierten Akteuren.

Im Rahmen dieser Arbeit kann nicht die Zukunft der staatlichen Beratungsdienste in Brasilien behandelt werden, da dies nicht nur eine viel tiefere Analyse der verschiedenen bestehenden Dienste erfordert, die sich in ihrer Operationskapazität und dem Grad der Aktualisierung ihrer Mitarbeiter22 unterscheiden, sondern auch eine Einschätzung der Entwicklungsmöglichkeiten [Seite 256↓]dieser Organisationen. Da es bisher keine nationale Politik für diesen Bereich gibt, hängen selbst die aktivsten Dienste völlig von der jeweiligen politischen Lage in ihrem Bundesstaat ab. Wegen der fehlenden Politik in diesem Bereich gehen inzwischen selbst die Organisationen der Bauern in Pará, vor allem FETAGRI, davon aus, daß eine Lösung nicht von den öffentlichen Beratungs­diensten zu erwarten ist, die konsequenterweise auch nicht mehr zu den Diskussionen über die Perspektiven der landwirtschaftlichen Beratung eingeladen werden. Aus diesem Grund geht mein Vorschlag von der Auslagerung der Beratungsarbeit aus. Dies bedeutet jedoch nicht, daß ich an die Überlegenheit der privaten Lösung glaube, sondern vielmehr davon überzeugt bin, daß die institutionelle Form an die Notwendigkeiten jeder Epoche angepaßt werden muß, um Dynamik, Konkurrenz und Reduzierung der Bürokratie zu garantieren, das heißt Veränderungen der Spiel­regeln, um die jeder Organisation eigenen Probleme zu verringern (Kurz 1991,39-42; Nagel et al., 200223).

Forscher und Berater sollten eindeutige Rollen haben. Im Fall des Untersuchungsgebietes plädiere ich für einen klientenorientierten Dienst, in dem sie die Rolle übernehmen, die mit diesem Ansatz kompatibel sind, wie die der Beratung (im Sinne des partnerzentrierten Beratungsansatzes), angewandten Forschung (für Entwicklungsorientierte Forschung, Experimente mit Bauern), Moderation (für die Vermittlerrolle auf Wunsch der Klienten) oder Ausbildung (um die technische, betriebswirtschaftliche, kommerzielle oder organisatorische Kapazität der Bauern zu verbessern). Die autoritäre Tradition in Brasilien, die ungenügende Ausbildung und die Einstellung der Fachkräfte lassen die Erzieherrolle oder gar eine Doppelrolle als Erzieher und Berater als zu gefährlich erscheinen. Die Einmischung in Angelegenheiten des Partners sowie die parteipolitische Betätigung sollten vermieden werden. Die Interventionsaufgaben und damit kompatible Rollen bleiben anderen Agenturen überlassen. Die Stärkung des Partners (empowerment) im Sinne der Einleitung von Bewußtwerdungsprozessen gehört nicht zu den Aufgaben des Dienstes. Die Rollen müssen erlernbar und die Aufgaben beschreibbar sein, und es dürfen keine Verpflichtungen eingegangen werden, für die Forscher und Berater weder Qualifikation noch Zeit mitbringen.

Von Bauernorganisationen eingerichtete Beratungsdienste sollten dementsprechend über eine organisatorische Unabhängigkeit verfügen, damit der Dienst sich an den Klienten orientieren kann, einen kritischen Dialog mit den Bauern entfalten kann und nicht zu einem Interventionsinstrument wird. Dazu bedarf es einer gewissen Distanz zu den Bauern und ihren Führern. Es sei hier noch einmal daran erinnert, daß der Berater ein "Akteur" sein sollte und kein "Instrument" der Beratung (Neuchâtel Group 1999,12).

Der Vorschlag vertritt folgende Grundsätze, die die öffentliche Verantwortung für Ausführung und Qualitätssicherung betonen und einige externe Einflußfaktoren des Dienstes betreffen.

Eines der größten Probleme bei der Verwirklichung eines neuen Beratungsmodells ist die Haltung der brasilianischen Bundesregierung, die die bäuerliche Landwirtschaft noch nicht als Basis für eine nachhaltige Entwicklung ansieht.24 Es scheint, daß zur Zeit nur der organisierte Druck von unten die Bundesregierung dazu bewegen kann, Aktivitäten in diesem Sektor zu entwickeln.

Andere Herausforderungen sind die Verbesserung des Zugangs der Frauen zu dem Beratungsdienst, die Integration der Jugendlichen, die Einbeziehung der ländliche Erziehung als ein Instrument für den Dialog über Neuerungen und die Reduzierung des Einsatzes der Beratung für parteipolitische Ziele durch die Schaffung einer Vielzahl kompetenter, miteinander konkurrierender Dienste.

6.2.2 Vorschlag

6.2.2.1 Integration von Forschung und Beratung

Einer der neuralgischen Punkte der landwirtschaftlichen Beratung ist die fehlende Interaktion zwischen Forschung und Beratung, selbst in Instituten, die beide Aufgaben vereinigen. Die Ein­sicht, daß das Experimentieren zum Alltag des Bauern gehört und die Notwendigkeit, über die Kapazität zu verfügen, mit ihnen zu experimentieren, Forschungen vor Ort durchzuführen und die Mitarbeit der offiziellen Agrarforschung (EMBRAPA, Forschungsinstitute der Bundesstaaten, Universitäten) kompetent zu verhandeln, erfordert die Integration der Forschungskompetenz in den Beratungsdienst. Diese Integration muß in den konkreten [Seite 258↓]Aktionen vor Ort geschehen. Daher soll der Dienst einen Teil der angewandten und der Anpassungsforschung (wie Entwicklungsorientierte Forschung, Testaktionen, Experimentieren auf Betriebsebene, Validierung) selbst durchführen. Die Zahl der Forscher könnte je nach Bedarf (Art der Aktion, vorhandene Forschung) etwa 30 bis 50% der Berater betragen, was beispielsweise dem Verhältnis LAET-Forscher zu Lumiar-Beratern entspricht. Durch diese gemeinsamen Aktionen im Experimentieren mit Interessengruppen und gelegentlich auch mit einzelnen Bauern kann neues Wissen geschaffen und über die Anerkennung dessen Bedeutung auch das Verhalten der Berater verändert werden. Dazu bedarf es der Einstellung von Personen mit Forschungserfahrung, der Weiterbildung der Berater im Versuchswesen und der Bereitstellung von Mitteln für diese Forschung von seiten der Regierungen des Bundes und der Staaten durch eine Ausschreibung, um die sich die Träger bewerben können. Die Angebote werden durch eine unabhängige Kommission nach Kriterien geprüft, die auf nationaler Ebene zusammen mit dem Bundesstaat festgelegt werden.25 Parallel dazu müssen die Bauernorganisationen Verhandlungen über die bessere Anerkennung der Forschung auf Bedarf der Bauern führen, um den bestehenden Spielraum für die Einbeziehung interessierter Forscher anderer Institutionen zu erhöhen.26

