Schulz, Jürgen: Management von Risiko- und Krisenkommunikation - zur Bestandserhaltung und Anschlußfähigkeit von Kommunikationssystemen

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Kapitel 5. Management der Risiko- und Krisenkommunikation

5.1 Bedeutung der Kommunikation für das Management von Risiko und Krise

Welche Bedeutung hat die Kommunikation im Risiko- und Krisenmanagement? Diese Frage muss an dieser Stelle gestellt werden, da in vielen Organisationen die Möglichkeiten der Kommunikation immer noch unterschätzt werden. Statt von Krisenkommunikation wird hier in erster Linie von Krisenmanagement gesprochen.

TÖPFER (1999b: 17-20) unterscheidet zwischen "Krisenmanagement im engeren und weiteren Sinn". Krisenmanagement im engeren Sinn meint die akute Krisenphase, während sich Krisenmanagement im weiteren Sinn auf die Phase der Vor- und Nachsorge bezieht. Die Bedeutung der Public Relations im Krisenmanagement beschreibt LERBINGER:

During every major crisis, an organization must endure a trial by media. The news media are society´s watchdog and, whether liked or not, judge the behavior of organizations. Because they serve as society´s unofficial designators of a crisis, their judgment of a particular event affect how an organization and its management are perceived by the public. A major part of damagecontrol, therefore, is to temper the media´s criticism of management so that the organization´s reputation is kept intact. Because this is the task of public relations, it plays a major role in crisis management. (1997: 31)

Die gewünschte Einflußnahme auf den Krisenverlauf zeigt die Grafik. Die Kommunikation - in diesem Fall Krisen-PR - reduziert die Medienpräsenz. Denn Medienpräsenz bedeutet nach dem Motto "only bad news is good news" im Krisenfall in der Regel schlechte Nachrichten.

Kommunikation betrifft aber nicht nur die Beziehung zu den Massenmedien. Die Krise entsteht, indem eine Person oder Organisation handelt. Entweder mangelt es an erwartbaren Handlungen oder man verhält sich nicht adäquat zur Situation und verpaßt damit wichtige Anschlüsse. Die Kommunikation spielt eine entscheidende Rolle. Es müssen Anschließbarkeiten für das Ereignis bestehen. Nach einem Chemieunfall sind zum Beispiel das Warnsystem, die Sicherheitsstandards, das Umweltministerium, die technischen Standards der Produktion und Logistik Ausgangspunkte für Krisen.

Abbildung 26: Wirkungsanahmne der Krisen-PR

Nach Flugzeugabstürzen müssen die Flugzeugbauer, die Fluggesellschaft oder der Reiseveranstalter befürchten, in eine Krise zu geraten.

Bemerkenswert ist in diesem Zusammenhang das Interview in einer ZDF-Sondersendung anläßlich des Absturzes einer CONCORDE im Juli 2000. Der Fernsehjournalist fragte den deutschen Reiseveranstalter, der die CONCORDE gechartert hatte, ob das Unglück nicht schon vor Reiseantritt begonnen habe.

In Erinnerung geblieben sind die Reinigungskräfte nach dem Störfall bei HOECHST. Vermummte Gestalten in Schutzanzügen, die man eher im havarierten Atomkraftwerk von Tschernobyl vermutet hätte, als zwischen den irritierten, alltäglich gekleideten Bewohnern der vom Fallout betroffenen Siedlung. Besonders pikant war an dieser Situation, dass die Gefährlichkeit des ausgetretenen Stoffes lange bestritten worden war.


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Kommunikation beginnt nicht erst mit den Verlautbarungen einer PR-Abteilung. Man erinnere sich an WATZLAWICK und sein pragmatisches Axiom "man kann nicht nicht kommunizieren" (1967: 53). Hier gilt es, im Einzelfall genügend Flexibilität und Einfühlungsvermögen aufzubringen, um zu erkennen, ob die Ziele von Krisenplänen unter Umständen in einem konfliktären Zusammenhang zueinander stehen. Gerade die Kasuistik von ausgefeilten Krisenplänen erhöht häufig nur das Risiko der Kommunikation.

Viele Unternehmen lernen aus Krisen und stellen dann fest, dass die Lösung von Sachproblemen nur eine Seite der Medaille ist. TÖPFER (1999a: 173) dokumentiert anhand der A-Klassen Krise von DAIMLER-BENZ genau diesen Erkenntniswandel bei den beteiligten Krisenmanagern. Als die Task Force zusammengestellt wurde, ging man von 90% Technik und 10% Öffentlichkeitsarbeit aus. Hinterher stellte der Leiter der Task Force fest, dass sich 70% der Aufgaben mit der Öffentlichkeitsarbeit befaßt hatten.

In der Risikokommunikation geht es vorwiegend um Konflikte der Technikakzeptanz (vgl. KRÜGER/RUß-MOHL 1991). Ausgangspunkt sind unterschiedliche Einschätzungen über die Zukunft - eine Umweltbewegung sagt nein zu Gensoja oder eine Regierung sagt nein zur Kernenergie. Dass solche Konflikte auf der Basis von Widersprüchen ein Kommunikationssystem konstituieren können, hat LUHMANN ausführlich dargestellt (1984: 488-550). Die Aufgabe der Kommunikation besteht in erster Linie darin, die Situation zu definieren. Genmanipuliertes Saatgut kann zum Beispiel als umweltverachtende Strategie der Lebensmittelkonzerne und ebenso als Lösung des weltweiten Ernährungsproblems definiert werden.

Nachdem die Wichtigkeit der Kommunikation deutlich geworden ist, wollen wir nun in einem Exkurs auf das Verständnis von Kommunikation eingehen.

5.1.1 Exkurs: Zum Verständnis von Kommunikation

Viele Autoren fordern einen offenen Kommunikationsprozeß für die Krisenkommunikation. SCHERLER zählt sogar die "Totale Kommunikation" zu den "generellen Erfolgsfaktoren" der Krisenkommunikation (vgl. 1996: 185). Die Vorstellungen darüber, was Kommunikation ist und wie Information erreicht werden kann, sind hingegen sehr verschieden und bisweilen sogar trügerisch. Es fällt zum Beispiel auf, dass sich nahezu alle Fachbeiträge zur Kommunikationspolitik von Unternehmen (vgl. stellvertretend für viele: BRUHN 1997: 1 und KOTLER et al. 1995) auf die Übertragungsmetapher stützen. So sind wir gewohnt, von Information als Objekt (zum Beispiel eine Pressemitteilung) zu sprechen, die einer Öffentlichkeit zur Verfügung gestellt werden kann. Ähnlich argumentiert HERBST:

PR sorgen für einen Austausch von Informationen. Wo der Austausch fehlt, füllen Gerüchte und Mutmaßungen die Lücke aus - besonders in Krisen. HERBST (1999: 21f)

Besonders unglücklich ist die Vorstellung vom "Austausch von Informationen". Im Gegensatz zu Tauschprozessen besitzen Kommunikationsprozesse keine Materialität. Ein Kommunikator gibt nichts ab und es ist mehr als fraglich, ob eine Rezipient durch den Kommunikationsprozeß etwas hinzugewinnt. Wahrscheinlich meint HERBST mit "Austausch von Informationen" Dialogprozesse. Doch auch diese Auffassung irreführend, wie wir noch zeigen werden.

Auch APITZ zählt die Information zu den Elementen eines "Kommunikationsrasters".

Ein von der Krise betroffenes Unternehmen muss Informationen kontinuierlich und konsequent zur Verfügung stellen. (1987: 77)

Dabei haben bereits viele Wissenschaftler unterschiedlicher Disziplinen das Bild der Kommunikationsübertragung ad acta gelegt. Dass mit diesem Vorgehen nach Checklisten beträchtliche Kommunikationsrisiken verbunden sind, verdeutlicht noch einmal das Störfall-Beispiel HOECHST. Dazu werden Kommunikationshandlungen aus Kommunikator- und Rezipientensicht gegenübergestellt.

Kommunikationshandlung

Hintergrund / Intention des Kommunikators

Interpretation der Rezipienten

Ortho-Nitroanisol ist "mindergiftig"

"Es besteht keine direkte Gefahr für die Bevölkerung."

"Mindergiftig" ist auch giftig. HOECHST spielt den Vorfall herunter."

Arbeiter in Schutzanzügen mit Atemmaske beseitigen die ausgetretene Chemikalie.

"Wir kümmern uns um die Reinigung und beachten alle Sicherheitsvorkehrungen, damit niemand gefährdet wird."

"doch ganz schön giftig dieses ortho-Nitroanisol."


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Die HOECHST AG informiert relativ spät die betroffene Bevölkerung.

"Wir hatten auch keine Ahnung von dem Ausmaß."

"HOECHST informiert nicht ausreichend und verheimlicht etwas."

Die Führungsspitze des Unternehmens ist nicht präsent.

"Vorstand hat dringende anderweitige Verpflichtungen und/oder ist im Ausland."

"Wir sind nicht wichtig für HOECHST."

Die Medien berichten über Krebsverdacht bezüglich ortho-Nitroanisol.

"Krisenstab und Öffentlichkeitsarbeit waren über Krebsverdacht nicht informiert, obwohl dieser im Unternehmen bekannt war."

"HOECHST informiert nicht ausreichend und verheimlicht Informationen."

Als prominente Kritiker widersprechen MATURANA/VARELA (1984: 212) einer Übertragungsmetapher - wie z.B. der "Kommunikation durch eine Röhre".

Das Phänomen der Kommunikation hängt nicht von dem ab, was übermittelt wird, sondern von dem, was im Empfänger geschieht. Und dies hat wenig zu tun mit "übertragener Information". (ebd.)

MERTEN (2000: 6) hat die trügerische Vorstellung eines "Kontainermodells" in seiner Kritik an der Dialogkommunikation noch einmal in Erinnerung gerufen.

Vor allem Niklas LUHMANNs (1984 u. 1997) Kommunikationstheorie der Gesellschaft hat trotz stetig steigender Popularität bisher wenig Einfluß gehabt auf die theoretische Diskussion der Unternehmenskommunikation. Völlig vorübergegangen sind sie scheinbar am Management der Risiko- und Krisenkommunikation.

LUHMANN Kommunikationstheorie definiert Kommunikation als dreifache Selektion aus Mitteilung, Information und Verstehen. Ein alltägliches Beispiel, soll diese wichtige Unterscheidung veranschaulichen:

Während des Abendessens fragt Herr Meier seine Frau, wo sie denn das Fleisch gekauft habe. Die Frau könnte den Namen verraten und gleichzeitig erzählen, dass sie beim Einkaufen eine alte Bekannte getroffen habe, deren Sohn [...]. Es könnte sich daraus also eine stabile anschlußfähige Kommunikation im Rahmen eines einfaches Sozialsystem entwickeln. Die Kommunikation könnte aber nach der Unterscheidung von Mitteilung, Information und Verstehen auch anders ablaufen, indem zum Beispiel die Frau antwortet: "Wieso, schmeckt es Dir nicht?." Auch daran ließe sich ein Kommunikationsprozeß anschließen, allerdings mit anderen Vorzeichen und anderen Ergebnissen. In beiden Fällen ergibt sich die Anschlußfähigkeit also durch Verstehen und in beiden Fällen wird etwas anders verstanden. Allein mathematisch wird leicht deutlich, wie beliebig Kommunikation ist, die auf Selektionen von drei kontingenten Variablen basiert.

Nach diesem Beispiel wird zumindest LUHMANNs Pessimismus über die "Unwahrscheinlichkeit von Kommunikation" verständlich.

Die Mitteilung einer Information ist nicht per se Information und schon gar keine Kommunikation. Diese Unterscheidung scheint auf den ersten Blick Haarspalterei zu sein. Sie erklärt jedoch die immer noch vorherrschende Verwunderung darüber, dass die Medien gelegentlich etwas falsch oder gar nicht darstellen. Information ist immer eine Differenz zu dem, was erwartet wird. Informationen müssen immer neu sein. Was schon bekannt ist oder sowieso erwartet wird, hat keinen Informationswert mehr.

Die Vorstellung, Kommunikation als Informationsübertragung zu definieren, übersieht die Situation des Empfängers. Information kann zwangsläufig nur zielgruppenbezogen sein, da wir von unterschiedlicher Informiertheit und unterschiedlichen Erwartungen ausgehen müssen. Insofern können LUHMANNs systemtheoretische Überlegungen in Tradition zu GOFFMANNs (1977) Rahmenanalyse gesehen werden, die ebenfalls von Konstruktion der Wirklichkeit durch die Gesellschaft ausgeht.

Die Mitteilung "Bau eines Atomkraftwerkes" erzeugt bei verschiedenen Gruppen unterschiedliche Selektionen. Entsprechend unterscheiden sich die Informationen eines Energiekonzerns, einer politischen Partei oder einer Umweltschutzorganisation.

Die Einheit der kommunikativen Ereignisse ist weder objektiv, noch subjektiv, noch sozial ableitbar, und eben deshalb schafft die Kommunikation sich das Medium Sinn, in dem sie dann laufend darüber disponieren kann, ob die weitere Kommunikation ihr Problem in der Information, in der Mitteilung oder im Verstehen sucht. LUHMANN (1997: 72)

Die Bewusstseinsinhalte der Beteiligten mögen zwar entscheidend sein. Sie sind allerdings nicht zugänglich


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und deshalb bedeutet Verstehen nicht, dass man auch die ursprünglichen Motive verstehen muss. Auch Mißverständnisse sind damit möglich, wie das folgende Beispiel am Beginn der A-Klassen-Krise von DAIMLER-BENZ verdeutlicht:

Der Pressesprecher PKW, Wolfgang Inhester, sagte eine halbe Stunde nach Erhalt der ersten Information zu den nach einem Gespräch mit den Vorstandsmitgliedern fragenden Journalisten in Tokio: "Wir wissen leider noch keine Einzelheiten. Ein Vorstand kann nicht ein Statement geben, nur weil irgendwo auf der Welt ein Auto umgefallen ist. Dann müßten wir täglich zig Kommentare dazu geben. Sobald wir mehr wissen, werden wir den Vorfall gerne kommentieren." Diese Aussage wurde in der Presse später folgendermaßen wiedergegeben: "Der Vorstand hält es nicht für nötig, ein offizielles Statement abzugeben, nur weil irgendwo ein Auto umgekippt ist." TÖPFER (1999a: 5)

Entscheidend ist der systemspezifische Selektionsprozeß. Information ist nicht gleich Information, sondern hängt ab von den jeweiligen Erwartungen:

Information ist eine überraschende Selektion aus mehreren Möglichkeiten. Sie kann als Überraschung weder Bestand haben noch transportiert werden; und sie muss system-intern erzeugt werden, da sie einen Vergleich mit Erwartungen voraussetzt. Außerdem sind Informationen nicht rein passiv zu gewinnen als logische Konsequenz von Signalen, die aus der Umwelt empfangen werden. [...] Bevor es zur Erzeugung von Informationen kommen kann, muss also ein Interesse an ihnen vorliegen. (1997: 71f)

Viele Organisationen übersehen diese systeminterne Erzeugung von Information. In den Darstellungen von Public Relations wird kaum berücksichtigt, dass Kommunikation je nach Anspruchsgruppe unterschiedlich rezipiert werden kann. Entscheidend ist nicht, welche Inhalte und Absichten das Unternehmen zu kommunizieren versucht, sondern welches Bild in den Köpfen der Anspruchsgruppen entsteht. Es ist also nicht damit getan, Information zu verbreiten. Diese Vorstellung von Kommunikation ist sowieso ein Trugschluß, wie LUHMANN weiter ausführt.

Wenn man Kommunikation als Einheit begreift, die aus den drei Komponenten Information, Mitteilung und Verstehen besteht, die durch die Kommunikation erst erzeugt werden, schließt das die Möglichkeit aus, einer dieser Komponenten einen ontologischen Primat zuzusprechen. Weder kann man davon ausgehen, dass es zunächst eine Sachwelt gibt, über die dann auch gesprochen werden kann; noch liegt der Ursprung der Kommunikation in der sinnstiftenden Handlung des Mitteilens; noch existiert zunächst eine Gesellschaft, die über kulturelle Institutionen vorschreibt, wie etwas als Kommunikation zu verstehen sei. (1997: 72)

Für die weiteren Überlegungen hat die systemtheoretische Auffassung von Kommunikation deshalb großen Wert, weil wir dadurch Risiko- und Krisenkommunikation als Kommunikationssystem verstehen können. Dieses System wird durch anschlußfähige Kommunikation aufrechterhalten und kann sogar durch "Pressionselemente" LUHMANN (1984: 204f) gesteuert werden. Diese Überlegungen wollen wir im Auge behalten, statt auf anschlußlose Tricks und Tipps der PR-Kunde zu vertrauen. LUHMANNs Fazit, dass nicht die Menschen kommunizieren, sondern die Kommunikation kommuniziert, weist uns noch mal darauf hin, dass ein verstärktes Risiko der Kommunikation besteht.

5.2 Unternehmenskommunikation - Kommunikation von Organisationen

Mit Risiken und Krisen sind vielfältige Aufgaben der Kommunikation verbunden. In welchem Rahmen diese Aufgaben institutionell gelöst werden können, ist nun zu klären. Als Systematik bietet sich zunächst der aus der Betriebswirtschaftslehre stammende Begriff der Unternehmenskommunikation an. Unternehmenskommunikation ist Auftragskommunikation und damit kein Selbstzweck, sondern sie soll "letztendlich dazu beitragen, dass übergeordnete Unternehmensziele, wie z.B. Absatz-, Umsatz-, Deckungsbeitrags- und Gewinnveränderungen, erreicht werden" (1997: 2). BRUHN meint dabei in erster Linie Wirtschaftsunternehmen.

Unternehmenskommunikation bezeichnet die Gesamtheit sämtlicher Kommunikationsinstrumente und -maßnahmen eines Unternehmens, die eingesetzt werden, um das Unternehmen und seine Leistungen den relevanten internen und externen Zielgruppen der Kommunikation darzustellen. (ebd.)

Der Begriff Unternehmen blieb bislang wirtschaftlich orientierten Organisationseinheiten vorbehalten (vgl. LUHMANN 2000: 256f). Dies liegt vermutlich an der ausdrücklichen Unterordnung gegenüber einem meist


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materiellen Betriebszweck. Die Deutsche Gesellschaft für Publizistik- und Kommunikationswissenschaft (DGPuK) betreibt daher seit 1991 eine Arbeitsgruppe "Public Relations und Organisationskommunikation". Der Begriff Organisationskommunikation ist dabei ein Synonym für Unternehmenskommunikation. Der Vorteil ist, dass Organisationskommunikation auf alle Teilsysteme übertragen werden kann. Allerdings drängt sich hier gelegentlich das Mißverständnis auf, es handele sich bei Organisationskommunikation um das Gebiet der internen Kommunikation (vgl. ZERFAß (1996: 290).

Es lassen sich jedoch für jedes Teilsystem übergeordnete Leitdifferenzen finden, für die eine Organisations- oder Unternehmenskommunikation einen Beitrag leisten kann. So soll die Kommunikation von wissenschaftlichen Forschungseinrichtungen letztendlich dem Erkenntnisdrang der Wissenschaft dienen, also zum Beispiel durch Lobbyarbeit Fördergelder beschaffen oder dem Protest entflammter Gegner entgegentreten. Und in der Politik sollen Wahlwerbung und PR für die Gunst der Wähler und möglichst viele Stimmen sorgen.

ZERFAß geht es bei seiner "Grundlegung einer Theorie der Unternehmenskommunikation" vor allem "um die Formen und Ansatzpunkte der sozialen Integration, die im Organisationsfeld, im Markt und im gesellschaftspolitischen Umfeld zur Geltung kommen, und um den jeweiligen Beitrag der Kommunikation zur sozialen Integration"(1996: 287). Er vermischt damit Ansätze der Unternehmenskommunikation mit gesellschaftlich orientierten Ansätzen der PR-Theorie (vgl. RONNEBERGER 1991).

ZERFAß gesteht der Führung von Wirtschaftsunternehmen "partikulares Gewinnstreben" zu und betont gleichzeitig die Pflicht, für einen "subsidiären Beitrag zum Gemeinwohl" zu sorgen.

Die Unternehmensführung bleibt in unserer Kultur grundsätzlich dem partikularen Gewinnstreben verpflichtet (Wettbewerbsorientierung). Darüber hinaus muss sie aber auch immer wieder bemüht sein, einen subsidiären Beitrag zum Gemeinwohl zu leisten, indem sie die ihr eingeräumten Handlungsspielräume verantwortlich nutzt (Unternehmensethik). (ebd.: 20)

Wir halten dagegen, dass gerade Gewinn- und Wettbewerbsorientierung Ziele darstellen, auf die Verlaß ist. Monetäre Ziele sind außerdem besser zu operationalisieren; denn was ist Gemeinwohl und wieviel ist ein "subsidiärer Beitrag"? Moral und Ethik sind hingegen, wie bereits ausführlich dargestellt (vgl. 3.3), häufig nur der letzte Ausweg, um partikulare Interessen unter eine gesellschaftliche Maxime zu stellen. Unter dem Deckmantel von Vernunft und Moral verbirgt sich allzu oft eine unehrliche Strategie wie das Beispiel von KUNCZIK verdeutlicht:

Nicht Wahrheit ist die Handlungsmaxime, sondern das Handeln wird durch die Interessen der Auftraggeber geleitet. Dies lässt sich besonders in den Lebenserinnerungen von Bernays ablesen, der u.a. PR für United Fruit betrieb und sich dabei als an der vordersten Front des Kalten Krieges befindlich verstand. Aktive Hilfe beim Sturz der guatemaltekischen Regierung durch die CIA rationalisierte Bernays als Kampf gegen die Kommunisten. Wahr war, was United Fruit nutzte. KUNCZIK (1993: 83)

Was lernen wir daraus? Wer mit Ethik und Moral argumentiert, führt meistens etwas ganz anderes im Schilde. Die Absurdität der Einforderung von Ethik macht LUHMANN noch einmal deutlich (vgl. a. 3.3):

Aber der Versuch, alle moralischen Schwachstellen der Gesellschaft mit Ethik (also mit einer Reflexion der Moral) zu kurieren, grenzt ans Lächerliche. Jedenfalls steht der Eignungsbeweis aus, und überdies denkt man dann typisch nicht an ein moralisch codiertes, also gutes und schlechtes Verhalten, sondern nur an das Gute, das natürlich gern gesehen ist, aber leider allein nicht vorkommt. (1997: 359)

Dass sich soziale Orientierung nicht in "Ethikzirkeln" (ebd.: 295) bemißt, übersieht ZERFAß allzu leicht. So freut sich die Gemeinde Ludwigshafen am Rhein auf ein erfolgreiches Geschäftsjahr der BASF und anderer Unternehmen vor Ort, so wie sich bundesweit Kommunen und Länder über die wirtschaftlichen Erfolge der ansässigen Unternehmen freuen. Diese Freude ist selbstverständlich nicht selbstlos; denn die Öffentlichkeit profitiert von diesem Erfolg. Das muss nicht weiter ausgeführt werden und wird doch allzu oft vergessen in der Debatte um soziale Orientierung. Wir werden uns diesem Mißverständnis daher noch ausführlich widmen müssen. Bemerkenswert ist jedoch die Paradoxie, dass Mitarbeiter durch das shareholder value-Interesse über Belegschaftsaktien an der Wegrationalisierung des eigenen Arbeitsplatzes mitwirken können.

Die Aufgabe der Kommunikation besteht gerade darin, die Wirtschaft resonanzfähig zu machen für nicht-monetäre Ziele. Hierin bemißt sich auch die gesellschaftliche Legitimation. Unternehmen müssen also nichts zum Gemeinwohl beitragen, sondern Sie werden dies tun, weil sie sonst ihre klassischen Ziele gefährdet sehen oder davon einen Beitrag für diese Ziele erwarten. Auf dieser Logik basiert letztlich auch die Entdeckung des Mitarbeiters als wichtigsten Produktionsfaktor (vgl. SPRENGER 1991).


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Die Geschichte hält genügend Beispiele bereit von guten Taten, die durch alles begründet waren, nur nicht durch eine gute Gesinnung! Die Kinderarbeit wurde in Preußen abgeschafft, weil die körperlich Ausgebeuteten nicht mehr als gesunde Soldaten einzusetzen waren. Die sozialen Leistungen vieler Großunternehmer gegenüber ihren Arbeitern um die Jahrhundertwende lag vermutlich in der Plausibilität der Theorie von Karl Marx begründet und weniger in der Sorge um die Situation der Arbeiter. Entsprechend deutet es der Spieltheoretiker HOWARD (1971).

Unsere Kritik an der überbetonten und häufig mißverstandenen sozialen Integration dürfte inzwischen deutlich geworden sein. Die Bezeichnung Unternehmenskommunikation wendet ZERFAß darüber hinaus ausschließlich auf "gewinnorientierte Wirtschaftseinheiten" an. Wir wollen an dieser definitorischen Konzentration auf den Bereich der Wirtschaftskommunikation nicht festhalten. Dafür gibt es zwei Hauptgründe. Zum einen haben die Erfahrungen im Marketing gezeigt, dass eine Adaption in Richtung social marketing durchaus fruchtbar ist. Die Wirtschaft bietet in der Regel nur einen höheren Professionalisierungsgrad als nichtkommerzielle Bereiche. Insofern konnte die Gesellschaftskommunikation von der Wirtschaftskommunikation bisher profitieren.

Das Beispiel GREENPEACE zeigt uns darüber hinaus, wie auch non-profit-Unternehmen Unternehmenskommunikation erfolgreich einsetzten (vgl. BOLTZ 1994).

Als zweiten Grund gegen eine rein wirtschaftliche Orientierung müssen wir feststellen, dass Unternehmenskommunikation ein eingeführter Begriff ist, für den es bislang noch keinen Ersatz gibt. Und dieser Begriff ist mit geringem Abstraktionsvermögen durchaus auf andere Bereiche zu übertragen. Im Bereich der Politik erleben wir noch immer eine gewisse Scheu, originär aus der Wirtschaft stammende Begriffe zu übernehmen. Hier taucht dann als Allheilmittel die "Politische Kommunikation" auf. Doch "Politische Kommunikation" ist zu diffus und lässt uns im Unklaren über die genauen Absichten. Geht es nun um den Appell an die Adresse der Wähler, um das ausfechten einer Kontroverse mit politischen Gegnern oder um innerparteiliche Kommunikation. Wir sehen, auch hier bietet sich die Nomenklatur der Unternehmenskommunikation mit ausdifferenzierten Funktionen an. Auf diese unterschiedlichen Aufgabenbereiche der Unternehmenskommunikation wollen wir speziell eingehen und dabei eine Zuordnung der Risiko- und Krisenkommunikation erreichen. Doch zunächst sind wir noch eine generalisierbare Definition von Unternehmenskommunikation schuldig.

Wir schlagen daher vor, alle kommunikativen Maßnahmen von Organisationen, die Ziele im Sinne ihrer jeweiligen Leitdifferenz verfolgen und zu ihrer Bestandserhaltung beitragen, als Unternehmenskommunikation zu bezeichnen.

