Schulz, Jürgen: Management von Risiko- und Krisenkommunikation - zur Bestandserhaltung und Anschlußfähigkeit von Kommunikationssystemen

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Kapitel 6. Einschätzung von Kommunikationsexperten in der Praxis - Ergebnisse einer Befragung

6.1 Forschungsmethode und Durchführung

Unternehmensanalysen zum Thema Risiko und Krise. sind schwierig durchzuführen, da sich Unternehmen nur ungern in die Karten schauen lassen. Viele Handlungen bleiben im Verborgenen. Auch die zugegeben sehr aufschlußreiche Fallstudie zur Krise der MERCEDES-BENZ A-Klasse (TÖPFER 1999a) beobachtet nur die Spitze eines Eisbergs.

HRIBAL (1999) befragt in einer explorativen Untersuchung Kommunikationsfachleute schweizer Unternehmen mit Krisenerfahrungen. Die Eindrücke, die wir von den Unternehmen gewinnen, sind geprägt vom Antwortstil der Befragten. Ein Beispiel soll dies verdeutlichen. Auf der einen Seite erleben wir den Leiter Public Relation von NESTLÉ, der die Presse eher als Störenfried begreift und eine für Unternehmen erwartbare Haltung repräsentiert:

Ist es kritischen Gruppen gelungen, öffentliche Aufmerksamkeit zu erregen, kommt die Percussions-Kiste der Presse dazu. Die ist im allgemeinen nicht ausgerüstet, um ein solches Risiko zu beurteilen. Sie gibt das Thema weiter, ohne dass sie es beurteilen kann. Die Fernsehstationen interessieren sich dann nur noch für den Verkauf ihrer Programme. Es wird viel Lärm gemacht, obwohl grundsätzlich kein Risiko besteht. (Jean-Xavier PERROUD, Public Relations, NESTLÉ, zitiert nach: HRIBAL 1999: 369)

Einen sympathischen Eindruck hinterlässt dagegen der Leiter Unternehmenskommunikation von CIBA GEIGY mit der folgenden Anekdote:

Die Kaminkletterei nahmen wir von der lockeren Seite. Mit der Zeit hatten die beiden Kletterer genug, und als sie herunterkamen empfingen wir sie freundlich. Wir luden sie ein, bei uns die Toiletten zu benutzen und mit uns Bünderfleisch und Suppe zu essen. Der PR-Mann von GREENPEACE forderte die beiden per Funk mehrmals auf, zurückzukehren. Er hatte Medien aufgeboten, die die Kletterei gefilmt hatten. (...) Wir konnten in den Berichten später auch unsere Ansichten einbringen und zuletzt hatten einige von GREENPEACE ein schlechtes Gewissen, weil sie ausgerechnet auf den Kamin jenes Unternehmens geklettert waren, das sich gesprächsbereit gezeigt hatte.
(Hans FANKHAUSER, Corporate Communications, CIBA GEIGY, zitiert nach: HRIBAL 1999: 449)

Es erscheint fraglich, ob diese Aussagen wirklich Erkenntnisse über die Kommunikationskultur der jeweiligen Unternehmen zulassen, oder stattdessen nur ein Bild der zitierten Person zeichnen. Auch wenn Corporate-Identity-Konzepte einheitliche Repräsentanz vorschreiben, sieht die Realität anders aus. Bereits innerhalb einer Abteilung können gewöhnlich deutlich abweichende Einstellungen erhoben werden.

Eine Untersuchung über die Einschätzungen von Kommunikationsfachleuten hat den Vorteil, dass die Meinungen der Befragten zum Thema Risiko- und Krisenkommunikation getrennt von der "Störgröße" Unternehmen betrachtet werden können. Denn als Beobachter von Beobachtung sind wir nicht frei von dem Bild, das uns die Massenmedien über ein Unternehmen vermitteln. Außerdem nimmt in einer funktional ausdifferenzierten Gesellschaft die Bindung an Organisationen ab. Kommunikationsfachleute sind nicht an Unternehmen gebunden, sondern eher an ihre Funktion und damit in jeder Organisation einsetzbar.

Die Untersuchung wurde als standardisierte schriftliche Expertenbefragung vom 30. März 2000 bis zum 25. Juni 2000 durchgeführt (zur methodischen Begründung vgl. ausführlich BORTZ 1984: 180-188). Es wurden an ca. 450 Adressaten in Deutschland, Österreich und der Schweiz Fragebögen versandt. Auffallend ist die hohe Rücklaufquote aus der Schweiz. Hingegen versuchen sich vor allem deutsche Großunternehmen mit standardisierten Ablehnungen der zahlreichen Befragungen zu erwehren. Besonders zurückhaltend war die Bereitschaft der politischen Parteien, an dieser Befragung teilzunehmen. Dabei kann das Thema Risiko und Krise aufgrund der vielen Erfahrungen hier doch eine entsprechende Aktiviertheit erwarten lassen.

Der Rücklauf der Befragung betrug knapp 25 % (111 Fragebögen). Aufgrund der Länge des Fragebogens mit weit über 200 Variablen ist dies überaus positiv zu bewerten.

Die Befragung richtete sich gemäß Anschreiben an "Führungskräfte im Kommunikationsbereich (interne/externe Unternehmenskommunikation).

Mit der Stichprobe Personen statt Unternehmen verband sich auch das ökonomische Interesse, innerhalb


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eines Unternehmens mehrere Personen befragen zu können. Diese Hoffnung erfüllte sich aus verschiedenen, teilweise unternehmensspezifischen Gründen nicht. Nur in wenigen Fällen sind zwei der Befragten in dem selben Unternehmen beschäftigt (die Herkunft der Fragebögen konnte anhand der Firmenpoststempel identifiziert werden). Aus Gründen des Datenschutzes wurde diese Zuordnung jedoch nicht dokumentiert. Es zeigten sich aber in den wenigen Fällen starke Abweichungen der Antworten. Hier bestätigt sich wieder das bereits angesprochene methodische Problem bei Unternehmensbefragungen (vgl. KUNCZIK et al. 1995).

Die Unternehmensadressen dienten vor allem der Segmentierung und Auswahl von Befragten, bei denen ein hohes Involvement für die Themen Risiko und Krise zu erwarten ist. Entscheidungskriterien waren die Größe und Bekanntheit des Unternehmens sowie ein krisen- bzw. risikoaffines Tätigkeitsfeld der Organisation. Im Gegensatz zur Befragung von KUNCZIK et al. (1995) lag der Schwerpunkt nicht auf umweltsensiblen Industriezweigen.

Der Fragebogen ist im Anhang abgedruckt. Die Erfassung und Auswertung erfolgte mit dem Statistikprogramm SPSS.

Für die Erhebung der Einstellungen bot sich ein 6-stufiges Ratingverfahren an. Dadurch sind die Befragten zu einer Positionstendenz gezwungen (vgl. zur Methodik der Ratingskalen BORTZ (1984: 118-124). Die Antwortkategorien lassen sich wie folgt zusammenfassen:

 

Intervall (1) bis (3)

Intervall (4) bis (6)

"Stimme überhaupt nicht zu" (1) bis

"Stimme voll zu" (6)

ablehnend

zustimmend

"Völlig unbedeutend oder

Überhaupt keine Bedeutung" (1)

bis "Sehr große Bedeutung" (6)

unbedeutend

bedeutend

"Überhaupt nicht umgesetzt" (1)

bis "Voll und ganz umgesetzt" (6)

nicht umgesetzt

umgesetzt

"Überhaupt nicht wichtig" (1)

bis "Sehr wichtig" (6)

unwichtig

wichtig

6.2 Forschungsfragen - Themen und Bedeutung

1. Auffassungen von Unternehmenskommunikation und Public Relations

Gibt es einheitliche Auffassungen über Wesen und Aufgaben der Unternehmenskommunikation und Public Relations und wie unterscheiden sich diese von der theoretischen Diskussion? Diese Überlegungen stehen bei diesem Fragenkomplex im Mittelpunkt.

Außerdem liegt die Vermutung nahe, dass sich die Ansichten abhängig vom Ausbildungshintergrund unterscheiden.

Eine verbreitete Vorstellung repräsentiert die PR-Definition von GRUNIG/HUNT.

1.2 PR sind das Management der Beziehungen von Organisationen mit deren Bezugsgruppen

Ein weiteres zentrales Thema ist die Dialogkommunikation.

1.5 Institutionen müssen auf den Dialog mit der Öffentlichkeit setzen


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Doch was wird genau unter Dialog verstanden? Hat das noch etwas mit dem zu tun, was die geistigen Väter dieser Auffassung mit dem Bezug auf HABERMAS' Diskursethik diktiert haben? Weitere Statements sollen Aufschluß darüber geben, was sich hinter dem Dialogbegriff der befragten Praktiker wirklich verbirgt.

1.1 PR soll Entscheidungen und Handlungen legitimieren
1.3 Das Unternehmen muss die Öffentlichkeit von seinem Standpunkt überzeugen.
1.4 PR soll einen respektablen Konsens für zwei Konfliktparteien erzielen

Bemängelt wird häufig, dass sich betroffene Unternehmen im Krisenfall gerne abschotten. Wie stehen die Befragten zu einer Arkanapolitik (Politik der Verheimlichung), die übrigens auch nicht im Sinne der Diskursethik ist?

1.6 Unternehmen sollten nichts verschweigen.

Das letzte Statement betrifft die gegenseitige Imagepflege. Spielen Takt und damit sozial anerkannte Gesten eine Rolle oder dominiert ungefragt das gute Argument?

1.7 Unternehmen müssen sich öffentlich einsichtig zeigen durch sozial anerkannte Gesten.

2. Thema Risiko

Unsere Hypothese ist, dass der alltägliche Sprachgebrauch zu sorglos mit dem Begriff Risiko umgeht. Kommunikationsprobleme hängen in erheblichem Maße damit zusammen.

Eine Ausgangsüberlegung definiert Risiken als Bedrohung.

2.1 Menschen fühlen sich durch Risiken bedroht.

Abweichend von unseren Überlegungen ist die Vorstellung sehr verbreitet, dass der Begriff des Risikos als Gegenbegriff zu Sicherheit zu bestimmen sei.

2.2 Risiko ist der Gegenbegriff zu Sicherheit.

Gehen Befragte unter Umständen sogar davon aus, Risiken ausschließen zu können, oder steckt, wie wir ausführlich dargestellt haben, in jedem Verhalten ein Risiko?

2.8 Es gibt kein risikofreies Verhalten.

Von den Experten (!) erwarten wir die Unterscheidung von Risiko und Gefahr (vgl. LUHMANN 1991: 30) und damit die Ablehnung der Aussage. Obwohl die negative Konnotation auch in der theoretischen Diskussion bekanntlich in Deutschland Tradition hat (vgl. BECK 1986 und BANSE 1996).