Eines der wesentlichen Probleme der bisherigen ausgelagerten Beratungsdienste in der Region ist die Schwäche der meisten Träger. Es fehlt die technische Kompetenz und die Infrastruktur (Bibliothek, etc.), um längerfristig Neuerungen verfügbar zu machen, eine Notwendigkeit, auch wenn der Dialog und das Experimentieren mit den Bauern ein "Drittes Wissen" schafft. Dieser Mangel kann auch bei von Bauernorganisationen kontrollierten Diensten beobachtet werden und ist charakteristisch für die Beratung, die abhängig von kurzfristigem politischen Kalkül von den Präfekturen angeboten wird, die letztlich sogar Hilfe bei der EMATER suchen müssen. Die Eingliederung der Forschungskompetenz in den Träger und die interdisziplinäre Zusammenarbeit zwischen ihren eher forschungsorientierten und eher beratungsorientierten Mitarbeitern bieten hier die Möglichkeit der Qualitätssteigerung und der Aufwertung des Trägers. Das zweite Problem ist die Schwäche des Trägers als Akteur gegenüber den Beratern, besonders wenn es sich um eine selbstverwaltete Kooperative handelt. Hier sind Maßnahmen notwendig (z.B. Form des Vertrages mit den Forschern und Beratern), die auch effektive Sanktionen ermöglichen, indem beispielsweise die Mitgliederbasis der Kooperative über den Kreis der Mitarbeiter hinausgeht, und der Träger muß eine Mindestgröße haben (z.B. mehrere Lokalequipen) (vgl. Kap. 6.2.2.4).

6.2.2.2 Betreuung der Bauern und notwendige Mittel

Zwei unterschiedliche Strategien werden in Brasilien diskutiert. Die Bundesregierung möchte nur die von Regierungsprogrammen Begünstigten erreichen. Dagegen sehen die Vorschläge der Bauernorganisationen die Betreuung der Gesamtheit der "Familienproduzenten"27 vor. [Seite 259↓]Die Entscheidung über eine dieser Strategien hat erhebliche Auswirkungen auf die Kosten. Das Betreuungsniveau hängt von einer Reihe von Faktoren ab, wie der Zahl der Bauern, die von den Beratern erreicht werden können, den Arbeitsmethoden, der Art der behandelten Neuerungen (siehe Kap. 6.2.2.6), der Zahl der Kreditprojekte und der Form, wie die Kontrollfunktion zwischen Banken und Beratungsdienst verteilt ist (siehe Kap. 5.2.1.7). Die verschiedenen Betreuungsstrategien drücken sich im Indikator "Zahl der pro Berater erreichten Familien" aus.

Die Diskussion orientiert sich in vielen Punkten am Lumiar-Projekt, das davon ausging, daß 4 Berater, 2 mit mittlerer Ausbildung und 2 mit Hochschulabschluß, 300 Familien mit monatlichen Kosten von 25 R$ pro Familie betreuen. Einige Vorschläge sehen eine noch intensivere Betreuung vor. Wenn man jedoch davon ausgeht, daß der Bauer nicht jederzeit eine Beratung braucht, die Gruppenberatung bevorzugt wird und der Bauer voll verantwortlich für seine Entscheidungen hinsichtlich des Agrarkredits ist, dann könnte ein Verhältnis von 100 Familien pro Berater als vergleichsweise günstig angesehen werden. Eine zweite Rechnung wird mit einem Ansatz von 200 Familien pro Berater durchgeführt (unter der Annahme der Halbierung der Kosten), wie es der Realität in einigen Fällen des Lumiar-Projektes entsprach28. Dieser Wert übersteigt bei weitem das Ziel des T&V System.29Albrecht (1992d,15) weist darauf hin, daß Berater sehr häufig nur Kontakt zu etwa 10% bis 20% der eigentlichen Klienten haben, in der Regel denjenigen mit vergleichsweise günstigen Bedingungen.

Für die Kosten werden 25 R$ pro betreuter Familie angesetzt30. Die gesamte bäuerliche Landwirtschaft Brasiliens mit etwa 4.140.000 Betrieben erfordert demnach einen Betrag von 1.241,8 Millionen R$ pro Jahr (100 Bauern pro Berater) beziehungsweise 620,9 Millionen R$ pro Jahr (200 Bauern pro Berater). Es sind 41.400 Berater im Feld erforderlich (100 Bauern pro Berater) beziehungsweise 20.700 (200 Bauern pro Berater). Bei dieser Rechnung wäre die Betreuung sämtlicher Bauern garantiert. Dies erscheint nicht unmöglich, wenn man bedenkt, daß das staatliche Beratungssystem (v.a. EMATER) in Brasilien über etwa 22.000 Mitarbeiter verfügt (Silva & Souza 1999; MDA/CNDRS 2000,3, 4), dessen Kosten nach der zweiten Quelle auf jährlich 1 Milliarde R$ geschätzt wird.31 Für die Beratung mit integrierter [Seite 260↓]Forschungsarbeit wären bei dem Anhaltswert von 200 Bauern pro Berater etwa 1 Milliarde R$ erforderlich.32

6.2.2.3 Bäuerliche Diffusionsagenten

Da die Bundesregierung zur Zeit keine Bereitschaft zeigt, einen Fond mit den erforderlichen Mitteln für die Beratung aller Bauern zu finanzieren, diskutieren die Organisationen der Bauern die Möglichkeit, die Betreuung mit Hilfe bäuerlicher Diffusionsagenten zu verbessern, die gleichzeitig Modellbetriebe bewirtschaften und neue Technologien (wie beim T&V System der Weltbank) oder ihre Erfahrungen im Experimentieren (wie bei PTD) unter den übrigen Bauern verbreiten.