Damit ist ausdrücklich interne wie externe Kommunikation gemeint. Die Frage ist nur, wie es einem Unternehmen gelingen kann, alle Kommunikationsaufgaben an die Leitdifferenz zu koppeln. Wir orientieren uns mit dieser Definition an den Überlegungen der Systemtheorie, nach denen Teilsysteme ihr Handeln nach binären Codes ausrichten. Für alle Teilsysteme geht es dabei in erster Linie um Bestandswahrung und für Organisationen der Wirtschaft dazu um den Code Haben/nicht Haben beziehungsweise um Gewinn oder Verlust. Risiko und Krise gefährden den Bestand. Die Risiko- und Krisenkommunikation hält dagegen.

Ebenso muss sich die Unternehmenskommunikation politischer Parteien an der Leitdifferenz Regierung oder Opposition messen.

5.2.1 Institutionalisierung der Unternehmenskommunikation und Public Relations

Zunächst wollen wir auf Aspekte und Probleme der Institutionalisierung von Kommunikation in Organisationen eingehen. Im Mittelpunkt steht die Frage, welche Existenzberechtigung und welche Existenzprobleme Kommunikationsabteilungen in Organisationen haben. Unter Institutionalisierung begreifen wir den "Prozeß der Verfestigung (Habitualisierung) von bestimmten Mustern regelmäßig wiederkehrenden Verhaltens" (PABST 1984: 258).

Wir wollen hiebei vor allem auf folgende Aspekte eingehen:

1) Legitimation der Kommunikation

2) Ausbildung und theoretischer Rahmen

3) Organisatorische Gestaltung


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(1) Legitimation der Kommunikation: Die Industrie hat seit den 80er Jahren die stigmatisierende Wirkung des Faktors Image erlebt, als vor allem Unternehmen in umweltsensiblen Bereichen immer öfter in die Schlagzeilen gerieten. Bophal, EXXON, Seveso und Tschernobyl sind seitdem Schlagwörter für riskante Technologien und die darin verwickelten Industriezweige. Denn obwohl man in den 80er Jahren meßbare Verbesserungen in der Luft- und Gewässerreinhaltung vorweisen konnte, hielt die Öffentlichkeit fest am Bild vom umweltverschmutzenden Molloch. Ein realitätsfernes "Festhalten an liebgewonnenen Feindbildern" gestand sogar die TAZ (s. GEILER 1990), ein bekanntlich eher industriekritisches Blatt, anlässlich der Nordseeschutzkonferenz 1990. Die von Technikern und Naturwissenschaftlern dominierten Unternehmen mussten erkennen, dass es neben der meßbaren Realität der Wissenschaft auch noch eine durch Kommunikation vermittelte Realität in der Öffentlichkeit gibt.

Mittlerweile ist das Image zu einem harten Faktor geworden, der leichter in die Systemlogik der Wirtschaft (Politik etc.) übersetzt werden kann. Trotzdem haben Kommunikationsabteilungen weiterhin Legitimationsprobleme, was mit der "Präferenz für das Kurzfristige" (vgl. BAECKER 1994: 15f) vor allem mit schnellen Erfolgsfaktoren wie Umsatz und Gewinn zu tun hat.

Selbst in Großunternehmen müssen entscheidende Bereiche der Krisenprävention wie Issue-Management und Knowledge Management laufend gegenüber den operativen Geschäftseinheiten legitimiert werden (vgl. 5.5).

(2) Ausbildung und theoretischer Rahmen: Das Thema Public Relations wird von verschiedenen Seiten behandelt. In der Betriebswirtschaftslehre taucht der Begriff im Zusammenhang mit dem Marketing auf. Hier geht es einerseits um persuasive Aspekte der Kommunikation in Zielrichtung des Absatzmarktes. Public Relations sind hier ein Bestandteil im Mix verschiedener Kommunikationsinstrumente wie Werbung, Verkaufsförderung, Sponsoring, Events, etc.. Man muss feststellen, dass die Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftswissenschaften im allgemeinen das Thema Kommunikation sehr lange und teilweise immer noch stiefmütterlich behandelt haben (vgl. ZERFAß 1996: 16). Das hat sicherlich mit den Legitimationsproblemen der Wirtschaftswissenschaften, vor allem der Absatzmarktpolitik, in der deutschen Industrie nach dem Kriege zu tun. So galten bei der BASF AG bis in die 70er Jahre Diplomkaufleute nicht als Akademiker. Durch den zunehmende Wandel vom Verkäufer - zum Käufermarkt hielt dann die Marketinglehre Einzug und mit ihr gewann das Thema Kommunikation erstmalig eine größere Bedeutung. Allerdings konzentrierten sich Überlegungen in erster Linie auf Marktkommunikation. Die Werbung als Leitinstrument stand im Vordergrund, da Werbung neben der Verkaufsförderung vor allem (kauf)verhaltensorientiert ist. Mit anderen Worten, Werbung lässt sich leichter in die Leitdifferenz der Wirtschaft (Gewinn/Verlust) übersetzen.

Kommunikationsabteilungen mit dem Aufgabengebiet der Öffentlichkeitsarbeit übten mehr die Rolle eines Sprachrohres aus. An eine strategische Einbindung im Management war noch nicht zu denken. Erst langsam wandelte sich das Verständnis von Kommunikation. Doch die Enttäuschung über das Niveau der traditionellen PR-Theorie beschreibt KUNCZIK am Beispiel von Albert OECKL:

Aufgrund des Tatbestandes, dass Oeckl der am häufigsten zitierte und damit sicherlich einer der einflußreichsten deutschen PR-Autoren ist, spiegeln diese nicht weiter kommentierten Thesen zweifellos das Niveau wider, auf dem sich die Diskussion vollzogen hat. (1993: 113)

"Öffentlichkeitsarbeiter" betonen den handwerklichen Charakter ihrer Tätigkeit. Dieses Handwerk erschöpft sich dann meist in der Fähigkeit Pressemitteilungen zu formulieren und Pressekonferenzen zu organisieren. Der Hang zur "PR-Kunde" (KUNZCIK 1993) und der damit verbundene Mangel an strategischer Ausrichtung sind offenkundig.

Journalistische Fähigkeiten sind gefragt, weshalb viele Stellen im PR-Bereich häufig mit Journalisten besetzt sind. Diesem Ursprung der Professionalisierung im PR-Bereich ist es zu verdanken, dass man sich in den universitären Fachbereichen der Kommunikationswissenschaften und Publizistik vermehrt um eine Theoriebildung der Public Relations sorgt (vgl. KUNCZIK 1993; BENTELE 1995).

Untersuchungen belegen, dass Unternehmenskommunikation sich in einer Phase der Professionalisierung befindet (siehe u.a. die Studie von HAEDRICH et al. 1995). Das verdeutlichen nicht zuletzt die steigende Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt und die steigende Bewerberzahl für entsprechende Ausbildungsmöglichkeiten. In Zukunft wird der Anteil von Mitarbeitern mit kommunikationsaffiner Ausbildung zunehmen. Das zeigen auch die Ergebnisse der Befragung in dieser Arbeit (vgl. 6.3.1.4 Personenbezogene Daten). Darüber hinaus sind Kommunikationsfähigkeiten für Top-Manager mittlerweile unentbehrlich (vgl. MERX 2000).

(3) Organisatorische Gestaltung: Public Relations hat aus Sicht des Marketings das Ziel, Publicity für


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Produkte zu erzeugen. Das Hauptziel von Public Relations ist jedoch die Gestaltung und Pflege der Beziehungen zur Öffentlichkeit. Viele Großunternehmen trennen organisatorisch strikt zwischen Marketing-Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit bzw. Public Relations. Eine Unterscheidung, die aufgrund der unterschiedlichen Funktionen sicherlich gerechtfertigt ist, andererseits aber den Integrationsprozeß der Gesamtkommunikation behindert. Denn wir sollten dabei nicht übersehen, dass ein gelungenes Zusammenspiel von Werbung und Public Relations z. B. letztlich auch zur kommunikativ erfolgreichen Krisenbewältigung im Fall der A-Klasse von DAIMLER-BENZ geführt hat.

Gerade in der Risiko- und Krisenkommunikation mangelt es aber an integrierter Kommunikation, wie einige Beispiele belegen:

BRUHN (vgl. ausführlich 1995: 173) weist hin auf "strukturelle Barrieren" als Integrationsproblem bei der Organisation der Kommunikation. Solche Barrieren führen in der Regel zu Anschlußproblemen und Unterbrechungen der Kommunikationsbeziehungen - mit nachhaltigen Folgen vor allem für unseren Zusammenhang. Folgende hierarchische Organisationsformen werden unterschieden (vgl. ebd.: 181-189):

Allerdings sind die Anforderungen der Risiko- und Krisenkommunikation mit den normalen Organisationsformen nicht zu bewältigen. Höhere Integrationsleistungen sind von projektorientierten Organisationsformen zu erwarten. In Krisenteams oder Task Forces (vgl. TÖPFER 1999b: 254) arbeiten meist Personen aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen zusammen. Dadurch kann gegebenenfalls eine Anschlußfähigkeit über die Kommunikationsabteilung hinaus gewährleistet werden. Entscheidend ist in jedem Fall eine starke Weisungsbefugnis, um im Ausnahmefall schnell agieren zu können.

Erhöhte Anforderungen werden auch an die Koordination international agierender Unternehmen gestellt. Viele Anliegen entwickeln eine internationale Dimension und werden von weltweit präsenten Anspruchsgruppen verfolgt. Andererseits gibt es aber auch Themen, deren Bedeutung auf einen Länder- oder Kulturkreis begrenzt bleibt. Eher schädlich erscheint eine uneinheitliche Argumentation wie im Fall BRENT SPAR zwischen SHELL U.K. und der deutschen Tochtergesellschaft DEUTSCHE SHELL AG.

5.2.2 Aufgabenfelder der Unternehmenskommunikation

Zwei Tendenzen der Unternehmenskommunikation sind in den letzten Jahren verstärkt festzustellen:

(1) Die zunehmende funktionale Ausdifferenzierung, um speziellen Aufgaben gerecht zu werden. Beispiele sind das Issue-Management, Investor Relations aber auch Themen wie Nachbarschaftskommunikation oder der Dauerbrenner Mitarbeiterkommunikation.

(2) Die anhaltende Diskussion über Möglichkeiten der Integration aller kommunikativen Maßnahmen vor allem durch die Konzepte der Corporate Identity und Integrierten Kommunikation (vgl. BRUHN 1995).

Das Ziel einer Theorie der Unternehmenskommunikation sollte zunächst sein, die Praxis zu systematisieren. Allein diese Aufgabe ist nicht leicht zu erfüllen, da wir uns in einem Erkenntnisbereich mittlerer Reichweite befinden. So ist auch ZERFAß Dreifaltigkeit aus Marktkommunikation, Public Relations und Organisationskommunikation (1996: 289) in dieser strikten Trennung nicht mehr zeitgemäß. Als Trend ist unverkennbar, dass sich mittlerweile Unternehmen als Marke auf dem Kapitalmarkt etablieren. Themen wie Investors Relations und Corporate Branding sind nicht im klassischen Aufgabenbereich der Public Relations vorgesehen und sie richten sich daher auch nicht an die Bezugsgruppen einer politisch-administrativen und


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sozio-kulturellen Öffentlichkeit. Wir sehen an diesem Beispiel, dass sich Unternehmenskommunikation notgedrungen weiter funktional ausdifferenziert, um die Eigenkomplexität zu erhöhen.

Abbildung 27: Aspekte der Unterhemenskommunikation

Das Schaubild vermittelt einen Überblick über verschiedene Instrumente der Unternehmenskommunikation. Damit wird nicht das Ziel verfolgt, eine neue Systematik aufzustellen. Es ist vielmehr ein Versuch, die Fülle unterschiedlicher Aufgaben zu erfassen.

Unternehmenskommunikation ist aufgrund der zahlreichen Facetten bisher ein sehr unsystematisch definierter Komplex geblieben. Die allgemein geläufigen Bezeichnungen orientieren sich nicht an einheitlichen Kategorien:

Wir legen daher die Zielgruppen der Kommunikation als übergeordnetes Kriterium einer Kategorisierung der Unternehmenskommunikation fest.

Die verschiedenen Kommunikationsinstrumente werden eingesetzt, um diese Gruppen zielgerichtet zu erreichen. Werbung, Public Relations etc. können als Instrumente ebenso in der Marktkommunikation, in den Investor Relations oder für die Rekrutierung neuer Mitarbeiter eingesetzt werden.

Das Gleiche gilt für die Medien der Online Kommunikation. Obwohl den digitalen Medien derzeit sehr große Aufmerksamkeit geschenkt wird, sind sie keine Selbstzweck, sondern versprechen in erster Linie Vorteil gegenüber klassischen Kommunikationsmedien.

Einige mögen nun einwenden, dass Kommunikationskampagnen, in denen Unternehmen anstatt Produkte im Vordergrund stehen (Corporate-Kampagnen), mit einer Systematik nach Zielgruppen schwer zu erfassen sind.

Doch auch Unternehmenswerbung sollte fest definierte Ziele verfolgen und damit bestimmte Zielgruppen ansprechen. Eine Systematik nach Zielgruppen zwingt uns also zu einer zielgerichteten Kommunikationsstrategie und damit zu einer schärferen Differenzierung von Imagefaktoren. Viele Corporate-Kampagnen kranken gerade an einem diffusen Imagebegriff, der einzig in einer Unterscheidung gut/schlecht mündet.


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Es ist zu beachten, dass die Zielgruppen nicht isoliert stehen, sondern auch Vernetzungen zwischen verschiedenen Zielgruppen bestehen. Die Ansprüche der Kunden nach mehr Verbraucherschutz beeinflussen Regierung und politische Parteien. Die Streikbereitschaft der Gewerkschaft beeinflusst Kapitalgeber, die um ihre Rendite fürchten.

Ein Unternehmen bestimmt sich weitestgehend durch die Beziehungen zu den Zielgruppen (vgl. hierzu LUHMANNs Begriff der Interpenetration von Systemen 1984: 286-345). Das Beziehungsmodell kalkuliert diese Möglichkeit mit ein, da es auch interne Anspruchsgruppen (Mitarbeiter) primär als Zielgruppen versteht.

Für unseren Zusammenhang ist es wichtig, dass Risiko- und Krisenkommunikation gleich mehrere Instrumente und Aufgabenbereiche der Unternehmenskommunikation berührt. Von einem isolierten Instrument Risiko- und Krisenkommunikation kann man also nicht ausgehen und in diesem Zusammenhang führt auch der Ausdruck Krisen-PR zu Mißverständnissen, denn Risiko- und Krisenkommunikation ist zuallererst Integrierte Kommunikation für verschiedene Zielgruppen mit verschiedenen Instrumenten über verschiedene Medien.

5.2.3 Exkurs: Zur strategischen Planung der Unternehmenskommunikation

Die bisherigen Ausführungen haben deutlich gemacht, dass die Unternehmenskommunikation in die gesamte Unternehmensführung integriert sein muss. Trotzdem wird der Ruf nach Kommunikation meist erst dann laut, wenn Risiken und Krisen die Reputation der Organisation akut gefährden. Viele Unternehmen sind dieser Erkenntnis gefolgt und haben den Funktionsbereich der Unternehmenskommunikation inzwischen hierarchisch aufgewertet. Besonders bilanzrelevante Kommunikationsbereiche wie Marketing-Kommunikation und häufig noch stärker Investor Relations sind hier zu nennen. Damit ist eine stärkere Beteiligung am Prozeß der Unternehmensführung insgesamt verbunden. Andererseits kreist die Diskussion der strategischen Unternehmensplanung häufig noch zu sehr um betriebswirtschaftliche Fragestellungen. KREIKEBAUMS Standardwerk, das sich bereits mit dem "Unternehmen als Träger unterschiedlicher Interessen" (1991: 163-176) auseinandersetzt, kommt beispielsweise ohne einen Hinweis auf die Rolle der Kommunikation aus. Es würde den Rahmen sprengen, in dieser Arbeit dezidiert auf die Unternehmensführung einzugehen. Wir verweisen an dieser Stelle nur auf BECKER (1998), der mit seiner Zielsystematik ein vorbildliches System für die strategische Planung von Wirtschaftsunternehmen vorgelegt hat. Die Systematik ist auch auf Non-Profit-Organisationen übertragbar. Sie sieht als übergeordnete Aspekte zum Beispiel die Formulierung allgemeiner Wertvorstellungen und die Festlegung des Zweckes der Organisation vor. Leitlinien und Verhaltensgrundsätzen wird inzwischen in allen Organisationen eine existenzielle Bedeutung beigemessen. Wir haben es dabei mit Aufgaben zu tun, die häufig nur unter Beteiligung von Kommunikationsexperten gelingen können. Denn letztendlich kommt es auf die interne Vermittlung der Grundsätze an. Und dies ist bekanntlich kein Sachproblem, sondern in erster Linie ein Kommunikationsproblem.

Exzellente Unternehmenskommunikation zeichnet sich vor allem durch einen strategischen Planungsprozeß aus. Sie unterscheidet sich damit grundlegend von einem kurzfristigen, in erster Linie auf Einzelmaßnahmen gerichteten Aktionismus. Maßnahmen ohne strategisches Gesamtkonzept und ohne Rücksicht auf den Status Quo greifen zu kurz. Auch in Zukunft wird die Mehrzahl der Unternehmen erst aus dem eingetretenen Schaden klug. Ein durchlebter Risiko- oder Krisenfall ist dann meist erst der Startschuß, um über Mängel der Kommunikation zu reflektieren (vgl. zur ausführlichen Bestandsaufnahme und Kritik KUNCZIK 1993 und KUNCZIK et al. 1995).

Ebenso stellen wir in Theorie und Praxis unterschiedliche Auffassungen darüber fest, wie Kommunikationsaufgaben strategisch zu bewältigen sind (vgl. aus Sicht der PR-Praxis DÖRRBECKER et al. 1997).

Bei aller Uneinigkeit kann man grundsätzlich von vier Phasen der strategischen Planung ausgehen, die auch grundlegende Bedeutung für den Managementprozeß haben.

Phasen der strategischen Planung


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Abbildung 28: Phasen der strategischen Planung

5.3 Klassische Instrumente in der Risiko- und Krisenkommunikation

Zunächst geht darum, die Potentiale der klassischen Kommunikationsinstrumente für die Aufgaben der Risiko- und Krisenkommunikation zu erörtern.

5.3.1 Public Relations

Dem Thema Public Relations stößt mittlerweile in vielen Wissenschaftsgebieten auf großes Interesse. Neben der Betriebswirtschaftslehre suchen verstärkt Sozial, Kommunikations- und Politikwissenschaften nach eigenen Perspektiven. Aufgrund des unterschiedlichen Selbstverständnisses dieser Wissenschaftsgebiete und den damit zusammenhängenden unterschiedlichen Erwartungen variieren die dabei gewonnenen Erkenntnisse.

Dabei bietet das Thema Public Relations in der Tat verschiedene Blickwinkel auch oder gerade für das Thema Risiko- und Krisenkommunikation. SIGNITZER (1995: 135) unterscheidet zum Beispiel drei Sichtweisen:

1. die organisatorische Sichtweise (Fragen des Kommunikationsprozesses von Institutionen)

2. die gesellschaftliche Sichtweise (Bedeutung für die Gesellschaft)

3. die marketingtheoretische Sichtweise (Beitrag zum Marketing von Produkten und Dienstleistungen)

Wir fassen den Begriff weiter und definieren Public Relations als Instrument der Unternehmenskommunikation. Dabei trennen wir bewusst nicht zwischen Markt- und Unternehmenskommunikation wie SCHERLER dies stellvertretend für viele tut.

Diese Stellen, welche den Aufbau und die Pflege des Unternehmensimages in der Öffentlichkeit zum Ziel haben, müssen, um ihre Aufgabe richtig erfüllen zu können, von der produkt- und verkaufsorientierten Sichtweise der Marketingkommunikation losgekoppelt sein. (1996: 81)

Diese Sichtweise überrascht, wenn wir uns an die Krisenfälle vergifteter oder belasteter Lebensmittel erinnern und selbst im viel zitierten Fall BRENT SPAR war die Marktkommunikation mit Krisenkommunikation befaßt. Der amerikanische Pharma-Konzern JOHNSON & JOHNSON erlitt 1982 durch Giftanschläge bei einem Medikament massive Umsatzeinbußen. Mittlerweile gilt dessen Reaktion auf die Krise, eine integrierte Strategie aus Marketing und Unternehmenskommunikation, als vorbildlich (HRIBAL 1999: 455; THOMMEN 1996: 120).

Gerade Kunden sind eine entscheidende Anspruchsgruppe, weil ihre Sanktionen das Unternehmen an der empfindlichsten Stelle treffen. Eine Ausgrenzung ist auch im Sinne der integrierten Kommunikation nicht sinnvoll.


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Als Bezeichnung für ein Kommunikationsinstrument fällt auf, dass Public Relations (ähnlich wie übrigens Corporate Identity) wörtlich übersetzt eher einen Zustand als einen Managementcharakter beschreiben. Das deutsche Synonym Öffentlichkeitsarbeit deutet hingegen direkt auf einen Managementprozeß. Dies ist aber auch schon der einzige Vorteil dieser nicht sehr segensreich klingenden Übersetzung.

RONNEBERGER/RÜHL (1992) verweisen auf die anscheinend berechtigte Unterscheidung von PR-Theorie und PR-Kunde. Besonders in Deutschland trifft der Ausdruck 'systematisierte Praxis' am besten das Niveau dessen, was als PR-Theorie lange Zeit zu finden war und immer wieder neu zu finden ist. Die massenhafte Anzahl an PR-Ratgebern sind Ausdruck einer allgemein grassierenden Ablehnung gegenüber fundiertem theoretischen Grundlagenwissen. Gesucht wird stattdessen eine wirksame Medikation - die Pille davor oder danach.

KUNCZIK verdeutlicht den eklatanten Mangel an wissenschaftlicher Reflexion. Ein Problem, das von vielen Wissenschaftlern gerügt wird.

Viele Publikationen zur PR lassen wissenschaftlich-kritische Reflexion bzw. distanzierte Haltung gegenüber dem eigenen Tun vermissen. Vielmehr geht es um Ratschläge für die Praxis. (1993:1)

In einem Punkt sind sich Theorie und Praxis inzwischen weitgehend einig. Es gibt keinen Königsweg der Problemlösung. Situative Ansätze wie das Modell von GRUNIG/HUNT (s.u.) verdeutlichen die Kontingenz, mit der PR-Manager rechnen müssen.

Die Ursachen für die Trivialität der "PR-Wissenschaft" lässt sich historisch begründen. Ein kurzer Rückblick ist daher notwendig.

Zu den bis heute einflußreichsten PR-Theoretikern gehört Edward L. BERNAY, der bereits in den 20er Jahren an der New Yorker Universität PR lehrte. Eine ausführliche Darstellung von BERNAYS Überlegungen zu PR und Massenpsychologie findet sich bei KUNCZIK (1993: 90ff). Allerdings entspricht BERNAYS Vorstellung vom Manipulationsmittel PR heute höchstens noch dem Weltbild von Gemeinschaftskundelehrern. Ansonsten wurden BERNAYS Vorstellungen durch die Erkenntnisse der Medienwirkungsforschung weitgehend widerlegt. Das ist für Theorien mittlerer Reichweite durchaus normal, besonders in einer Zeit rasanter technologischer und sozialer Entwicklungen.

Auch Albert OECKL geht zunächst noch von einer "Massengesellschaft" aus. Dabei unterstellt er identische Interessenlagen. Für ihn ist Public Relations ...

...das bewusst geplante und dauerhafte Bemühen, gegenseitiges Verständnis und Vertrauen in der Öffentlichkeit aufzubauen und zu pflegen. Das Wort Öffentlichkeitsarbeit als die geeignetste deutsche Wortverbindung für Public Relations drückt ein Dreifaches aus: Arbeit in der Öffentlichkeit, Arbeit für die Öffentlichkeit, Arbeit mit der Öffentlichkeit. (1964: 43)

Das Ziel der Kommunikation soll es sein, Verständnis und Vertrauen zu schaffen. Diese Überlegungen fußen noch ganz eindeutig auf alteuropäischen Vorstellungen, "dass die Stabilität des Gesellschaftssystems auf Konsens beruhe" (LUHMANN 1996a: 177). OECKL übersieht, dass es keine einheitliche Öffentlichkeit mit einem Gesamtinteresse gibt, sondern ausdifferenzierte Teilsysteme, die unterschiedliche Interessen verfolgen. Nur der Managementaspekt ist bei OECKL als bewusst geplantes und dauerhaftes Bemühen interpretierbar. Wobei auch dies sicher keine gelungene Formulierung ist.

Als Vertreter der Marketinglehre hebt BRUHN am deutlichsten den strategischen Prozeß von Public Relations hervor:

Public Relations (Öffentlichkeitsarbeit) als Kommunikationsinstrument beinhaltet die Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle aller Aktivitäten eines Unternehmens, um bei ausgewählten Zielgruppen (extern und intern) um Verständnis sowie Vertrauen zu werben und damit gleichzeitig Ziele der Unternehmenskommunikation zu erreichen. (1997: 545)

Im Gegensatz zu OECKL unterscheidet BRUHN zwischen verschiedenen internen und externen Zielgruppen. Für einen Marketingspezialisten wie BRUHN ist es ganz natürlich, von unterschiedlichen Teilsysteme bzw. Rollen und ihren unterschiedliche Kommunikationserwartungen auszugehen. Schließlich ist die Segmentierung ein Schlüsselfaktor und die Voraussetzung für strategische Kommunikation ad hominem.

Wir wählen die Definition für Public Relations von GRUNIG/HUNT, weil sie die genauen Ziele dieses Kommunikationsinstruments offen lassen; denn Verständnis und Vertrauen sind nicht die einzigen Ziele der Public Relations.


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Public Relations is the management of communication between an organisation and its publics. (1984: 6)

Diese Definition beinhaltet:

GRUNIG/HUNT stellen in ihrem Modell vier Entwicklungsstufen der Public Relations gegenüber. Mit jeder Stufe verbinden sich spezielle Wirkungen:

Tabelle :Vier Modelle der Public Relations nach GRUNIG/HUNT (1984)

Charakteristik

Publicity

Informations-tätigkeit

Asymmetrische

Kommunikation

Symmetrische Kommunikation

Zweck

Propaganda

Verbreiten von Infos

Überzeugen auf der Basis wissenschaft-licher Erkenntnisse

Wechselseitiges Verständnis

Art der Kommuni-kation

Einweg

Einweg

Zweiweg:

unausgewogene Wirkung

Zweiweg;

ausgewogene Wirkung

Kommunikations-modell

Sender (Empfänger)

Sender (Empfänger)

Sender(Empfänger

(Feedback)

Gruppe (Gruppe)

Vgl. SIGNITZER (1995:139)

(1) Publicity ist in erster Linie ein Instrument der Marketing-Kommunikation mit dem Ziel die Aufmerksamkeit für Produkte oder ein Unternehmen zu gewinnen. Publicity ist in der Regel persuasive Kommunikation. Maßnahmen der Publicity sind häufig taktischer Natur und unterstützen das Leitinstrument Werbung und die Verkaufsförderung.