2.3 Risiko bedeutet Gefahr.

Risiken als Chancen zu sehen, ist eine populäre Vorstellung. Es bleibt die Frage, wie sich dies mit den


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Dimensionen Gefahr und Unsicherheit verträgt.

2.6 Risiken sind Chancen.

Wichtig für das zielgruppengerechte Kommunikationsmanagement ist die Frage, ob die Befragten einen Unterschied machen zwischen den Wahrnehmungsrahmen von Entscheidern und Betroffenen.

2.4 Ein Risiko wird von Entscheidern und Betroffenen (Laien) unterschiedlich wahrgenommen.

Ist den Befragten ein grundlegender Mechanismus der Risiko- und Krisenkommunikation bewusst - nämlich die Zuschreibung von Risiken auf Verantwortliche bzw. Entscheider?

2.7 Für Risiken gibt es immer Verantwortliche.

Wissenschaftliche Erkenntnisse werden immer häufiger in Zweifel gezogen oder ganz einfach durch Gegengutachten widerlegt. Wie schätzen die Befragten also die Legitimationskraft wissenschaftlicher Erkenntnisse ein?

2.5 Für jede Auffassung lässt sich ein Wissenschaftler finden.
2.10 Wissenschaftliche Erkenntnisse erleichtern die öffentliche Akzeptanz von Risiken.

Fraglich ist außerdem, ob den befragten Kommunikationsexperten das Phänomen kollektiver Betroffenheit bewusst ist.

2.9 Auch Unbeteiligte reagieren bei Risiken betroffen.

3. Thema Krise

Unsere Hypothese ist, dass der Begriff Krise im alltäglichen Sprachgebrauch unscharf verwendet wird. Kommunikationsmängel hängen in erheblichem Maße damit zusammen.

Die Fragen können vier Themenbereichen zugeordnet werden.

1) Erwartungen (Sind Krisen erwartbare Ereignisse?)

2) Erleben der Krise (Wie gehen Organisationen mit Krisen um?)

3) Gewinner und Verlierer (Gibt es Nutznießer der Krise?)

4) Folgen (Welche Folgen entstehen durch Krisen?)

Erwartung: Dieser Statementkomplex soll Erkenntnisse darüber liefern, ob die Befragten eine Krise als kalkulierbares Ereignis einstufen.

3.1 Krisen treffen Institutionen immer plötzlich und unerwartet.
3.7 Auf Krisen kann man sich nicht vorbereiten.

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3.8 Trotz Möglichkeiten der Früherkennung werden die meisten Krisen übersehen.
3.12 Krisen laufen immer nach den selben Mustern ab.

Erleben der Krise: Dieser Statementkomplex soll Erkenntnisse darüber liefern, wie eine Krise aus Sicht der betroffenen Organisation erlebt wird und welche Implikationen sich für das Management im Krisenfall ergeben.

3.3 Krisen sind eine unschöne Irritation.
3.4 In Krisen mangelt es an Strategien und Routinen.
3.6 In einer Krise entstehen Freiräume und ungewohnte Handlungsmöglichkeiten.

Gewinner und Verlierer:. Dieser Statementkomplex untersucht, wie die Befragten die Bedeutung dieser Akteure einschätzen. Gewinner und Verlierer sind wichtige Rollen in Spielhandlungen

3.5 In einer Krise gibt es Gewinner und Verlierer.
3.10 Krisen werden von konkurrierenden Institutionen provoziert und unterstützt.
3.9 Krisen werden durch die Berichterstattung in den Medien ausgelöst.

Folgen: Außerdem soll untersucht werden, wie die Befragten die Folgen einer Krise einschätzen.

3.2 Krisen gefährden den Bestand des Unternehmens.
3.11 Nach einer Krise wird man das negative Image nicht mehr los.

4. Sachprobleme versus Kommunikationsprobleme

Geht es im Krisenmanagement in erster Linie um harte Fakten oder um Aufgaben der Kommunikation? Es soll festgestellt werden, wie die Kommunikationsexperten dieses Verhältnis einschätzen und welche Bedeutung dem eigenen Aufgabenbereich zugeschrieben wird.

4. Wie bewerten Sie die Bedeutung dieser beiden Bereiche für das Krisenmanagement?

5. Aufmerksamkeit der Medien

Mit dieser Frage soll herausgefunden werden, welche Kriterien nach Ansicht der Experten die Aufmerksamkeit der Medien bestimmen. Die Einschätzungen sind entscheidend für die Strategien im Umgang mit den Massenmedien. Es geht also um Nachrichtenfaktoren für die Themen Risiko und Krise.

5. Welche Kriterien bestimmen Ihrer Ansicht nach das Interesse der Medien an Risiken und Krisen?

6. Vorbereitung auf Risiko und Krise

Unternehmen versuchen Risiko- und Krisenpotentiale frühzeitig zu erkennen. Dazu gibt es in der Fachliteratur ausreichend Empfehlungen und Handlungsanweisungen.

Bei der Früherkennung spielt nach Ansicht vieler Kommunikationswissenschaftler gerade das Issue-Management eine entscheidende Rolle:


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Effective issues management response is based on two key principles: early identification and organized response to influence the public policy process. Issues management is a proactive, anticipatory and planned process designed to influence the development of an issue before it evolves to a stage which requires crisis management. (REGESTER / LARKIN 1997: 61)

Doch es stellt sich die Frage, wie Kommunikationsexperten in der Praxis die Möglichkeiten der Vorbereitung auf Risiken und Krisen beurteilen. Ziel dieses Fragenkomplexes ist es daher, Diskrepanzen und Mängel der Krisenvorbereitung festzustellen. Dies wird erreicht indem parallel nach der Bedeutung und dem Grad der Umsetzung gefragt wird.

Wie wichtig sind nach Ihrer Ansicht diese Verfahren?
Wie stark sind die Verfahren in ihrer Organisation umgesetzt?

Die Fragen können zu drei Oberthemen zusammengefaßt werden.

1) Informationsquellen (outside-in-Perspektive)

2) Schwachstellenanalyse (inside-out-Perspektive)

3) Management und Personal

(1) Informationsquellen (outside-in-Perspektive)

6.2 Das Unternehmen informiert sich ständig über aktuelle Themen der öffentlichen Meinung.

6.3 Es gibt fest definierte Krisenindikatoren.

6.4 Krisen vergleichbarer Institutionen werden beobachtet.

6.5 Krisen vergleichbarer Institutionen werden analysiert.

6.7 Als Informationsquellen der Frühaufklärung dienen:

a) Medienbeobachtung (Clipping, Monitoring).

b) Meinungsforschung.

c) Datenbanken.

d) Professionelle Forschungseinrichtung.

e) Rechtsprechung/ juristische Trendanalyse.

f) Regierung/öffentliche Anfragen.

(2) Schwachstellenanalyse (inside-out-Perspektive)

6.6 Eine Schwachstellenanalyse deckt potentielle Krisenbereiche auf:

a)...in den Leistungen des Unternehmens.

b)...in der Beziehung zu internen Zielgruppen.

c)...in der Beziehung zu externen Zielgruppen.

d) ..in der Beziehung zu den Medien.

e) ..andere, nämlich....

(3) Management und Personal

6.1 Krisenmanagement wird strategisch geplant.

6.8 Innerhalb des Unternehmens existiert ein Krisenstab.


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6.9 Der Krisenstab wir regelmäßig trainiert.

6.10 Medientraining dient als Vorbereitung für den Auftritt vor Mikrofon und Kamera.

6.11 Es werden Szenario-Techniken eingesetzt, um Krisen zu simulieren.

6.12 Ein Krisenplan liegt fest vor.

7. Management der Krisenkommunikation - im Krisenfall

Nach der Vorbereitung geht es um die Ansichten der Experten zum Management der Krisenkommunikation. Die Aussagen basieren auf Überlegungen, Empfehlungen der Fachliteratur sowie aus Erfahrungen mit Fallstudien. Die Statements können zu drei Themengebieten geordnet werden:

1) Management/Personal

2) Öffentlichkeit/Zielgruppen

3) Kommunikationsverhalten

(1) Management/Personal

7.1 Im Krisenfall wird ein externer Kommunikationsberater hinzugezogen.

7.4 Krisenkommunikation ist Chefsache. Also muss der Chef vor die Kamera und nicht irgendein x-beliebiger Mitarbeiter.

7.5 Ein externer Medienprofi spricht für das Unternehmen.

7.10 Im Krisenfall tritt grundsätzlich ein Krisenstab in Aktion.

7.11 Mitglieder des Krisenstabs werden von Fall zu Fall bestimmt.

(2) Öffentlichkeit /Zielgruppen

7.2 Krisenkommunikation soll vermeiden, dass man von der Öffentlichkeit den "schwarzen Peter" zugespielt bekommt.

7.3 Krisenkommunikation ist das Ringen um die Gunst der Medien und der Öffentlichkeit.

7.6 Krisenkommunikation soll das Wohlbefinden von Menschen erhalten oder verbessern.

7.16 Man wählt die Medien aus, die dem Unternehmen wohl gesonnen sind.

7.17 Man muss alle denkbaren Zielgruppen in der Kommunikation berücksichtigen.

(3) Kommunikationsverhalten

7.7 In der Risiko- und Krisenkommunikation stellt ein Unternehmen alle Informationen zur Verfügung.

7.8 Bevor die Fakten nicht geklärt sind, ist eine defensive Informationspolitik vorzuziehen.

7.9 Die Krise forcieren! Lieber eine kurze heftige als eine lang anhaltende Medienreaktion.

7.12 Im Krisenfall niemals von einem vorbereiteten Verfahren abweichen.

7.13 Umfangreiche Krisenpläne erschweren die Entscheidungsfreiheit.

7.14 Erstmal den worst case darstellen und dann schrittweise Entwarnung geben.

7.15 Im Krisenfall direkt und offensiv informieren.

8. Schwarzweiß malen (Moralisierung)


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Moralisierung spielt nach unserer Ansicht im Konflikt der Risiko- und Krisenkommunikation eine wichtige Rolle. Entscheidend ist die Frage, woher "der Wind weht" und welche Gruppen nach Ansicht der Experten die größten "Moralisierer" sind.

8. Häufig ist die öffentliche Diskussion nicht von sachlicher Argumentation bestimmt. Stattdessen wird undifferenziert in gut oder böse unterschieden. Welchen Anteil haben die folgenden Gruppen am schwarzweiß-Malen in der öffentlichen Diskussion?

9. Anspruchsgruppen der Risiko- und Krisenkommunikation

Zielgerichtete Kommunikation muss zunächst Prioritäten schaffen. Das gilt vor allem für die Auswahl der Zielgruppen. Wir fragen daher nach der Bedeutung der Stakeholder in den drei Phasen der Risiko- und Krisenkommunikation - davor, während und danach.