Dieses Modell wurde bereits in mehreren Ansätzen ländlicher Entwicklung und Beratung ausprobiert, zum Beispiel als animateur rurale in verschiedenen Ländern Afrikas oder als community worker zunächst in Indien oder Tuki ("Lichtbringer"; in einem Projekt in Nepal). Diese Projekte erreichten jedoch nicht ihr Ziel. Wenn sie nicht bereits in ihrem Ansatz scheiterten, so erreichten sie nur geringe Bedeutung auf der jeweiligen nationalen Ebene (Albrecht et al. 1988,35-39; Nagel 1997,17; Scheuermeier 1994; Beckmann 1997,43-46). Das prinzipielle Problem ist, daß Altruismus vorausgesetzt wird, anstatt ein Verhalten zu berücksichtigen, das von den eigenen Interessen ausgeht. Es ist üblich, daß die Agenten andere Bauern ausgrenzen, Informationen und Material für sich und ihre Betriebe sichern, was die soziale Differenzierung vergrößern kann, oder die Beratung der anderen Produzenten aufgrund der Arbeit im eigenen Betrieb unterlassen. Die Verknüpfung der Anforderungen, ein guter Animateur und gleichzeitig ein Vorzeigebauer zu sein, ist ebenfalls problematisch und selten realisierbar. In Nepal wurden 1000 Tukis ausgebildet, wovon nach einer Schätzung 300 aktiv waren und regelmäßigen Kontakt zu jeweils 10 bis 25 Familien unterhielten. Auch bei diesen wußte man nicht genau, ob sie wirklich aktiv waren oder nicht. In dem Vorschlag der FETAGRI ist vorgesehen, daß ein Agent 20 Bauern erreicht, wobei 5 Agenten pro Berater mit mittlerer Ausbildung eingestellt werden sollen. Der Vorschlag der FETAGRO geht dagegen schon von 100 von jedem Agenten erreichten Bauern aus.

Die Umsetzung dieser Idee durch die Bauernorganisationen verspricht einige Vorteile hinsichtlich der Motivation der Agenten33. Bedenken richten sich weniger auf die Möglichkeit, einen Dienst mit bäuerlichen Agenten einzurichten, als auf dessen Aufrechterhaltung über einen längeren Zeitraum. Ohne Bezahlung oder andere Vorteile, die die Motivation für die Arbeit außerhalb des eigenen Betriebs aufrecht erhalten, hören die Agenten auf, die anderen Bauern zu betreuen. Die Bezahlung schafft jedoch eine andere Mentalität und die Arbeit wird nur solange verrichtet, wie die Bezahlung erfolgt.34 Die Bezahlung darf auch nicht hoch sein, um Schwierigkeiten mit den Delegierten der Gewerkschaften zu vermeiden, die für ihre Organisationsarbeit nur gering bezahlt werden. Beide Funktionen müssen auch unterschieden werden, da die Zeit außerhalb des Betriebs begrenzt ist, wie im Vorschlag der FETAGRI, die 20 Tage im Monat im Betrieb und 10 Tage [Seite 261↓]als Teil des Beratungsdienstes vorsieht, um den Agenten nicht von seiner Praxis als Bauer zu entfremden.

Für diese Arbeit müssen Personen ausgewählt werden, die gut kommunizieren können und anerkannte Bauern sind. Ihre Arbeit muß begleitet werden, um eine Grundlage für ihre Bewertung zu haben und sie gegebenenfalls ersetzen zu können. Sie müssen von der Lokalequipe koordiniert werden, was eine gute Integration zwischen den Agenten und den übrigen Beratern voraussetzt. Sie müssen entlohnt, nicht entschädigt (Scheuermeier 1994,85) und für die Arbeit ausgebildet werden.35 Der Beratungsdienst muß über Mittel für diese Aktivitäten verfügen, die evaluiert und für jedes Jahr neu vereinbart werden müssen. Unter diesen Bedingungen empfiehlt sich die Umsetzung eines Pilotprojektes mit Begleitforschung.

6.2.2.4 Leitung, Einstellung und Finanzierung

Die Verwirklichung dieses dezentralen Forschungs- und Beratungsdienstes bedarf einer klaren Definition der Verantwortlichkeiten. Meiner Meinung nach ist der Bundesstaat die geeignete Entscheidungsebene für diesen Dienst. Der Conselho Estadual de Desenvolvimento Rural Sustentável (CEDRS)36 bildet als höchstes Entscheidungsgremium ein Leitungskomitee auf der Ebene des Bundesstaates, das sich zusammensetzt aus Vertretern der Geldgeber (Bundes- und Landesregierung), der Bauern (lokale Ebene und Ebene des Bundesstaates), der Supervisoren und der Trägerinstitutionen. Die Einstellung der Träger durch das Komitee sollte für 3 Jahre erfolgen, wobei eine minimale Zahl (z.B. 3.600 Familien) und eine obere Grenze (maximale Anzahl von z.B. 9.600 betreuten Familien) pro Ausschreibung festgelegt wird. Generell soll in den Ausschreibungen (auch bei der Auswahl der Supervisoren) die Erfüllung folgender Kriterien verlangt werden:

  1. Verpflichtung entsprechend der Philosophie des Projektes zu handeln37;
  2. Nachgewiesene Erfahrung der Arbeit mit bäuerlicher Landwirtschaft;
  3. Erfahrung in interdisziplinärer Arbeit;
  4. Arbeitserfahrung mit partizipativen Methoden, darunter auch Forschungskompetenz;
  5. Zustimmung der lokalen Organisationen der Bauern (Assoziationen und STR) und ihrer regionalen Vertreter (wie FETAGRI);
  6. Akkreditierung durch das Leitungskomitee;
  7. Respektierung der Ausführungsbestimmungen der Regierung.

Es sollte jedoch keine Konkurrenz um den niedrigsten Preis ausgelöst werden, da dies die Qualität des Dienstes, auch durch unlautere Konkurrenz seitens der Munizipen, beeinträchtigen kann. Die Höhe der Mittel werden durch die Geldgeber (Bundes- und Landesregierung) festgelegt und falls notwendig auf Anforderung des Komitees angepaßt, beispielsweise aufgrund von Kostensteigerung oder zur Anpassung an die lokale Situation (Distanzen, schwierige Erreichbarkeit).


[Seite 262↓]

Die Ebene des Bundesstaates ist angemessener als die des Munizips, weil der parteipolitische Einfluß - vor allem durch die Präfektur ausgeübt - auf munizipaler Ebene stärker ist, wie die Erfahrung der EMATER in verschiedenen Bundesstaaten sowie neuere Erfahrungen im Umfeld des Lumiar-Projektes zeigen.38 Die Munizipien sind in der augenblicklichen politischen Situation noch wenig vorbereitet, um Entscheidungen über die Beratung zu treffen, wie die Schwierigkeiten des Munizipalisierungsprozesses zeigen, speziell in der Region Norden. Die Funktionsweise des Munizipalen Rates für Ländliche Entwicklung (CMDR), Schlüsselelement in den Vorschlägen der Bundesregierung, ist prekär, da er häufig von dem Präfekten dominiert werden, nur beratend tätig ist, hinsichtlich der Repräsentativität oft fragwürdig ist und nicht genügend ausgestattet ist (Infrastruktur, Fachkompetenz, etc.) (Kap. 5.8.2.2). Die Mehrzahl der CMDR's funktioniert nicht, bestätigte auch der Präsident der EMATER-Pará, um gleichzeitig zu behaupten, daß die Munizipalisierung "keine Präfekturisierung" sei (Emater 2001). Echenique (1998,8-11) hält es dagegen für wahrscheinlich, daß die Beratung im Falle ihrer Munizipalisierung einer unerbittlichen politischen Logik unterworfen wird. Das Munizip wurde auch wegen der Notwendigkeit der Begrenzung der Zahl der Partnerschaften nicht einbezogen, da der Forschungs- und Beratungsdienst allzu leicht funktionsunfähig werden kann, wenn einer der Partner seinen Verpflichtungen nicht nach­kommt (z.B. seinen Anteil nicht aufbringt) oder die Berücksichtigung spezifischer Be­dingungen verlangt (z.B. die Anstellung bestimmter Personen). In Mexico wurde ebenfalls eine mit den brasilianischen Bundesstaaten vergleichbare Ebene ausgewählt (Oliveira, A.C.D. 1997). Auch in den USA ist die Leitung der Beratung auf der Ebene des Bundesstaates (in den Universitäten) angesiedelt, während die Ausführung auf lokaler Ebene (Lokalbüros) oder in regionalen Zentren erfolgt, die auch Forschung betreiben (Gustafson 1997,108).