(2) Informationstätigkeit beschreibt die klassische Rolle der Public Relations. Es geht in erster Linie um die Information der Teilöffentlichkeiten. Pressekonferenzen und Pressemitteilungen sind die bekanntesten Maßnahmen der Informationstätigkeit.

(3) Asymmetrische Kommunikation ist im Gegensatz zu den ersten beiden Stufen keine einseitige bzw. monologische Kommunikation. Die Kommunikationsmaßnahmen zielen ab auf ein Feedback der Empfänger. Dieses Feedback dient dazu, die Kommunikation zielgruppengerecht zu gestalten. Grundlagen der asymmetrischen Kommunikation sind vor allem die Markt- und Meinungsforschung. Auch das Issue-Management kann als asymmetrische Kommunikation verstanden werden.

(4) Symmetrische Kommunikation sieht zwei gleichberechtigte Kommunikationspartner, die besonders in Konfliktfällen einen Konsens aushandeln, der beiderseitige Zufriedenheit garantiert.

Die symmetrische Kommunikation schätzen GRUNIG et al. als das überlegene Modell ihrer Typologie ein. In umfangreichen Untersuchungen haben sie versucht diese Hypothese zu verifizieren.

Mit anderen Worten: Hervorragende PR-Abteilungen scheinen sich in der Praxis auf symmetrische und asymmetrische Vorgehensweisen zu konzentrieren; sie verfügen aber auch über das notwendige Wissen, um die zwei einseitigen Modelle zu praktizieren. (1996/ 209)

Besonders die Modelle der asymmetrischen und symmetrischen Kommunikation haben viele Wissenschaftler zu Beiträgen über die Möglichkeiten der Unternehmenskommunikation motiviert. Vielfach wird dabei HABERMAS (1981) Theorie des kommunikativen Handelns bemüht. Mit dem Ergebnis einer Unternehmenskommunikation, die unter der Last formaler Bedingungen des Konsenses und Dialogs ihre wirkliche Aufgabe übersieht. GRUNIG et al. relativieren deshalb auch die praktische Bedeutung ihrer


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zweiseitigen Kommunikationsmodelle.

Sie sprechen von einem situativen PR-Modell, das je nach Rahmenbedingungen eingesetzt wird oder sich ideal ergänzt. Entsprechend beschreiben sie das Zusammenspiel von Asymmetrischer Kommunikation, Publicity und Informationstätigkeit je nach zeitlicher Situation.

Diese Ergebnisse deuten darauf hin, dass exzellente PR-Abteilungen möglicherweise in irgendeiner Weise die zweiseitige Kommunikation mit Bezugsgruppen suchen - höchstwahrscheinlich, indem sie Forschung betreiben -, bevor sie auf mediengestützte Informationsmaßnahmen zurückgreifen, die ein Merkmal des Publicity- und des Informationstätigkeits- Modells sind. (1996: 209)

Doch mit diesem Ergebnis der Untersuchung mögen sich die Autoren nicht zufrieden geben. So müssen wieder Ethik und Moral herhalten, um PR sozial zu legitimieren.

Das zweiseitige symmetrische Modell stellt eine ethische Grundlage für die Öffentlichkeitsarbeit bereit. [...] In einer Zeit, in der Public Relations in den meisten Kulturkreisen oft als unmoralisch betrachtet wird, stellt das zweiseitige symmetrische Modell einen kohärenten Bezugsrahmen für sozial verantwortliches Handeln dar. (1996: 216)

Hervorzuheben ist, dass GRUNIG/HUNT verschiedene Situationen von Public Relations unterscheiden. Je nach Kommunikationsziel, Kommunikationsobjekt und Status der Beziehung zwischen System und Anspruchsgruppen können unterschiedliche Modelle zum Einsatz kommen, um die Unternehmensinteressen und -ziele zu verfolgen. Das erscheint richtig und sinnvoll; denn die Vorstellung eines neuen Produktes ist mehr mit Publicity und Informationstätigkeit zu bewältigen als mit Symmetrischer Kommunikation. Weit weniger angebracht sind die Modelle hingegen für die Risiko- und Krisenkommunikation. Darauf werden wir nun eingehen.

5.3.1.1 Krisen-PR (?)

Aufgrund der zunehmenden Kommunikationsprobleme von Unternehmen in umweltsensiblen Bereichen hat sich Krisen-PR als neuer Aufgabenbereich innerhalb der Public Relations etabliert (vergl. KUNCZIK 1995). Hierbei geht es in erster Linie um Ratschläge im Vorfeld, während und nach eine Krise (vgl. HERBST 1999).

Parallel sind besonders im Zusammenhang mit der allgemein empfundenen ökologischen Bedrohung weitere unscharfe Wortschöpfungen entstanden, die inhaltlich den Public Relations zuzuordnen sind. Beispiele:

Als vertrauensbildende Maßnahmen fallen die genannten Themen ausnahmslos in den klassischen Aufgabenbereich der Public Relations. Sie werten nur die Bedeutung der Public Relations innerhalb der Unternehmenskommunikation auf und verdeutlichen die Problemlage.

Die Vorsilbe Öko- soll aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass es auch hierbei um Unternehmensziele geht. Ökologieorientierung ist in der Regel kein Selbstzweck, sondern dient der Bestandserhaltung des Unternehmens. Ganz egal, ob es sich hiebei um die Vermarktung "umweltfreundlicher" Produkte oder die Beziehung zu Anspruchsgruppen des Unternehmens handelt. Wer als Unternehmer dies leugnet, betreibt damit automatisch schon wieder Öffentlichkeitsarbeit, die dem Image seines Unternehmens zuträglich sein soll.

Die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit PR in Krisen- und Risikosituationen muss mehr bieten als Pauschalrezepte. Es geht um ein Grundverständnis für Rahmenbedingungen und Einflußfaktoren, um daraus situationsspezifische Handlungsmöglichkeiten abzuleiten. Doch mehr noch als bei den Publikationen zur PR stoßen wir beim Spezialfall Krisen-PR auf eine unüberschaubaren Anzahl von Rezeptbüchern. In erster Linie sind dies die Visitenkarten mehr oder weniger anerkannter PR-Berater. Fast mag man an eine bekannte Reihe von Reparaturanleitungen für Autobastler denken; denn auch die Literatur zur Krisen-PR beginnt erst mit der Panne; von Prävention oder Rehabilitierung keine Spur.


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Zu einem nüchternen Ergebnis kommen KUNCZIK et al. nach einer ausführlichen Literaturanalyse:

Die hier angeführten Autoren haben eines gemein: greifbare, in der Praxis umsetzbare, Konzepte können oder wollen sie nicht anbieten. (1995: 21)

Wenn von Rezepten die Rede ist, dann drängt sich der Vergleich auf zu Wolfram SIEBECK, Deutschlands bekannten Berater für die Küche:

Tatsächlich bestehen meine Rezepte oft mehr aus Vorschlägen als aus Vorschriften. Letztere sind nützlich, aber Spontaneität ist wichtiger. So wichtig wie das Fingerspitzengefühl. In unserer Gesellschaft können mehr Menschen Auto fahren als kochen. Ihnen muss auch nicht gesagt werden, wie heftig sie auf die Bremse treten sollen, wenn sie anhalten wollen, oder dass man einen Motor nicht überdrehen darf. Das hat man im Ohr beziehungsweise im Gefühl. Genauso ist es mit den Mengen beim Kochen. Wer nicht weiß, wie viele Kartoffeln er für drei Menschen kochen soll, wer nicht abschmecken kann, ob eine Sauce noch Salz braucht oder Pfeffer - der lässt das Auto besser in der Garage und fährt mit dem Taxi. (1998: 3)

Das Fazit der PR-Literatur zur Krisenkommunikation ist daher ganz pragmatisch. Am besten an einen Krisenberater wenden und ja nichts selber anfassen.

GLASL nennt für Führungskräfte die folgenden notwendige Kernkompetenzen zum Umgang mit Konflikten:

Im Grunde sind dies Kernkompetenzen, die man von jedem Manager sowieso erwarten sollte, auf das Thema Konfliktkommunikation getrimmt - von Fähigkeiten auf dem Gebiet der Kommunikation keine Spur.

Spätestens hier fällt auf, dass im englischen Sprachraum, Krisenkommunikation nicht als ausschließliche Aufgabe der Public Relations verstanden wird. Einen Begriff wie crisis-PR sucht man vergeblich. Dafür taucht der Begriff management stets im Zusammenhang mit Risiko und Krise auf (vgl. MITROFF et al. 1996; LERBINGER 1997; REGESTER et al. 1997; WINTER/STEGER 1998).

Zu den Klassikern der Krisenkommunikation gehört hierzulande APITZ (1987). Die Zielgruppenorientierung ist ein Kernbestandteil seiner Überlegungen und daher unterscheidet er ausdrücklich zwischen unterschiedlichen Gruppen der Gesellschaft mit unterschiedlichen Interessenlagen. Einen Hauptgrund für die Zunahme von Krisensituationen erkennt er in der Angst der Menschen vor unabsehbaren technischen, aber auch wirtschaftlichen und sozialen Entwicklungen. Glaubwürdigkeit kann nach seiner Ansicht dieses Problem lösen. Wie viele Autoren unterscheidet er zwischen Überraschungskrisen und latenten Krisen, die sich noch entwickeln. Als Reaktion auf eine Krise muss sich das Unternehmen zwischen den Strategien der Passivität und Aktivität entscheiden. Eher esoterisch wirken seine Vorstellungen von der Krisenkommunikation:

[...], dass es das Ziel jeglicher Krisenkommunikation sein muss, das Wohlbefinden von Menschen zu erhalten oder zu verbessern oder die Meinung dieser Personen über ihr Wohlbefinden zu verbessern. "Wer liebt mich?" Ist die dominierende Frage. (49 f)

Allerdings lässt sich die Sorge um das "Wohlbefinden" auch als einfühlsame Zielgruppenorientierung interpretieren. Und dieser Hinweis ist von herausragender Wichtigkeit, denn offenkundig beschäftigen sich die Unternehmen viel zu sehr mit ihren Problemen als mit der Gefühlslage ihrer Anspruchsgruppen. Wir erleben dies auch in anderen Zusammenhängen. Im Marketing entscheidet Kundenorientierung versus Produktorientierung über die Exzellenz des Vorgehens - bekanntlich sollte der Köder ja dem Fisch und nicht dem Angler schmecken. Wer aber wie im Fall HOECHST sachlich und korrekt von "mindergiftigen" Stoffen spricht, hat sicher nicht das "Wohlbefinden" von Menschen im Sinn gehabt. Insofern lernen wir von APITZ, dass zur Krisenkommunikation mehr gehört als das Befolgen von Checklisten - nämlich ein Gefühl für die


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betroffenen Anspruchsgruppen. Weil man für dieses Kommunikationsmodell höheren Beistand benötigt, widmet er der Zunft der Krisenberater ein eigenes Kapitel. Und das ist durchaus berechtigt, wie uns die tagtäglichen Erfahrungen mit Krisenkommunikatoren auf verlorenen Posten deutlich machen.

Hervorzuheben ist bei APITZ eine Sammlung von 20 Krisenfällen, deren spezielle Situation in einem Polaritätenprofil dargestellt wird.

Eine umfangreiche Checkliste zur Krisenkommunikation hilft dem unbedarften Unternehmen, sich auf Krisenfälle besser vorzubereiten. Wissenschaftlichen Ansprüchen genügt dies aber nicht. Dies macht APITZ deutlich, wenn er zu dem Ergebnis kommt, dass Präventivpläne die Krisensituation schneller beurteilen lassen und die Entscheidungsfindung beschleunigen. Dass dies nur selten der Fall ist, wissen wir aus den Erfahrungen mit Bürokratien. Fazit: Ein gutes Kochbuch macht noch lange keinen guten Koch.

SCHERER (1995: 79) spricht von Überzeugungsarbeit und schon der Begriff klingt wenig überzeugend.

Dieses Entschärfen von Konflikten kann durch Überzeugungsarbeit geleistet werden. Das Unternehmen kann also Legitimität durch Zustimmung erreichen. Dieser Prozeß kann aber keine Einbahnstraße bleiben, auch das Unternehmen muss in Streitfällen Lernfähigkeit zeigen, es darf nicht nur versuchen zu überzeugen, sondern es muss auch die Bereitschaft haben, sich überzeugen zu lassen.

Auch nach diesen Empfehlungen bleibt unklar, was SCHERER genau meint mit "Unternehmenskommunikation und unternehmerisches Handeln als dynamischer Legitimierungsprozeß" (1995: 79). Kann ein Prozeß überhaupt undynamisch, d.h. statisch sein?

An dieser Stelle können wir neben dem mangelnden Verständnis von Information und Kommunikation vor allem zwei Problembereiche in der Auffassung von Krisenkommunikation festhalten:

1) Undifferenzierte Zielgruppenbetrachtung

2) Keine situationsspezifische Kommunikationsstrategie

(1) Differenzierte Betrachtung von Zielgruppen und Anspruchsgruppen

Die Identifikation von Zielgruppen gehört zu den Schwerpunkten der strategischen Kommunikationsplanung. Doch im Gegensatz zur Marketingkommunikation, wo Zielgruppen ausgewählt werden, sind Institutionen in der Risiko- und Krisenkommunikation ohne eigene Wahlmöglichkeit mit Anspruchsgruppen konfrontiert. Ebensowenig wie man eine Zielgruppe ohne Produkt definieren kann, erschwert die Ungewißheit der Risiko- und Krisenantizipation die Bestimmung von relevanten Anspruchsgruppen ex ante.

Auch die Forderung nach gesellschaftlichem Konsens und Moral ist keine Hilfe, denn sie verkennt die soziale Wirklichkeit. Viele Autoren übersehen, dass in einer funktional ausdifferenzierten Gesellschaft die Teilsysteme grundsätzlich amoralisch sind. Die Frage ist doch, von welcher Moral und Ethik GRUNIG et al. bei ihrem symmetrischen Kommunikationsmodell ausgehen - sicher nicht von der des Zentralverbandes der deutschen Werbewirtschaft oder der eines Chemiekonzerns. Dafür aber immer noch von einer totalitären Moralvorstellung, die in der stratifizierten Gesellschaft des Mittelalters sinnvoll war, um eine soziale Ordnung anstelle von Chaos und Willkür zu garantieren.

(2) Situationsspezifische Kommunikation

Public Relations sind keine Maßnahmen ad hoc, sondern bedürfen einer langfristig angelegten Kommunikationspolitik. Die meisten Krisen- und PR-Berater verschreiben jedoch Maßnahmen, die nur für den begrenzten Zeithorizont der Krise gelten. Dieses Einschätzung bestätigt KUNCZIK:

Ein weiteres Problem dieser Publikationen ist, dass sie fast durchweg erst in der Krise einsetzen, d.h. die Public Relations im "Normalzustand" ausklammern. So gesehen wirkt z.B. die Empfehlung, eine offene Informationsstrategie zu verfolgen, befremdend, denn wie kann man einem Unternehmen, dessen generelle Kommunikationsstrategie man nicht kennt, eine symmetrische PR für den Krisenfall empfehlen, ohne darauf hinzuweisen, dass ein solches Vorgehen nur langfristig angelegt und präventiv wirkend auch im Falle einer Krise Erfolg verspricht. (1995: 15)

Insofern harmonieren die Empfehlungen der Krisen-PR Publikationen in der Regel nicht mit einer


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strategischen Kommunikationsplanung. Denn es ist Aufgabe der strategischen Kommunikationsplanung, auch Vorkehrungen für die Krisen- und Risikosituation zu treffen.

Ein Beispiel mag die Diskrepanz zwischen generalisierten Erfolgsfaktoren und realer Situationsgebundenheit verdeutlichen.

SCHERER zählt die "totale Kommunikation" zu den "generellen Erfolgsfaktoren in der Krisenkommunikation".

Totale Kommunikation: Die ganzheitliche Unternehmenskommunikation muss offen, transparent und vorbehaltlos sein. (1996: 185)

In seiner Analyse der DAIMLER-BENZ A-Klassen-Krise äußert TÖPFER Bedenken gegenüber einer generell offenen Kommunikationsstrategie.

Die DAIMLER-BENZ-Verantwortlichen glaubten damals, proaktives, auf eine breite Adressatengruppe von Journalisten ausgerichtetes Handeln gegenüber den Medien sei positiv. Dies erwies sich im nachhinein als nicht zielführend. Es hätte zu diesem Zeitpunkt statt dessen ein enger ausgesuchter Kreis von Journalisten eingeladen werden müssen im Gegensatz zu der durchgeführten offenen Pressekonferenz. In jedem Falle bedarf eine offene Kommunikation einer intensiven und vor allem auch strategischen Vorbereitung, die aber in einer Krisensituation zeitlich nicht erreichbar ist, zumindest zu einem so frühen Zeitpunkt noch nicht gegeben ist. (1999a: 184)

Offenheit kann durchaus kontraproduktiv sein. Das unterstreichen vor allem Kommunikationsfachleute mit Risiko- und Krisenerfahrung wie der PR-Chef von NESTLÉ Jean- Xavier Perroud:

"Bei einer wirklichen Gefahr würden wir die Öffentlichkeit via Presse informieren, weil wir Risiken vermeiden wollen. Wenn aber kein Grund dazu besteht, dann habe ich das moralische Recht, auf Kommentare zu verzichten." HRIBAL (1999: 389)

5.3.1.2 Verständigungsorientierte Unternehmenskommunikation

Gesellschaftlich ambitionierten PR-Theorien kümmern sich nicht um die Interessen einzelner Organisationen, sondern suchen nach einer gesellschaftlichen Legitimation. Für ihre Vertreter sind Konsens und Dialog auf dem Weg zur Verständigung unerläßlich. Als Reaktion auf die funktionale Ausdifferenzierung der Gesellschaft fragt sich daher RONNEBERGER, was die Gesellschaft (durch Public Relations) noch zusammenhält.

Wie kommt Konsens über die entscheidenden Probleme des gesellschaftlichen Daseins zustande, wenn sich die Interessen in einem unaufhaltsamen Prozeß der partiellen Organisierung und Formalisierung immer mehr parzellieren? (1991: 10)

Zweifellos wird in RONNEBERGERs Sichtweise das unternehmerische Ziel Public Relations vermischt mit einer alteuropäischen Gesellschafts- und Gemeinschaftssemantik.

Das offenkundige, also für jeden erkennbare und angebbare Ziel von PR ist es, möglichst große und stabile Teilöffentlichkeiten zu schaffen, oder anders gesagt: in aller Öffentlichkeit durch Auseinandersetzung mit anderen Interessen für die Interessen der eigenen Organisation möglichst umfassende und dauerhafte Zustimmung zu erreichen. Das setzt voraus, der Öffentlichkeit möglichst viele und zwar einigermaßen überprüfbare Informationen zur Verfügung zu stellen. (1991: 16)

Mit anderen Worten versteht RONNEBERFER Public Relations als Möglichkeit, um durch Informationen und das gute Argument zu einvernehmlichen Lösungen zu gelangen. Für das politische System sind Public Relations nach seiner Ansicht sogar die Voraussetzung für das Funktionieren von Demokratien.

Dies aber bedeutet, dass PR ein konstitutives Element der Gesellschaftsordnung in einer Demokratie ist. (ebd.: 17)

RONNEBERGER grenzt sich bewusst ab vom Kommunikationsinstrument Werbung. Dabei übersieht er, dass Werbung und PR in der Verfolgung individueller Unternehmensinteressen sehr viel miteinander zu tun haben. Für hehre gesellschaftliche Ziele taugt Werbung aber nicht. In der vehementen Einforderung von gesellschaftlichen Interessen und Gemeinwohl stoßen wir schnell auf Bewertungsprobleme. Die unentwegte Suche nach Verständigung, Win-Win-Zonen und Dialog kann auch negativ bewertet werden. Der Konsens im Kohlebergbau und die damit zusammenhängenden Subventionen verhindern den dringend nötigen Strukturwandel. Der Vorstandsvorsitzende der Porsche AG, Wendelin WIEDEKING gehört zu den wenigen, die sich öffentlich gegen einen Konsens um jeden Preis wendet. Er weist hin auf die Gefahren:


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Eine Gesellschaft, die auf Ausgleich bedacht ist, muss auf Dauer mit zweit- und drittbesten Lösungen vorlieb nehmen, die die Probleme nicht wirklich lösen, sondern auf einen späteren Zeitpunkt verschieben. Solche Kompromißformeln haben in den vergangenen Jahren eine sich immer rascher beschleunigende Verfallszeit, so dass ständig nachgebessert werden muss. Und gerade auch deshalb sinkt das Vertrauen der Menschen in die Fähigkeit, Krisen zu bewältigen.

Wendelin WIEDEKING in AGENDA: Das Magazin von RWE, Nr. 2 1999, S. 10

Der Soziologe und Unternehmensberater Chris ARGYRIS (1990) kommt zu der selben Quintessenz, dass man sich gelegentlich entscheiden müsse, ob man die Harmonie befördern möchte oder wesentliche Entscheidungen treffen will. Seine Meinung steht im Widerspruch zur allgemeinen Ansicht, dass Kommunikation und Verständigung zusammen gehören. So bezieht der Vorsitzende der IG Metall, Klaus ZWICKEL eine andere, konsensorientierte Position:

Wer heute von "Konsenssosse" faselt und öffentlich dafür eintritt, einen scharfen Konfliktkurs zu steuern, hat nicht begriffen, welche schöpferischen Produktivkräfte sich in einem ausgewogenen gesellschaftlichen Klima entfalten können. Ich bin fest davon überzeugt, dass es unserem Gemeinwesen am besten bekommt, wenn es uns gelingt, jenseits aller Gegensätze immer dann die Kraft und Stärke zur Zusammenarbeit aufzubringen, wenn es darum geht, grundlegende Entscheidungen für unser Land zu treffen. Klaus ZWICKEL in AGENDA: Das Magazin von RWE, Nr. 2 1999, S. 10

Im Konsensstrom schwimmt auch die Dialogkommunikation mit. Dialogkommunikation oder "Dialogorientierte Unternehmenskommunikation" gelten als Leitbilder eines gesellschaftlich verträglichen Handelns (s. BENTELE et al. 1996). Die Definitionen von Dialogkommunikation sind vielfältig. Das weite Feld reicht von Online-Kommunikation, dem Kundendialog im 1-to-1 Marketing bis zu einer stärken Beteiligung der Mitarbeiter im Management. Doch welche Bedeutung hat der Dialog für die Unternehmenskommunikation und speziell für die Lösung von Konflikten in der Krisenkommunikation? Dieser Frage soll hier nachgegangen werden.

BRAUER 1996 versteht unter Dialogkommunikation in erster Linie qualitative Methoden der Meinungsanalyse. Dabei versucht ein Unternehmen die Stimmung der Öffentlichkeit durch Gespräche mit Meinungsführern einzufangen. Die Informationen aus diesen Focus-Gruppen bilden die Grundlage für eine vorausschauende PR-Strategie. BRAUER spricht hier sogar von einem "virtuellen Dialog".

Er setzt Organisationen in die Lage, die Korridore zu kennen, in denen Handlungsfreiheit besteht, und ggf. mit Teilöffentlichkeiten Koalitionen zu schmieden, in denen es um die Neutralisierung eines solchen Korridors geht. (1996: 284)

Und...

Symmetrische Kommunikation hingegen ändert nicht nur den Zuhörer, sondern auch den Absender; denn beide sprechen miteinander, um voneinander zu lernen. BRAUER (1996:284)

Danach würde zwischenmenschliche Kommunikation stets rationale Beweggründe haben. Von diesem Grundnutzen der Kommunikation kann allenfalls beim Modell des homo oeconomicus ausgegangen werden.

Hier können wir an die herrschende PR-Theoriedebatte anschließen, in der Dialogkommunikation als generelle Lösung für Kommunikationsprobleme betrachtet wird. Seit Mitte der 80er Jahre werden vielfach Beteiligungsmodelle der Öffentlichkeit diskutiert. Häufig geht es dabei um Großprojekte der Abfallbeseitigung, die zu vehementen Bürgerprotesten geführt hatten. Als Konfliktlösungsstrategie stellen BURKART/PELINKA ein Konzept der "Verständigungsorientierten Öffentlichkeitsarbeit" vor.

Dies ist ein Kommunikationskonzept, das den Verständigungsprozeß zwischen Projektplanern und Betroffenen in den Mittelpunkt rückt, weil es in erfolgreich zustandegekommener Verständigung eine elementare Voraussetzung zur einvernehmlichen Lösung von Interessenkonflikten sieht. Die daraus abgeleitete Public Relations-Strategie stellt daher auch nicht die einseitige Durchsetzung der Interessen des Deponieplaners in den Mittelpunkt ihrer Überlegungen, sondern das zu erzielende Einverständnis mit den betroffenen Bevölkerungsgruppen. Das Modell macht die Bereiche erkennbar, über die Einverständnis anzustreben ist und benennt auch konkrete Schritte zu ihrer Realisierung. (1993: 11f)

Die Tabelle verdeutlicht die einzelnen Phasen des Modells. Die Autoren stellen den Dialog als zentrales Element der Konfliktbewältigung in den Mittelpunkt.


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Phasen des Modells der verständigungsorientierten Öffentlichkeitsarbeit

Kommunikation über

Themen/

Sachverhalte

Organisation/

Institution/Personen

Legitimität des

Interesses

PR-Phasen

objektive Welt

Subjektive Welt

soziale Welt

1.

Infor-mation

Festlegung/DefinitionRelevanter Sachverhalte und Begriffe und Erläuterung der Konsequenzen

Erläuterung des Selbstbildes, der Absichten Bekanntgabe von Ansprechpartnern

Rechtfertigung des Interesses durch Angabe von Gründen

2.

Diskussion

Auseinandersetzung mit den relevanten Sachverhalten bzw. Begriffen

Kann nicht diskutiert werden

Auseinandersetzung über die Angemessenheit der Begründung

3.

Diskurs

Einigung über Richtlinien zur Einschätzung von Sachurteilen

Kann nicht diskursiv eingelöst werden

Einigung über Richtlinien zur Einschätzung von moralischen Urteilen

4. Situations-definition

Einigung über Sachurteile

Einigung über die Vertrauenswürdigkeit der Handlungsträger

Einigung über moralische Urteile

Quelle: BURKART/PELINKA (1993: 34)

Eine offensichtliche Kritik wird bereits von den Autoren vorweggenommen:

Vielleicht mag manchem Leser das hier entwickelte VÖA-Konzept praxisfern und utopisch erscheinen. Einer solchen Einschätzung ist zu widersprechen. Zunächst unter Verweis auf den aktuellen gesellschaftlichen Entwicklungsprozeß, demzufolge diverse Formen der Mitbestimmung und Bürgerbeteiligung in Zukunft wohl eher zu- als abnehmen werden. (ebd.: 36)

Der Hang zur öffentlichen Beteiligung ist angesichts ständig sinkender Wahlbeteiligung kaum nachzuvollziehen. Und auch KUNCZIK (1995: 105) resümiert, dass "nur ein begrenzter Kreis von Interessierten eingebunden werden kann", aber zumindest "keine relevante Teilöffentlichkeit per se von der Mitwirkung ausgeschlossen" ist.