9.1-3 Wie bewerten Sie die Bedeutung verschiedener Zielgruppen in der Risiko- und Krisenkommunikation?
Wo würden Sie Akzente setzen, um Ihre Kräfte in unterschiedlichen Phasen einzusetzen?

10. Rolle der Medien

Die Medien werden allgemein gerne als Buhmann dargestellt. Wir wollten daher von den Befragten wissen, wie sie die Rolle verschiedener Mediengattungen beurteilen. Welche Medien verschärfen durch ihre Berichterstattung den Konflikt und welche Medien verhalten sich neutral, beziehungsweise tragen sogar zur Entschärfung bei? Als Vergleich dienen die Ergebnisse von KEPPLINGER/HARTUNG (1995: 98ff) zur Darstellung des Störfalls von Griesheim (HOECHST AG).

10.1-8 Welche Rolle spielen die einzelnen Medien nach ihrer Ansicht im Krisenfall? (krisenverschärfend bis krisenmindernd)

11. Nutzen der Wissenschaften

Von welchen wissenschaftlichen Disziplinen erhoffen sich die Befragten Erkenntnisse und Hilfen für das Management der Risiko- und Krisenkommunikation? Dabei interessieren auch Zusammenhänge mit dem Ausbildungshintergrund der Befragten.

11.1-6 Von welchen wissenschaftlichen Disziplinen erhoffen Sie sich Hilfen und Erkenntnisse für die Risiko- und Krisenkommunikation?

12. Kommunikationsinstrumente danach

Der DAIMLER-BENZ-KONZERN hat nach der A-Klassen-Krise die Werbung erfolgreich in die Kommunikationsmaßnahmen integriert. Die Ausgangsfrage ist, welche Rolle die Werbung neben weiteren Instrumenten in der Krisenkommunikation spielt. Wir vermuten, dass die Bedeutung der Werbung für die Krisenkommunikation eher gering ist.

12.1-8 Die Krise ist abgeklungen und die Medien wenden sich wieder anderen Themen zu. Welche Bedeutung haben nach Ihrer Ansicht die folgenden Kommunikationsinstrumente für die Phase nach der Krise?

13. Erfahrungen (s. 15. Personenbezogene Daten)

14. Einschätzung der Kompetenz

Obwohl Vergleichswerte fehlen, ist es interessant, wie die Befragten die Kompetenz des Unternehmens, für das sie tätig sind, einschätzen.

14.1-3 Beurteilen Sie bitte die Kompetenz Ihres Unternehmens für das Management der Risiko- und Krisenkommunikation!


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15. Personenbezogene Daten

Die personenbezogenen Daten dienen als Vergleichs- und Kontrollmöglichkeit. Dazu werden Vergleichsgruppen gebildet.

Fragen zum Unternehmen, in dem die Befragten beschäftigt sind

15. Branche; 16. Größe der Unternehmung

Fragen zur Person im engeren Sinne

13. Erfahrungen mit Krisen; 17.a) Tätigkeitsbereich; 17.b) Position; 18. Ausbildung; 19. Alter.

Interessant sind vor allem Wechselbeziehungen zwischen Ausbildung und Einstellung der Befragten. Da sich der Kommunikationsbereich in Deutschland erst relativ spät durch entsprechende Ausbildungsmöglichkeiten professionalisiert hat, können wir von einem sehr heterogenen Selbstverständnis der Befragten ausgehen.

6.3 Ergebnisse

6.3.1 Auffassungen von Unternehmenskommunikation und Public Relations

Statement 1.1: PR soll Entscheidungen und Handlungen legitimieren. (Mittelwert=3,15 / Standardabweichung=1,62)

Die Befragten stimmen dieser Aussage eher nicht zu. In der Detailanalyse vergleichen wir die Befragten nach Ausbildungshintergrund. Daraus ergibt sich folgendes Bild:

Statement 1.2: PR sind das Management der Beziehungen von Organisationen mit deren Bezugsgruppen. (Mittelwert=5,06 / Standardabweichung=1,16)

Eindeutig sprachen sich alle Befragten für die PR-Definition von GRUNIG/HUNT aus.


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Statement 1.3: Das Unternehmen muss die Öffentlichkeit von seinem Standpunkt überzeugen. (Mittelwert=4,56 / Standardabweichung=1,27).

Auch diesem Statement stimmten die Befragten eher zu. Die Kommunikationsexperten sehen ihre Aufgabe darin, die Öffentlichkeit vom eigenen Standpunkt zu überzeugen. Dies ist ein deutliches Votum für die Interessen des Unternehmens. Es geht den Befragten also weniger um Interessenausgleich und Konsens (vgl. Statement 1.5).

Statement 1.4: PR soll einen respektablen Konsens für zwei Konfliktparteien erzielen. (Mittelwert=3,65 / Standardabweichung=1,60)

Weit weniger Zustimmung erhielt die Auffassung von einem respektablen Konsens zwischen zwei Konfliktparteien. Journalisten, Geistes- und Kommunikationswissenschaftler stimmen diesem Statement mehr zu als Wirtschaftswissenschaftler.

Statement 1.5: Institutionen müssen auf den Dialog mit der Öffentlichkeit setzen. (Mittelwert=5,4 / Standardabweichung=0,77)

Das Ziel "Dialog mit der Öffentlichkeit" trifft auf die deutlichste Zustimmung. Das Thema Dialogkommunikation ist offensichtlich en vogue. Allerdings zeigen spätestens die Einstellungen zum Statement 1.4, dass Dialog für die Befragten kaum etwas mit Konsens zu tun hat.

Statement 1.6: Unternehmen sollten nichts verschweigen. (Mittelwert=4,06 / Standardabweichung=1,39)

Die Grafik zeigt kein eindeutiges Meinungsbild.

Befragte aus großen Organisationen sind eher der Auffassung, Unternehmen sollten nichts verschweigen. Das mag mit der drohenden Gerüchteküche zu tun haben. Denn große Organisationen sind hierfür bekanntlich besonders anfällig. Doch auch die Detailanalyse zeigt insgesamt kein eindeutiges Bild. Wir stellen fest, dass verschiedene Befragte eines Unternehmens in ihren Einstellungen sehr stark voneinander abweichen. Es besteht somit die Gefahr inkonsistenter Kommunikation. Die Praxis bestätigt diese Vermutung.

Offensichtlich ist der Hang zur "Arkanapolitik" (vgl. OBERMAIER 1994: 22) aber noch erheblich größer und damit die Bereitschaft zum Ausfüllen von Fragebögen bei ihren Vertretern eher gering ausgeprägt. Mit anderen Worten: wer dem Statement nicht zustimmt, hält sich auch von Befragungen fern.

Eine Abschottungspolitik wird von vielen Unternehmen durchaus als Ziel der Unternehmenskommunikation aufgefaßt. In diesen Fällen bemißt sich der Erfolg der Public Relations vor allem darin, möglichst keine Medienpräsenz zu erzielen. Und dazu ist Geheimhaltung ein probates Mittel.

Statement 1.7: Unternehmen müssen sich öffentlich einsichtig zeigen durch sozial anerkannte Gesten. (Mittelwert=3,48 / Standardabweichung=1,38)

Die Einstellungen zu diesem Statement fallen wiederum sehr unterschiedlich aus. Auch dies ist ein Indiz für abweichende Einstellungen der Kommunikationsexperten. Das Verständnis für sozial anerkannte Gesten werten wir als Indiz für Taktempfinden. Eine zentrale Überlegung besagt, dass sich Unternehmen sehr unsensibel gegenüber ihren Anspruchsgruppen verhalten. Das Fehlen von solchen "sozial anerkannten Gesten" führt häufig erst zu Kommunikationskrisen. NESTLÉ, INTEL, DEUTSCHE BANK etc. sind Beispiele für diese These, die durch das Ergebnis der Befragung untermauert wird: Die Hälfte der Befragten hält nichts von solchen sozial anerkannten Gesten. Das Problem hat bereits TUCHOLSKY für die Deutschen erkannt:

Der Deutsche ist ein <Bruder Innerlich> und entschuldigt gern einen ungepflegten Stil mit der Tiefe des Gemüts, aus der es dumpf heraufkocht...Gott sieht aufs Herz, sagt er dann. Der Künstler sieht auch auf den Stil. (1929: 49)


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Wir fragten abschließend, welches Statement die Befragten am meisten befürworten würden. Das Ergebnis fiel eindeutig zu Gunsten von zwei Aussagen aus: der Dialog mit der Öffentlichkeit (38%) und PR als das Management der Beziehungen von Organisationen mit deren Bezugsgruppen (37%).

Fazit: Es existiert keine einheitliche Einstellung über Wesen und Aufgaben der Unternehmenskommunikation und Public Relations. Tendenziell stimmen Befragte mit einer journalistischen, geistes- oder kommunikationswissenschaftlichen Ausbildung eher für eine Konsensorientierung in der Unternehmenskommunikation als Wirtschafts- und Naturwissenschaftler.

Einig sind sich alle Befragten im Hang zum Dialog. Dass die Ansichten nicht mit HABERMAS' Überlegungen zur Diskursethik korrespondieren, wird spätestens beim Thema Verschwiegenheit deutlich. Fast ein Drittel der Befragten entschied sich gegen die Aussage "Unternehmen sollten nichts verschweigen".

6.3.2 Thema Risiko

Statement 2.1: Menschen fühlen sich durch Risiken bedroht.

(Mittelwert=5,09 / Standardabweichung=1,07)

Risken werden entsprechend unserer Überlegung als Bedrohung erkannt. Fast alle Befragten stimmen diesem Statement zu. 42% entscheiden sich für den höchsten Skalenwert, 38% für den zweithöchsten.

Statement 2.2: Risiko ist der Gegenbegriff zu Sicherheit.

(Mittelwert=3,95 / Standardabweichung=1,46)

Die Mehrheit der Befragten (63%) stimmten diesem Statement zu. Damit finden wir zunächst LUHMANNs Befund bestätigt.

Sehr verbreitet findet man die Vorstellung, dass der Begriff des Risikos als Gegenbegriff zu Sicherheit zu bestimmen sei. (1991: 28)

Statement 2.3: Risiko bedeutet Gefahr. (Mittelwert=3,62 / Standardabweichung=1,32)

55% der Befragten setzen Risiko mehr oder weniger mit Gefahr gleich.

Wir wollen dies als weitere Negativinterpretation werten. Erwartet hatten wir hingegen von den Experten (!) die Unterscheidung von Risiko und Gefahr (vgl. LUHMANN 1991: 30). Die negative Konnotation beeinflußt maßgeblich den Umgang mit dem Thema Risiko. Die theoretische Diskussion hat bekanntlich in Deutschland schon Tradition (vgl. BECK 1986 und BANSE 1996).