Die Interessen der Klienten sind auf drei Ebenen berücksichtigt: durch die Anerkennung der Arbeit vor Ort durch die monatliche Unterschrift des Vertreters der organisierten Bauern, durch das Vorschlagsrecht bei der Auswahl der Träger seitens der Organisationen auf lokaler Ebene und durch die Teilnahme der Vertreter der repräsentativen Organisationen auf der Ebene des Bundesstaates an der Arbeit des Komitees, das unter anderem für die Akkreditierung der Träger verantwortlich ist.

6.2.2.5 Ausführung

Die Lokalequipen sollten interdisziplinär zusammengesetzt sein, wobei die Standardequipe aus sechs Beratern bestehen soll (wie bei SINDER39 in Mexico; vgl. Oliveira, A.C.D. 1997). Die Minimalgröße einer Equipe sollte 4 Berater betragen, um den interdisziplinären Charakter zu wahren, wohingegen die Maximalgröße 16 Personen nicht überschreiten sollte, um die Bildung einer internen Hierarchie vor Ort zu vermeiden. Unter den Fachkräften sollten sich ein Agraringenieur und ein Soziologe befinden, außerdem sollten beide Geschlechter in der Equipe vertreten sein. Die übrigen Kräfte können Techniker für die Verarbeitung landwirtschaftlicher Produkte, Betriebswirt mit Erfahrung in der Vermarktung, Agrar­techniker, Veterinäre, Forstingenieure, etc. sein, entsprechend dem identifizierten Bedarf. [Seite 263↓]Jede Equipe sollte über einen "Senior" oder eine "Führungspersönlichkeit" verfügen. Die Equipen können die Unterstützung von Kurzzeitspezialisten anfordern sowie zusätzliche Trainingskurse. Die erforderlichen Mittel stehen zur Verfügung und müssen vom Träger bei dem Komitee angefordert werden.

Die Kalkulationsbasis für die Einstellung der Equipen ist das Verhältnis von 200 Familien pro Berater. Für eine erste Etappe kann man dieses Verhältnis für die Betreuung aller Typen von Bauern als ausreichend ansehen.40 Hinzu kommen die Forscher, die die Wirkung des Dienstes ver­stärken. Es kann sich dabei jedoch nur um einen Anhaltswert handeln, da die Betreuungskapazität stark variiert infolge des Interesses der Bauern, der angewandten Arbeitsmethoden und der Zahl und Verteilung der Kreditprojekte über das Jahr.

Die Lokalequipen sollen in ihrer Beziehung zu den Bauern autonom sein, zusammen mit ihnen den Bedarf feststellen und in Aktivitäten im Rahmen ihres jährlichen Arbeitsplans übersetzen. Sie sollten nicht direkt Organisationen untergeordnet sein, die die Bauern repräsentieren, um nicht die für einen kritischen Dialog (Freire 1992) notwendige Distanz zu verlieren und ohne Chance für den Aufbau einer wirklichen Partnerschaft zu bleiben, wie in einer Evaluierung des Lumiar-Projektes hinsichtlich einiger Bauernorganisationen (besonders des MST) kritisiert wurde (MEPF/INCRA 1999,38).

6.2.2.6 Arbeitsmethoden und Ausbildung

Die Arbeitsmethoden müssen geeignet sein, um die Situation der Bauern zu analysieren, ihren Bedarf zu identifizieren, mit neuen Technologien in Produktion und Verarbeitung zu experimentieren, diese einzuführen, zu testen oder anzupassen, die Vermarktung zu fördern und die Betriebs­führung zu verbessern. Individuelle technisch-betriebswirtschaftliche Beratung, Versuchs­durchführung auf Betriebsebene, Technologietransfer, Arbeit mit thematischen Interessengruppen, Feldtage, gegenseitige Besuche der Bauern, Begleitung und Dokumentation und Evaluierung sind Instrumente der Forscher und Berater (vgl. Kap. 3.5.3). Eine der Herausforderungen ist, die Fachkräfte zu sensibilisieren und zu befähigen, einen kritischen Dialog mit den Bauern zu führen, um einen Prozeß der gemeinsamen Wissenserzeugung einzuleiten. Sie sollen dabei je nach Notwendigkeit verschiedene Methoden anwenden und autoritäre Formen der Beeinflussung vermeiden. Im brasilianischen Kontext halte ich die Konkurrenz und Vielfalt verschiedener Methoden für geeigneter, als die Identifizierung einer einzigen, idealen Methode für die ländliche Entwicklung (vgl. Ehret 1997).41

Die Aktionsebenen können je nach regionalem Kontext unterschiedlich sein und das Munizip, ein Wassereinzugsgebiet, die Comunidade, die Lokalität, eine Interessengruppe, Gruppen, die im Rahmen einer gewerkschaftlichen Sektion organisiert sind, und, falls erforderlich, der individuelle Betrieb sein. Die Arbeitsmethode hängt von dem behandelten Problem ab. Einfache Empfehlungen erfordern nur eine Informationsverbreitung sowie eventuell die [Seite 264↓]Möglichkeit, einen Kontakt mit dem Berater herzustellen (z.B. die Einführung neuer Sorten), während komplexe Probleme den Ideenaustausch zwischen Berater und Bauer und die gemeinsame Erarbeitung neuer Lösungen erfordern, häufig auch durch Experimente (z.B. Erhaltung der Bodenfruchtbarkeit) (Scheuermeier 1994,56-58). Der Arbeitsplan der Equipe ist auf den Bedarf der Bauern ausgerichtet, und die Aufgabenbeschreibung erfolgt ausschließlich zwischen Klienten, Beratern und Forschern. Vorrangiges Ziel ist die Verbesserung der landwirtschaftlichen Praktiken, der Betriebsführung und der Vermarktungsmöglichkeiten, ohne die Kredite kontraproduktiv sein können.