Fraglich ist auch, ob die Themen Kommunikation und Information nicht übermäßig strapaziert werden.

Ist es nicht eine Illusion von mehr Kommunikation ( oder in Abwandlungen: von mehr Information, mehr Wissen, mehr Beteiligung, mehr Reflexion) Abhilfe zu erwarten? Wird nicht im Gegenteil, mehr von all dem die Kluft zwischen Entscheidern und Betroffenen erst recht aufreißen? (LUHMANN 1991: 121)

Es besteht offensichtlich ein Vertrauensproblem für die Kommunikation vor allem naturwissenschaftlicher Erkenntnisse. Die Zeiten allgemein anerkannter Wahrheiten ist vorbei. Die Frage ist doch, wem diese Erkenntnisse bei seiner Argumentation nützen.

LUHMANN (1991) hat dies an den unterschiedlichen Befindlichkeiten von Entscheidern und Betroffenen sehr treffend charakterisiert.

Es kommt zu Kampagnen mit einer wechselseitigen Verunstaltung der Standpunkte. Zu den vorgeschlagenen Abhilfen gehört die Hoffnung auf Kommunikation, auf Dialog, auf Verständigung und Kompromißbereitschaft. (...) Aber kann Kommunikation helfen, wo Mißtrauen herrscht und wo die Beteiligten einander, wie oben ausgeführt, mit unterschiedlichen Unterscheidungen beobachten? (LUHMANN 1991: 24)

BURKART/PELINKA berufen sich bei ihrem Modell vor allem auf zwei Grundlagen, dem bereits diskutierten "Symmetrischen Modell der Public Relations" von GRUNIG/HUNT (1984) und der "Theorie des kommunikativen Handelns" von Jürgen HABERMAS (1981). Der Konsens spielt in den Arbeiten von HABERMAS (1981a u. b) zum Kommunikativen Handeln und in Vorbereitende Bemerkungen zu einer Theorie der kommunikativen Kompetenz (HABERMAS/LUHMANN 1971: 101-141) eine zentrale Rolle.


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Gleichzeitig hebt HABERMAS unter den Bedingungen der "idealen Sprechsituation" die wahrheitsstiftende Funktion des Diskurses hervorhebt:

Die symmetrische Verteilung der Chancen bei der Wahl und der Ausübung von Sprechakten, die sich a) auf Aussagen als Aussagen, b) auf das Verhältnis des Sprechers zu seinen Äußerungen, und c) auf die Befolgung von Regeln beziehen, sind sprachtheoretische Bestimmungen für das, was wir herkömmlicherweise mit den Ideen der Wahrheit, der Freiheit und der Gerechtigkeit zu fassen suchen. Diese Bestimmungen interpretieren sich wechselseitig und definieren zusammengenommen eine Lebensform, die in der Absicht, einen Diskurs zu führen, eine Kommunikation aufnehmen und nur lange genug fortsetzen würden, ein Konsensus ergeben müßte, der per se wahrer Konsensus wäre. (Ebd.139)

Im Mittelpunkt steht dabei der Zusammenhang von Kommunikation und Verständigung im Sinne von Einigung im Gespräch. Wir wollen an dieser Stelle nicht in eine Kritik einlenken, die Norbert BOLZ als Entzauberung des Mythos des Kommunikativen Handelns zunächst historisch herleitet.

Ihr Schlüsselmotiv eines wahrheitsstiftenden Konsenses geht ausdrücklich auf die jüdische Bundesidee zurück; die Bundesgenossenschaft Jahwes mit seinem Volk ist die Urzelle der Kommunikationsgemeinschaft. Der Zweifel am Vernunftzweifel, der Habermas das Projekt der Moderne fortschreiben heißt, hat also einen theologischen Kern. [...] Die Autorität des Heiligen wird durch die Autorität des Konsenses umbesetzt. (1993: 60f)

Verständigungsorientierte versus Strategische Kommunikation

Typ

Grundlage

Art der Übereinstimmung

Verständigungsorientierte Kommunikation

Gemeinsame Überzeugung

Rational motiviertes Einverständnis

Strategische Kommunikation

(1) offen strategisch

Drohungen

Lockungen

Erzwungene Übereinstimmung

Erkaufte Übereinstimmung

(2) verdeckt strategisch

Bewusste/unbewusste Täuschung (Manipulation)

Erschlichene/ täuschende

Übereinstimmung

Nach BURKART/LANG (1995: 44)

Das Problem löst sich von allein; denn mit dem Idealbild der verständigungsorientierten Kommunikation sind Voraussetzungen verbunden, die im Fall der strategischen Kommunikation, wie zum Beispiel Unternehmenskommunikation, nicht gegeben sind.

HABERMAS unterscheidet explizit zwischen strategischer und verständigungsorientierter Kommunikation. Diskurse schließen strategische Kommunikation prinzipiell aus. Die Ereignisse um die Bohrinsel BRENT SPAR warnen aber stellvertretend für viele andere Konflikte vor dem übertriebenen Vertrauen in die guten Argumente. Die in den Medien verbreiteten Deutungsmuster waren stärker, als die offenen und ehrlichen Bekundungen von SHELL, obwohl sich diese nachträglich als korrekt herausstellten. Die mediengerechte Inszenierung siegte über das gute Argument. Hier scheitern jene, die Public Relations in erster Linie als Informationsübermittlung verstehen.

Die Wirtschaft und die Politik lernen zunehmend die Regeln des Spiels und kehren sie gegen die Massenmedien. Dies schlägt sich in einer immer größeren Professionalisierung der öffentlichen Kommunikation nieder. Strategische Planung tritt an die Stelle spontaner Reaktionen, der öffentliche Diskurs wird zum Kommunikationsmanagement.
KEPPLINGER (1992: 45)

Verständigungsorientierte Kommunikation im Sinne von HABERMAS weicht damit der strategischen Kommunikation. Es geht um geeignete Strategien der Inszenierung und Aktualisierung. Wie dies erfolgreich gelingt, machen die Kommunikationsstrategen von GREENPEACE et al. der Industrie weiterhin vor.

Viele Autoren übersehen diese Unterscheidung und übertragen HABERMAS normativen Ansatz auf den Bereich der Public Relations und Unternehmenskommunikation. Dadurch besteht allgemeine Verwirrung


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darüber, was mit Verständigung und Konsens überhaupt gemeint ist.

Bei der angesprochenen Konsenserzielung handelt es sich wohl eher um eine Art des Redens, unter der man viel verstehen, aber wenig begreifen kann, um eine Redensart. RÖGLIN (1996: 233)

In der Literatur zur Public Relations entdecken wir besonders bei Publizisten und Kommunikationswissenschaftlern den auf HABERMAS abgeleiteten Hang zu Konsens und Dialog als Maxime. Für Wirtschaftsunternehmen stellt daher RÖGLIN (1996) eindeutig klar:

Jede Öffentlichkeitsarbeit verfolgt ein Interesse, und dieses Interesse muss im Interesse des Unternehmens liegen, das diese Öffentlichkeitsarbeit betreibt. Das ist systembedingt und gut so. Ein Unternehmen ist weder ein Öko-, noch ein Wohltätigkeitsinstitut und schon gar nicht eine pädagogische Anstalt, die dafür zu sorgen hat, dass die bürgerliche Gesellschaft gut gerät. Ein Unternehmen hat in erster Linie Gewinne zu machen, und deshalb will es die Bedingungen dafür, sofern sie nicht schon gegeben sind, schaffen und durchsetzen. (231)

Im Vordergrund steht hier die Zielorientierung des Unternehmens. Dadurch werden Handlungen und Abläufe operationalisierbar, d.h. steuerbar. Das Unternehmen kann letztendlich feststellen, ob die Ziele erreicht worden sind. Beim Diskurs lässt man sich auf etwas ein, ohne ein Ziel im Auge zu haben. Das Ende ist ungewiß. Oder wie sieht das Ende eines Diskurses aus, könnte es ein besseres oder schlechteres Ende geben? Ein Diskurs nach den von HABERMAS festgelegten Spielregeln ist im Prinzip nicht operationalisierbar. WEINRICH (1973) bringt die Erfahrungen mit endlosen, kontroversen Verhandlungen auf den Punkt. Letztendlich regiert das Durchhaltevermögen - "die Diktatur des Sitzfleisches".

So erzeugen die Spielregeln des Diskurses mit Notwendigkeit ein Dauer-Räsonnement, das im "Ausdiskutieren" der Probleme bis zur psychischen oder biologischen Erschöpfung der Komplexität weiterläuft. Denn die Komplexität ist immer größer, als ein Diskurs lang sein kann: das ist die moderne Variante der alten Maxime Ars longa, vita brevis. Es ist daher zu befürchten, dass der Diskurs nicht zu einem Konsens in der Wahrheit (was immer das sein mag) führt, sondern einzig und allein zu einem Konsens im Weiterreden: Diktatur des Sitzfleisches. (156)

Soviel zur Physis der Diskursethik.

Die von GRUNIG/HUNT für exzellent befundene Symmetrischen Kommunikation ist nur für bestimmte Situationen sinnvoll einsetzbar.

Als Krönung entwickeln GRUNIG et al. sogar ein zweiseitiges Modell exzellenter Public Relations. Die PR-Abteilung nimmt hierbei eine Mittlerrolle ein zwischen den Interessen der Bezugsgruppen und den Interessen der Unternehmung. Ziel soll es sein, beide Positionen in einer "Win-Win-Zone gemischter Interessenlage" zusammenzuführen.

Das würde bedeuten, dass die PR-Abteilung nicht mehr Bestandteil der Unternehmensorganisation ist. Zumindest könnte sie dann nicht glaubwürdig vermitteln. Die Arbeitgeberseite würde wohl kaum einen Gewerkschafter als Schlichter in einem Tarifkonflikt akzeptieren. Man sollte sich auch fragen, ob die Bürgerinitiative bereit wäre, die PR-Abteilung eines Industriekonzerns zu entlohnen. Denn "Win-Win" bedeutet auch, dass die Kosten auf die Konfliktparteien verteilt sind.

Derartige Ansätze beschäftigen sich zu sehr damit, wie eine Entscheidung (möglichst im beiderseitigen Einvernehmen) getroffen werden kann. Frei nach dem Motto: "Hauptsache, wir haben darüber gesprochen". Dabei wird übersehen, dass ein Unternehmen Ziele zu verfolgen hat und an einer Einigung mit Anspruchsgruppen nur interessiert ist, wenn das Zielsystem gefährdet ist. Erst in diesem Fall wird der Konsens mit diesen Bezugsgruppen selbst zum Unternehmensziel. Selbstverständlich geht es auch den übrigen Konfliktparteien um mehr als um Konsens.


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Ein Beispiel für Symmetrische Kommunikation ist die Mediation. Ein Verfahren, das aktuell sehr viel diskutiert wird und Lösungschancen für verschiedene Bereiche verspricht. So erhofft man sich eine Entlastung bei Zivilprozessen durch den Einsatz von Mediatoren mit juristischer Ausbildung. Wir kennen die Rolle des Mediators als Schlichter in der Tarifverhandlung. Allgemein geschätzt ist der erfolgreiche Einsatz von Mediatoren bei Mergers & Acquisitions von Unternehmen. Der PR-Berater oder die eigene PR-Abteilung wird zur neutralen Instanz. Die Aufgabe ist, Parteien mit gegensätzlichen Ansichten gemeinsam zu einem Konsens zu führen (vergl. GRUNIG/HUNT 1984: 23). KUNCZIK et al. (1995: 67) beschreiben die Mediation als "Alternative Dispute Resolution-Verfahren" und zeigen Anwendungsfelder bei Konflikten zwischen kommunalen Verwaltungen und Öffentlichkeit. Sie unterscheiden vier verschiedene Formen:

Die Grundbedingungen sehen unter anderem die "dezidierte Information aller beteiligten Gruppen" vor und dass ein "grundsätzlicher Wille aller Teilnehmer zum Konsens" besteht (1995: 69). Von diesen Bedingungen kann man jedoch nicht immer ausgehen. Den Akteuren geht es weniger um Konsens, als vielmehr um eigene Ziele. Ausnahmen wie Tarifverhandlungen und Fusionen bestätigen diese Regel. In beiden Fällen geht es um Konsens in Form von Verträgen, denen man sich nicht entziehen kann. Dialogkommunikation ist massenmedial nicht zu erreichen. Darauf hat auch MERTEN (2000) in seiner Kritik am Dialog hingewiesen und zu diesem Resümee gelangen auch KUNCZIK et al.:

Es scheint sich als Gesetzmäßigkeit herauszukristallisieren, dass auch mit einer transparenten, kommunikativen Public Relations in der modernen Informationsgesellschaft nur ein begrenzter Kreis von Interessierten eingebunden werden kann. Bestenfalls ist, wie in den Fallbeispielen aufgezeigt, keine relevante Teilöffentlichkeit per se von der Mitwirkung ausgeschlossen.(1995: 105)

Die Mediation lässt sich aber als legitimierendes Verfahren begreifen. Wir werden auf diesen Aspekt noch eingehen. Häufig geht es gar nicht um die Kommunikation zwischen den Konfliktparteien (z.B. GREENPEACE und SHELL), sondern vielmehr um eine für die Öffentlichkeit akzeptable Definition des Themas.

Das Modell der Verständigungsorientierten Öffentlichkeitsarbeit geht von einer isolierten Situation aus. Die Probleme öffentlich ausgetragener Konflikte tauchen in diesem Modell gar nicht auf. Was ist, wenn das Unternehmen zum Diskurs bittet und niemand nimmt die Einladung an?


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"Wir haben die kritischen Medien mehrere Male aufgefordert, mit uns zu sprechen. Wir wollen, dass sie sich mit den Bereichen auseinandersetzen, in denen sie uns Fehler zuschreiben. Aber sie nehmen diese Chance gar nicht wahr." (Interview mit Jean-Xavier PERROUD Leiter Public Relations NESTLÉ. In: HRIBAL 1999: 429)

Insofern sind sich die Konfliktparteien gar nicht so unähnlich. Die Industrie beharrt auf ihren strategischen Unternehmenszielen und die Öffentlichkeit fühlt sich durch die Berichterstattung der Medien gerne in ihren liebgewonnenen Feindbildern bestätigt. Wer braucht da noch einen Dialog oder eine Diskursethik? Gibt es überhaupt das viel zitierte Akzeptanzproblem? Es tritt erst dann auf, wenn ein Industrieunternehmen Akzeptanz für Leistungen erwartet, die gar nicht zur Systemleistung gehören. Um es deutlich zu sagen. BASF & Co sind keine Bio-Läden und von GREENPEACE erwartet man nicht eine Unterstützung für die Genforschung. Beide müssen erfolgreich sein in ihrem System, aber sie müssen deshalb nicht auf Konsens aus sein. Wer das Thema Akzeptanz überstrapaziert, schneidet sich damit ins eigene Fleisch und macht sich erst recht unglaubwürdig. Beim Fleischer erwartet man ja auch keine Grünkernlinge. Also ist es nicht verwunderlich, wenn Krisen, Konflikte und Skandale an der Tagesordnung sind. Die Wirklichkeit nagt an der Utopie eines grenzenlos gemeinschaftlichen Konsenses über das, was man zu tun oder zu lassen habe.

Zu den Grundlagen der Systemtheorie gehört die These, dass Systeme sich durch die Unterscheidung von Innen und Außen konstituieren und sich durch Stabilisierung dieser Grenze erhalten. LUHMANN (1968: 101)

LUHMANN weist auf den springenden Punkt hin. Systeme sind auf Erhaltung aus. Sie erhalten sich aber nicht aus sich heraus, sondern vor allem durch Abgrenzung und d.h. unter Umständen auch oder vor allem durch Reibung und Konflikt. Verschiedene gesellschaftliche Interessengruppen sind als Teilsysteme daher keinesfalls auf Konsens aus. Der Leiter Medien- und Öffentlichkeitsarbeit von GREENPEACE in Deutschland, Fouad HAMDAN, verdeutlicht, dass sein Unternehmen mit Verständigung wenig im Sinn hat:

Die Planung einer GREENPEACE-Kampagne ist die Planung einer öffentlichen Konfrontation. GREENPEACE bringt ein Thema in die Öffentlichkeit mit dem Ziel, ein Umweltproblem öffentlich bekannt zu machen und Umwelt-Sünder unter Druck zu setzen, zur Stellungnahme und zur Änderung ihres Verhaltens zu bewegen. Es ist eine Methode, Argumente so zu vertreten, dass sie nicht mehr ignoriert werden können, und Informationen so zu präsentieren, dass sie wahrgenommen werden. (GREENPEACE 2000: 1)

Wirtschaftsunternehmen, die hier auf Dialog und Konsens setzen, laufen einem sozialen Wunschbild hinterher. Denn wer sich hier auf die Ethikkonzeption eines Diskurses nach HABERMAS beruft, hat HABERMAS nicht verstanden. Dieser hat sich übrigens nie vor den Karren der Public Relations-Theorie spannen lassen. Und auch das Problem der Faktizität hat er selber erkannt und die faktische Kraft des Kontrafaktischen entgegengesetzt.

Auf jeden Fall verkennen viele, dass die moderne Gesellschaft nicht durch Konsens zusammengehalten wird und schon gar nicht von Natur aus auf Konsens aus ist (vgl. zur Entlarvung alteuropäischer Gesellschafts- und Gemeinschaftsvorstellungen SANDER 1998). Insofern handelt es sich eher um die Diktatur des Dialogs, wenn die "ideale Sprechsituation" überall aufoktroyiert wird.

Die "ideale Sprechsituation" von Dialog und Diskussion fordert eine von Macht und Begehren "gereinigte Rede, die dann zum Schauplatz von Einverständnis, Konsensus und solidarischer Wahrheitssuche nach dem sanften Zwang des besseren Arguments wird. Habermas verleiht ihr den Status eine transzendentalen Nötigung: Man kann sie nicht erreichen, muss sie aber unterstellen. Aufklärung ist also die Arbeit der "gereinigten Rede" in der "verunreinigten". BOLZ (1993: 69)

Alltagserfahrungen sind voll von Konflikten, die übrigens häufig auch ganz fruchtbar für beide Seiten enden können. Ebenso utopisch wie der Hang zum Guten sind die Vorstellungen, es gehe vor Gericht um Gerechtigkeit und bei politischen Wahlen um die beste Politik.

Hier setzt dann in der moralkritischen Diskussion der Neuzeit der Vorwurf der Heuchelei (hypocrasy) ein, der natürlich berechtigt ist, aber gerade nicht in Frage stellt, dass mit Bezug auf das Medium Moral kommuniziert wird. Im Grunde geht es hier nur um die utopische Vorstellung, dass die Leute tatsächlich meinen müßten, was sie sagen. LUHMANN (1997: 397)

Es bestehen damit berechtigte Zweifel, ob Dialogkommunikation ein sinnvolles Konzept für die Risiko- und Krisenkommunikation sein kann. Eher ist zu vermuten, dass uns dieses traditionelle, auf Konsens ausgerichtete Denken in die Irre führt.


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5.3.2 Werbung

Krisenkommunikation wird immer noch von vielen Autoren ausnahmslos als Aufgabe der Public Relations angesehen (vgl. HERBST):

Werbung in der Krise kann nicht nur sinnlos, sondern auch teuer sein - das Geld ist oft besser in andere Maßnahmen des Krisenmanagement investiert. (1999: 75)

Wer im Krisenfall zunächst nur aus Kostengründen auf Werbung verzichten will, dem sei vorgerechnet, dass GREENPEACE bei seiner Aktion gegen SHELL/BRENT SPAR in zwei Monaten eine Million Dollar ausgegeben hat.

DAIMLER-BENZ setzte im Krisenfall A-Klasse erfolgreich von der ersten Minute auf eine Integration von Werbung und Public Relations. Die betreuende Werbeagentur wurde frühzeitig in das Krisenmanagement involviert. Besonders bei Produktfehlern und Rückrufaktionen ist Werbung eine ideale Ergänzung. Ein relativ neuer Bereich betrifft die Kommunikationskampagnen im Fall von merger und acquisition. Der Kampf zwischen MANNESMANN und VODAFONE um die Übernahme wurde von aufwendigen Werbekampagnen beider Unternehmen begleitet. Allgemeines Lob fanden die positiven Bilderwelten, die VODAFONE in seiner Kampagne einsetzte. Während MANNESMANN eher mit Angstmotiven argumentierte. Folgende Aspekte der Werbekommunikation sind zu berücksichtigen:

Im Gegensatz zu klassischen PR bietet sich über die Werbung ein spielerischer Umgang mit dem Konflikt an. Das zeigt sich besonders in der langjährigen Zusammenarbeit von MERCEDES und der Agentur SPRINGER & JACOBY. Witz und Humor können in erster Linie über Werbung vermittelt werden und dokumentieren einen selbstkritischen Umgang mit dem Problem. Wer über sich schmunzeln kann, hat es leichter, die Sympathien der Öffentlichkeit zu gewinnen und ist auf dem besten Wege aus der Reputationskrise. Das entsprechende Wirkungsprinzip heißt likeability. Das Gefallen der Kommunikation verbessert die Sympathiewerte für das Unternehmen und seine Produkte. Doch auch die übrigen Instrumente der Marketingkommunikation können wirksam im Risiko- und Krisenfall eingesetzt werden. Der amerikanische Pharma-Konzern JOHNSON & JOHNSON begleitete die Rückrufaktion des Medikaments Tylenol und vor allem die Wiedereinführung mit einer integrierten Kommunikationskampagne. Neben klassischer PR und Werbung wurden vor allem Verkaufsförderung und direct marketing-Maßnahmen eingesetzt. Als Fazit halten wir fest, dass Risiko- und Krisenkommunikation sicher keine alleinige Aufgabe der Public Relations sein sollte. Integrierte Kommunikationskonzepte sind in jedem Fall vorzuziehen. Auch unorthodoxe Maßnahmen können zum Erfolg führen, wie das Beispiel PERRIER verdeutlicht:

One of the things that helped Perrier relaunch their product after many weeks of being out of the market in the USA was an effort that they made to get back to each of the self-described marketing experts who, at the time of the recall, said their BRANDT was dead. They carefully recorded the names of all those people, and before they announced their recall intentions, they sent the press kit on the repackaging to all those individuals, with a note that said, "thought you would like to see this." They knew that reporters are creatures of habit. The reporters got good quotes from these people before, so when Perrier announced their relaunch plan, the reporters went right back to those sources

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and the universally negative opinion they received before, turned around to neutral, and in some cases actually positive. O'ROURKE (2000)

Voraussetzung ist allerdings eine strategische Planung. Die Kommunikationsinstrumente müssen zielorientiert eingesetzt werden und in sich wie in Kombination detailliert zeitlich abgestimmt sein. Das bedeutet auch, dass eine Kampagne im Krisenfall unter Umständen sofort zurückgezogen werden muss, um sich nicht zusätzlich lächerlich zu machen. Im Falle des Unglücks der Raumfähre CHALLENGER 1986 war dies besonders problematisch, weil mit diesem Projekt umfangreiche Licensing-Verträge bestanden und die CHALLENGER dadurch ein beliebtes Werbemotiv war. Es fragt sich, welche Eingriffsmöglichkeiten auf Werbespots während der Formel-1 Übertragung möglich sind, wenn es zu einem schweren Unfall des Sympathieträgers kommt.

Abbildung 29: Mercedes A-Klasse 1

Abbildung 30: Mercedes A-Klasse 2


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Abbildung 31: Mercedes A-Klasse Boris

Abbildung 32: Mercedes A-Klasse 3

Die Motive der Werbekampagne erhalten das Kommunikationssystem der Krise. Während sich die Öffentlichkeit nach einer Krise sonst schnell wieder anderen Themen zuwendet, erhält MERCEDES mit Hilfe der Werbung die Kommunikationsbeziehung aufrecht. In der Regel haben Unternehmen sonst nicht den Mut, so offensiv zu kommunizieren, weil sie auf ein schnelles Ende der Krise aus sind. Unverkennbar ist der Spannungsbogen und das happy end.

Der Kampagne gelingt es, das eigene Image zu revitalisieren. Gleichzeitig schmeichelt die Selbstkritik, das Eingestehen von Fehlern, dem Rezipienten und trägt so zur Imagepflege der Anspruchsgruppen bei. Allerdings muss man auch einräumen, dass Entschuldigungskampagnen sich leicht abnutzen und nach dem Motto, einmal ist keinmal, zweimal ist immer, eher Joker-Qualität besitzen.

Noch ein Aspekt ist wichtig und darf in diesem Zusammenhang nicht übersehen werden. Kaum ein Kommunikationsinstrument ist besser für Konkurrenzsituationen geeignet als Werbung. So ist es nicht verwunderlich, wenn politische Werbung in Amerika mit "negative campaigning" auf die gleiche Art und Weise das Publikum unterhält, wie der Werbekonkurrenzkampf zwischen COCA COLA und PEPSI. Die Botschaften dieser Werbespots beschäftigen sich vorwiegend damit, den Gegner möglichst negativ darzustellen. Für die politischen Berater warten neue Herausforderungen in der Risiko- und Krisenkommunikation. Dies zeigt ein Rückblick auf zwei Werbespots aus dem US-Wahlkampf von 1988:

Zu erwähnen ist in diesem Zusammenhang der "Willie Horton"-Spot, der am Beispiel eines farbigen Mörders, der zu einer lebenslangen Haftstrafe verurteilt war und einen Hafturlaub für eine

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weitere Gewalttat ausnutzte, Gouverneur Michael Dukakis verdächtigte, Kriminalität und Verbrechen zu nachsichtig gegenüber zu stehen. (...)
Unter politischen Medientechnokraten legendären Ruf genießt mittlerweile auch der "Boston-Harbour"-Spot der Republikaner, der den Bostoner Gouverneur Dukakis des absoluten Versagens auf dem Gebiet des Umweltschutzes bezichtigte. Dass ein Höhepunkt der 30-Sekunden-Sequenz - die Großaufnahme eines Warnschildes vor radio-aktiver Verseuchung - nicht im Bostoner Hafen, sondern in einem Atom-U-Boot Stützpunkt in Florida gedreht wurde, tat der emotionalen Wirkung dieses Fernsehspots keinen Abbruch. PLASSER/SOMMER (1991: 98)

5.4 Bisherige Managementmodelle für Risiko und Krise

Wie wir gesehen haben, sind Risiko- und Krisenkommunikation seit den 90er Jahren ein beliebtes Thema für Medienanalysen (vgl. stellvertretend DONSBACH et al. 1998; KEPPLINGER et al. 1995; SCHULZ et al. 1998). Hingegen ist das Management von Risiko- und Krise und besonders die Risiko- und Krisenkommunikation von deutschen Autoren bisher kaum behandelt worden. "Management der Krisenkommunikation" lautet der Titel einer 1996 an der Universität St. Gallen zugelassene Dissertation (SCHERLER 1996). Doch genau das sucht man dort vergeblich. Dafür wartet das bereits zitierte Konvolut mit allerlei Plattitüden auf. Seinen abschließenden "Appell an Theorie und Praxis" wollen wir zur Untermauerung der Kritik zitieren:

Die Kommunikation mit externen Anspruchsgruppen kann nur dann als Erfolgsfaktor im Krisenmanagement eines Konzerns seine volle Wirksamkeit entfalten, wenn die Umweltinformation konzeptionell erfolgt. Die Synthese von analytischem und pragmatischem Vorgehen in einem strukturierten Krisen-Kommunikations-Konzept sollte deshalb den integrierten Bestandteil des Denkens und des Handelns in der Kommunikation mit externen Anspruchsgruppen im Rahmen des Krisenmanagement eines Konzerns darstellen. (1996: 356)

SCHERLER fordert damit nicht mehr, als man ohnehin von einem strategischem Vorgehen erwarten sollte (vgl. 5.2.3).