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Statement 2.4: Ein Risiko wird von Entscheidern und Betroffenen (Laien) unterschiedlich wahrgenommen. (Mittelwert=5,48 / Standardabweichung=0,78)

Dieses Statement erfährt eindeutig die größte Zustimmung (97%). Es wird also sehr wohl beim Thema Risiko unterschieden zwischen den Sichtweisen von Entscheidern und Betroffenen.

Statement 2.5: Für jede Auffassung lässt sich ein Wissenschaftler finden.

(Mittelwert=4,75/ Standardabweichung=1,18)

85% der Befragten stimmen mehr oder weniger mit diesem Statement überein. Damit sollten eigentlich die Glaubwürdigkeitsprobleme wissenschaftlicher Argumentation deutlich werden. Doch die Befragten übersehen die Konsequenzen daraus, dass nämlich wissenschaftliche Auffassungen aufgrund ihrer Beliebigkeit keine Legitimation mehr haben. Diese Einschätzung gewinnt man spätestens nach den Ergebnissen zu Statement 2.10, "Wissenschaftliche Erkenntnisse erleichtern die öffentliche Akzeptanz von Risiken" (siehe unten).

Statement 2.6: Risiken sind Chancen. (Mittelwert=4,95 / Standardabweichung=1,07)

92% der Befragten stimmen dieser zugegeben recht modischen Ansicht zu. Es bleibt die Frage, wie sich dieses Ergebnis mit den Dimensionen Gefahr und Unsicherheit verträgt.

Statement 2.7: Für Risiken gibt es immer Verantwortliche.

(Mittelwert=3,69/ Standardabweichung=1,52)

Die Ansichten zu diesem Statement sind sehr unterschiedlich. Das Ergebnis relativiert die Ergebnisse zu Statement 2.4. Auch hier stellen wir verbreitete Unkenntnis fest über einen grundlegenden Mechanismus der Risiko- und Krisenkommunikation - der Zuschreibung von Risiken auf Verantwortliche bzw. Entscheider.

Statement 2.8: Es gibt kein risikofreies Verhalten.

(Mittelwert=4,72/ Standardabweichung=1,35)

Eigentlich eine modische Frage, die noch mehr Zustimmung erwarten ließ. 80% der Befragten stimmen unserem Statement auch zu - davon aber nur 35% voll. Interessant ist, dass die übrigen 20% mehr oder weniger von der Möglichkeit risikofreien Verhaltens ausgehen.

Statement 2.9: Auch Unbeteiligte reagieren bei Risiken betroffen.

(Mittelwert=4,52 / Standardabweichung=1,01)

Uns interessierte vor allem, ob den Befragten Kommunikationsexperten das Phänomen kollektiver Betroffenheit bewusst ist. Wir haben bereits ausführlich dargestellt, dass Betroffenheit mittlerweile viel mehr mit sozialer Definition zu tun hat.

86% der Befragten stimmten diesem Statement mehr oder weniger zu.

Statement 2.10: Wissenschaftliche Erkenntnisse erleichtern die öffentliche Akzeptanz von Risiken. (Mittelwert=4,25 / Standardabweichung=1,17)

Der Vergleich mit den Ergebnissen zu Statement 2.4 wirft Fragen auf. Hier stimmt die überwiegende Mehrzahl der Befragten zu, für jede Auffassung ließe sich ein Wissenschaftler finden.


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Dabei wird ganz eindeutig übersehen, dass die Öffentlichkeit den Mangel wissenschaftlicher Legitimationskaft ebenfalls entdeckt hat. Protestbewegungen schicken ihre eigenen Experten ins Rennen und es geht dabei weniger um die Leitdifferenz der Wissenschaft Wahrheit/Unwahrheit, sondern vielmehr um pro und contra für bereits festgelegte Deutungsmuster (vgl. die Diskussionen über die Inhaltsstoffe der BRENT SPAR.).

Auch dies sollte nicht unberücksichtigt bleiben, wenn man auf die Überzeugungskraft wissenschaftlicher Erkenntnisse baut.

Fazit: Wir erleben ein sehr uneinheitliches und teilweise auch sehr widersprüchliches Verständnis des Risikobegriffs. Zunächst fällt eine eher negative Interpretation auf - Risiko als Gegenbegriff zu Sicherheit, Risiko als Gefahr. Gleichzeitig bestehen die Befragten auf die modische Vorstellung, Risiken seien Chancen.

Wir haben in der Begriffsdefinition auf die Defizite der alltagssprachlichen Bedeutung von Risiko hingewiesen. Das Ergebnis der Umfrage zeigt, dass sich diese Mängel in der Einstellung der Kommunikationsexperten widerspiegeln.

Die Ergebnisse verdeutlichen, dass die für Praktiker sehr sinnvollen Erkenntnisse der Systemtheorie wenig bekannt sind. Auch wenn die Zustimmung eindeutig zu Gunsten des Statement 2.4 ausfiel, "ein Risiko wird von Entscheidern und Betroffenen unterschiedlich wahrgenommen", lassen die übrigen Ergebnisse keine weitreichende Kenntnis der Implikationen erkennen, ganz zu schweigen von interdisziplinären Reflexionen, wie sie BANSE (1996) fordert.

Überraschend ist auch, dass sich die Kommunikationsexperten immer noch am "luftleeren" Rettungsring mit der Aufschrift "Wissenschaftliche Expertise" festhalten (vgl. Kritik von OBERMEIER 1999: 55-71).

Alle Ergebnisse mit Durchschnittswerten im Überblick:

6.3.3 Thema Krise

Die Statements werden zu den folgenden vier Themenbereichen zusammengefaßt.

1) Erwartung

3.1 Krisen treffen Institutionen immer plötzlich und unerwartet.

3.7 Auf Krisen kann man sich nicht vorbereiten.

3.8 Trotz Möglichkeiten der Früherkennung werden die meisten Krisen übersehen.

3.12 Krisen laufen immer nach den selben Mustern ab.

2) Erleben der Krise

3.3 Krisen sind eine unschöne Irritation.

3.4 In Krisen mangelt es an Strategien und Routinen.

3.6 In einer Krise entstehen Freiräume und ungewohnte Handlungsmöglichkeiten.

3) Gewinner und Verlierer

3.5 In einer Krise gibt es Gewinner und Verlierer.

3.10 Krisen werden von konkurrierenden Institutionen provoziert und unterstützt.

3.9 Krisen werden durch die Berichterstattung in den Medien ausgelöst.


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4) Folgen

3.2 Krisen gefährden den Bestand des Unternehmens.

3.11 Nach einer Krise wird man das negative Image nicht mehr los.

Alle Ergebnisse mit Durchschnittswerten im Überblick:

(1) Erwartung

Statement 3.1: Krisen treffen Institutionen immer plötzlich und unerwartet.

(Mittelwert=3,1/ Standardabweichung=1,31/ n=111)

40% der Befragten stimmen mehr oder wenige zu. Hierbei sind keine Unterschiede festzustellen zwischen Befragten mit und ohne Krisenerfahrung. Auffallend ist allerdings, dass alle strikten Ablehner dieser Aussage (10%) bereits Erfahrungen gesammelt haben mit rufschädigenden Krisen.

Statement 3.7: Auf Krisen kann man sich nicht vorbereiten.

(Mittelwert=2,14/ Standardabweichung=1,31/ n=111)

39% der Befragten stimmen überhaupt nicht zu und 35% entscheiden sich für die zweithöchste Stufe der Ablehnung. Die Befragten sind also weitgehend einig in der Ansicht, man könne sich auf Krisen vorbereiten.

Statement 3.8: Trotz Möglichkeiten der Früherkennung werden die meisten Krisen übersehen. (Mittelwert=4,20 / Standardabweichung=1,09 / n=111)

Über drei Viertel der Befragten stimmen dieser Auffassung zu. Damit bestätigen die Befragten ganz offensichtlich, dass Mängel in der strategischen Früherkennung bestehen.

Statement 3.12: Krisen laufen immer nach den selben Mustern ab.

(Mittelwert=2,66 / Standardabweichung=1,50 / n=111)

Immerhin zwei Drittel der Befragten sprechen sich gegen dieses Statement aus. Für uns ein Indiz dafür, dass ein Bewusstsein für Typologien fehlt.


161

(2) Erleben der Krise

Statement 3.3: Krisen sind eine unschöne Irritation.

(Mittelwert=2,77 / Standardabweichung=1,37 / n=111)

Zwei Drittel der Befragten sprechen sich mehr oder weniger dagegen aus und können Krisen durchaus positive Seiten abgewinnen.

Statement 3.4: In Krisen mangelt es an Strategien und Routinen.

(Mittelwert=4,41 / Standardabweichung=1,34 / n=111)

Drei Viertel der Befragten sind der Ansicht, in Krisen mangele es an Strategien und Routinen. Wir werten dies als Hinweis auf eine unzureichende Vorbereitung für den Krisenfall.

Statement 3.6: In einer Krise entstehen Freiräume und ungewohnte Handlungsmöglichkeiten. (Mittelwert=4,30 / Standardabweichung=1,19 / n=111)

Fast 80% der Befragten sehen in der Krise Freiräume und ungewohnte Handlungsmöglichkeiten.

(3) Gewinner und Verlierer

Statement 3.5: In einer Krise gibt es Gewinner und Verlierer.

(Mittelwert=4,15 / Standardabweichung=1,39 / n=110)

70% der Befragten stimmen dieser Aussage zu. Damit wird offenbar erkannt, dass durch Krisen durchaus Vorteile für andere entstehen können. Organisationen in Wirtschaft und Politik verfolgen nicht uneigennützig die Krisen der Konkurrenz. Und auch die Massenmedien und Umweltverbände können ggf. als Gewinner angesehen werden.

Statement 3.10: Krisen werden von konkurrierenden Institutionen provoziert und unterstützt. (Mittelwert=3,25 / Standardabweichung=1,19 / n=111)

Uns interessierte, welchen Einfluß die Befragten der Konkurrenz für die Entstehung von Krise zubilligen. Immerhin 43% bestätigen die Aussage, allerdings überwiegend (30%) sehr zurückhaltend.

Trotz der geringen Fallzahl interessierte uns, ob die Befragten, je nach Branche, in der sie beschäftigt sind, diese Aussage unterschiedlich einschätzen. Befragte aus den Bereichen Auto/Stahl/Maschinenbau, Sport (Fußballbundesliga) und Chemie/ Pharma bewerten den provozierenden Einfluß der Konkurrenz überdurchschnittlich. Ebenso können sich drei von fünf Kommunikationsberatern dies vorstellen. Auffallend ist, dass keiner der fünf Befragten aus der Politik zustimmt. Dabei gibt es in der Politik genügend Beispiele.