Zentraler Punkt ist die Weiterbildung der Fachkräfte für ihre Aufgaben (vgl. Kap. 5.2). Dabei muß berücksichtigt werden, daß der Dienst mit den verfügbaren Kräften arbeiten muß und weder auf "erleuchtete Personen" hoffen kann, noch die missionarische Haltung der Anfangszeiten der landwirtschaftlichen Beratung in Brasilien reaktivieren kann (Oliveira, M.M. 1997,26). Um einen professionellen Dienst mit Qualität einzurichten, ist ein Lernprozeß hinsichtlich der partizipativen Arbeit und die kontinuierliche Weiterbildung von Beratern und Bauern erforderlich. Die Basis­methoden für Planung (auch das Arbeiten mit Indikatoren), Diagnose, Beratung, Experimentieren, Erarbeiten von Projekten (mit ökonomischer Analyse) müssen beherrscht werden. Die Methoden sollen in der Region erprobt sein. Zusätzlich zu den technischen Kursen sind Kurse in interpersonaler Kommunikation, Gruppendynamik und Teamarbeit notwendig. Den Fachkräften sollte ein Verständnis über die Organisation der Bauern, die Konfliktbehandlung, die Verhandlung, die Analyse der Beteiligten und die Bedeutung der Macht im Kontext der Arbeit vermittelt werden. Es muß eine Anstrengung unternommen werden, um die Kompetenz der Equipen in Verarbeitung und Vermarktung von Agrarprodukten zu verbessern. Die Entscheidung über die Kurse liegt in der Verantwortung des Leitungskomitees.

6.2.2.7 Agrarkredit

Im Prinzip kann der Bauer einen Kredit für jede notwendige Aktivität innerhalb seines Betriebs- und Haushaltssystems beantragen, die eine direkte ökonomische Wirkung oder eine Verbesserung der Lebensbedingungen der Familie zur Folge hat, wenn eine Garantie besteht, daß der Kredit zu den festgelegten Bedingungen zurückgezahlt werden kann. Die Mittel für die Rückzahlung können durchaus anderen als den finanzierten Aktivitäten entstammen. Dies erlaubt die Investition auch in Bereiche, die die Lebensqualität erhöhen, wie die Nahrungsmittelproduktion für den Eigenver­brauch oder die Versorgung mit sauberem Wasser, die eine bessere Reproduktion der Familien­arbeits­kraft sichern. Das von dem Berater erarbeitete Projekt muß die finanzielle Kapazität des Bauern nachweisen. Die Berufserfahrung des Beraters ist ein wichtiger Faktor, da er die Verant­wortung für die Qualität und die Begleitung des Projektes mit seiner Unterschrift übernimmt. Diese Idee erfordert eine Veränderung der Einstellung der mit dem Agrarkredit befaßten Akteure. Einerseits muß ein Bewußtwerdungsprozeß unter den Bauern, ihren Organisationen und den Banken über die Bedeutung der Rückzahlung des Kredits eingeleitet werden. Andererseits sind Transparenz über die Regeln der Kreditvergabe und -rückzahlung sowie die Bedingungen des speziellen Projektes notwendig. Der Bauer muß Klarheit darüber haben, worum es geht, was eine maximale Information des Bauern über die Spielregeln voraussetzt. Ein Kernpunkt ist die Anerkennung der Verantwortung des Bauern, der den vollständigen Wert des Kredits wie im Vertrag festgelegt (Auszahlungsraten und Termine) erhalten muß; denn schließlich ist er es, der das Risiko eingeht.


[Seite 265↓]

Dies würde einen der problematischsten Punkte der aktuellen Beratung in Brasilien, die Vermischung von Kontrolle und Beratung der Bauern infolge der Kreditprojekte entschärfen. Konsequenterweise wird die Praxis des "überwachten" und des "gebundenen" Kredits eingestellt (vgl. Kap. 5.2.1.7). Um zu verhindern, daß der Bauer zahlungsunfähig wird und seine Investitionen oder sogar sein Land verliert, müssen eine Lebens- und Krankenversicherung eingerichtet werden.42 Die Teilauszahlungen des Kredites sollten mittel- bis langfristig geplant sein, um nicht durch plötzlichen Arbeitsanfall die Programmierung der Beratungsaktivitäten zu behindern (vgl. ITESP 1998,16).

Ein anderer Punkt, der einer Neuregelung bedarf, ist die Methode der Definition der technisch-ökonomischen Referenzdaten, die bei der Prüfung der Kreditprojekte von den Banken zugrunde gelegt werden. Diese Daten, die bisher häufig fern von der bäuerlichen Realität von der EMBRAPA erstellt wurden, sollten von Forschern in Zusammenarbeit mit Beratern und Bauern in kontinuier­licher Form auf der Ebene des Bundesstaates erarbeitet und aktualisiert werden. Für diese Arbeit können sich Forschergruppen für die Dauer eines festgelegten Zeitraumes bewerben. Die Ergebnisse werden regelmäßig in einem monatlich erscheinenden Heft veröffentlicht, das vom Agrarministerium des Bundesstaates herausgegeben wird und zum Ziel hat, Informationen für die bäuerliche und unternehmerische Landwirtschaft des Staates zu liefern.

6.2.2.8 Qualitätssicherung

Die Qualitätskontrolle der Arbeit mit den Bauern ist schwierig. Die quantitativen Leistungs­indikatoren haben sich als unzureichend erwiesen (z.B. Zahl der besuchten Bauern/Jahr). Auch die Orientierung am Produkt anhand definierter Indikatoren wie im Lumiar-Projekt ist nicht leicht. Daher ist der Dienst vier Arten von Qualitätskontrolle unterworfen, durch die Bauern, die Supervisoren, die Träger und regelmäßige externe Evaluierungen. Wie im Lumiar-Projekt, bestätigen die Bauern durch ihre Organisationen die Dienstleistung mit ihrer monatlichen Unter­schrift. Seitens der Bundesregierung werden regelmäßige Evaluierungen durchgeführt, deren Referenz­daten und Vorgehensweise zusammen mit der Kommission des Bundesstaates festgelegt werden. Konsequenterweise werden Forscher und Berater zusammen mit dem Träger eine interne Qualitäts­kontrolle einrichten müssen, da sie eine Begleitung und Evaluierung ihrer eigenen Arbeit vornehmen müssen. Dies erfordert ein Minimum an Planung und Dokumentationswesen (Berichte, Begleitkarten für jeden Bauern, Fortsetzung der Diagnose, Erarbeitung technisch-ökonomischer Referezdaten). Vor der Reduzierung der staatlichen Präsenz war dies eine reguläre Praxis in den öffentlichen Beratungsdiensten43, die jedoch von manchen ausgelagerten Trägern ohne Forschungserfahrung nicht wertgeschätzt wird.44 Im Lumiar-Projekt spürten auch die Träger die Notwendigkeit eines internen Koordinators mit der unverzichtbaren Funktion des institutionellen Vermittlers zwischen den Projektpartnern (Schmitz & Magalhães 1999). Selbst bei wirksamer Evaluierung durch die Klienten können Konflikte aus unterschiedlichen, auch politischen Gründen entstehen. Daher empfiehlt sich zusätzlich die Einrichtung einer Instanz (z.B. Supervisionsequipe) zwischen [Seite 266↓]der Ebene des Munizips und des Bundesstaates, die im Falle ernsthafter Konflikte Lösungen herbeiführen kann.