Ein weiteres Beispiel für solche Platitüden sind die von PETERS zitierten "Seven Cardinal Rules of Risk Communication" der Environmental Protection Agency von 1988:

(1) Akzeptiere und beteilige die Öffentlichkeit als legitimen Partner!
(2) Plane sorgfältig und sorge für eine Erfolgskontrolle Deiner Bemühungen!
(3) Nimm die speziellen Anliegen der Öffentlichkeit zur Kenntnis!
(4) Sei ehrlich freimütig und offen!
(5) Kooperiere und koordiniere Deine Aktivitäten mit anderen glaubwürdigen Quellen!
(6) Erfülle die Bedürfnisse der Medien!
(7) Sprich klar und mit Anteilnahme! (1994: 349)

Leitfäden und Checklisten à la HERBST (1999) sind ebenfalls wenig ergiebig:

"Krisenmanagement bedeutet die Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle von Vorbeugung, Bewältigung und Nachbereitung einer Krise" (37)

Sie übersehen den Gesamtzusammenhang, verkennen die Systemrealität und zeichnen ein Bild von Unternehmen, die scheinbar ihre einzige Mission im Krisenmanagement sehen. Man sollte einmal das Wörtchen "sollte" in diesen Publikationen zählen. Erheblich mehr zu bieten hat teilweise die angelsächsischen Managementliteratur, obwohl der Hang zum guten Ratschlag hier gelegentlich sehr platt und unreflektiert wirkt (vgl. REGESTER/LARKIN 1997). Im Zentrum von LERBINGERs (1997) The Crsisis Manager stehen die speziellem Anforderungen für das Management von sieben unterschiedlichen Krisentypen. Die theoretischen Überlegungen werden durch unzählige Beispiele inspiriert, ohne dass dabei allerdings ein Gesamtkonzept herauskommt.

OBERMEIER bietet unter dem Titel "Die Kunst der Risikokommunikation" keine Patentrezepte, dafür aber sieben wichtige und interessante Perspektiven - Botschaften nennt er sie einleitend - abseits des Dialogmainstreams. Seinen Ansatz zur Systematisierung der Stakeholder (1999: 140-169) werden wir noch


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aufgreifen. Einen umfassenden Handlungsrahmen für das Management der Risiko- und Krisenkommunikation finden wir hier allerdings nicht.

Wir werden nun auf die nach unserer Ansicht einzigen derzeit vorliegenden Ansätze eingehen, die mit einem komplexes Modell bzw. Analyseschema aufwarten:

1) Leitfaden zum Krisenmanagement von MITROFF/PEARSON/HARRINGTON (1996)

2) Grundlagen des Krisenmanagement von TÖPFER (1999b)

5.4.1 Leitfaden zum Krisenmanagement von MITROFF et al. (1996)

MITROFF et al. (1996) heben in ihrer Einleitung die Mängel vorliegender Handbücher zum Krisenmanagement hervor:

(1) Die meisten Handbücher bieten eine unsystematische, unzusammenhängende Aufzählung von Einzelthemen ohne Gesamtüberblick.
(2) Die meisten Handbücher werden dadurch zu jenem Problem, für deren Lösung sie sich halten.
(3) Die meisten Handbücher verlieren sich in Einzelmaßnahmen, sind nicht akzentuiert nach Wichtigkeit und Dringlichkeit.
(4) Viele Handbücher richten sich an die Adresse der Unternehmensleitung und sind daher oberflächlich und wenig hilfreich für konkrete Managementaufgaben.
(5) Die meisten Handbücher beschäftigen sich nur mit der akuten Krise und sparen die Zeit davor und danach aus.
(6) Die wenigsten Handbücher bieten Messmöglichkeiten an, um den Status Quo und die Fähigkeiten der Organisation für das Krisenmanagement zu ermitteln.

Der Essential Guide To Managing Corporate Crisis von MITROFF et al. (1996) soll diese Probleme beheben. Um dieses Vorhaben zu bekräftigen, haben sie zusätzlich eine eigene Software entwickelt, die das konkrete Krisenmanagement unterstützt. Zu den Kernfaktoren des Krisenmanagement zählen die folgenden vier Punkte:

1) Krisentyp (2) Phasen (3) System-Ursachen (4) Stakeholder

(1) Krisentyp: Das Schaubild ist aus dem Softwarepaket entnommen und zeigt potentielle Krisenursachen:


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Abbildung 33: Krisentypen Quelle: MITROFF (1996: 73f)

(2) Phasen: MITROFF et al. unterscheiden fünf Phasen des Krisenverlaufs. Wir werden auf diese Systematik anhand des Modells von TÖPFER (1999b) noch näher eingehen, da die Phasen von ihm weitgehend identisch übernommen wurden.

1. signal detection (Früherkennung)
2. prevention (Prävention)
3. damage containment (Eindämmung)
4. business recovery (Erholung)
5. learning (Lernen aus der Krise) (ebd. 76)

(3) System-Ursachen: Hierbei geht um die Zusammenhänge von Mensch, Technologie und Organisation.

Unless an organization analyzes how (1) individual human operators and Managers interact with technological systems, (2) people´s limitations affect their reactions under stressful conditions, and (3) organizational factors (such as reward systems and communications Channels) affect individual human responses, risk assessments will be incomplete at best. (ebd. 82)

Dabei handelt es sich vor allem um Fehlerquellen, die die Entstehung und den Verlauf von Krisen maßgeblich beeinflussen. Fünf System-Faktoren zählen MITROFF et al. auf. Wir haben diese auf vier Bereiche zusammengefaßt:

1) Organisation/ Infrastruktur

2) Arbeitswelt

3) Technologie

4) Unternehmenskultur/Einstellung Topp Management


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(4) Stakeholder (Anspruchsgruppen): Die Autoren unterscheiden vor allem interne und externe Anspruchsgruppen. Interne Stakeholder sind ebenso Akteure des Krisenmanagement.

MITROFF et al. bieten eine Art Baukasten für das Krisenmanagement. Zwar basiert das Werk ebenfalls in erster Linie auf Checklisten, allerdings sind die einzelnen Aufgabenbereiche durch Ablaufpläne verknüpft. Im Mittelpunkt steht die Vorbereitung auf den konkreten Krisenfall. Risiken werden nicht eigens thematisch behandelt, sondern als potentielle Krisen am Rande erwähnt.

Der Tenor liegt auf dem Krisenmanagement von Katastrophen und Unglücken mit Sach- und Personenschäden. Dabei geht es darum, Organisationen bestmöglich auf den Krisenfall vorzubereiten. "Outthinking the unthinkable" (ebd.: 188) lautet daher auch eine Kernbotschaft des Buches und damit werden Wahrnehmungsprobleme von Organisationen und die daraus resultierenden Folgen für das Management thematisiert.

Risiko- und Krisenkommunikation ist dabei nur ein Thema am Rande. Issue-Management und die Einflüsse des agenda settings fehlen gänzlich. Ein Verständnis für Kommunikationsbeziehungen im Risiko- und Krisenfall kann nur am Rande vermittelt werden - z.B. in der Notwendigkeit, den Auftritt vor Mikrofon und Kamera vorher zu proben oder in der notwendigen Sensibilität im Umgang mit den Medien.

5.4.2 Grundlagen des Krisenmanagement von TÖPFER (1999b)

TOPFER (1999b) hat ganz offensichtlich sein Phasenmodell von MITROFF et al. (vgl. 1996:76) übernommen. Der einzige Unterschied ist, dass die Phasen Prävention und Früherkennung in der Reihenfolge vertauscht sind. Immerhin ist sein Buch, "Plötzliche Unternehmenskrisen Gefahr oder Chance", die einzige Publikation in Deutschland, die ein umfassendes Modell zum Krisenmanagement vorlegt. Im Gegensatz zu MITROFF et al. (1996) wird hier auch der Kommunikation mit externen Anspruchsgruppen mehr Beachtung geschenkt.

TÖPFERs Überlegungen beziehen sich auf den von ihm selbst eingeführten Begriff "plötzliche Krise" (1999b: 16). Diese Begriffsbildung ist insofern ein Pleonasmus, da Krisen nach unserer Definition grundsätzlich unerwartete Bedrohungen darstellen (vgl. 2.2). Auch die Unterscheidung von "vorhersehbaren" und "nicht vorhersehbaren" Krisen ist überflüssig, wie das dazugehörige Zitat trefflich darstellt.

Bei vorhersehbaren Krisen muss der Schwerpunkt darauf gelegt werden, dies vorherzusehen. (ebd.: 20)

Dem muss entgegengehalten werden, dass die Vorhersehbarkeit ein Zeitproblem und eine Frage des beobachtenden Systems ist. Ob etwas vorhersehbar ist, entscheidet sich erst hinterher. Der Wetterbericht ist das beste Beispiel dafür. Doch wenden wir uns zunächst der Krisenverlaufs-Matrix zu, bevor abschließend eine kritische Auseinandersetzung folgt.

Es handelt sich hierbei um ein Analyseschema (siehe Schaubild) in dem zwei Dimensionen, nämlich die zeitlichen Phasen von Risiko/Krise und Kriterien ("Ebenen") des Krisenmanagement, in einer Matrix zusammengeführt werden.

Zusammen umfassen das Fünf-Ebenen-Schema und das Fünf-Phasen-Schema alle Analyse- und Gestaltungsanforderungen, die vor, bei und nach dem Eintreten einer plötzlichen Unternehmenskrise tangiert werden und deshalb in den aktiven Krisenvorsorge- und Krisenmanagementprozeß einbezogen werden müssen. (33)

Zunächst gehen wir noch einmal ein auf die Systematik des Fünf-Phasen-Schemas.


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Abbildung 34: Krisenverlaufs-Matrix nach Töpfer

Abbildung 35: 5-Phasen-Modell des Krisenverlaufs nach Töpfer

Die einzelnen Ebenen beziehen sich auf das Krisenmanagement der Organisation, die von einer Krise betroffen ist.


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Abbildung 36: 5-Ebenen des Krisenverlaufs nach Töpfer

Zusammengefaßt sind in den Phasen folgende Aktivitäten vorgesehen:

PHASE

AKTIVITÄTEN / KRISENMANAGEMENT

I. Prävention

Sensibilisierung aller wichtigen Akteure; Training; Szenario Planung

Issue-Management

Institutionalisierung der Krisenvorsorge

Krisenplan: Alarm-, Organisations, Personalplan Kommunikationsmaßnahmenplan...

II. Früherkennung

Suchfeldanalyse zur Frühaufklärung potentieller Krisenbereiche

Früherkennung anhand zuvor bestimmter Indikatoren (Monitoring, Scanning, )

Barrieren der Früherkennung erkennen und beheben

Frühwarnung bei Überschreiten der Toleranzschwellen

III. Krisenein-dämmung

Umsetzung der in der Prävention vorbereiteten Verfahren

Personell: "Task Force" und "Presseverantwortliche" bestimmen.

Krisenplan aktivieren und gegebenenfalls anpassen

dadurch "Lähmungszustand" vermeiden

Handlungsbereitschaft bekunden: "We Care"

Timing der Kommunikation (evtl. Flexible Response Strategie)


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IV. Recovery als Neustart

Recovery als Neustart

Ziel: "Normalzustand wieder erreichen"

Wiederaufnahme der Werbung i. d. früheren Ausrichtung

Beschleunigung "krisenüberwindender Maßnahmen

V. Lernen aus der Krise

Kontinuierlicher Verbesserungsprozeß d. Krisenmanagement

Erfahrungen dokumentieren

Lernen aus der Krise durch Analyse von:

Prozessen, Strukturen, Verfahren

Qualifikationen der Mitarbeiter und Führungskräfte

Auftritt (Figur) der gesamten Unternehmung

Präventivprogramme: Audits, Self-Assessments, etc.

Vergl. TÖPFER (1999a: 145-150 und 1999b: 60-81)

Zuerst: MITROFF et al. (1996: 77) mit eigenen Ergänzungen

Die Ebenen behandeln neben dem eigentlichen Krisenereignis (E1 Inhalte/Prozesse) gleichermaßen Management- und Kommunikationsaspekte.

In Ebene 2 (Information) geht es um "das Beschaffen interner/externer Informationen". Wie das Beispiel HOECHST zeigt, betrifft dies nicht nur die Phasen der Früherkennung und Prävention. Gerade im Krisenfall geht es darum, den eifrig recherchierenden Journalisten mit Informationen zuvorzukommen, um nicht in die Rolle des Beschuldigten gedrängt zu werden. Im genannten Fall waren Informationen über eine möglich Krebsgefahr der ausgetreten Chemikalien intern nicht an die Stellen der Krisenkommunikation weitergeleitet worden.

Auf einige Kritikpunkte in TÖPFERS Fünf-Ebenen-Schema wollen wir nun eingehen.

Bei einer funktionierenden Krisenvorsorge liegt der Schwerpunkt der Informations-ebene auf der frühzeitigen Beschaffung von Informationen zur Vermeidung einer Krise. Nach dem Eintritt der Krise ist diese Informationsebene besonders wichtig, um umfassend und kurzfristig alle wesentlichen Daten und Fakten für eine gezielte Reaktion im Rahmen des Krisenmanagement zur Verfügung zu haben. (1999b 37)

Außerdem kommt es hier zu einer Vermischung verschiedener Aufgabenbereiche:

(1) Die Erhebung von Daten durch entsprechende Beobachtungsinstrumente.

(2) Die Generierung von Informationen aus diesen Daten.

(3) Die Information (Prozeß) relevanter interner Zielgruppen.


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Diese differenzierte Sichtweise ist wichtig; denn sie schützt uns vor der trügerischen Metapher, Informationen als verfügbares Gut zu sehen, das darauf wartet, eingefangen und weitergeleitet zu werden (vgl. 5.1.1).

Erheblich weiter führt hier der Ansatz des "Systemischen Wissensmanagement". Die Überlegungen hierzu basieren auf der Systemtheorie und berücksichtigen damit überhaupt erst die besondere Realität von Organisationen (vgl. WILLKE 1998: 19-38).

Abbildung 37:

In der Krisenbewältigung geht es hingegen um top-down-Kommunikation, die möglichst aus einem Guß sein sollte. Denn ein aufgescheuchter Hühnerhaufen mit unterschiedlichen Meinungen und Darstellungen verstärkt in der Öffentlichkeit nur den Eindruck, die Sache sei außer Kontrolle geraten. Eine solche Struktur steht und fällt mit den Entscheidungsträgern. Auch das hebt TÖPFER hervor.

Dafür wird Information wiederum als Ware verstanden, die innerhalb eines Organisationsnetzwerkes beliebig transportiert werden kann.

Die vierte und höchste Stufe zielt darauf ab, dass sich das Unternehmen und Öffentlichkeit "Besser gegenseitig verstehen". Dies soll durch eine dialogische Kommunikation mit Hilfe von Medien, wie z.B. Internet, Telefon, öffentliche Meetings, erreicht werden, die eine wichtige Mittlerfunktion einnehmen. (...) Es liegt auf der Hand, dass eine Vertrauensbasis zwischen dem Unternehmen und den Medien nur in dem Maße geschaffen werden kann, indem Überzeugung und gegenseitiges Verstehen Platz greifen. (1999b: 49)

Er begründet diese Überlegungen mit "abgesicherten Kommunikationsmodellen", die er offensichtlich aus anderen Wissenschaftsbereichen vorbehaltlos übernommen hat. Unsere ausführliche Kritik an dieser Ansicht muss hier nicht noch einmal wiederholt werden (vgl. 5.3.1.2). TÖPFER fügt sogar die "Dialogische Information" (1999b: 85) als neue Begriffsschöpfung hinzu und meint damit nur das Handlung und Botschaft sich nicht widersprechen dürfen. Diese Binsenweisheit steht schon in jedem Buch über Corporate Identity. Und jedes Handbuch des guten Benehmens verrät uns, dass es mit guten Worten nicht getan ist, wenn das Verhalten dahergaloppiert kommt.

All dies verhärtet nur unsere Ansicht, dass "Dialog" ein fabelhaftes Wort ist, und hinter der Fassade nicht viel zu bieten hat außer Vertrauen in ein Kommunikationsmodell, mit dem Gemeinschaftskundelehrer sogar


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heute noch ihr Brot verdienen. MERTEN (2000) hat mit der "Lüge vom Dialog" erst neuerlich einen wichtigen Beitrag zur Entzauberung dieser Theorie geleistet.

Außerdem vermissen wir gänzlich den Einfluß der Massenmedien auf die Wahrnehmung der Öffentlichkeit. Damit fehlen auch grundlegende Überlegungen zu sozialen Systemen und ihren Einflüssen. Wir müssen uns zudem über TÖPFERs Ansichten zur "Realität" wundern.

Nicht selten ist die Situtaion gegeben, dass die wahrgenommenen Sachverhalte dabei nicht in vollem Maße der Realität entsprechen. Dies bedeutet mit anderen Worten, dass eine Wahrnehmungsverzerrung vorliegt. (ebd. 53)

TÖPFERS Ansatz bietet zahlreiche Matrizen für das Management von Krisen.

Sein Handlungs- und Analyserahmen für das Management von Risiken und Krisen ist ihm als Pionierleistung hoch anzurechnen. Besonders hervorzuheben ist auch, dass hier verschiedene Managementinstrumente integriert wurden (Der "Kontinuierliche Verbesserungsprozeß", das Modell des "Vernetzten Denkens" (PROBST/GOMEZ 1989), Ansätze des "Total Quality Management" etc..

Enttäuschend sind hingegen seine Darstellungen zur Kommunikation - insbesondere die zitierten Wirkungsmodelle. Genau dies weckt unser Mißtrauen, ob nicht auch in den übrigen Ebenen zu sehr mit einer Orientierungsperspektive des täglichen Lebens gearbeitet wird. Wir werden daher später noch darauf einzugehen haben, wie sich normativer Anspruch und Faktizität im Management von Risiko und Krise vertragen. Denn offensichtlich gibt es für das Management von Krisen Übertragungsprobleme in die Praxis. Die Ergebnisse unserer Befragung bestätigen diese Erkenntnis.

Zunächst muss aber noch auf eine gefährliche Überlegung hingewiesen werden.

TÖPFER leitet folgende Prioritäten und Ziele für das Krisenmanagement ab:

1. Die Kernaktivität ist darauf auszurichten, potentielle Krisenfelder aufzudecken und auszuschließen.
2. Ist dies nicht möglich, dann sind die Kräfte darauf zu konzentrieren, sich anbahnende Krisen im Vorfeld noch abzuwenden.
3. Ist dies ebenfalls nicht möglich, dann sind Vorbereitungen auf den Kriseneintritt einzuleiten und damit die Aktivitäten auf das Vermeiden von negativen Krisenfolgen auszurichten.
Weitergehend kann man hieraus die Schlußfolgerung ziehen: Wenn im Rahmen der Krisenvorsorge erkannt wird, dass eine Krise nicht abwendbar und damit nicht vermeidbar ist, dann sind alle Kräfte auf die Krisenbewältigung zu konzentrieren. (ebd.: 22)

Diese pauschale Zielsetzung, für die im weiteren Verlauf seiner Argumentation noch eine militärische Rückzugsmetapher gewählt wird, hätte z.B. für das Krisenmanagement nach einem Flugzeugunglück fatale Folgen. Krisenvermeidung und Krisenbewältigung enden in diesen Fällen in der Regel mit einer negativen Presse über das taktlose Verhalten der Fluggesellschaft, die ihrer Sorgfaltspflicht nicht ausreichend nachgekommen ist.

TÖPFERs Pauschalstrategie klingt wie der Krisenfahrplan für den Untergang russischer Atom-U-Boote in der Barentssee. Es ist ein weiteres Indiz dafür, dass die vorliegenden Modelle des Krisenmanagement aus Sicht der Kommunikation deutliche Defizite aufweisen. Übersehen wird ebenfalls, dass Krisen auch ohne konkrete Ereignisse und Schadensfälle durch agenda setting der Medien eintreten können.


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Diese Thematik behandelt das Issue-Management, auf das wir nun eingehen wollen. Wir wollen jedoch dieses Kapitel nicht beenden, ohne die "Quintessenz" von TÖPFERs Überlegungen vorzustellen. Es handelt sich dabei um 12 Grundsätze des Krisenmanagement, die in ihrer Trivialität selbstredend und beispielhaft das "Niveau" der wissenschaftlichen Diskussion zum Thema Krisenmanagement offenbaren:

Zwölf [triviale] Grundsätze des Krisenmanagement nach TÖPFER (1999b: 309

1. Jede Krise ist anders.

2. Krisenvorsorge ist eine Investition in die Zukunft des Unternehmens.

3. Den Krisenplan vorbereiten bedeutet eine Gratwanderung zwischen standardisierten Inhalten und Prozessen sowie vollständiger Flexibilität.

4. Worst-case-Denken verhindert böse Überraschungen.

5. Eine Krise erfordert das Top-Management als Kapitän, ein Krisenteam als Task Force und einen Unternehmenssprecher als Kommunikator.

6. Medientraining mit einem Sparringspartner gibt mehr Souveränität.

7. Sparring mit einem Review-Team hilft Krisengefahren zu lokalisieren, zu präzisieren und zu vermeiden.

8. Der Wille zur Aufklärung muss kommuniziert werden. Das Ziel ist eine schnelle Transparenz über die Krisenursachen.

9. Die Interessen der Kunden und der Öffentlichkeit kommen zuerst.

10. Aufgebaute Kommunikationsnetzwerke in der Krise nutzen.

11. Eindeutige Botschaften in der Krisenkommunikation verstärken die Glaubwürdigkeit.

12. Vertrauen ist das höchste Gut in einer Krise.

5.4.3 Issue-Management

5.4.3.1 Frühwarnung und Frühaufklärung

"Mene mene tekel u-parsin" - auf der Waage gewogen und zu leicht befunden

Das Problem ist nicht neu, denn bereits in den Erzählungen Daniels taucht das Bild vom "Koloß auf tönernen Füßen" auf - eine aus heutiger Sicht aktuelle Metapher für "kolossale" Wirtschaftsunternehmen, Politiker, Parteien oder ganzen Staaten.

Eine Überraschungskrise erlebten die amerikanischen Streitkräfte 1941 auf ihrem Stützpunkt Pearl Harbor durch einen Angriff der japanischen Luftwaffe. Wie spätere Untersuchungen zeigten, hätten eine Fülle von Indikatoren den Angriff vorhersagen können. Allein es fehlte ein Management der Informationsverarbeitung für die schwachen Signale. ANSOFF (1976) bezeichnete diese für Organisationen typische Situation als "ignorance". Das von ihm definierte "weak signal problem" entsteht immer dann, wenn Handlungsbedarf unter Zeitdruck auf unzureichenden Informationen abgeleitet werden muss.

Seit den 80er Jahren hat sich die strategische Frühaufklärung bzw. Issue-Management in der wissenschaftlichen Diskussion etabliert. Allerdings divergieren die Ansichten international über das, was sich dahinter verbirgt. Ebenso vielfältig sind die Anwendungsmöglichkeiten. Ein fusionierendes Kreditinstitut kann Issue-Management einsetzen, um sich frühzeitig auf brisante Themen der internen und externen Unternehmenskommunikation vorzubereiten. Ein Chemiekonzern versucht zukünftige kritische Umweltthemen zu orten. Ein Technologiekonzern kann zukünftige Kundenprozesse sondieren, um sein Portfolio darauf abzustimmen, damit er nicht am Markt vorbeiproduziert. Es fällt auf, dass sich vermehrt Publikationen mit dem Thema Issue-Management im Rahmen des Risiko- und Krisenmanagement auseinandersetzen (vgl. vor allem WINTER/STEGER 1998). Doch zunächst ist eine kurze Begriffsklärung nötig:

Die Mißverständnisse beginnen bei dem Begriff "Issue". REGESTER/LARKIN betonen den konfliktären Charakter im angelsächsischen Sprachgebrauch.


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(...) an issue can be defined as a point of conflict between an organization and one or more of its audiences. A simple definition that we like to use is that an issue represents a gap between corporate practice and stakeholder expections. (1997: 42)

Die im Deutschen häufig anzutreffende Übersetzung als "Thema" greift hingegen zu kurz. In der Regel erleben wir, dass die Konfliktparteien stetig ihre Position verfestigen. Der Begriff "Thema" übersieht jedoch, dass mit Issues eine vielfältige Vorgeschichte, ein Prozeß der Konstruktion verbunden ist. In der Regel sind die Ansichten unvereinbar, weil unterschiedliche Bedeutungskontexte bestehen. Der abweichende Standpunkt muss sogar als Bezugspunkt des eigenen Sinnsystems interpretiert werden. Die Kontroverse erhält das System durch die Abgrenzung. GREENPEACE ist GREENPEACE, weil es nicht BASF ist.

Die theoretische Diskussion von Issue-Management übersieht weitgehend, dass Niklas LUHMANN mit seinem Beitrag - "Widerspruch und Konflikt" (1984: 488-550) - grundlegende Überlegungen zum Issue-Management geliefert hat.

Als Wesensmerkmale von Issues im Zusammenhang mit Risiko und Krise können wir festhalten:

Das Issue-Management ist eine Abwehrreaktion der Unternehmen, um auf Konflikte vorbereitet zu sein und damit die eigene Position zu stärken. Neben der Früherkennung und Frühaufklärung geht es also gerade um Maßnahmen der Unternehmenskommunikation.

Der Lebenszyklus von Issues beinhaltet neben dem Issue-Management auch das akute Krisenmanagement. Allerdings sind beide Bereiche nach Ansicht von REGESTER/ LARKIN zu unterscheiden.

Having worked across both areas for many years, our experince tells us that issues management is not crisis management and the two terms should not be used interchangeably. (1997: 41)

Durch den antizipatorischen Charakter rückt das Issue-Management erheblich stärker in den Bereich der Risikokommunikation, während es bei der Krisenkommunikation erheblich mehr um akute Maßnahmenplanung geht. Allerdings sind die Übergänge fließend. Auch während einer Krise - z.B. nach einem Unfall - könne sich Issues herauskristallisieren, die die Krise unter Umständen zusätzlich anheizen. In jedem Fall ist eine Krise ein willkommener Anlass, um Konfliktthemen in das Licht der Öffentlichkeit zu katapultieren (z.B. Kernenergie nach Tschernobyl) oder ein Grund für die Entstehung neuer Issues (z.B. Fragen der Sicherheit nach einem Flugzeugabsturz).