Statement 3.9 Krisen werden durch die Berichterstattung in den Medien ausgelöst (Mittelwert=3,06 / Standardabweichung=1,38 / n=111)

56% der Befragten stimmen nicht zu, dass Krisen durch die Berichterstattung in den Medien ausgelöst werden. Dieses Ergebnis überrascht, vor allem weil wir täglich die Wirklichkeit der Massenmedien erleben (vgl. LUHMANN 1996: 9).


162

(4) Folgen

Statement 3.2: Krisen gefährden den Bestand des Unternehmens.

(Mittelwert=3,99 / Standardabweichung=1,27 / n=111)

68% der Befragten stimmten diesem Statement zu. Die Hälfte davon wählte sogar die Zustimmungskalen 5 und 6. Wir können davon ausgehen, dass Krisen mittlerweile als ernste Herausforderung der Unternehmenspolitik verstanden werden.

Vertreter aus den Bereichen Chemie/Pharma und Rohstoffe/Energie bewerten die Bestandsgefährdung durch Krisen überdurchschnittlich hoch. Hingegen stimmen sechs von acht Befragten, die im Bereich Nahrung/Genußmittel tätig sind, dieser Aussage nicht zu. Dabei ist zu berücksichtigen, dass in diesen Industriezweigen Krisen besser zu isolieren sind und selten auf das gesamte Unternehmen ausstrahlen, weil Marken mehr kommunikative Bedeutung haben als die dazugehörigen Unternehmen.

Statement 3.11: Nach einer Krise wird man das negative Image nicht mehr los. (Mittelwert=2,66 / Standardabweichung=1,07 / n=111)

Das Ergebnis zeigt ein deutliches Votum gegen die Einschätzung, dass langfristige rufschädigende Wirkungen von Krisen auftreten. 74% der Befragten können dieser Aussage nicht zustimmen und rechnen damit wohl auch nicht mit dauerhaften Reputationsschäden. Befragte aus den Bereichen Handel/ Banken/Versicherungen und Chemie/ Pharma rechnen hingegen eher mit langfristigen Auswirkungen.

6.3.4 Sachprobleme versus Kommunikationsprobleme

TÖPFER (1999a: 173) weist in seiner Untersuchung zum Krisenmanagement der MERCEDES-BENZ A-Klasse darauf hin, dass die Krisenmanager zunächst von einem deutlichen Übergewicht inhaltlicher Aspekte ausgegangen waren. Danach sollten sich 90% der Arbeit des Krisenmanagement mit technischen Fragen und nur 10% mit Öffentlichkeitsarbeit beschäftigen. Im Nachhinein wurde dies von den Verantwortlichen als Fehleinschätzung bewertet und 70% der Aufgabenbereiche in der Kommunikation, das heißt der Öffentlichkeitsarbeit gesehen.

Die Sachdimension wird von den befragten Kommunikationsexperten deutlich geringer eingeschätzt. Allerdings entscheiden sich nur knapp die Hälfte der Befragten für ein Übergewicht der Kommunikation im Zusammenhang mit Risiken und Krisen. Knapp ein Drittel der Befragten geht von einem ausgewogenen Verhältnis aus.

Übrigens wird Krisenmanagement in den USA im Kern als Management von Kommunikation verstanden. Dazu noch einmal das Fazit des Störfalls der HOECHST AG:

Der Störfall von Griesheim war weniger ein Chemie-Unglück als eine Kommunikations-Katastrophe - vor allem, aber nicht nur der HOECHST AG. KEPPLINGER/HARTUNG (1995: 10)

Sozial-/Geistes- und Kommunikationswissenschaftler sowie Journalisten und Juristen beurteilen die Bedeutung der Kommunikation tendenziell höher als Wirtschafts- und Natur-/In-genieurwissenschaftler.

6.3.5 Aufmerksamkeit der Medien

Die Befragten wurden gebeten, klassische Nachrichtenfaktoren im Zusammenhang mit Risiken und Krisen zu bewerten. Dafür wird wiederum eine 6-stufige Skalierung gewählt ("völlig unbedeutend" (1) bis "sehr große Bedeutung" (6).

Alle vorgegebenen Faktoren werden als wichtig erachtet. Allerdings differieren die Durchschnittswerte zwischen 4,0 und 5,6. Es fällt auf, dass die Experten der Vorgeschichte und bisherigen Karriere des Themas nur wenig Bedeutung beimessen. Der Durchschnittswert 4,0 rangiert als Schlußlicht. Untersuchungen (vgl. KEPPLINGER/ HARTUNG 1995 u. DONSBACH et al. 1998) zeigen aber, dass wir es bei der Berichterstattung über Krisen häufig mit diesem Phänomen zu tun haben. So sah sich HOECHST 1993 mit einer Welle von Medienberichten zu unterschiedlichen Störfällen konfrontiert. Ausgangspunkt war der Störfall im Werk Griesheim. Ebenso galt die BRENT-SPAR-Affäre den Journalisten als passender


163

Bezugsrahmen für den Skandal um die Rolle der Ölkonzerne in Nigeria. Schlüsselereignisse bestimmen die Thematisierung von Unternehmen in den Massenmedien. Die ständig drohende Bezugnahme haben wir am Beispiel Kernenergie dargestellt. Ebenso können sich aber auch gescheiterte Fusionsvorhaben zur negativen Themenkarriere entwickeln. Diesem Zusammenhang wird wenig Beachtung geschenkt.

Alle Ergebnisse mit Durchschnittswerten im Überblick:

SCHULZ et al. (1998: 79) heben bei ihrer Untersuchung über die Berichterstattung zu den Castor Transporten ebenfalls die Bedeutung von Politikern hervor. Die Verwicklung hochrangiger Persönlichkeiten galt bisher vor allem für das "Skandal-Business" des Klatschjournalismus (JENNY 2000: 114).

Wir teilen allerdings die Ansicht der befragten Experten, dass bekannte Persönlichkeiten in Politik und Wirtschaft zu einem dominierenden Faktor der Nachrichtenauswahl geworden sind. Weniger die Probleme von Unternehmen und Organisationen als ihre tragischen Köpfe stehen im Vordergrund des Medieninteresses. Auch dies ist eine Indiz für eine zunehmende Boulevardisierung, in der für Manager in Wirtschaft und Politik gerne eine tragische Rolle gefunden wird. Bei der Frage nach den Faktoren mit dem stärksten Einfluß fällt auf, dass Personenschäden und Konflikthaftigkeit hier höher eingeschätzt werden.


164

6.3.6 Vorbereitung auf Risiko und Krise

Die Experten beurteilen verschiedene Aspekte der Vorbereitung auf Risiken und Krisen nach Wichtigkeit und Umsetzungsgrad. Für die Auswertung wird die 6-stufige Skala ggf. auf folgende Intervalle zusammengefaßt.

Intervalle

 

(1) bis (3)

(4) bis (6)

Überhaupt nicht umgesetzt (1) bis

Voll und ganz umgesetzt (6)

Nicht umgesetzt

umgesetzt

Überhaupt nicht wichtig (1) bis

Sehr wichtig (6)

unwichtig

wichtig

Für die Aussagen wurden drei Gruppen gebildet:

1) Allgemeine Datenquellen (outside-in-Perspektive)

2) Schwachstellenanalyse (inside-out-Perspektive)

3) Management und Personal

Die einzelnen Fragen sind bereits unter 6.2 (Forschungsfragen/6. Vorbereitung auf Risiko und Krise) vorgestellt worden.

(1) Allgemeine Datenquellen (outside-in-Perspektive)

Die outside-in Perspektive schafft sich zunächst ein Verständnis für relevante Teilsysteme bzw. Anspruchsgruppen (Stakeholder), um danach die Bedeutung für das unternehmerische Handeln abzuklären. Ein Beispiel ist die Umfeldbeobachtung durch Scanning und Monitoring, um Konfliktthemen frühzeitig zu orten.

Medienbeobachtungen gehören zu den klassischen Informationsquellen. Wichtigkeit und Umsetzung werden daher auch gleichermaßen sehr hoch bewertet. Clipping/ Monitoring wird als wichtig eingestuft und in der Regel auch umgesetzt. Dies gilt im deutschsprachigen Raum unabhängig von der Größe des Unternehmens vor allem für die klassischen Medien.

Für Online-Monitoring und -Clipping muss hingegen erst noch das nötige Bewusstsein ge-schaffen werden. Aus Gründen der Popularität des Themas Internet, gab es im Fragebogen keine vorgegebene Kategorie Onlinemedien. Nur von einem Befragten wurde auf das Internet als Informationsquelle ungestützt hingewiesen.

Zusätzlich werden folgende Aspekte genannt:

Vernetzte Systeme; Diskussionskurse; Gespür; Mitbewerberanalyse; eigenes Expertenteam; Anfragen von Journalisten schon vor der Veröffentlichung; Mitarbeiter 2X; Newsboards im Internet; projektbegleitendes Controlling

165

Meinungsforschung hält ca. ein Fünftel der Befragten für unwichtig. Am wenigsten wichtig sind Datenbanken. Mehr als die Hälfte der Befragten stufen sie als unwichtige Informationsquelle ein. Es fällt auf, dass Experten aus Unternehmen mit 5.000-20.000 Beschäftigten Datenbanken am wichtigsten einschätzten.

Auch professionellen Forschungseinrichtungen wird wenig Bedeutung beigemessen. 46% halten diese für unwichtig. Vertreter größerer Unternehmen (>5.000 Mitarbeiter) bewerten diese Informationsmöglichkeit tendenziell wichtiger als Kollegen aus Unternehmen mit unter 5.000 Mitarbeitern.

Regierung/öffentliche Anfragen werden von Experten aus großen Organisationen eher als wichtige Informationsquelle angesehen. Das Schaubild verdeutlicht diesen Zusammenhang.

Die Rechtsprechung bzw. juristische Trendanalysen gehören nach Ansicht der Experten zu den weniger bedeutsamen Informationsquellen. Sie werden von 40% der Befragten als unwichtig eingeschätzt. Dabei sind keine signifikanten Unterschiede hinsichtlich der Unternehmensgröße feststellbar.

Neben der Wichtigkeit verschiedener Informationsmöglichkeiten interessierte uns die Umsetzung dieser Verfahren in den Unternehmen der Befragten.