Für jede Region wird ein Supervisor mit Hochschulausbildung und nachgewiesener Erfahrung (siehe Ausschreibung der Täger) eingestellt, dessen Betreuungsumfang sich nach seinem Zeiteinsatz (viertel, halbe, volle Stelle) und den regionalen Bedingungen richtet und für die ein Anhaltswert (Zahl der Familien, Zahl der Forscher und Berater, Zahl der Equipen) festgelegt wird (z.B. bei voller Stelle bis zu 1.600 Familien). Zusätzlich zu den genannten Anforderungen sollte er ein Verständnis der sozialen Bewegungen mitbringen. Die Erfahrung mit traditionellem Technologietransfer allein ist nicht ausreichend für die Supervisionsarbeit. Der Supervisor ist verantwortlich für die Begleitung der Equipen (Anleitung, Evaluierung, coaching), und wirkt in dem Leitungskomitee mit (vor allem durch Beratung, z.B. bei der Auswahl der Träger, Trainings- und Ausbildungsprogramme). Jedoch sollte sein Zeitbudget nicht durch Auswahl und Weiterbildung der Berater, Durchführung von Kursen oder übermäßige Mitwirkung im Komitee ausgeschöpft werden, sondern vor allem der Betreuung der Equipen gewidmet sein. Er sollte unabhängig von der Trägerinstitution sein, in deren Umfeld er tätig ist.

6.2.2.9 Individuelle Nachfrage und kollektive Interessen

Wie bereits früher diskutiert (Kap. 3.2.6) ist die partnerzentrierte Beratung kein Interventionsdienst und daher auch kein Transmissionsriemen von Programmen der Regierung oder anderer gesellschaftlicher Gruppen. Für die Kanalisierung solcher Vorschläge sind die zuständigen Stellen auf den drei Ebenen, Bund, Staat und Munizip zuständig (z.B. Agrarministerien und ihre Organe). Im Fall von Themen mit kollektivem Ursprung oder im Regierungsinteresse kann die Beratung durch das Angebot von finanzierten Projekten angeregt werden, für die sie sich zusammen mit den Bauernorganisationen bewerben kann, oder durch das Angebot von Kursen für Berater und Bauern, die von den Entwicklungsräten auf staatlicher oder munizipaler Ebene oder anderen zuständigen Stellen gefördert oder veranstaltet werden können. Die Berücksichtigung von Umweltaspekten kann also über Kurse oder finanzierte Projekte gefördert werden.45 Die an einer Veränderung interessierten Stellen treten mit ihrem Vorschlag in einen Dialogprozeß mit den Bauern ein, die gegebenfalls ihre Berater einschalten. Probleme, wie der Bewußtwerdungsprozeß im Falle der Rückzahlung der Kredite, sollten von den Bauernorganisationen und den Banken zusammen mit den staatlichen Einrichtungen angegangen werden. Die Berater haben in dieser Angelegenheit nur die Aufgabe, die Bauern bestmöglich über die Regeln und die Konsequenzen zu informieren.


Fußnoten und Endnoten

1 Es wurden Erfahrungen mit kontinuierlichem Anbau von bis zu sechs Jahren auf der gleichen Fläche ohne Einsatz von Mineraldünger gemacht (vgl. Kap. 4.1.7).

2 Es soll hier erinnert werden, daß die CEPRO ihre Entscheidungen mit 2 Stimmen der Behörden, 2 Stimmen der Banken und 2 Stimmen der Bauernorganisationen traf und von einer Equipe von Supervisoren beraten wurde.

3 Der Chef (Diretor de Assentamento) der für das Konzept von Lumiar verantwortlichen Abteilung für Ansiedlung in der nationalen Leitung von INCRA war Aécio Gomes de Matos, Professor für Organisationssoziologie an der Bundesuniversität des Bundesstaates Pernambuco (UFPE) in Recife.

4 Interviews mit Beratern; vgl. MEPF/INCRA (1999,38).

5 Persönliche Kommunikation des Referenten für Agrarreform des MPST am 19.07.99. Die Verhandlungen mit der Regierung über die Finanzierung eines eigenen Beratungsdienstes hatten zu diesem Zeitpunkt jedoch keinen Erfolg.

6 Seitens des LAET wird deutlich darauf hingewiesen, daß dem MPST vielleicht die Bedeutung und die Implikationen dieser Partnerschaft nicht klar waren (Castellanet et al. 1996,144).

7 Unter double bind wird eine Situation verstanden, in der ein Individuum in einer intensiven Beziehung steckt, in der es als lebenswichtig empfindet, ganz genau zu unterscheiden, welche Art von Mitteilung ihm kommuniziert wird, um angemessen reagieren zu können. Es ist in einer Situation gefangen, in der sein Gegenüber zwei Arten von Mitteilung ausdrückt und eine davon die andere leugnet. Das Individuum ist unfähig, sich mit ihnen auseinanderzusetzen, um zu unterscheiden, auf welche Art der Mitteilung es reagieren soll. Es kann keine metakommunikative Aussage machen und auch nicht einfach die Situation verlassen (Bateson 1983,278-279).

8 Die Stiftung FVPP (Fundação Viver Produzir Preservar - Stiftung Leben, Produzieren, Bewahren) ist die juristische Form des MPST, unter der auch die eigenen Projekte abgewickelt wurden.

9 Die Gewerkschafter schienen manchmal mehr die von ihnen unabhängigen Forschungsorganisationen, wie EMBRAPA oder CEPLAC, zu schätzen, bei denen sie nicht auf die Idee kämen, sich einzumischen und mit denen trotz Kritik keine Konflikte wie mit dem LAET entstanden.

10 Auch in Marabá geht die partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen den Forschern von LASAT und den regionalen Vertretern von FETAGRI weiter.