Ein wesentlicher Aufgabenbereich des Issue-Management ist wie bereits erwähnt die Suche nach potentiellen, latenten und bereits existierenden Konfliktthemen. LIEBL definiert "strategische Frühaufklärung als Managementprozeß" (1996: 11-19). Dieser Anspruch ist aufgrund der Komplexität und Kontingenz sicher berechtigt. Die Frage ist nur, ob die Realität in den Organisationen diesem Anspruch überhaupt gerecht werden kann. Die empirischen Ergebnisse von MINTZBERG (1991: 24-28) über "Folklore und Tatsachen über die Arbeit des Managers" bestätigen die Überlegungen von LUHMANN (1964a u. b) und geben Anlass zur Skepsis.

Wir verstehen die Frühaufklärung als iterativen Prozeß aus Wahrnehmung von Daten, Information und Kommunikation. Als gebräuchlichste Instrumente der Wahrnehmung gelten Scanning und Monitoring. Die Vorreiterrolle der Medien beim Entstehen von Konflikten und Risiken erleichtert die Suche. Über individuelle Medienauswertungen können Krisentrends erkannt werden, ohne umfangreiche Befragungen durchführen zu müssen. Große Unternehmen erstellen eigene Pressespiegel. Kleinere Unternehmen beauftragen spezielle Agenturen mit der Medienanalyse. Im Rahmen der Trendforschung haben sich hier Begriffe wie Monitoring (Beobachtung der Umwelt) und Issues-Scanning (Identifikation von Issues) etabliert.

Der Terminus Management drückt das intendierte Ziel aus, nämlich frühzeitig, im Stadium der Entwicklung, Einfluß zu nehmen. Beim Scanning geht es vornehmlich um die Suche nach relevanten Daten. Diese Suche kann sich sehr überraschend gestalten und sollte daher auch eine gewissen unsystematischen Vorgehensweise nicht entbehren, sonst stößt man nur auf das, was man sowieso schon weiß, also nicht auf Informationen. Der Suchende hat aber in der Regel nur eine vage Vorstellung davon, was er finden könnte. Dieses Problem verstärkt sich durch die Bedingungen der neuen elektronischen Medien. Längst schon ist nicht mehr die Information Mangelware, sondern geeignete Suchstrategien, d.h. die Selektion. Auch das


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Hauptproblem der STASI (ein Beispiel für kriminelles Issue-Management?) war die Daten- und Informationsüberflutung, denn bekanntlich ist die größte Leistung des Gehirns die Selektion und damit die Fähigkeit, vergessen zu können.

Das Monitoring widmet sich verstärkt den Aspekten, die bereits (durch das Scanning) identifiziert wurden. Scanning und Monitoring sind aber nur Instrumente der Datenerhebung. Die viel entscheidendere Frage betrifft die Generierung von Information aus "dummen Daten" (vgl. WILLKE 1998: 34) und die Informationsverarbeitung. Hier erkennen wir die Bedeutung von Gregory Batesons bekannter Formulierung von Information als "difference which makes a difference" (vgl. 5.1.1).

Abbildung 38: Wahrnehmung-Information-Kommunikation

Die Information löst ihrerseits Kommunikation aus, die systemintern die Prozesse der Frühaufklärung beeinflußt und die Kommunikation mit den Anspruchsgruppen (extern und intern) definiert. Weitere Überlegungen zum Wissensmanagement und zu lernenden Organisationen schließen sich hieran an, würden jedoch das Thema dieser Arbeit sprengen.

Detaillierte Anleitungen, Checklisten und Planungsmodelle für die Frühaufklärung sind in der best practice Literatur (vgl. REGESTER/LARKIN 1997) praxisorientiert dargestellt. Den umfangreichsten und detailliertesten Überblick vermittelt LIEBL (1996). Anwendungsorientierte Ansätze und vielfältige Perspektiven finden wir bei HENCKEL v. DONNERSMARCK/SCHATZ (1999). Die Maßnahmen der Frühaufklärung müssen sich nicht auf Scanning und Monitoring beschränken. Das verdeutlicht der Politikberater der Bundesregierung Klaus-Peter SCHMIDT-DEGUELLE:

Er (der Minister) muss darüber hinaus davon ausgehen können, dass man auch absolut loyal die Informationen weitergibt, die man selber von außen bekommt. Dazu gehört durchaus auch, dass ich laufend Gespräche und Diskussionen mit Fraktionsmitgliedern, mit befreundeten Mitgliedern der Grünen, von denen ich einige sehr gut kenne, geführt habe, und ich sowohl versucht habe, Einfluß zu nehmen wie auch Einschätzungen zu bekommen, die dann ein Puzzle ergaben, von dem man sehen konnte, wie weit es gelingen würde, beispielsweise das Sparpaket wirklich durchzubringen, von dem ja selbst keiner geglaubt hätte, das es klappt. (2000: 42)

Aus dem Marketing sind uns zwei Strategien einer marktorientierten Unternehmensführung bekannt. Die eine Möglichkeit ist, sich an den Bedürfnissen des Marktes zu orientieren, um danach entsprechende Leistungen zu generieren. Die andere Möglichkeit besteht darin, Leistungen markt- und zielgruppengerecht zu positionieren. Eine ähnliche Systematik finden wir in der strategischen Frühaufklärung.

Abbildung 39: Perspektiven der Frühaufklärung

In der Befragung haben wir folgende Optionen der Frühaufklärung und Prävention untersucht:

Allgemeine Datenquellen (outside-in-Perspektive)

a) Medienbeobachtung (Clipping, Monitoring)

b) Meinungsforschung

c) Datenbanken

d) Professionelle Forschungseinrichtung

e) Rechtsprechung/ juristische Trendanalyse

f) Regierung / öffentliche Anfragen

Schwachstellenanalyse (inside-out-Perspektive)

a)...in den Leistungen des Unternehmens

b)...in der Beziehung zu internen Zielgruppen

c)...in der Beziehung zu externen Zielgruppen

d) ..in der Beziehung zu den Medien


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Management und Personal

Fachtagungen und Kongresse sind ebenfalls ein Anlass für die Thematisierung von Risiken und Gefahren. Dies wird häufig übersehen. So war das Weltwirtschaftsforum in Davos im Januar 2000 Anlass für Proteste der Globalisierungsgegener. Die anwesenden Topmanager global operierender Wirtschaftsunternehmen und US-Präsident CLINTON bescherten den Medien den nötigen Nachrichtenwert. Ein weiteres Beispiel ist das "World Uranium Hearing Salzburg 1992" mit dem Thema Uranbergbau.

Der bereits in dieser Arbeit behandelte Krisenfall der HOECHST AG zeigt deutliche Mängel beim Issue-Management.

Die Deutsche Presse-Agentur (dpa) versuchte, bei dem Würzburger Toxikologie-Professor Dietrich Henschler mehr über ortho-Nitroanisol zu erfahren. Dieser erklärte, der Stoff stünde in Verdacht, Krebs zu erregen. Um 15.55 Uhr ging eine entsprechende Agenturmeldung über die Fernschreiber. HOECHST konnte diese Meldung erst am nächsten Tag nach Überprüfung im eigenen Haus bestätigen, hat also nicht aktiv als erster informiert. Diese Kommunikationspanne hat natürlich das Vertrauen in die Hoechster Kommunikationspolitik schwer erschüttert. Die Panne ist aus der Innensicht plausibel. Für Außenstehende liegt der Verdacht einer bewussten Unterdrückung einer unangenehmen, aber notwendigen Information nahe. HOLOUBEK (1994: 73)

Dem Eindruck, die Panne sei intern plausibel, muss heftig widersprochen werden. Denn die Qualität des Issue-Management zeigt sich hier gerade im Vorsprung gegenüber der journalistischen Recherche. Beim Störfall von Griesheim erklärte die HOECHST AG den ausgetretenen Stoff für "mindergiftig". Diese Aussage gewann an Brisanz als der Verdacht aufkam, der ausgetretene Stoff sei krebserregend.

Der Griesheimer Krisenstab hat am Tage des Unfalls keine Kenntnis von dem Krebsverdacht gegen ortho-Nitroanisol, weil - in Worten von Winterfeldts (damalige Leiter der Öffentlichkeitsarbeit) - " die internen Informationswege in diesem Punkt nicht aufeinander abgestimmt waren". KEPPLINGER/HARTUNG (1995: 72)

Ein funktionierendes Issue-Management hätte die Problematik vor den leidenschaftlich recherchierenden Journalisten aufklären müssen.

In der wissenschaftlichen Diskussion tauchen ebenfalls zwei Perspektiven auf (vgl. LIEBL 1996: 8-10).

1) Public Issue-Management

2) Strategic Issue-Management

(1) Die von Publizisten und Kommunikationswissenschaftlern geprägte Lesart sieht Issue-Management als Möglichkeit des Ausgleichs durch vornehmlich dialogorientierte Maßnahmen der Unternehmenskommunikation. Besonders esoterisch angehaucht, spricht BOEHNKE (1998: 92) von einem "Fließgleichgewicht zwischen Unternehmen und Umfeld". Das diese Ansicht den PR-Mainstream darstellt, verdeutlicht DERIETH:

Statt künstlicher Inszenierung, wie es Imageentwicklung verlangt, steht die behutsame Partizipation an öffentlicher Kommunikation im Mittelpunkt. Die ethische Dimension des Issue-Management tritt hier deutlich zutage.(1995: 205)

Und:

Issue-Management bezeichnet eine Kommunikations- und Interaktionstechnik, die auf der bewussten Partizipation eines Unternehmens am öffentlichen Meinungsbildungsprozeß basiert. (1995: 202)


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"Behutsame Partizipation" und "bewusste Partizipation" sind wunderbare Worthülsen. Doch mit Management haben sie mangels Operationalisierbarkeit nichts aber auch gar nichts zu tun.

Vor der behutsamen Partizipation an öffentlicher Kommunikation kann nur gewarnt werden. Wer so argumentiert, verkennt die Interessenlagen der beteiligten Teilsysteme und setzt die eigenen Ziele aufs Spiel.

(2) Die zweite Lesart begreift das Issue-Management im Sinne der strategischen Unternehmensführung. Entscheidungskriterium ist der Beitrag für die Leistungen des jeweiligen Teilsystems. Unter dieser Prämisse kann Issue-Management sogar zusätzliche Leistungen erbringen. Issues stellen dann nicht nur Gefahren für die Organisation dar. Ebenso bieten Issues Chancen und Potentiale für die Entwicklung des gesamten Unternehmens.

However, academic research and practical case study examples do demonstrate that effective use of Issue-Management technipues can: increase market share, enhance corporate reputation, save money and build important relationsships. REGESTER/LARKIN (1997: 41)

Das Schaubild verdeutlicht den möglichen Ablauf des Issue-Management. aus der inside-out Perspektive.

Abbildung 40: Ablaufplan Issue-Management

Die Identifikation von Themen und Trends ist der Schalter (Trigger-Funktion) für weitere Maßnahmen, die wiederum von einer ständigen Themenforschung begleitetet werden. Die abgeleiteten Kommunikationsmaßnahmen sollen in unserem Zusammenhang ein Aufschaukeln der Themen und damit nachhaltige Kommunikationskrisen vermeiden.

So entwickelte die DEUTSCHE BANK AG im Rahmen der Fusion mit Bankers Trust ein CIRM - Communication Issue Risk Management. Die Hauptaufgabe bestand darin, Kommunikationsrisiken durch die Identifikation von Top-Issues (z.B. Verwicklung in den Holocaust) zuvorzukommen.

Ebenso können sich Versicherungskonzerne schon darauf vorbereiten, anläßlich des wiederkehrenden Gedenktags der Reichskristallnacht Journalisten Rede und Antwort zu stehen, warum jüdischen Bürgern trotz gültiger Versicherungspolice 1938 die Glasbruchschäden nicht ersetzt wurden.

Wie aus einem unterschätzten Issue eine Krise wird, zeigt das Beispiel INTEL-Pentium chip. Dabei geht es nicht nur um Versäumnisse der outside-in Perspektive. Wir wollen den chronologischen Ablauf dieses Krisenfalls anhand eines typischen Lebenszyklusmodells skizzieren:

(1) Entstehung: In den Jahren 1993 und 1994 betreibt der Marktführer INTEL Corporation eine massive Kommunikationskampagne zur Einführung und Verbreitung eines neuen Prozessortyps. Der Aufkleber "INTEL inside" wird zu einem weltweiten Qualitätssiegel für Computer unterschiedlichster Hersteller. Im Sommer 1994 entdeckt der Mathematikprofessor Thomes NICELY vom Lynchburg College, Virginia einen


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Rundungsfehler bei einfachen Rechenoperationen. Er wendet sich mit seinem Problem an die INTEL Corporation.

(2) Entwicklung: Im August '94 wird Nicely´s Hinweis von INTEL verworfen. Der abgewiesene Professor verbreitet seine Erkenntnisse danach im Internet und sehr schnell finden sich kollektiv Betroffene zusammen. Es entstehen über 20 Newsgroups, die über das Problem diskutieren. Der Frust artikuliert sich schon bald in Häme und Spott über den Computergiganten.

Die enorme Resonanz im Internet macht im Oktober '94 die klassischen Medien aufmerksam. INTEL entschuldigt sich zwar bei seinen high involvement Kunden im Internet, spielt aber gleichzeitig das Problem herunter. Nur Kunden, die nachweisen können, dass das Rechenproblem für sie überhaupt relevant ist, erhalten einen Austauschprozessor.

Hier begeht INTEL den Kardinalfehler, der zur weiteren krisenhaften Entwicklung führte. INTEL beschädigt das Image seiner high involvement Kunden. Die Botschaft, die ankommt lautet: "Wir sind INTEL und ihr seid dumme kleine Computernarren, die uns mit ihren klein karierten Problemen nerven."

Entscheidend für diese Phase ist die Aufmerksamkeit der Medien. Wir haben damit zunächst eine Verflechtung von mehreren Bezugsgruppen - Wissenschaft, Protestgruppe und Massenmedien. Es folgen die Anspruchsgruppen mit dem schärfsten Sanktionspotential - B2B-Kunden und Shareholder.

(3) Krise: Die Krisen nimmt ihren Lauf. Key Account-Kunden (IBM, Fujitsu, etc.) bestücken ihre Computer nicht mehr mit Pentium-Prozessoren. Die Endverbraucher achten beim PC-Kauf nicht mehr auf "INTEL inside". Die Aktionäre reagieren. Es kommt zu einem starken Kursverlust. Der Handel mit der Aktie wird sogar für kurze Zeit ausgesetzt. All dies sorgt wieder für neuerliche Medienresonanz. In der Krise sieht sich das Unternehmen mit einer vernetzten Anspruchsmacht der Stakeholder konfrontiert, der schließlich zum Eingeständnis des Fehlers führt. INTEL erklärte sich zudem bereit, auf Wunsch die Kosten für den Austausch aller chips zu übernehmen. (Dez. ´94)

Lösung: Die Krise ist im Januar ´95 beendet. Die Folgen:

Das Schaubild verdeutlicht den Zusammenhang von Issue-Management und Krisenmanagement. Vor allem wird deutlich, wie der Handlungsspielraum zunehmend geringer wird. Und auch bei diesem Krisenfall stellen wir ein immer wieder zu beobachtendes Problem fest. Das Unternehmen geht zunächst überaus taktlos mit seinen Anspruchsgruppen um. Genau dies ist der eigentliche Ursprung der Krise. INTEL ist darauf bedacht, das eigene Image zu wahren und fühlt sich durch die Reputation und die bisherigen Leistung auch dazu ermuntert. Damit beschädigt es aber gleichzeitig das Image sehr sensibler Anspruchsgruppen, die ihrerseits Maßnahmen der Imagewahrung ergreifen. HOECHST, BRENT SPAR, NESTLÉ etc. zeigen die selben Strukturmerkmale. Wir werden diesen Aspekt im Auge behalten.


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Abbildung 41: Typischer Issue-Lebenszyklus

Trotz der allgemein beschworenen Notwendigkeit, Frühaufklärung zu betreiben, halten sich die Organisationen stark zurück. REGESTER/LARKIN (1997: 40) berichten von einer eigenen Studie nach der nur 10% des Topmanagement Issues proaktiv in der strategischen Planung berücksichtigen, also nicht warten, bis das Kind in den Brunnen gefallen ist. Allerdings betreiben nach eigenen Aussagen nur 5% der befragten Unternehmen ein integriertes Issue-Management. In der Integration liegt vermutlich auch die größte Skepsis. Issue-Management bleibt häufig eine isolierte Disziplin in Abgrenzung zu anderen Bereichen wie "research, corporate planning, change management and other media and communication activities"(ebd.).

Winter/Steger empfehlen, ein Issue anhand der unten aufgeführten Kriterien in einer 5-stufigen Ratingskala (keine Gefahr - große Gefahr) zu bewertet. Dazu ist es notwendig, auch das Erfolgspotential des Konfliktgegners zu eruieren. Die Ergebnisse dienen als Entscheidungsgrundlage für das Risiko- und Krisenmanagement.

Bewertungskriterien für Issues aus Sicht des betroffenen Unternehmens

(vgl. WINTER/STEGER 1998: 34)

1. Plausibilität der Vorwürfe

2. Attraktivität für Rezipienten (Klischees)

3. Attraktivität für Medien

4. Anschlussfähigkeit

5. Dominanz und Einfluss der Protestgruppe

6. Isolation der eigenen Organisation

7. Verlauf der Entwicklung

8. Zurechenbare, einfache Lösungsmöglichkeiten


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Bewertungskriterien für Issues aus Sicht der Protestgruppe

(vgl. WINTER/STEGER 1998: 83)

1. Klares Ziel der Protestkampagne

2. Issue ist für die Öffentlichkeit verständlich

3. Issue bedient Klischees / symbolische Werte

4. Issue hat imageschädigendes Potential

5. Goliath-Effekt des Gegners (kein Underdog)

6. Kampagnen-/Anschlussfähigkeit des Issue

7. Einfache fundamentale Lösung möglich

8. Dramaturgische Relevanz für die Medien

Nach der Frühaufklärung und Frühwarnung geht es im nächsten Abschnitt um das konkrete Issue- bzw. Themen-Management.

5.4.3.2 Issue- und Themen-Management

Issue-Management aus Sicht der Unternehmenskommunikation basiert auf den Erkenntnissen der agenda setting-Theorie (siehe 3.2.2). Issues sind Themen mit besonderem öffentlichen Interesse. Diese Issues werden nach dem agenda setting-Ansatz erst durch die Medienberichterstattung thematisiert. Die ursprüngliche Überlegung ist, dass Medien durch Art und Umfang der Berichterstattung die Wichtigkeit von Themen herausstellen.

Eine entscheidende Frage des Issue-Management ist, wie man nach der frühzeitigen Erkennung von Gefahrenpotentialen in den Thematisierungsprozeß eingreifen kann. Das Schaubild verdeutlicht den schematischen Ablauf von der erstmaligen Thematisierung bis zur Verabschiedung eines festen Deutungsmusters.

Abbildung 42: Definition von Deutungsmustern

Damit ist die Ausgangsfunktion des agenda settings als reine Thematisierung erweitert. Es geht nicht mehr nur um Themenwichtigkeit, sondern auch um Interpretationen der öffentlichen Meinung. Die Entscheidung, welches Deutungsmuster von den Massenmedien bevorzugt wird, wird in Stufe 2 vorbereitet. In dieser Phase ist es für eine Organisation einfach, eigene Interpretationen in den Medien zu platzieren, da für das Thema ja bereits eine grundsätzliche Aufmerksamkeit besteht. Schweigen bedeutet an dieser Stelle, das Feld anderen zu überlassen. Nach der dritten Phase sind die Würfel gefallen, die Medien haben sich auf ein Deutungsmuster geeinigt, das kaum noch zu verändern ist.


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Ein interessantes Beispiel für solche Themenstrukturierungen ist der Reaktorunfall von Tschernobyl, bei dem sich die Frage stellt, ob es sich dabei um eine russische Reaktorkatastrophe oder eine deutsche Umweltkatastrophe gehandelt hat. An diesem Beispiel wird auch der Unterschied von Anlass und kommunikativer Vermittlung deutlich. Die Folgen von Tschernobyl sind zweifellos meßbar und quantifizierbar. Mit dem entstandenen Issue ist das aber nicht gleichzusetzen. Vor diesem Hintergrund gewinnt das Issue-Management eine entscheidende Bedeutung für die Risiko- und Krisenkommunikation. Wie die beiden folgenden Beispiele zeigen, lassen sich die Überlegungen beliebig auf alle Bereiche der Risiko- und Krisenkommunikation übertragen.

(z.B. in der Risiko-Kommunikation SHELL, BRENT SPAR)

Abbildung 43:

Abbildung 44:

Besonders Unglücke mit katastrophalem Ausgang, das zeigen die Erfahrungen, sind häufig Anlass für die Entstehung von Issues.

von Eschede


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Solche Issues können auch das gesamte Teilsystem betreffen. So wurden nach dem Absturz der CONCORDE im Juli 2000 die Grenzen der zivilen Luftfahrt in Frage gestellt (vgl. SPIEGEL 2000,31: 112-129).

Jedenfalls drängen die Massenmedien auf ein einheitliches Deutungsmuster, auch um das Thema zu verabschieden und als Referenz für anschlußfähige Themen bereitzuhalten.

Das Beispiel SWISSAIR ist einer der wenigen Fälle, in denen nach einem Flugzeugunglück ein positives Bild definiert wurde. Großes Lob erhielt deshalb auch die Krisenkommunikation als wichtiger Bestandteil des Krisenmanagement von SWISSAIR (vgl. BEVEREN/HUBACHER 1999: 89-100).

Die Auswirkungen der agenda setting-Theorie für die strategische Kommunikationsplanung von politischen Organisationen hat RADUNSKI (1980) erkannt. Demnach ist es erfolgversprechender eine attraktive Positionierung zu thematisieren und damit als wichtig darzustellen, als in der Öffentlichkeit um Zustimmung für politische Programme zu werben. Das Gespür für Themen, die den Nerv der Zielgruppe treffen, ist entscheidend. Nebenbei gesagt, ist dies auch die Philosophie des Marketings. Nicht das Produkt ist entscheidend, sondern die Harmonie mit den Einstellungen und Verhaltensweisen der Zielgruppe.

Abbildung 45: der Spiegel Nr. 38/18.9.2000, S.25

Beispiel Öko-Steuer-Konflikt

Die CDU und die FDP buhlen als Oppositionsparteien um die Gunst der Öffentlichkeit mit einer schmeichelhaften Position ("Wir sind die Guten und senken die Preise").

Dabei bestünden für die Regierungsparteien, besonders für die GRÜNEN, mehr oder weniger günstige Alternativpositionen und Deutungschancen:

Alternative Schuldzuweisungen (Ölkonzerne)Ähnlich wie RADUNSKI argumentiert KEPPLINGER und unterscheidet zwischen der "Instrumentellen Gegebenheit" und der "Instrumentellen Aktualisierung".

Themen oder Ereignisse, die die Sichtweise des einen oder anderen Kontrahenten in einem publizistischen Konflikt stützen oder schwächen, nennen wir instrumentelle Gegebenheiten.[...] Das Hochspielen von Gegebenheiten, die die Sichtweise des einen oder anderen Kontrahenten stützen oder schwächen, nennen wir instrumentelle Aktualisierung.(1992: 32)


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Dabei versucht man über die instrumentelle Aktualisierung Argumente zu präsentieren, die die eigene Situation stärken, beziehungsweise die Situation des Gegners schwächen. Hier geht es vor allem darum, die Öffentlichkeit als Bündnispartner auf seine Seite zu ziehen. Dies geschieht mit Hilfe der Massenmedien, die als zwischengeschaltete Kommunikationsinstanz die Öffentlichkeit erreichen.

Mit den Wahrheiten und Erkenntnissen ist es dabei wie mit Waffen. Die Existenz allein erschießt noch keinen. In der Auseinandersetzung mit GREENPEACE um die Ölplattform BRENT SPAR mißachtete der SHELL Konzern die drohende instrumentelle Aktualisierung durch starke Deutungsmuster. Um in den Worten der Metapher zu bleiben, übersah SHELL die Munition, die GREENPEACE über die Thematisierung des Issue "Ökoskandal - Abfalleimer Nordsee" in den Medien zur Verfügung stand. Nachdem sich dieses prägnante Deutungsmuster festgesetzt hatte, war für die Kommunikationsexperten von SHELL nichts mehr auszurichten.

Neben der instrumentellen Aktualisierung besteht auch die Möglichkeit der Umbewertung von Issues oder Themen (vgl. a. KEPPLINGER 1992: 37). Wie der Name verrät, konzentriert sich die Strategie der Umbewertung auf die Interpretation der Konfliktursachen. Doch dies ist ein schwieriges Unterfangen. Besonders vor dem Hintergrund, dass Individuen gerne an ihren Meinungen festhalten und kaum für Umbewertungen empfänglich sind.

Der Ursprung konfliktärer Ansichten liegt in unterschiedlichen sinnstiftenden Wirklichkeitsauffassungen. Auch die Konflikte, die in der Psychologie behandelt werden, basieren bekanntlich auf abweichenden Wirklichkeitskonstruktionen, die nicht mehr gemeinschafts- oder gesellschaftsfähig sind und nun therapiert werden müssen (vgl. WATZLAWICK et al. 1967 und 1977). Dass der Therapieversuch nicht selten zu neuen Konflikten führt, wissen wir spätestens seit Karl KRAUS.

Psychoanalyse ist jene Geisteskrankheit, für deren Therapie sie sich hält. (1924: 351)

Was auf der Couch gelegentlich gelingt, führt gegenüber einer breiten Öffentlichkeit in der Regel nicht zum gewünschten Erfolg. Der Witz des Humoristen Otto Walkes - "die Wissenschaft hat festgestellt, dass Rauchen doch nicht schädlich ist - gezeichnet Dr. Marlboro" - bringt die Skepsis an solchen Verfahren auf den Punkt.

Mitte der 80er Jahre wurden trotzdem von der chemischen Industrie renommierte amerikanische Wissenschaftler aufgeboten, um plausibel darzustellen, dass Pflanzen von sich aus Giftstoffe in unkontrollierten Dosen produzieren, um sich in der Natur durchzusetzen. Das Fazit der Argumentation lautete: Durch Züchtungen verbunden mit den kontrollierten Einsatz von Pflanzenschutzmitteln ist der Mensch weniger Giftstoffen ausgesetzt. Dieses Reframing oder "proaktive Issue-Management" führte verständlicherweise nicht zum gewünschten Erfolg. Pestizide blieben ein Makel der chemischen Industrie.