Die zweithöchste Diskrepanz ergibt sich beim Aspekt "fest definierte Krisenindikatoren". Solche Krisenindikatoren sind als Selektionskriterien für die weitere Verarbeitung der Informationen zweifellos unverzichtbar, um zum Beispiel das "weak signal problem" in den Griff zu bekommen. Immerhin fast ein Viertel der Experten hält solche Indikatoren für unwichtig und nur knapp die Hälfte entscheidet sich für die


166

höchsten zustimmenden Skalenwerte 5-6. Der Durchschnittswert der Wichtigkeit liegt bei 4,4 und weist hin auf ein Problem: Informationen werden zwar erhoben, weil man sich den Luxus unterschiedlicher Informationsquellen leistet oder auch im Fahrwasser aktueller Disziplinen wie Knowledge Management und Issue Management mitschwimmen will. Doch in den wenigsten Fällen verstehen es Unternehmen, mit den Daten und Informationen etwas anzufangen. Das beginnt beim Clipping und Monitoring und endet bei aufwendigeren Systemen, die in der Regel nicht im Sinne ihrer Erfinder in die Unternehmenspolitik integriert sind. Dafür wären Indikatoren zwingend notwendig, um nicht, wie einer der Befragten notierte, auf sein Gespür angewiesen zu sein.

Die höchste Diskrepanzen zwischen Wichtigkeit und Umsetzung fällt beim Benchmarking auf. Benchmarking meint nichts anderes, als sich zu vergleichen, um zu lernen. Bei der Beobachtung von Krisen vergleichbarer Organisationen liegen Wichtigkeit und Umsetzung noch recht nah beieinander (Wichtigkeit zu Umsetzung 5,0 zu 4,3). Deutlich anders sieht es bei der Analyse solcher Krisen aus (4,7 zu 3,3). Auch dies bestärkt uns in der These, dass Unternehmen bei der Frühaufklärung in der Beobachtung verharren und viel zu selten die erhobenen "dummen Daten" (WILLKE 1998: 34) nicht weiter verar-beiten.

(2) Schwachstellenanalyse (inside-out-Perspektive)

Weiterhin interessierte uns, inwieweit sogenannte Schwachstellenanalysen bei der Vorbereitung und insbesondere Früherkennung bewertet werden. Die inside-out-Perspektive geht von einem spezifischen Unternehmensinteressen aus, um die dafür notwendigen Analysen durchzuführen.

Ein Beispiel wäre eine unternehmensinterne Frühaufklärung im Rahmen einer Fusion.

Alle vorgelegten Themenfelder werden fast gleichermaßen als sehr wichtig erachtet.

Trotzdem fällt auf, dass die Beziehung zu den internen Zielgruppen vergleichsweise als weniger wichtig eingeschätzt wird als die übrigen Aspekte. Immerhin 16% der Experten halten diese sogar für unwichtig.

Die Ergebnisse der Befragung zeigen deutliche Unterschiede zwischen Wichtigkeit und Umsetzung. Wunsch und Wirklichkeit liegen immer noch deutlich auseinander. Auch hier räumen die Experten ein, dass eine Schwachstellenanalyse, die sich um die Beziehung zu internen Zielgruppen kümmert, am wenigsten umgesetzt ist.

Doch auch die übrigen Ergebnisse lassen deutlichen Handlungsspielraum erkennen.

Die Folgen mangelhafter interner Analysen haben in der jüngsten Vergangenheit vor allem Banken erfahren. Im Verlauf grassierender Fusionsbemühungen mussten einige Häuser die Kündigung ganzer Teams oder gar Abteilungen verschmerzen. Interne Schwachstellenanalysen könnten hier Abhilfe schaffen, zumindest aber Überraschungen vermeiden helfen.


167

Bei der Gesamtbetrachtung täuschen die hohen Realisierungsgrade.

Überhaupt nicht umgesetzt (1) bis

Voll und ganz umgesetzt (6)

Intervall

nicht umgesetzt (1-3)

Intervall

umgesetzt (4-6)

Das Diagramm zeigt daher eine Aufteilung des Intervalls "umgesetzt (4-6)". In diesem Intervall ist der Anteil von Skalenpunkt 4 stets am höchsten. Das bedeutet, die Schwachstellenanalysen sind wenn überhaupt überwiegend halbherzig umgesetzt.

(3) Management und Personal

Am stärksten klaffen Wunsch und Wirklichkeit beim Thema Management und Personal auseinander. Deutliche Defizite in der Umsetzung offenbaren sich.

Alle zur Bewertung vorgestellten Aspekte werden von den Experten als wichtig erachtet. Die Mittelwerte der Wichtigkeit liegen zwischen 4,3 und 5,2. Am wichtigsten ist den Experten, dass

Immerhin 29% der Befragten halten hingegen Szenariotechniken nicht für wichtig (Mittelwert 4,3).

Das folgende Diagramm zeigt eine Zusammenfassung der Ergebnisse. Folgende Intervalle werden dazu aus der 6-stufigen Skala gebildet.

Überhaupt nicht umgesetzt (1) bis

Voll und ganz umgesetzt (6)

Intervall

nicht umgesetzt (1-3)

Intervall

umgesetzt (4-6)


168

Eine genauere Analyse ergibt, dass sehr viele Befragte den Skalenwert 4 ankreuzen. Das folgende Diagramm berücksichtigt dies.

Die Unterteilung offenbart große Defizite in der Umsetzung. Wir gehen auch hier davon aus, dass der Skalenwert 4 für eine halbherzige Umsetzung steht. Berücksichtigt man nur die beiden höchsten Skalenwerte (5-6), gelangt man zu folgenden Ergebnissen:

Entsprechend unbefriedigend fällt auch die Gesamtbewertung der Krisenprävention aus. Über die Hälfte der Experten (57%) sind mit der Krisenprävention in ihrem Unternehmen nicht zufrieden. Nicht einmal jeder Siebte wählt Skalenpunkte mit der höchsten Zufriedenheit (4 und 5).

6.3.7 Management der Krisenkommunikation - im Krisenfall

Die Experten beurteilen verschiedene Aspekte des Management der Krisenkommunikation im Krisenfall auf einer 6-stufigen Skala. Zur Erinnerung hier noch einmal die Intervalleinteilung:

 

(1) bis (3)

(4) bis (6)

Stimme überhaupt nicht zu (1)

Bis

Stimme voll zu (6)

ablehnend

zustimmend

Ziel ist es, die Ansichten der Experten grundsätzlich zu erheben, um zum Beispiel Abweichungen zu theoretischen Überlegungen oder Varianzen in den Einstellungen der Experten zu erkennen. Die Aussagen zum Management der Krisenkommunikation wurden in drei Gruppen zusammengefaßt:

1) Management/Personal

2) Öffentlichkeit/Zielgruppen

3) Kommunikationsverhalten

Die einzelnen Fragen sind bereits unter 6.2 (Forschungsfragen/7. Management der Krisenkommunikation - im Krisenfall) vorgestellt worden.

(1) Management/Personal


170

 

Mittelwerte

Standardabweichung

7.11 Mitglieder des Krisenstabs werden von Fall zu Fall bestimmt

3,46

1,60

7.10 Im Krisenfall tritt grundsätzlich ein Krisenstab in Aktion

4,86

1,26

7.5 Ein externer Medienprofi spricht für das Unternehmen

1,64

1,10

7.4 Krisenkommunikation ist Chefsache. Also muss der Chef vor die Kamera und nicht irgendein x-beliebiger Mitarbeiter.

5,17

1,18

7.1 Im Krisenfall wird ein externer Kommunikationsberater hinzugezogen.

3,61

1,50

Zu drei Aussagen dieses Themenblocks beziehen die Experten statistisch gesehen eindeutig Stellung und definieren damit folgende Standpunkte:

(1) Krisenkommunikation ist Chefsache und daher muss der Chef vor die Kamera. (90% Zustimmung)

(2) Unternehmensexterne Medienprofis sollten nicht als Sprecher fungieren. (95% Ablehnung des widersprechenden Statement)

(3) Grundsätzlich tritt ein Krisenstab im Krisenfall in Aktion. (86% Zustimmung)

Der Anspruch, dass Krisenkommunikation Chefsache sein müsse, gehört mittlerweile zu den Standards der Empfehlungen des Krisenmanagement. Wunsch und Wirklichkeit klaffen hier allerdings auseinander. Topmanager sind häufig nicht vor Ort. Beim Griesheimer Störfall der HOECHST AG wurde von allen Seiten Kritik an der mangelnden Präsenz der Unternehmensspitze geäußert (vgl. KEPPLINGER/HARTUNG 1995:72).

Die Ansichten zu den übrigen beiden Statements sind nicht eindeutig, sondern spiegeln ein uneinheitliches Meinungsbild wider, dass bei näherer Analyse auch keine branchenspezifischen Charakteristika erkennen lässt. Viele deutsche Unternehmen scheuen sich, in kritischen Situationen externe Berater zu beauftragen. Immerhin 50% der Befragten lehnen externe Kommunikationsberater ab. Ein Analyse der Antworten nach Unternehmensgröße zeigt, dass unter diesen Ablehnern Experten aus kleinen Unternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern besonders stark vertreten sind.


171

Die meisten strikten Ablehner einer flexiblen Zusammenstellung des Krisenstabs finden wir bei Befragten aus Unternehmen mit weniger als 5.000 Beschäftigten. Vertreter großer Unternehmen tendieren eher dazu, bei der Zusammenstellung des Krisenstabs flexibel zu reagieren und die Mitglieder je nach Krisenfall zu bestimmen. Das würde wiederum ein breit angelegtes Trainingsprogramm für potentielle Krisenmanager nötig machen. Immerhin haben ja 82% der Befragten beim Thema Prävention ein regelmäßiges Training für wichtig erachtet. Die Unterschiede nach Unternehmensgröße sind aber nur Tendenzen. Sie erklären nur zum Teil die in den beiden Diagrammen wiedergegebenen sehr breit gefächerten Ansichten der Experten.

(2) Öffentlichkeit /Zielgruppen

 

Mittelwerte

Standardabweichung

7.17 Man muss alle denkbaren Zielgruppen in der Kommunikation berücksichtigen.

5,18

1,16

7.16 Man wählt die Medien aus, die dem Unternehmen wohl gesonnen sind.

2,7

1,53

7.6 Krisenkommunikation soll das Wohlbefinden von Menschen erhalten oder verbessern.

3,15

1,45

7.3 Krisenkommunikation ist das Ringen um die Gunst der Medien und der Öffentlichkeit.

3,58

1,30

7.2 Krisenkommunikation soll vermeiden, dass man von der Öffentlichkeit den "schwarzen Peter" zugespielt bekommt.

3,99

1,36

Nur zu einer Aussage dieses Abschnitts beziehen die Befragten eindeutig Stellung:

Über zwei Drittel der Befragten lehnen die Aussage ab, Unternehmen sollten bei der Auswahl der Medien selektiv vorgehen und nur wohl gesonnene Medien in die Kommunikation einbeziehen. Grundlage für dieses Statement war die Analyse des Krisenfalls der A-Klasse von TÖPFER (1999a: 184). Statt einer offenen Pressekonferenz wäre hier in mindestens einem Fall ein eng ausgesuchter Journalistenkreis zielführender gewesen.