11 Interviews mit den Vertretern der FETAGRI Airton Faleiro (Präsident) und José Roberto Faro (Vizepräsident) am 19.06.00 sowie mit Carlos Augusto Santos Silva (Bildungssekretär) und Antônio Souza Carvalho (Sekretär für Agrarpolitik) am 04.07.00. Die Beschlüsse des Nationalen Workshops, Ergebnis einer nationalen Diskussionsrunde der Interessierten (Regierungsinstitutionen, staatliche Beratungsdienste, Vertretungen ihrer Angestellten, NROs und CONTAG), sehen dagegen eine paritätische Struktur von 50% für die Vertreter der Bauern und 50% für die Vertreter der Trägerorganisationen (staatlich und nichtstaatlich) in Verwaltungsräten auf den drei Ebenen, Bund, Staat, Munizip, vor, wobei die Entscheidungskompetenz der Ebene des Bundesstaates zukommt, dessen Verwaltungsrat den Vorschlag für die Besetzung der Leitung der Beratungsdienste macht. Vgl. Kap. 6.2.1.

12 Tatsächlich ging der Vertrag zwischen LAET und MPST (unbewußt?) noch von einer überlegenen Situation der Forschungsorganisation aus, auch wenn er ein Fortschritt war, wie die FETAGRI sechs Jahre später feststellte.

13 Die Hypothesen H12, H14, H21 und H22 wurden uneingeschränkt bestätigt, während H11 und H23 teilweise und H13 sowie H24 nur in geringem Maße zutrafen (vgl. Kap. 1.4).

14 Diese muß deutlich von der Unterordnung der Berater in einigen von Bauernorganisationen beherrschten institutionellen Zusammenhängen unterschieden werden, die von ihnen wenig beeinflußt werden konnte.

15 Das Amtsgebiet der Regionalen Superintendenz SR (01) von INCRA in Belém umfaßt den gesamten Bundesstaat Pará mit Ausnahme des Südens von Pará.

16 Als Leiter des Masterstudiengangs war ich für die Verwirklichung eines neuen Vorschlages für den Kurs verantwortlich, der auf der Grundlage von Diskussionen der Forscher der Embrapa Amazônia Oriental und Dozenten der UFPA erarbeitet wurde. Durch diese Zusammenarbeit auf der Ebene der Interessierten kam es zum Erfolg, der Festigung der Partnerschaft zwischen den beiden Institutionen, die offiziell die Verantwortung für den Vorschlag übernahmen. Dies stellte eine Neuerung dar, da die EMBRAPA zum ersten Mal offiziell die Verantwortung für einen Studiengang übernahm, dazu noch auf einem Gebiet, das vorher nicht zu ihren Prioritäten zählte, der bäuerlichen Landwirtschaft. Vorher erlaubte sie lediglichlich die Teilnahme ihrer Forscher als Dozenten.

17 So waren im MPST etwa im Jahr 1994 die Bauern, die Kakao anbauten, am stärksten repräsentiert.

18 Die Erarbeitung einer längerfristigen Zielsetzung (als Oberziel) ist dennoch oft erforderlich, besonders als Legitimation eines Vorhabens gegenüber dem Geldgeber und im Falle der Bauernvertreter gegenüber der politischen Öffentlichkeit und und den Regierungsinstitutionen auf verschiedenen Ebenen, von denen man Projekte, Maßnahmen, Gesetze, etc. einfordert.

19 Die EMATER wird häufig für solche Zwecke eingesetzt, einschließlich für die Beeinflussung der Wähler zugunsten der Gruppe, die den jeweiligen Bundesstaat regiert.

20 Folgende Vorschläge der brasilianischen Bundesregierung wurden ausgewertet: MEPF/MA 1999; Bases para implentação de uma política de assistência técnica para a agricultura familiar. Versão 3 (s.d., zur Diskussion in der CONTAG am 19.06.00 verteilt); Proposta de política nacional de assistência técnica e extensão rural para a agricultura familiar (s.d., vom Conselho Nacional de Desenvolvimento Rural Sustentável - CNDRS Ende 2000 ausgearbeitet); MDA/CNDRS 2000. Über die Problematik dieser Vorschläge und ihrer Entstehung vgl. Lopes (1999).

21 Das Seminar "Assistência Técnica e Extensão Rural (ATER) e Desenvolvimento Sócio-Ambiental no Pará", wurde in Belém von der FETAGRI und der FASE veranstaltet unter Beteiligung der Federação dos Trabalhadores na Agricultura do Estado de Rondônia (FETAGRO) und Kooperativen der Berater aus dem Süden von Pará und dem Bundesstaat Tocantins, die Träger des Lumiar-Projektes waren (11.-12.07.01).

22 Die öffentlichen Forschungs- und Beratungsinstitutionen können nur über ein formelles Verfahren (concurso) neue Mitarbeiter einstellen, was aber nur sehr selten erfolgt. In der EMBRAPA (etwa 2.500 Forschern in Brasilien) gab es während 10 Jahren keine nennenswerten Einstellungen. Zur Zeit stellt sie jedoch einige Forscher ein. Die EMATER-Pará hat in den letzten 10 Jahren nur einige Verwaltungskräfte mit Zeitverträgen eingestellt. Die CEPLAC stellte eine größere Anzahl Fachkräfte in den Jahren 1978 bis 1980 ein und konnte letztmalig 1986/87 etwa 10 Agraringenieure unter Vertrag nehmen. Dabei muß berücksichtigt werden, daß die Institutionen während dieser Zeit einen beträchtlichen Anteil ihrer Kräfte durch Ruhestand und Wechsel zu anderen Tätigkeiten verlieren, besonders im Fall der EMATER.

23 Vgl. Nagel et al. (2002) zu den Problemen privater Dienste in Brandenburg.

24 Diese Aussage bezieht sich auf die effektive Regierungspolitik und nicht auf die engagierten Mitarbeiter, speziell in dem neugeschaffenen Ministerium für Agrarentwicklung. Dies gilt jedoch auch für viele Bundesstaaten, die der bäuerlichen Landwirtschaft noch nicht die erforderliche Bedeutung für die Entwicklung zuerkennen.

25 Eine andere Möglichkeit der Realisierung wäre, auch die Forscher auf diese Weise durch ausgeschriebene Projekte zu finanzieren.

26 Dazu ist es notwendig, daß Forschungs- und Beratungsaktivitäten in Zusammenarbeit mit Bauern gebührend in den Evaluierungsverfahren der Universitäten (GED), der EMBRAPA und anderen Forschungs­ein­richtungen berücksichtigt werden. Diese Aktivitäten führen nicht notwendigerweise zu Beeinträchtigungen hin­sichtlich der Publikationen, da sich erhebliches Material für die Verfassung von Artikeln ergibt. Schwieriger ist es, geeignete anerkannte Publikationsorgane zu finden. Auch der zeitliche Mehraufwand im Falle eines partizipativen Vorgehens kann eine Rolle spielen.

27 Der Begriff Familienproduzenten (produtores familiares) spielt besonders in Amazonien eine Rolle, weil verschiedene Gruppen ländlicher Produzenten vorwiegend nicht-landwirtschaftlichen Aktivitäten nachgehen, wie Gummizapfer, Fischer-Bauern, etc. Es wird jedoch weiter der Begriff Bauern benutzt.