Das Beispiel macht deutlich, mit welchen Windmühlen man es zu tun hat, wenn Kommunikationswissenschaftler in guter Gesinnung leichtfertig Möglichkeiten des Aushandelns und der Vermittlung von Issues empfehlen. Trotzdem bleibt Organisationen in vielen Fällen kein anderer Ausweg, insbesondere wenn man handeln muss und keine Zeit hat, auf eine aktuell günstige Gelegenheit der erfolgreichen Positionierung zu hoffen. Hier stehen übrigens Institutionen der Wirtschaft und Politik vor den gleichen Herausforderungen. Die Krise der SPD im Jahr 1999 basierte gerade auf diesem Mangel an Vermittlungsvermögen gegenüber den Wählern und verschiedenen Interessenverbänden. Eine Situation, die mit der Kontroverse um die Öko-Steuer wieder entflammte. Den Entscheidern in Politik und Wirtschaft ist scheinbar nicht klar, dass Themen zunächst einmal als öffentlich akzeptables Deutungsmuster definiert werden müssen. Gerade der nachträgliche Versuch diskursiver Nachbesserung am runden Tisch vermittelte keinen souveränen Eindruck und bieten vielmehr dem Gegner vielfältige Positionierungsmöglichkeiten.

Auch in der Kommunikation fusionierender Wirtschaftsunternehmen entstehen gegenüber unterschiedlichen Anspruchsgruppen Vermittlungsprobleme. Die DEUTSCHE BANK bekam dies nach der Ankündigung des Zusammenschlusses mit der DRESDNER BANK sehr deutlich zu spüren. Auch hier gibt es verschiedene Deutungsmuster, die durch den Rahmen der Betrachtung bestimmt werden. Folgende drei Facetten einer Fusion sind denkbar:

+ Verstärkung aller Geschäftsbereiche, langfristige Bestandssicherheit

- Rationalisierung und damit Entlassungen als Folge

- 2-Klassen Gesellschaft für Kunden und Mitarbeiter


131

Deutungsangebote können auch zur Pflege der Kundenbeziehung im Umgang mit Antiraucherkampagnen dienen. Diese Problematik beschreibt SCHULEMANN.

Trotz der eindeutigen Trends gegen die Zigarettenindustrie und die Raucher reagierten die Zigarettenhersteller in Deutschland überwiegend für die Zigarettenindustrie defensiv auf diese negative Entwicklung. Sie konzentrierten sich auf die sachliche Aufklärung gegenüber unrichtigen Behauptungen wie z.B. über die vermeintliche Schädlichkeit des Passivrauchens, taten aber zu wenig, um der gefährlichen sozialen Diskriminierung der Raucher entgegenzuwirken. [...] Nach einer gründlichen Bestandsaufnahme der für die Zigarettenindustrie, aber auch für unser Haus äußerst kritischen Situation entschied sich Reemtsma, unabhängig von seinen Wettbewerbern Mitte der achtziger Jahre für eine offensive Strategie, die in drei einfachen Grundsätzen zusammengefaßt ist:
(1) Ohne Vorbehalte zur Zigarette bekennen.
(2) Offensive Problemlösungen anbieten.
(3) Dem Raucher den Rücken stärken. (1992: 52f.)

Hierbei geht es vor allem darum, Zielgruppen Interpretationsmöglichkeiten anzubieten, um sie in ihrem Handeln zu bestätigen. Die Überlegungen basieren dabei vor allem auf der Theorie der Kognitiven Dissonanz (vgl. FESTINGER 1957).

5.4.4 Zielgruppen-Management

"Wer Macht über die inneren Bilder der Menschen hat, der hat auch Macht über ihre Gefühle." QUINTILIAN

Der Fokus des Issue-Management ist in erster Linie auf Themen gerichtet. Dabei geht es um die Kontrolle über die Kristallisation von Konfliktthemen. In diese Betrachtung sind automatisch verschiedene Gruppen mit unterschiedlichen Interessen einbezogen. Für diese Gruppen haben sich unterschiedliche Terminologien in der wissenschaftlichen Diskussion eingebürgert. Da wir Risiko- und Krisenkommunikation aus der Managementperspektive als Auftragskommunikation grundsätzlich zielgerichtet begreifen, empfiehlt es sich, von Zielgruppen zu sprechen. Da Stakeholder bzw. Anspruchsgruppen mittlerweile für den Themenkomplex üblich sind, werden wir beide Begriffe synonym verwenden. Zunächst sollen folgende Terminologien abgegrenzt werden:

1) Bezugsgruppen

2) Stakeholder/Anspruchsgruppen

3) (Teil-)Systeme

(1)Bezugsgruppen: Wie in allen Beziehungen haben auch Bezugsgruppen bestimmte Erwartungen. Zum Beispiel an ein Unternehmen, dass die Arbeitsplätze sicher sind und dass es keine Abfälle in die Nordsee einleitet. Bezugsgruppen können Sanktionen ausüben. Die Macht der Bezugsgruppen zeigt sich aber weniger durch Ausübung von direkten Sanktionen. Viel entscheidender ist, dass die Verletzung der Erwartung zu Sanktionen echter Anspruchsgruppen wie den Massenmedien führen kann. Beispiele für Bezugsgruppen sind Kirchenorganisationen, Nachbarn oder einfach die Öffentlichkeit als Publikum (Vgl. JANISCH 1993: 126)

(2) Anspruchsgruppen/Stakeholder: Anspruchsgruppen bzw. Stakeholder sind Bezugsgruppen, die ihre Interessen in Form von konkreten Ansprüchen formulieren und durch direkte Sanktionsmöglichkeiten maßgeblich auf die Unternehmensziele Einfluß nehmen können. Beispiele sind Aktionäre, Banken, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, aber auch die Teilsysteme Recht (z. B. Kartellrecht) und Politik (z.B. Rücknahme von Altautos) können als Anspruchsgruppe auftreten. (Vgl. Strategisches Anspruchsgruppen, JANISCH 1993)

(3) (Teil-)Systeme: Die systemtheoretische Perspektive unterscheidet Teilsysteme, die sich von anderen Teilsystemen abgrenzen. Diese Abgrenzung basiert nicht auf materiellen Grenzen, sondern darauf, dass jedes Teilsystem der Gesellschaft seine Handlungen an einem systemspezifischen Sinn ausrichtet (vgl. ausführlich 3.1).


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"Hier nur im Sinne von komplexem System verwendet, bezeichnet System einen ganzheitlichen Zusammenhang von Teilen, deren Beziehungen untereinander quantitativ intensiver und qualitativ produktiver sind als ihre Beziehungen zu anderen Elementen. Diese Unterschiedlichkeit der Beziehungen konstituiert eine Systemgrenze, die System und Umwelt des Systems trennt. Komplexe Systeme sind durch die Merkmale Selbstorganisation, Grenzerhaltung, Selbstreferenz und Generativität charakterisiert. Die Besonderheit der Klasse der psychischen und sozialen Systeme liegt darin, dass ihre Grenzen nicht physikalisch-räumlich bestimmt sind, sondern symbolisch-sinnhaft." WILLKE (1982: 266)

Dadurch ist gewährleistet, dass sich die verschiedenen Teilsysteme auf essentielle gesellschaftliche Funktionsbereiche konzentrieren und spezialisieren.

Daneben bietet sich die Unterscheidung verschiedener Rollen der Risiko- und Krisenkommunikation an (vgl. 4.2 u. 4.3).

Issue-Management und Zielgruppen-Management sind komplementäre Möglichkeiten die Beziehung zur Umwelt zu gestalten. In radikaler Form würde sich ein Unternehmen nur durch die Beziehungen zu den Zielgruppen definieren (vgl. hierzu LUHMANNs Begriff der Interpenetration von Systemen 1984: 286-345). Das Beziehungsmodell kalkuliert diese Möglichkeit mit ein, da es auch interne Anspruchsgruppen (Mitarbeiter) primär als Zielgruppen versteht. Das Schaubild zeigt mögliche Stakeholder im Umfeld eines Unternehmens.

Abbildung 46: Beziehungsgeflecht Unternehmen/Stakeholder

In den meisten Fällen kommt man nicht umhin, Issue- und Zielgruppenanalyse durchzuführen. Denn unter Umständen haben sich verschiedene Stakeholder des Themas angenommen. Im Fall Genforschung stößt man sofort auf eine Vielzahl von Protestbewegungen. Ein Unternehmen ist in diesem Fall gezwungen, nach Macht- und Sanktions-potential zu segmentieren, um seine Ressourcen optimal zu organisieren.

In der Marketingkommunikation werden Zielgruppen differenziert betrachtet. Segmentierung und Targeting gehören zum wichtigsten Handwerkszeug der differenzierten Marktbearbeitung.

Strategische Kommunikationsplanung setzt voraus, sich zu allererst mit dem Rezipienten auseinanderzusetzen, um sie dann dort abzuholen, wo sie gerade stehen. Das ist die Grundvoraussetzung für erfolgreiche Kommunikation mit den Mitarbeitern, den Medien und selbstverständlich den Kunden. SCHULZ (1999: 170f)

Im Verhältnis zur Marketingkommunikation ergibt sich jedoch im Risiko-/Krisenfall eine komplexe Situation. Wichtig ist, dass zwischen den Stakeholdern weitere Beziehungen bestehen, es also je nach Situation zu vielfältigen Vernetzungen kommt. Darauf weisen auch WINTER/STEGER hin:

Unfortunately, different stakeholder demands pull companies in different directions, making the manager´s job even more difficult, as in the obvious example of employees wanting higher wages and customers wanting lowest-cost products. (1998: 9)

Zudem stehen häufig Sachfragen (z.B. Issues) im Vordergrund. Viel entscheidender ist allerdings die Frage, welche Zielgruppen hinter den Issues stehen. Eine zentrale Rolle, unter anderem als gate keeper, übernehmen dabei die Massenmedien (vgl. 3.2).


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Für ein Zielgruppen-Management reicht dies allerdings nicht. Auch Gefühlsduselei und Empathie sollten eher einfachen Sozialsystemen vorbehalten bleiben. Was in der Regel fehlt, sind grundsätzliche Überlegungen zur Segmentierung von Anspruchsgruppen für die Risiko- und Krisenkommunikation. Die folgende Tabelle gibt einen umfassenden Überblick über Erwartungen und mögliche Sanktionsmittel von Anspruchsgruppen.

Segmentierung von Zielgruppen für die Risiko- und Krisenkommunikation

Anspruchsgruppe

Erwartungen

Direkte Sanktionsmittel

Unternehmen

Faire Rahmenbedingungen, wirtschaftsfördernde Politik

Entlassung, Verlagerung ins Ausland, Betriebsschließung

Kunden

Qualität, Vertrauen, Service, Sicherheit etc. des Angebots

Kaufablehnung, Boykott

Shareholder (Investoren, Aktionäre etc.)

Dividende, Sicherheit der Investition, Wachstum etc.

Verkauf der Anteile, Kreditsperre, Mitsprache, etc.

Mitarbeiter

Sichere Arbeitsplätze, faire Leistungen

(innere) Kündigung, geringe Leistungsbereitschaft, Streik

Betroffene, Angehörige, Nachbarn, Familien-mitglieder etc.

Sicherheit der Lebensbedingungen, Betreuung, Unterstützung (materiell und seelisch), Hilfe

Protestgruppen, Entschädigungsforderungen etc.

Rechtsprechung

Einhaltung der Gesetze etc.

Verklagen, Verurteilung etc.

Regierung, Politik

Arbeitsplätze schaffen und erhalten, Steuern einnehmen, Spenden etc.

Gesetze, Strafen, Unterstützung (Fürsprache, Subventionen, etc.) etc.

Medien

Information, Unterstützung etc.

Negative Presse, Veröffentlichung etc.

Protestgruppen

Soziale Gerechtigkeit, Umweltschutz, Gleichbehandlung etc.

Mobilisierung der Medien, der Öffentlichkeit und aller übrigen Anspruchsgruppen etc.

Verbraucher-verbände

Produktqualität, Verbraucherschutz, Umweltschutz etc.

Mobilisierung der Medien, der Öffentlichkeit und vor allem der Verbraucher etc.

Aus der betriebswirtschaftlichen Perspektive unterscheiden WINTER/STEGER (1998: 11) zwischen

Das transactional environment umfaßt Beziehungen auf Basis des symbolisch generalisierten Kommunikationsmediums Geld und das contextual environment umfaßt Beziehungen über alle übrigen (nicht-monetären) symbolisch generalisierten Kommunikationsmedium (z.B. Macht, Recht, Wahrheit etc.). Für Wirtschaftsunternehmen sind transactional environments am leichtesten wahrnehmbar, da die


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Sanktionsmöglichkeiten direkt in die Systemlogik der Wirtschaft übertragbar sind. Erheblich schwerer haben es hingegen die soft factors. Im Personalbereich gilt dies gleichermaßen für bestehende Beschäftigungsverhältnisse und für potentielle Mitarbeiter. Der Vorstandsvorsitzende von DAIMLER-BENZ, Jürgen SCHREMPP, sieht die Gefahr für den Zusammenschluß von DAIMLER-BENZ und CHRYSLER daher vor allem im "Faktor Mensch" (Spiegel 1998,35: 85). Mitarbeiter repräsentieren das betroffene Unternehmen in unterschiedlichen Kommunikationsbeziehungen - vor der Familie, den Freunden und Bekannten oder im Kundenkontakt.

Nach den positiven wirtschaftlichen Prognosen scheinen vor allem die weichen Faktoren den Zusammenschluß mit CHRYSLER zu erschweren.

Die "soft facts", so der DAIMLER-Vorsitzende, könnten "schnell zu hard facts werden". Aus der Hochzeit im Himmel" würde dann ein höllisches Desaster.(ebd.)

Für den Erfolg der Fusion spielen daher die Erwartungen und Befürchtungen der Mitarbeiter eine maßgebliche Rolle. Es besteht die Gefahr, dass sich verdeckte oder offene Konflikte ausbreiten. Und das hat wiederum Einfluß auf die hard facts. Die mangelnde Motivation der Mitarbeiter während und nach einer Krise wirkt sich auf das Ergebnis aus. Meldungen über Identitätsprobleme bleiben den shareholdern nicht verborgen und führen zu Entscheidungen, die spätestens auf dem Börsenparkett als harte Fakten deutlich werden. Aus diesem Grund ist Transparenz über Netzwerkbeziehungen der Anspruchsgruppen unerläßlich. Bestimmend für die Überlegungen ist, wie stark einzelne Gruppen andere beeinflussen und wie stark sie von anderen beeinflußt werden. Folgende Typen sind denkbar:

Die Typologie ist nicht pauschal auf alle Gruppen anwendbar, sondern abhängig von dem jeweiligen Wirtschaftszweig und der aktuellen Situation. Das Schaubild zeigt denkbare Wechselwirkungen zwischen Anspruchsgruppen im Spannungsfeld eines Konflikts. Eine geschickt operierende Protestorganisation wie GREENPEACE kann über indirekte Einflußnahme nachhaltige Trefferwirkungen erzielen, die, wie im Falle BRENT SPAR, einen multinationalen Konzern zur Aufgabe seiner Position zwingt.

Abbildung 47: Einfluss von Protesten

Das Schaubild zeigt auch die wesentlichen Strategieoptionen, die Anspruchsgruppen zur Durchsetzung ihrer Anliegen auswählen können. Folgende Strategien sind denkbar:

Nicht nur im Zusammenhang mit Protestbewegungen sind große Zweifel angebracht, ob das Ende einer Krise erklärtes Ziel der Kontrahenten ist. Häufig wird übersehen, dass für einige der beteiligten Konfliktparteien nicht die Lösung des Konfliktes, sondern die Forcierung ein erklärtes Ziel ist. Das Teilsystem Wirtschaft und noch viel mehr die Politik sind auf Wettbewerb ausgerichtet. Die Krisen der Konkurrenz werden damit zum Ziel der Kommunikation, um Kontrahenten zu verdrängen. Wo es Verlierer gibt, gibt es meistens auch Gewinner.

Gelegentlich werden die Massenmedien zum kalkulierbaren Instrument eigener Partikularinteressen. Die BARSCHEL-ENGHOLM-Affäre ist ein gutes Beispiel für den strategischen Umgang mit der Leidenschaft Recherche. Die Krise eines Unternehmens erleichtert einem anderen Unternehmen den Übernahmepoker. Die Krise einer Partei ist der Nährstoff für die Zugewinne anderer Parteien.

Eine weitere Gefahr besteht immer dann, wenn Bezugsgruppen die Krise für eigene Ziele instrumentalisieren und damit als Positionierungsangebot nutzen. So wurde zum Beispiel der Skandal um den Bauunternehmer SCHNEIDER als Wahlkampfthema von Politikern besetzt. Dadurch erlangte das Thema und damit die DEUTSCHE BANK eine zusätzliche Medienpräsenz. Für jede Partei war es ein gefundenes Fressen, eine Position nach dem Geschmack des Mittelstands und der kleinen Sparer zu besetzen. Bundeswirtschaftsminister REXRODT monierte die strikten Auflagen der Bank bei der Vergabe von Krediten für den Mittelstand, während die "Großen" Narrenfreiheit genießen (vgl. HALLER 1998: 90). Auch beim Konflikt um Brents Spar war die Position von GREENPEACE dem Image aller Parteien förderlicher als die von SHELL.

Wichtige Erkenntnisse für das Zielgruppen-Management lassen sich auch aus GOFFMANs Rahmen-Analyse (1974) ableiten. Das folgende Beispiel veranschaulicht dies:

Nach einem großen Erdbeben Anfang der achtziger Jahre in der Ost-Türkei hatten wir Hilfsgüter gesammelt. Ich organisierte den Transport und musste den Wagen zum Flughafen Schönefeld fahren. Türkish Airlines durfte nur dort landen, Tegel war den "alliierten Fluglinien" vorbehalten. Ich war bis dahin noch nie in Ost-Berlin. Also nahm ich nächstgelegenen Grenzübergang. Es war die Invalidenstraße. Der Grenzbeamte war sehr wütend. Wie konnte ich es wagen, mit einem LKW dort vorzufahren? Das sei kein Übergang für solch einen Transport! Ob Erdbeben oder nicht, ich müsse zurückfahren. Plötzlich erinnerte ich mich an die Schlüsselwörter aus dem Ost-Fernsehen und sagte, es seien "Solidaritätsgüter der Arbeiterklasse" für die armen Opfer in der Ost-Türkei. Sesam öffnete sich sofort. ich musste nicht mal die Ladung zeigen, lediglich der Unterboden wurde mit Spiegeln durchsucht. BAKIR (2000: 37)
Ein extremes Beispiel ist ROBERTO BENIGNIs Film Das Leben ist Schön, in dem ein jüdischer Buchhändler seinem Sohn ein akzeptables Deutungsmuster für die Erlebnisse im KZ vermittelt und die Szenerie als Spiel auf einem besonders harten Abenteuerspielplatz definiert.

In Kommunikationsbeziehungen spielen Deutungsmuster eine zentrale Rolle. Mißverständnisse und Konflikte entstehen gerade durch abweichende Interpretationen. Genau davon muss man im Fall von Risiko und Krise ausgehen. WILLEMS weist hin auf GOFFMANS Unterscheidung zwischen dem, was gesagt werden kann, und dem, was tatsächlich gesagt wird.

Das Begriffspaar "Rahmen" (frame) und "Rahmung" (framing) steht für Goffmans Annahme und Verständnis der Differenz von sozialem Sinn und sinnaktualisierender Praxis. Während Rahmen als Erzeugungsstrukturen definiert sind, die sich durch relative Stabilität, Autonomie und Immunität gegenüber der faktischen (Inter-)Aktion auszeichnen, erscheint die Rahmung, die Umsetzung von

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Sinn und der Sinn für Sinn, als kontingent, subjektiv anforderungsreich und (weil) offen und anfällig.(1997: 46)

Die Angehörigen der verunglückten russischen U-Boot-Besatzung bilden den Rahmen eines eigenen Bezugssystems mit bestimmten Erwartungshaltungen. Sie sind die zentrale Anspruchsgruppe der Krisenkommunikation. Wir haben die Rahmenverletzung sehr intensiv in den Medien erleben können. Unglückliche Witwen und Mütter, die durch das Verhalten der Militärs und Politiker zusätzlich gedemütigt wurden. Diese Rahmenverletzungen werden von den Massenmedien in der Regel geahndet. Und so war das Unglück der KURSK auch eine Katastrophe der Kommunikation. Rahmen-Analysen sind besonders für die Analyse von Zielgruppen in der Risiko- und Krisenkommunikation hilfreich. Wer sich nicht mit den Rahmen der Anspruchsgruppen auseinandersetzt, sich nicht in ihre Systemlogik hineinversetzen kann, stößt unweigerlich auf Kommunikationsrisiken.

OBERMEIER argumentiert in dieser Richtung und segmentiert nach Gesinnungstypen beziehungsweise nach "Logiken, die unterschiedliche gesellschaftliche Gruppen zu ihren Urteilen - Akzeptanz oder Ablehnung von risikoträchtigen Technologien - führen" (1994: 33). Das Modell vermittelt zunächst ein Grundverständnis für die Situation der vier nach OBERMEIERs Ansicht wichtigsten Anspruchsgruppen.

Stakeholder-Segmentierung nach OBERMEIER

Kriterien

Unternehmen

Behörde

Bürokratie

Betroffenheitsaktivisten

Fundamen-talisten

Sprache

sach- und management-

orientiert

Beamtendeutsch

aufgeklärte Umgangssprache

In-group-Terminologie (Slang)

Systemlogik

kalkulatorisch-

technokratisch

Verwaltungs-

technisch

privatisch

Partiellfanatisch

Weltsicht

Wagnis u. Grenz-überschrei-tungskultur

Welt als formales und kasuistisches Regelwerk

Ich-zentrierte Kultur

Gesinnungskultur

Organ.-Form

hierarchisch

hierarchisch

lockere Interessenten-gruppierung

Egalitär

selten hierarchisch

Machtmittel

Werbe-, PR-Kampagnen Verfahren, Lobbyisten

Gesetzte, Gebote, Verbote, Strafe

pers. Beziehung Bürgerinitiative Verwaltungs-gericht

Moralkampagnen

Boykott

Demonstration

Risikostil

Kalkulatorisch

objektivierend

regel- und ge-setzesorientiert

nahsphären-orientiert

emotiv-moralisierend

(1999: 159)

Allerdings spart dieses Modell einige wichtige Anspruchsgruppen aus, z.B. die Massenmedien: Auch Journalisten nutzen Rahmen. Das drückt sich bereits in den Stilformen journalistischer Arbeit aus. Bei den Anlässen der Berichterstattung treten die Strategien der Rahmung noch deutlicher auf. Wie DUNWOODY/PETERS (1993: 331) feststellen, fehlen aber bislang entsprechende Untersuchungen und, was für unseren Zusammenhang besonders wichtig ist, es scheint keinen journalistischen Rahmen "Risikobericht" zu geben. Wenn es keinen solchen Rahmen gibt, muss das Thema in anderen Rahmen behandelt werden. Die Folge ist, dass die gesamte Risikothematik in der Regel nicht behandelt wird, sondern Risken in der Schublade Politik, Wissenschaft, Protestbewegung etc. auftauchen.


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5.4.4.1 Exkurs: Protest und Protestbewegung

EINE LEBENSREGEL

"Wenn Sie mal den Wunsch haben, ihrem Gegner gehörig mitzuspielen und ihn womöglich zu kränken", sagte mir einst ein alter Schlaukopf, "dann werfen Sie ihm nur denselben Fehler oder dasselbe Laster vor, dessen Sie sich selber bewusst sind.
Spielen Sie den Entrüsteten und tadeln Sie ihn! "
Denn erstens bringt dies dem anderen die Meinung bei, dass Sie von diesem Laster frei wären.
Zweitens darf Ihre Entrüstung sogar eine aufrichtige sein. Sie können aus den Vorwürfen Ihres eigenen Gewissens Nutzen ziehen.
Sind Sie beispielsweise ein Renegat, dann werfen Sie Ihrem Gegner vor, er sei ohne jede Überzeugung! Sind Sie selber eine Lakaienseele, dann sagen Sie ihm in vorwurfsvollem Tone, er sei ein Lakai . . . ein Lakai der Zivilisation, der Aufklärung, des Sozialismus!"
"Man könnte vielleicht sogar sagen: ein Lakai des Lakaienhasses!" bemerkte ich.
"Selbst dies!" erwiderte prompt der Schlaukopf.
Iwan TURGENJEW (1882: 23)

Obwohl sich die Kommunikationswissenschaft ausführlich mit Konsens- und Dialogmöglichkeiten beschäftigt, blieben die besonderen Implikationen von Protestbewegungen bisher ausgespart. Gelegentlich werden in diesem Zusammenhang Megatrends und Wertewandel hervorgehoben, um zumindest ein wenig an die Logik aktueller Bezugsgruppen zu erinnern (vgl. KUNCZIK et al. 1995). Keine Spur von Protestbewegungen und keine Spur von den Rahmen (frames), durch die Protest-bewegte ihre Umwelt wahrnehmen.

Eine Arbeit über Risiko- und Krisenkommunikation muss sich zwangsläufig mit dem gesellschaftlichen Phänomen Protest auseinandersetzen. Überlegungen zur Protestbewegung können leicht mißverstanden werden. Wir wollen die Leistungen der Protestbewegung als notwendiges Irritations- und Immunsystem nicht herabwürdigen, sondern vielmehr exemplarisch auf die Logik einer wichtigen Anspruchsgruppe für die Risiko- und Krisenkommunikation eingehen.

Risiken fordern Entscheidungen, und diese Entscheidungen führen zum "Widerstand von Kommunikation gegen Kommunikation" (LUHMANN 1995b: 63). So knapp lässt sich das gesellschaftliche Phänomen skizzieren. Doch nicht nur Risikotechnologien fordern Proteste heraus. Im Prinzip lässt sich gegen alles protestieren und der modernen Freizeitgesellschaft steht ein unbegrenztes Protestpotential zur Verfügung, um sich zu formieren.

Proteste gegen Genmanipulation und Steuerpolitik, Siemens und McDONALD´S sind alltäglich. Um diese Formen des Protests soll es hier gehen.

In den Sommerferien fahren wir mit den Kindern an die Nordsee. Unterwegs werden wir einen Abstecher nach Stade machen. Dort steht eines der ältesten Atomkraftwerke Deutschlands. Und dann werden wir den Kindern sagen: "Schaut, das ist ein Atomkraftwerk, das ist sehr gefährlich. Wenn es kaputtgeht, dann sind wir alle tot. Aber bald wird es abgeschaltet, weil euer Papa und eure Mama jahrelang dagegen protestiert haben. Wir haben uns wegtragen lassen in Gorleben, wir haben uns nass spritzen lassen in Brokdorf, im Winter. Später, als wir zum Demonstrieren nicht mehr soviel Zeit hatten, da haben wir stattdessen mit der Zweitstimme immer mal wieder die Grünen gewählt. Und seht, der Kampf hat sich gelohnt." Dann werden unsere Kinder zu uns aufschauen und sagen: "Häh?" ULRICH (2000: 3)

Die moderne Form der Protestbewegungen muss sich keine nassen Füße mehr holen, sondern kann grenzenlos im Internet operieren.


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Abbildung 48: Eigene Collage

Fast schon inflationär operieren im Internet sogenannte Attack- oder Hate-sites auch Rogue-sites genannt.