Die esoterisch anmutende Aussage zum Wohlbefinden hat ihren Ursprung bei APITZ (1987: 49f). 63% der Experten sprechen sich tendenziell gegen diese Aussage aus. Die größte Gruppe (29%) entscheidet sich allerdings für den Skalenwert (3) mit der geringsten Ablehnung. Das Wort "Wohlbefinden" mag für den


172

Kommunikationsmanager befremdlich klingen. Für APITZ ist es wohl eher eine Metapher für die notwendige Sensibilität im Umgang mit der Öffentlichkeit. Denn Einfühlungsvermögen ist ohne Zweifel eine wichtige kommunikative Fähigkeit in der direkten wie in der massenmedialen Kommunikation. Gerade in der Krisenkommunikation werden uns immer häufiger negative Beispiel vorgeführt.

Die nach dem Störfall bei HOECHST gegenüber der Öffentlichkeit geäußerte Bezeichnung "mindergiftig" hat zwar einen bürokratischen Informationswert, lässt aber für das Wohlbefinden wenig Hoffnung.

Berücksichtigt man diese Überlegungen, lässt sich die Haltung der Experten auch als mangelnde Zielgruppenorientierung werten. Ein Urteil, dass sich am Beispiel vieler Krisenfällen extern und vor allem unternehmensintern bestätigen lässt. Die Studie von KEPPLINGER/ HARTUNG verdeutlicht dies an einem Beispiel:

Für die Bürger handelte es sich am Anfang des Geschehens vor allem darum, dass die HOECHST AG in ihr Privatleben eingedrungen und ihr Eigentum beschädigt hatte. Zahlreiche Bürger reagierten daher zunächst wie nach einem Einbruch - fassungslos über die Unverschämtheit von Unbekannten, über ihre eigene Hilflosigkeit und über das Unverständnis der Verantwortlichen. Diese Reaktion haben die Mitarbeiter der HOECHST AG weder vorausgesehen noch hinreichend ernst genommen. (1995: 115)

Die Aussage, "Krisenkommunikation ist das Ringen um die Gunst der Medien und der Öffentlichkeit", bezieht sich auf ein Zitat von DERIETH:

Konfliktkommunikation gleicht einem auf zwei Ebenen ablaufenden Kommunikationsprozeß. Neben direkter Kommunikation zwischen zwei kontroversen Parteien initiiert der Verursacher indirekte Kommunikation via Massenmedien, bei der es weniger um eine argumentative Auseinandersetzung mit dem Gegner geht, sondern appellatives Werben um Unterstützung bei der Öffentlichkeit im Vordergrund steht. (1995: 135)

Auch diese Überlegung trifft auf kein einheitliches Votum. Genau die Hälfte der Befragten entscheiden sich für die mittleren Skalenwerte (3) und (4). 41% der Experten stimmen diesem Statement nicht zu. Am häufigsten (35%) entscheiden sich die Experten für Skalenwert (4), und damit eine latente Zustimmung. Es bleibt fraglich, warum die Zustimmung zu diesem Statement nicht deutlicher ausfällt. Schließlich sprechen sich die Experten an anderer Stelle ganz eindeutig für die Definition aus, Public Relations seien das Management der Beziehungen von Organisationen mit deren Bezugsgruppen. Oder anders gefragt, warum ist das Buhlen um die Gunst der Medien kein erklärtes Ziel? Denn schließlich möchte jede Organisation in einem möglichst positiven Bild von den Medien dargestellt werden.

Ähnlich verhält es sich mit der Einstellung zur Aussage, Krisenkommunikation solle vermeiden, dass man von der Öffentlichkeit den schwarzen Peter zugespielt bekommt. Allerdings erntet diese Aussage schon deutlich mehr Zustimmung. Immerhin 67% der Befragten stimmen dieser Aussage zu. Der am häufigsten (30%) gewählte Wert ist Skalenpunkt (5). Nur 12% der Experten stimmen voll zu.

Rufen wir uns die theoretischen Überlegungen in Erinnerung: Die Rolle des schwarzen Peters ist verwandt mit der des Verursachers. Mit der Besetzung dieses Rollentypus findet die Öffentlichkeit ein Ventil zur Reduktion von Komplexität. In Fragen der Umweltbelastung garantiert ein ausgemachter Verursacher sogar die eigene Unschuld (vgl. LUHMANN 1986: 28) - die Industrie ist Schuld an der Klimaveränderung und nicht die privaten Autofahrer. Die Verursacherrolle ist essentiell für die Krisenkommunikation.

Neben natürlichen Personen - "Fall LÓPEZ", der "Fall SCHNEIDER" - können ebenso juristische Personen als Verursacher generalisiert werden - der "Fall SANDOZ", der "Fall HOECHST" etc.. Die Medien fahnden nach einer Besetzung und allzu leicht bekommt man den schwarzen Peter zugespielt und wird ihn hinterher nicht mehr los. Der Skandal um die Rolle von SHELL in Nigeria zeigt dies ganz deutlich. Andere Ölkonzerne wurden nicht thematisiert.


173

(3) Kommunikationsverhalten

 

Mittelwerte

Standardabweichung

7.15 Im Krisenfall direkt und offensiv informieren

5,24

1,00

7.14 Erstmal den worst case darstellen und dann schrittweise Entwarnung geben.

2,68

1,53

7.13 Umfangreiche Krisenpläne erschweren die Entscheidungsfreiheit.

3,47

1,44

7.12 Im Krisenfall niemals von einem vorbereiteten Verfahren abweichen.

1,98

1,09

7.9 Die Krise forcieren! Lieber eine kurze heftige als eine lang anhaltende Medienreaktion.

3,25

1,53

7.8 Bevor die Fakten nicht geklärt sind, ist eine defensive Informationspolitik vorzuziehen.

3,25

1,68

7.7 In der Risiko- und Krisenkommunikation stellt ein Unternehmen alle Informationen zur Verfügung.

3,92

1,51

Zu zwei Aussagen dieses Themenblocks beziehen die Experten statistisch gesehen eindeutig Stellung und definieren damit folgende Standpunkte:

(1) Im Krisenfall eine direkte und offensive Informationspolitik anwenden.

(94% Zustimmung/ Häufigster Wert (6) "stimme voll zu" mit 49%)

(2) Im Krisenfall kann durchaus von vorbereiteten Verfahren abgewichen werden. (88% Ablehnung des widersprechenden Statement)

Auf eine Aussage des ehemaligen Vorstandsvorsitzenden der HOECHST AG, Hilger, geht die Überlegung zurück, zunächst im Krisenfall den worst case darzustellen, um dann schrittweise Entwarnung zu geben. 72% der Experten lehnen diese Ansicht jedoch ab. Mit jeweils 28% werden die ablehnenden Skalenwerte (1) und (2) am häufigsten angekreuzt.

Ein wiederum sehr vielfältiges Einstellungsbild ergibt sich bei der Frage, ob umfangreiche Krisenpläne die Entscheidung erschweren und damit den Entscheidungsprozeß bürokratisch hemmen könnten.


174

Ebenfalls breit gestreut ist die Einstellung zur Aussage 7.9: "Die Krise forcieren! Lieber eine kurze heftige als eine lang anhaltende Medienreaktion."

Jedes Unternehmen verfolgt das Ziel, die Krise möglichst schnell zu beenden, um dann wieder zum normalen Alltagsgeschäft zurückzukehren. Hinter diesem Statement steckt die Vorstellung, dass Krisen nach bestimmten Mechanismen ähnlich einem Krankheitsbild verlaufen. Kennzeichnend für Krisen ist laut Definition ja auch ein Wende- oder Höhepunkt nach dessen Durchschreiten ein Neuanfang steht. Unsere Vermutung ist, dass Organisationen in erster Linie das Ziel verfolgen, die Krise möglichst schnell zu beenden. In vielen Fällen kann aber genau dieses Ziel kontraproduktiv sein.

Information ist ein zentrales Thema der Krisenkommunikation. Einer direkten und offensiven Informationspolitik stimmen die Befragten fast uneingeschränkt zu. Das zeigen die Bewertungen zu Statement 7.15. Doch "direkt" und "offensiv" sind Allgemeinplätze und in der Praxis nicht operationalisiert. Das zeigt der Vergleich mit den konkreteren Fragestellungen.

Immerhin stimmen 37% der Befragten nicht der Aussage zu, ein Unternehmen müsse in der Risiko- und Krisenkommunikation alle Informationen zur Verfügung stellen. Und 41% der Befragten spricht sich sogar dafür aus, eine defensive Informationspolitik vorzuziehen, bevor die Fakten nicht geklärt sind.

Es sei auch noch mal an die Bewertung im Themenblock Unternehmenskommunikation und PR hingewiesen (vgl. 6.3.1). Hier stimmen noch 70% der Aussage zu, Unternehmen sollten nichts verschweigen. Risiko- und Krisenkommunikation beansprucht also nach Meinung der Experten ein höheres Maß an Diskretion als alltägliche PR und Unternehmenskommunikation. Dabei wird in der einschlägigen Literatur zur Krisen-PR besonders auf die Verpflichtung zur Offenheit hingewiesen.

6.3.8 Schwarzweiß-Malen (Moralisierung)

Im Verständnis von LUHMANN ist Moral Kommunikation, die nach dem binären Code gut/ schlecht beziehungsweise gut/böse unterscheidet. Mit dieser Leitdifferenz werden andere Kriterien überdeckt. Leistungen in anderen Teilsystemen bleiben unberücksichtigt. Wir haben diesen Zusammenhang im theoretischen Teil ausführlich dargestellt.

Das Diagramm zeigt, welche gesellschaftlichen Gruppen nach Ansicht der Befragten Anteil an der Moralisierung haben.

Als höchste "moralische Instanz" werden die Massenmedien gewertet. Das Ergebnis überrascht zunächst, denn nicht Moralisierung, sondern Information und einen Beitrag zum Meinungsmarkt erwartet man von den Journalisten. Doch das Rollenselbstbild des Journalisten sieht vielmehr

(vgl. WEISCHENBERG (1994: 443)).
Vor allem in Krisensituationen beklagen sich die betroffenen Unternehmen über die Darstellungen von Journalisten und Massenmedien. Die Frage nach der Rangfolge kommt zu dem selben Ergebnis. An erster Stelle stehen die Massenmedien vor Umweltschutzorganisationen, politischen Parteien und Bürgerinitiativen. Die Experten argumentieren damit gemäß LUHMANN: "was wir über unsere Gesellschaft, ja über die Welt, in der wir leben, wissen, wissen wir durch die Massenmedien" (1996: 9).

6.3.9 Anspruchsgruppen der Risiko- und Krisenkommunikation

Drei Phasen werden dabei unterschieden:

1) Im Vorfeld

2) Im Risiko-/Krisenfall

3) Danach

Im Vorfeld einer Krise wird den Mitarbeitern ein hoher Stellenwert eingeräumt. Wir erinnern uns, dass beim Thema Schwachstellenanalyse die Bedeutung interner Zielgruppen an letzter Stelle eingestuft wird.