28 Im Ansiedlungsprojekt "Surubim" in Medicilândia betreuten die 6 Lumiar-Berater etwa 1.200 Familien.

29 Das T&V System ging davon aus, daß 10% der Bevölkerung erreicht würden. Diese Zahl wurde auch in einem Schweizer Projekt erreicht, das die bäuerlichen Diffusionsagenten in Nepal einführte (Scheuermeier 1994,45). Nach MDA/CNDRS (2000,4) machen in Brasilien nur 16,7% der Bauern Gebrauch von der Beratung, im Vergleich zu 43,5% der unternehmerischen Betriebe, wobei der Prozentsatz der Bauern zwischen 2,7% im Nordosten und 47,2% im Süden schwankt. Diese Zahlen spiegeln sicher auch die Situation der Beratung wieder.

30 Die FETAGRI errechnete die Kosten einer Equipe mit 1 Berater mit Universitätsabschluß, 3 mit mittlerer Ausbildung (z.B. Agrartechniker) und 15 bäuerlichen Diffusionsagenten (agentes agroflorestais), die 300 Familien betreuen, mit 31 R$ pro Familie. Die FETAGRO rechnet mit Kosten zwischen 32,55 R$ (Betreuung von bis zu 500 Familien) und 20,50 R$ (Betreuung von 3.000 bis 3.500 Familien) pro Equipe. Im Südosten von Pará setzt sich die Standardequipe aus 2 Beratern mit Universitätsabschluß und 3 Beratern mit mittlerem Abschluß für jede Mikroregion zusammen.

31 Nach MDA/CNDRS (2000,3, 4) sind 40% davon Berater (8.800), die in 5.082 brasilianischen Munizipien tätig sind, in 92% des Landes vertreten sind und 1.500.000 ländliche Produzenten beraten. Der Betreuungs­grad (188 Familien/Techniker) dürfte nach den bisherigen Feststellungen jedoch wesentlich niedriger geringer sein. Andere Schätzungen gehen von 13.000 Beratern und Kosten von 350 - 400 Millionen R$ aus (Echenique 1998,16). Das geringe Kosten-Nutzen-Verhältnis dürfte darauf zurückzuführen sein, daß ein großer Teil der Mitarbeiter in den Hauptstädten der Bundesstaaten stationiert ist, die Zahl der Feldberater gering ist und anderen Tätigkeiten nachgeht, um das meist geringe Gehalt aufzubessern (die frisch ausge­bildeten Lumiar-Mitarbeiter erhielten etwa das doppelte Gehalt eines EMATER-Beraters).

32 Es ist hier nicht nötig, einen exakten Vorschlag vorzulegen, da er Resultat der Ideen und Verhandlungen der Akteure vor Ort sein wird.

33 Diese hat aber auch Grenzen, wie man an den Teilnehmern der Aktionsforschung sieht, die politisch motiviert waren, aber sich nach den verlorenen Wahlen nicht mehr "opfern" wollten. Ein wesentlicher Vor­teil der Agenten ist auch ihre soziale Nähe zu den übrigen Bauern (vgl. Rogers 1995,342-351).

34 Diese Erfahrung machte die FATA in Marabá mit solchen Agenten. Persönliche Mitteilung I. Veiga (2001).

35 Diese Maßnahmen verhindern, daß schlecht bezahlte und schlecht vorbereitete bäuerliche Agenten die alltäg­liche, individuelle Beratungsarbeit übernehmen. Die Vielseitigkeit des Beratungsdienstes hinsichtlich seiner politischen Ausrichtung verhindert auch ihre Umwandlung in Vertreter von Parteiinteressen.

36 Staatlicher Rat für Nachhaltige Ländliche Entwicklung (auf der Ebene des Bundesstaates), der Teil des Systems zur Leitung der Maßnahmen für die bäuerliche Landwirtschasft ist, das zur Zeit eingerichtet wird.

37 Um ein Minimum an Garantie für die Erfüllung der Kriterien zu erhalten, ein komplexes Thema, wird von den Kandidaten ein Nachweis über frühere Tätigkeit erwartet.

38 Der Beschluß des Nationalen Workshops (1997,15-18), der Verwaltungsräte auf den drei Ebenen, Bund, Staat, Munizip, legt die Entscheidungskompetenz ebenfalls auf die Ebene des Bundesstaates, weil auf der munizipalen Ebene starke politische Einflußnahme befürchtet wird, die die Realisierung eines neuen Konzeptes gefährden könne.

39 Sistema Nacional da capacitación de Extensión Rural integral.

40 In Pará kann man bei einer optimistischen Schätzung davon ausgehen, daß die Beratung über maximal 400 Berater im Feld verfügt, worin die Berater der CEPLAC, der EMATER, der Präfekturen und des Lumiar-Projektes (zum Zeitpunkt seiner größten Ausdehnung 1999) berücksichtigt sind, um etwa 200.000 Bauern zu betreuen. Dies führt zu einem Verhältnis von 550 Familien pro Berater.

41 In diesem Fall wurde der Beratungsdienst einer evangelischen Kirche in Nigeria unter anderem durch die Einführung einer partizipativen Methode für die Arbeit in den Dörfern verändert. Die Eignung dieses Ansatzes (Groupe de Recherche et d'Appui Pour l'Autopromotion Paysanne - GRAAP) für einen landwirtschaftlichen Forschungs- und Beratungsdienst in Brasilien kann nicht beurteilt werden.

42 Hier soll daran erinnert werden, daß die Einführung einer Rente für Bauern und Bäuerinnen in Brasilien möglich war, die heute erheblich zum Einkommen auf dem Lande beiträgt.

43 Diese Praxis war jedoch sehr arbeitsaufwendig und anfällig. Sie wurde fallengelassen, als sich die Zahl der Mitarbeiter reduzierte. Heute muß ein Minimum an Datensicherheit garantiert werden, das heißt, daß die im Computer gespeicherten Daten über mehrere Jahr erhalten bleiben, woran es bei den Lokalequipen noch mangelt.

44 Im Gegensatz zu manchen NROs des Netzwerk PTA, die in anderen Regionen Träger des Lumiar-Projektes waren oder Supervisoren stellten.

45 Ein Beispiel ist das Projekt Proambiente der Federações dos Trabalhadores na Agricultura da Amazônia Legal (Zusammenschluß von neun repräsentativen Organisationen der ländlichen Produzenten in Amazonien, einschließlich des Bundesstaates Mato Grosso und des westlichen Teils von Maranhão; eine der Organisationen ist die FETAGRI; vgl. Kap. 1.5.1), bei dem verschiedene ökologische Maßnahmen der Bauern mittels günstigerer Kreditbedingungen durch öffentlichen Transfer entgolten werden sollen und die Einhaltung der Verpflichtungen durch externe Institutionen kontrolliert werden soll.



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13.08.2004