Meist handelt es sich bei den Urhebern dieser Internetseiten um enttäuschte Konsumenten oder engagierte Bürger, die Fehltritte eines Unternehmens publik machen wollen. Nur gelegentlich bilden sie Kristallisationspunkte für weitere Medienkarrieren. In der Regel schmoren Protestgruppen im Internet im eigenen Saft. Es sei denn, sie werden von den in ihrer Eitelkeit verletzten Organisationen ernst genommen. Entsprechend der Protestlogik geht es in der Regel um große Organisationen. Beispiele für solche Websites sind: Anti-MERCEDES.com, FuckMicrosoft.com, BreakupMicrosoft.org, FuckMcDonalds.com, PEPSIBloodBath.com und AOLWatch.org.

Ob das Internet die kritische Masse mobilisieren kann, damit der Protest auch in den Massenmedien präsent wird und darüber auch den unbeteiligten Zuschauer erreicht, ist bisher kaum untersucht worden. Es muss allerdings bezweifelt werden, ob das Internet allein die spektakuläre Darstellung protestierender Körper ersetzen kann und den Massenmedien geeignete Alternativangebote liefern wird. Auch hier ist mit einer Konvergenz aus Internet, bewegten Körpern und Massenmedien zu rechnen. Belege für die Kopplung der alten mit der neuen Medienökonomie gibt es bereits.

Der Mathematikprofessor Thomas NICELY löste bereits 1994 mit einer im Internet publizierten Email eine Protestlawine aus, die innerhalb kurzer Zeit die Massenmedien erreichte und nachhaltigen Druck auf die Firma INTEL ausübte.

Die Ursprünge der Protestbewegung liegen in einer ehemals eindeutigen Motivlage - im Kampf gegen eine stratifizierte Gesellschaftsordnung. Der Themenfächer ist mittlerweile überaus vielfältig, so dass eine Klassifizierung der Proteste nützlich erscheint:

Die Themen können nach LUHMANN (1995a: 207) in zwei Gruppen "besonderer Prominenz" zugeordnet werden:

Nach diesem Versuch einer Systematisierung wird deutlich, dass in vielen Fällen gar nicht die direkt Betroffenen protestieren (können), sondern Betroffenheit zur gesellschaftlichen Verklärung gerät.

Das Universellwerden des Betroffenseins lässt sich bereits an ethischen, menschheitsbezogenen Postulaten erkennen; sowie daran, dass manche sich schon durch das Betroffensein anderer betroffen fühlen. (LUHMANN 1991: 121)

In Anlehnung an LUHMANN (1991: 135) definieren wir Protest als eine Kommunikation, die Verhalten und Einstellungen einfordert. Handlungen übernimmt die Protestbewegung nicht selber. Das hat vor allem den Vorteil der Unverfänglichkeit. Sonst würde sie Gefahr laufen, selbst zur Zielscheibe von Protesten zu werden.

Es geht vielmehr um Ausdruck von Unzufriedenheit, um Darstellung von Verletzungen und Benachteiligungen, nicht selten auch um wildes Wünschen. Es mag gute bis sehr gute Gründe geben und ebenso deutliche Mängel auf der anderen Seite. Aber die Form des Protests ist eben eine Form, die eine andere Seite voraussetzt, die auf den Protest zu reagieren hat. ebd.: (136)

Fouad HAMDAN, Leiter Medien- und Öffentlichkeitsarbeit von GREENPEACE Deutschland, überträgt dies in die Grundsätze einer institutionalisierten Protestbewegung:

Die direkte Konfrontation mit Umweltsündern dient dazu, auf Mißstände aufmerksam zu machen und Skandale aufzudecken. GREENPEACE Aktivisten setzen sich persönlich für ihre Anliegen ein. Dadurch erzeugen sie öffentlichen Druck auf Verantwortliche in Politik und Industrie. (2000: 69)

Das Wort "Umweltsünder" weist uns übrigens auf ein hochmoralisches Verständnis der Protestbewegung hin. In jedem Fall ist GREENPEACE nicht zuletzt durch diese Strategie als erfolgreicher Kontrahent in Konfliktfällen mittlerweile allseits respektiert und gefürchtet.

Folgende Aspekte von Protest/Protestbewegung wollen wir kurz vorstellen:

1) Ökonomie der Aufmerksamkeit

2) Konstruktion der Abgrenzung

3) Moralisches Konfliktpotential

4) Legitimations-/Glaubwürdigkeitsprobleme

5) Erfolgsfaktoren

(1) Ökonomie der Aufmerksamkeit

Der Erfolgsfaktor von Protestbewegungen ist die gesellschaftliche Resonanz. In diesem Punkt harmonieren Protestbewegungen und Massenmedien miteinander. Denn beide funktionieren nach einer "Ökonomie der Aufmerksamkeit" (LUHMANN 1994: 192). Die Protestbewegung muss, will sie erfolgreich sein, den Selektionskriterien der Massenmedien entsprechen. Dass dies so ist, bestätigt wiederum Fouad HAMDAN von GREENPEACE:

Diese Form der öffentlichen Konfrontation ist ein Mittel, den Medien Berichterstattungsanlässe anzubieten und ein Anliegen so im öffentlichen Raum zu platzieren, dass gesellschaftliche Diskussionen entstehen. (2000: 71)

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Abbildung 49: Screenshot 23.08.2000

Doch während die Massenmedien auf den "unbeteiligten Zuschauer" bauen, rechnen die Protestbewegungen mit kollektiver Betroffenheit. Menschen fühlen sich betroffen durch den Krieg auf dem Balkan, die Rentenpolitik der Bundesregierung oder den Bau des Transrapid.

Mehr und mehr wird damit Betroffenheit zur Frage der sozialen Definition, zur Frage der Selbstbestimmung auf individueller und auf organisatorischer Ebene. LUHMANN (1991: 116)

Parallel erleben wir eine Kollektivierung des Protests. Nicht ohne Grund verfügen nach REGESTER/LARKIN die Protestbewegungen in den USA mittlerweile über beträchtliche Ressourcen.

In the United States, the top 12 environmental pressure groups have operating budgets totalling around $400,000,000 a year, from a donor base of around 13,000,000 contributors. That works out at over 10,000,000 more people an an extra $250,000,000 than the entire combined Democratic and Republican parties have available to them. (1997: 30f)

Abbildung 50: Screenshot 23.08.2000

(2) Konstruktion der Abgrenzung

Der Systemcharakter von Protestbewegungen wird besonders dadurch deutlich, dass sie auf Differenzerhaltung angewiesen sind LUHMANN (1991: 138). Diese Abgrenzung gelingt durch die Konstruktion von Wirklichkeit. "Liebgewonnene Feindbilder" (GEILER 1990) haben dabei ebenso wie Gerüchte eine realitäts- und identitätsstiftende Funktion. KAPFERER definiert die symbolische Bedeutung von Gerüchten.

Je mehr ein Gerücht tatsächlich einen symbolischen Inhalt hat, desto weniger haben seine Einzelheiten eine eigenständige Bedeutung. Sie werden als das angesehen, was sie sind: austauschbare Zeichen. Wenn irgendein Detail unrealistisch ist, beweist das nicht, dass die ganze Geschichte falsch ist: Es genügt, dieses fehlerhafte Detail durch ein anderes, realistischeres zu ersetzen, das jedoch das gleiche bezeichnet. (1987: 296)

Im Konflikt SHELL/BRENT SPAR ging es in erster Linie um das Bild eines gewissenlosen Ölkonzerns, der seine Abfälle wie selbstverständlich im Meer verklappt. Ein ähnliches Bild wurde im Skandal um die Rolle des Ölkonzerns in Nigeria gezeichnet (vergl. DONSBACH/GATTWINKEL (1998). Nach der Theorie der "Kognitiven Dissonanz" will sich die Öffentlichkeit in ihrem Urteil bestätigt sehen.


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Manchmal ist unser Wunsch zu glauben sogar derart groß, dass er sich über unsere üblichen Maßstäbe für Wirklichkeitsnähe und Glaubwürdigkeit hinwegsetzt: Denn Glaubwürdigkeit geht aus dem Glaubensverlangen hervor und nicht umgekehrt. KAPFERER (1987: 103)

Protest unterscheidet sich grundsätzlich von einer Opposition z.B. in der parlamentarischen Demokratie. Das wird häufig vergessen, wenn man meint, man könne den Protest im Konsens beilegen.

Die Protestbewegung ist keine mehr, wenn sie Politik macht. Das haben die grünen Fundamentalisten schmerzlich erfahren müssen. Zum Parlamentarismus braucht es mehr als eine "gute" Gesinnung. Rechtsradikalen Bewegungen gelingt der Weg vom Protest zur Politikfähigkeit bisher nicht, das beweisen die kurzen Auftritte von Abgeordneten der DVU in verschiedenen Landtagen.

Abbildung 51:

Screenshot 23.08.2000

Die Protestbewegung ist nicht auf Dialog aus. Warum soll sie sich mit den Ansichten der anderen Seite auseinandersetzen, um Kompromisse auszuhandeln? Das würde nur den Protest, die Abgrenzung und damit den Systembestand gefährden.

Man versucht nicht zu verstehen. Ansichten auf der anderen Seite werden allenfalls als taktische Momente des eigenen Vorgehens in Rechnung gestellt. Und deshalb ist die Versuchung stark, auf fremden Pferden moralisch zu voltigieren. Man kann von Protestbewegungen also keine Reflexion zweiter Stufe, keine Reflexion der Reflexion der Funktionssysteme erwarten. Sie halten sich statt dessen an die Form des Protests. (LUHMANN 1996b: 206)

Und damit sind wir wieder in der unlösbaren Paradoxie von Protestbewegungen und der selbsternannten Aufgabe, "durch ihre soziale Offenheit für immer neue Anhänger, die Gesellschaft gegen die Gesellschaft zu mobilisieren" LUHMANN (1997: 847).

(3) Moralisches Konfliktpotential

Protestbewegungen berufen sich gewöhnlich auf eine moralische Legitimation. Die Folgen sind unübersehbar; denn damit unterscheiden sie grundsätzlich zwischen Achtung und Mißachtung der ganzen Person bzw. des ganzen Unternehmens (vgl. ausführlich 3.3).


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Abbildung 52: http://www.comlink.apc.org/actionbabyfood/product.html Screenshot 23.08.2000

Dass aus der Mißachtung ein Konflikt entsteht, ist kaum vermeidbar. Durch die Moralisierung versperrt die Protestbewegung allerdings auch jede weitere Kommunikationsmöglichkeit. Ein öffentlich bekanntes Beispiel ist die ehemalige Wortführerin des fundamentalistischen Flügels der Partei DIE GRÜNEN, Jutta DITFURTH.

So wie LUHMANN übergreifend die Paradoxie der Protestbewegung in dem Protest der Gesellschaft gegen die Gesellschaft (vgl. 1997: 849) sieht, kann man DITFURTHs Engagement als Protest der Partei gegen die Partei begreifen. In diesem Sinne ist es auch eine Paradoxie, wenn wie im Fall BRENT SPAR Tankstellen von Autofahrern boykottiert werden.

Abbildung 53: Screenshot 26.08.2000

(4) Legitimations-/Glaubwürdigkeitsprobleme

Eine Lösung ist schon lange nicht mehr durch die wissenschaftlichen Erkenntnisse sogenannter Experten zu erwarten. Risiken werden von Laien und Experten unterschiedlich wahrgenommen. Gutachter sind als Experten mit einer skeptischen Welt konfrontiert, die ihre Legitimationsfunktion durchschaut.

REGESTER/LARKIN(1997:27) zitieren eine Meinungsumfrage zum Vertrauen der Öffentlichkeit und der Medien in die Arbeit der Wissenschaft. Danach sind die Wissenschaftler der Umweltgruppen deutlich glaubwürdiger als ihre Kollegen in Staat und Industrie.

Aber auch die Chancen einer Legitimation durch juristische Verfahren müssen mit Skepsis betrachtet werden. Die Protestbewegung oder Teile können so angelegt sein, dass sie sowieso gegen das Rechtssystem verstoßen oder es zumindest nicht akzeptieren. Gelegentlich kommt es zu endlosen Verfahren, deren Ende die Protestbewegung unter Umständen gar nicht mehr miterlebt.


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(5) Erfolgsfaktoren der Protestbewegung

Abschließend soll noch einmal auf eine wichtige Überlegung für das Zielgruppen-Management hingewiesen werden. WINTER/STEGER (vgl. 1998: 83) empfehlen die Abgleichung von Issues aus Sicht des Unternehmens (vgl. 5.4.3.1) mit den Prioritäten der Protestbewegung. Folgende Faktoren begünstigen nach ihrer Ansicht den Erfolg von Protestgruppen.

5.5 Management - normativer Anspruch versus Systemrealität

Woran liegt es also, dass die Zahl der Konflikte zwischen Organisationen in der Öffentlichkeit weiter zunimmt, während sich eine zunehmende Anzahl von Wissenschaftlern mit diesem Themenkomplex beschäftigt und für mittlerweile praktikable Managementkonzepte sorgt? Besonders eklatant wird dies, wenn es um das Management von Kommunikationsbeziehungen geht. Dann kommen die Empfehlungen zur Kommunikation meist alteuropäisch daher und orientieren sich an Normen der Alltagserfahrung.

Wir wollen daher in der Folge die Mythen des Management in Frage stellen. Nun ist die Erkenntnis nicht neu, dass Anspruch und Wirklichkeit in der normativ geprägten Managementwissenschaft gelegentlich auseinanderklaffen. LUHMANN (1964a) hat bereits entsprechendes festgestellt:

Die systematische Geschlossenheit dieser normativen Wissenschaftskonzeption musste mit einem Verlust wichtiger und interessanter Themen bezahlt werden. (17)

Dafür nennt er einen einfach nachvollziehbaren Grund: "Das faktische Verhalten in Organisationen blieb außerhalb des erfaßten Themenkreises" (ebd. 18). MINTZBERG (1991) hat diesen Widerspruch zwischen normativem Anspruch und Faktizität empirisch aufgedeckt und ein Umdenken in der Managementausbildung gefordert:

Mein Ideal einer Managementausbildung würde die Prioritäten verändern. Sie würde weniger Analyse und Vorschriften enthalten, und mehr weiche Materialien und Einsichten darin, wie die Welt der Organisationen wirklich funktioniert, im Gegensatz dazu, wie sie funktionieren sollte. (ebd.: 96)

Trotzdem werden weiter logisch gut nachvollziehbare Instrumente entwickelt, ohne die Organisationsrealität zu berücksichtigen.

Ohne die Ergebnisse der Befragung vorwegzunehmen, sei bereits jetzt darauf hingewiesen, dass zwischen den Ansprüchen des Krisenmanagement in der Literatur und in der Praxis Welten liegen. Wir wollen daher auf die Realität von Organisationen eingehen, die das Management von Risiko und Krise behindern; denn vieles bestärkt uns in der Ansicht, dass Anspruch und Wirklichkeit in der normativ geprägten Managementwissenschaft letztlich am Menschen hapern und die weiter zunehmende Selbstgefälligkeit im Management eines der größten Probleme ist.

In the end, therefore, crisis management is not solely a matter of better technical policies, procedures, and manuals. It depends critically on humans and organizations that are dedicated to facing reality. MITROFF et al. (1996: 190)

TURNER/PIDGEON (1978) haben auf der Basis von 84 Katastrophenfällen, die sich in Großbritannien von 1965 bis 1975 ereigneten, den Begriff "Man-made disasters" geprägt und aus der psychologischen Perspektive fünf Fehlerquellen analysiert:

1. Mögliche Risiken werden unterschätzt.

2. Entstehende Gefahren werden nicht registriert.

3. Es gibt unterschiedliche (konfliktäre) Sichtweisen und keine Einigung über ein

gemeinsames Vorgehen.

4. Die Betroffenen nehmen eine Verteidigungshaltung ein, die zu überhasteten

Maßnahmen

oder sogar zur Distanzierung vom Problem führen.

5. "Failure to call for help" - geringe Bereitschaft in der Notlage, andere um Hilfe

zu bitten.


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Wir wollen diese psychologische Perspektive ergänzen mit Aspekten, die eher auf der Organisationsebene von Systemen beheimatet sind. Sicher überlappen sich beide Bereiche hinsichtlich Ursache und Wirkung. Allerdings sehen wir in der sozialen System-ebene größere Eingriffsmöglichkeiten. Soziale Systeme sind eher kalkulierbar als psychische. Auf folgende Aspekte wollen wir näher eingehen:

1) Mangelnde Bereitschaft in Prävention und Früherkennung zu investieren

2) Probleme der Informationsverarbeitung

3) Wahrnehmungsprobleme

4) Interne Kommunikationsprobleme

5) Fehleraversion / Kein Management von Fehlern

6) Taktlosigkeit von Routineprogrammen

(1) Mangelnde Bereitschaft in Prävention und Früherkennung zu investieren

Unternehmerische Entscheidungen hängen üblicherweise zusammen mit der Systemlogik. Eine Organisation trifft Entscheidungen danach, ob sie einen Sinn ergeben für die jeweilige Leitdifferenz. Wirtschaftsunternehmen orientieren sich an Rentabilitätsgesichtspunkten. MINTZBERG erläutert, wie das "Schimpfwort Effizienz" (vgl. 1991: 335-339) den Blickwinkel zu sehr auf ökonomische Größen einengt. Gleichermaßen darf man die Vorteile dieses systemspezifischen Handlungsrahmens nicht übersehen, obwohl sich Unternehmen mehr und mehr um die Integration sogenannter weicher Faktoren bemühen (vgl. KAPLAN/NORTON 1996). Trotzdem behindert die Leitdifferenz der Wirtschaft (profit/no profit) Unternehmen vielfach noch bei der Entscheidung für Maßnahmen des Risiko- und Krisenmanagement. Das hat vor allem zwei Gründe:

(1) Risiko und Krise gelten als unschöne Ereignisse, während das Hauptaugenmerk auf den profitablen Geschäftsbereichen liegt.

(2) Es geht um kostenintensive Instrumente, denen keine direkte Leistung für das Unternehmen garantiert zuzurechnen ist. Die Leistung bemißt sich wie bei einer Versicherung erst am konkreten Schadensfall. Opportunitätskosten für die Leistung einer "Vermeidung von Krisen" werden hingegen nicht verrechnet.

(2) Probleme der Informationsverarbeitung

Wir erleben häufig, dass Unternehmen zwar über ausreichende Wahrnehmungsmöglichkeiten (Sensoren) verfügen, die erhobenen Daten jedoch nicht in Informationen und Wissen transponiert werden. Das hat vor allem damit zu tun, dass Daten, Information und Wissen in ihrem Wesen nicht unterschieden werden, sondern undifferenziert von Information gesprochen wird. Und selbst wenn Programme zur Informationsverarbeitung installiert sind, können Veränderungen der Umwelt (z.B. neue Medien) oder Veränderungen des Systems (z.B. neue Geschäftsfelder) die Zweck- und Routineprogramme laufend bedrohen. Die Blindheit ist hausgemacht. Darauf weist uns LUHMANN wiederum hin:

Im übrigen drängen sich kritische Tatsachen oft gar nicht auf. Man müßte suchen. Dazu aber fehlt bei der Fülle von Arbeit ein Anlass. Kritische Informationen haben es auch aus anderen Gründen nicht leicht, sich bemerkbar zu machen. Wenn alle Antennen auf Programmausführung eingestellt sind, erscheinen sie zunächst als Störungen (wenn sie von außen kommen) oder als Fehler (wenn sie aus dem System selbst kommen). Damit wird zugleich eine bestimmte Behandlungsweise suggeriert. Sie werden entweder ignoriert oder assimiliert. (1964b: 133)

Wir sind damit bei den Wahrnehmungsproblemen angelangt.

(3) Wahrnehmungsprobleme

ANSOFF hat bereits 1976 darauf hingewiesen, dass sich massive Veränderungen bereits vor ihrem


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Eintreten durch schwache Signale ankündigen. Die Wahrnehmung solcher schwachen Signale stellt Organisationen aber vor ein Komplexitätsproblem, das nur durch geeignete Selektionsverfahren lösbar erscheint. Solche Meßgrößen liegen in der Regel nicht vor, da ja jede Veränderung unter Umständen neue Meßkriterien beansprucht. Mit anderen Worten: man weiß häufig gar nicht, wonach man suchen soll, und ist daher auch nicht in der Lage, sich frühzeitig auf schwache Signale einzustellen.

Ein viel gravierenderes Problem beschreibt jedoch wiederum die Systemtheorie mit dem Mechanismus der operativen Geschlossenheit (vgl. WILLKE 1998: 32). Die Operationslogik des Systems übersieht deutliche Signale und manövriert sich in eine gravierende Krise. Der bereits mehrfach Beschriebene Milchpulverskandal von NESTLÉ ist ein Beispiel hierfür. OBERMEIER (1999: 173f) beschreibt in diesem Zusammenhang drei Wege, die dabei behilflich sind, die eingeschränkte Wahrnehmung zu legitimieren.

1. Die Macht der Gewohnheit ("Das haben wir immer so gemacht.")

2. Die Macht des Gesetzes ("Wir sind im Recht.")

3. Die Macht der Autoritäten ("Wir haben Recht.")

(4) Interne Kommunikationsprobleme

Eine beliebte Disziplin der Organisationslehre ist es, uns zu erklären, wie ideale Kommunikationsflüsse zu gestalten sind. Doch nur ein Computer liefert uns Fehlermeldungen und rückhaltlose Mängellisten. In jedem Buch zur Gesprächsführung finden wir ein Kapitel, das sich damit beschäftigt, Unangenehmes mitzuteilen. Meist steht der Bote einer schlechten Nachricht im Ansehen nicht besser da als seine unangenehme Botschaft; das wissen wir seit unserer Kindheit. Jüngstes Beispiel ist vermutlich das Unglück eines russischen U-Bootes in der Barentssee im August 2000. Hier wurden dem russische Präsident PUTIN offensichtlich schlechte Nachrichten vorenthalten. Die Medien präsentierten einen falsch informierten, völlig überraschten Präsidenten im Urlaubsdomizil.

Bestätigt wird mittlerweile, dass beim CHALLENGER-Unglück der NASA (1986) den Entscheidern negative Informationen über unsichere Bauteile vorenthalten wurden.

For instance, one of the biggest contributing factors to the explosion of the CHALLENGER was the fact that messages warning of the potentially unsafe condition of the O-rings were prevented from reaching those at the top of NASA´s hierarchy. MITROFF (1996: 47)

Normalerweise unterstellen wir gute Nachrichten und darauf hat sich jeder eingestellt. Wie überhaupt Kommunikationsprozesse vorwiegend auf Unterstellungen und Erwartungen basieren. "Kommunikation hilft sich selbst", nennt Dirk BAECKER (1994: 107-111) dieses Phänomen. Und seine ehrliche Analyse betrifft alle hier genannten Aspekte faktischer Management- und Organisationsrealität:

Eine Bürokratie ist die Unterstellung, letztlich finde sich alles, was von Belang ist, in den Akten. Infrage steht allenfalls, ob man, wenn neue Fragen auftauchen, gleich eine neue Behörde gründet oder es bei einer neuen Verordnung bewenden lässt. (111)

Daneben sind Kommunikationshemmnisse auf individueller Ebene zu berücksichtigen. Die Unternehmensinteressen kollidieren häufig mit individuellen Karriereinteressen der Mitarbeiter. Besonders, wenn es um die Weitergabe von Informationen geht. Denn Information und Wissen sind Machfaktoren, die nicht immer bereitwillig weitergegeben werden.

(5) Fehleraversion / Kein Management von Fehlern

Erfolge werden wahrgenommen, doch was wird aus den großen und kleinen Niederlagen? Der Mensch lernt bekanntermaßen aus Fehlern. Probleme bereitet es allerdings, Fehler und Niederlagen einzugestehen. Die Ursachen liegen systemimmanent wiederum in den bürokratischen Strukturen von Wirtschaft und Verwaltung. Erstens ist keiner daran interessiert, Fehler zuzugeben und zweitens gleicht es der Suche nach einer Stecknadel im Heuhaufen, die Fehlerquelle in einer bürokratischen Organisation ausfindig zu machen. Wo nichts entschieden wird, kann auch nichts falsch gemacht werden. Hierbei steuert das Verhalten - wir machen keine Fehler - die Wahrnehmung - wir können keine Fehler feststellen. Niederlagen werden nicht als Vorteil angesehen, der sich nachträglich durch den Erkenntnisgewinn positiv auszahlt. SENGE (1990: 189) zitiert in diesem Zusammenhang den Gründer und jahrzehntelangen Leiter von POLAROID, Ed LAND,


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der ein Schild mit folgendem Text an der Wand hängen hatte:

Ein Fehler ist ein Ereignis, dessen großer Nutzen sich noch nicht zu deinem Vorteil ausgewirkt hat.

Jeder kennt mit Engagement initiierte Projekte, von denen im nachhinein keiner genau sagen kann, ob sie ein Erfolg oder Mißerfolg waren. Die Fehler werden verschwiegen. In einer Kultur, in der man keine Fehler machen darf, nimmt man zwangsläufig keine wahr. In diesen Fällen geht der Unternehmung ein ansehnliches Wissenspotential verloren. Schwerer noch wiegt der ökonomische Schaden; denn Fehler, die nicht dokumentiert und nicht kommuniziert werden, können sich ständig wiederholen.

Offensichtlich bereitet die Operationalisierung von Fehlern Probleme, die bisher nicht mit der Leitdifferenz von Gewinn und Verlust zu vereinbaren sind. Hier wird Erfahrung verschenkt - ebenso wie Human Capital. Während amerikanische Unternehmen eher nach der Methode - einmal ist keinmal, zweimal ist immer - operieren, werden in Deutschland Fehler meist sofort mit personellen Konsequenzen geahndet.

Dabei könnte man von Kampfstieren lernen. Die dürfen kein zweites Mal in die Arena - beim zweiten Mal hat selbst ein Kampfstier das Spiel verstanden.

(6) Taktlosigkeit von Routineprogrammen

Erfolgreiches Krisenmanagement basiert auf Routineprogrammen, die nach dem Motto - ?Outthinking the Unthinkable" (MITROFF et al. 1996: 188) - für alle Eventualitäten Handlungsanweisungen bereithalten. LUHMANN hat bereits sehr früh (1964b: 135) auf ein Problem dieser Routineprogramme hingewiesen.

Die Folgeprobleme der Routine erwachsen aus ihrer Systemgebundenheit. Routineprogramme werden rational entworfen im Sinne spezifischer Funktionen für ein einziges System: die organisierte Verwaltung. Sie werden daher den Bedürfnissen anderer Systeme nicht gerecht, den Bedürfnissen der routinemäßig behandelten Umwelt ebensowenig wie den persönlichen Bedürfnissen des Handelns selbst. Routinehandeln ist taktlos und ausdrucksschwach. Es führt daher zu Störungen des natürlichen Verhaltens in elementaren Kontakten, (...).

Viele Krisenverläufe bestärken uns in dieser Überlegung. Wenn weitreichende Krisenprogramme existieren, mangelt es häufig an Einfühlungsvermögen für Kommunikationssituationen. Der vielfach zitierte Griesheimer Störfall der HOECHST AG ist nur ein Beispiel für Routinen, die den Bedürfnissen betroffener Teilsysteme nicht gerecht werden.


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