Nachbarn, kritische Öffentlichkeit und Interessenvereinigungen/Verbänden bilden das Schlußlicht und sollten nach Ansicht der Experten im Vorfeld einer Krise verhältnismäßig wenig berücksichtigt werden. Das überrascht insofern, weil diese drei Anspruchsgruppen ein hohes Protestpotential besitzen. Wir stellen bei der Analyse der Antworten überrascht fest, dass auch Experten aus Unternehmen, die in umweltsensiblen Bereichen tätig sind (Chemie,/Pharma, Rohstoffe/Energie, Auto/Stahl/Maschinenbau) im Vorfeld hier ebenfalls keine Akzente setzen. Dabei ist das Thema Nachbarschaftskommunikation spätestens nach den Störfallen bei HOECHST ein viel diskutiertes Thema.


176

(1) Im Vorfeld:

(2) Im Risiko-/Krisenfall:

In dieser Phase steigt nach Ansicht der Befragten die Bedeutung aller Anspruchsgruppen deutlich an. Die Massenmedien stehen im akuten Fall der Risiko- und Krisenkommunikation an erster Stelle der Prioritätenskala.

Insgesamt überrascht auch hier der hohe Stellenwert der Mitarbeiterkommunikation. Überraschend vor allem deshalb, weil bisher in den Fragen zur Krisenprävention die Zielgruppe Mitarbeiter vergleichsweise wenig Beachtung gefunden hat. Insofern ist das Ergebnis eher als Wunsch denn als Abbild der aktuellen Unternehmensrealität zu interpretieren.

3) Danach

In dieser Phase lässt die Bedeutung aller Anspruchsgruppen wieder nach. Abweichende Prioritäten sind nicht festzustellen. Die Mitarbeiter rücken wieder an die erste Stelle.

Insgesamt betrachtet, sind die Bewertungen, darüber täuschen die Mittelwerte hinweg, nicht immer eindeutig ausgefallen.

Uneinigkeit herrscht bei den befragten Experten hinsichtlich folgender Anspruchsgruppen:

Ein Befragter ergänzt die Gruppen der Lieferanten.

6.3.10 Rolle der Medien

Die Befragten rechnen kaum mit einer krisenentschärfenden Wirkung durch die Massenmedien. Alle abgefragten Massenmedien werden durchschnittlich als krisenverschärfend eingestuft. Besonders bedrohlich sind die Einflüsse von Boulevardpresse und privaten Fernsehsendern. Auch die Wochenmedien werden von vier Fünftel der Befragten als krisenverschärfend eingeschätzt (Antwort 1-3). Etwa zwei Drittel bewerten jeweils öffentlich rechtliche Fernsehsender und die regionale und lokale Presse als krisenverschärfend.

Den günstigsten Eindruck hinterlassen TV-Nachrichtensender wie N-TV und Phoenix. 38% sehen hier sogar einen tendenziell leicht entschärfenden Einfluß.


178

Im Vergleich dazu wollen wir die Ergebnisse einer inhaltsanalytischen Untersuchung von KEPPLINGER/HARTUNG zur Darstellung des Störfalls von Griesheim (HOECHST AG) in den Medien (1995: 98ff) heranziehen (s. Tabelle unten).

Insgesamt bewerten die Experten in unserer Befragung die Rolle der Medien weniger krisenverschärfend als erwartet. KEPPLINGER/HARTUNG kommen zum Beispiel in ihrer Untersuchung zu dem Ergebnis, dass beim Griesheimer Störfall die Anwohner "nicht zuletzt durch maßlos übertriebene Berichte über die Giftigkeit der ausgetretenen Stoffe in panikartige Zustände getrieben worden waren" (1995: 107).

Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, ob die befragten Experten die Rolle von öffentlich-rechtlichen Sendern nicht zu positiv bewerten.

Gattung

Bewertung

Überregionale Qualitätszeitungen:

Neutral - "Darstellung weder besonders nüchtern, noch dramatisierten sie." (98)

Regionale Abonnementzeitungen:

Neutral - "Darstellung weder besonders nüchtern, noch dramatisierten sie." (98)

Wochenblätter:

Hohe Dramatisierung - "dramatisierten die direkten und indirekten Folgen des Störfalls ebenfalls stark." (99)

Hörfunk:

Hohe Dramatisierung - "dramatisierten die direkten und indirekten Folgen ebenfalls stark." (99)

Fernsehen:

Hohe Dramatisierung - "dies gilt für die Privatsender noch mehr als für die öffentlich-rechtlichen Sender."

Boulevardzeitungen:

Extreme Dramatisierung - "dramatisierte die direkten und indirekten Folgen des Störfalls ganz extrem." (99)

Vgl. KEPPLINGER/HARTUNG (1995)

6.3.11 Nutzen der Wissenschaften

Am stärksten erhoffen sich alle Befragten Hilfen und Erkenntnisse von den Kommunikationswissenschaften. 70% der Befragten sehen hier sogar eine große bis sehr große Bedeutung. Eines fällt ganz deutlich auf. Obwohl Wirtschaftswissenschaftler die größte Gruppe bilden, rangieren die Erkenntniserwartungen an die Wirtschaftswissenschaften an vorletzter Stelle.


179

Von welchen Wissenschaften erhoffen Sie sich Hilfen/Erkenntnisse (nach Ausbildung der Befragten)

(Mittelwerte; 1=Überhaupt keine Bedeutung; 6=Sehr große Bedeutung)

Bewertung der Wissenschaften

(Hilfen u. Erkenntnisse f. Risiko-/Krisenkommunikation)

Eigene Ausbild.

Wirtschafts-wissenschaften

Kommunikat.-wissenschaften

Sozial-wissenschaften

Rechts-wissenschaften

Natur-/Ing.-wissenschaften

Soz.-/Geistes-

Wissenschaftler

3,6

4,6

4,0

3,5

2,4

Natur-

Wissenschaftler

2,5

4,8

3,9

3,9

4,1

Kommunikations-

Wissenschaftler

3,6

5,1

4,1

3,6

2,9

Wirtschafts-

Wissenschaftler

3,1

4,8

3,9

2,7

2,7

Juristen

3,0

4,5

2,8

3,0

4,0

Journalisten

3,1

4,5

3,6

3,1

2,9

6.3.12 Kommunikationsinstrumente nach der Krise

Wiederum überrascht ein starkes Votum für die Rolle der internen Kommunikation als wichtigstes Kommunikationsinstrument nach einer Krise.

Die größte Bedeutung für die externe Kommunikation sehen die Befragten in den Public Relations. Vor allem wenn man Investors Relations und Lobbying mit dazuzählt.

Werbung folgt mit großem Abstand und wird damit weniger bedeutend eingeschätzt. Auch das häufig zitierte positive Beispiel der A-Klasse von MERCEDES-BENZ scheint an dieser grundsätzlichen Einstellung nichts geändert zu haben.


180

6.3.13 Einschätzung der Kompetenz

Nur etwas mehr als ein Drittel der Befragten sind der Ansicht, die Kompetenz für das Management der Risiko und Krisenkommunikation in ihrem Unternehmen sei überdurchschnittlich. Für die akute Krisenphase vertreten immerhin knapp die Hälfte diese Einschätzung für die Phase danach nur ein Drittel der Befragten.

Man mag den Wert solcher Selbsteinschätzungen bezweifeln. Aber welches Unternehmen würde dieses Ergebnis für andere Leistungen, zum Beispiel das Marketing, akzeptieren?

Die Vorphase und die Nachbearbeitung werden in dieser Selbstbewertung deutlich schlechter beurteilt als die akute Krisenphase. Wir interpretieren dies als Bestätigung für die These, dass in den Organisationen nicht nur der Wirtschaft vornehmlich Management ad hoc betrieben wird. Die Defizite in der Vorbereitung auf Risiken und Krisen sind ja ausführlich dargestellt worden.

"Was ist Krisenmanagement? Es ist etwas, das man planen muss, und zwar vorher. Ich sage jedem: "plan the worst case" - Plane den schlimmsten Fall. Das kann ich jedem Unternehmen und jeder Organisation nur empfehlen. Wenn sie erst zu planen beginnen, wenn der Krisenfall eintritt, ist es zu spät. Beatrice." Die Leiterin Corporate Communications der Swissair, Beatrice Tschanz in: BEVEREN/HUBACHER (1999: 93)

6.3.14 Personenbezogene Daten

Die befragten Personen sind in folgenden Unternehmen und Organisationen tätig.


181

Knapp die Hälfte kommt aus Großunternehmen mit mehr als 5.000 Mitarbeitern. Nur 26 % sind in Organisationen mit weniger als 500 Mitarbeitern Beschäftigten.

Die Befragten haben unterschiedliche Ausbildungen absolviert.

Hier interessiert uns kurz der Vergleich mit anderen Befragungen.

Dabei waren KUNCZIK et al. (1995: 117f) bei ihrer Befragung von Kommunikationsführungskräften in zwei Punkten zu anderen Ergebnissen gelangt. Der Anteil der Journalisten fiel deutlich geringer aus und der Anteil der Naturwissenschaftler deutlich höher. Kommunikationswissenschaftler wurden nicht explizit erhoben. Der höhere Anteil der Naturwissenschaftler resultiert ganz eindeutig aus der naturwissenschaftlich orientierten Branchenstichprobe Auto/Stahl, Energie, Recycling, Chemie/Pharma. Traditionell werden Führungspositionen von den zahlenmäßig am stärksten vertretenen akademischen Berufsgruppen besetzt. Häufig kommt es vor, dass ein Ingenieur ohne ausgewiesene fachliche Qualifikation auf dem Gebiet der Kommunikation mit Leitungsfunktionen in der Unternehmenskommunikation betraut wird. So ist es nicht verwunderlich, dass auch in unserer Befragung zehn von den dreizehn befragten Naturwissenschaftlern Leiter eines Kommunikationsbereichs sind.

Der höhere Anteil von Journalisten in Führungspositionen in unserer Befragung deckt sich hingegen mit dem Befund von SZYSZKA (1990).

Nur drei Befragte nannten eine spezielle PR-Ausbildung. In Führungspositionen der


182

Unternehmenskommunikation finden sich damit überwiegend Akademiker.

Fast neun von zehn Befragten sind im Bereich der externen Unternehmenskommunikation tätig. Die Hälfte der Befragten zählt darüber hinaus auch die interne Unternehmenskommunikation zum Aufgabenbereich.

61% der Befragten sind Leiter von Kommunikationsabteilungen. Pressesprecher als wichtige Funktionsträger der Risiko und Krisenkommunikation sind mit 43% vertreten.

Die Altersverteilung der Befragten zeigt die Grafik auf der folgenden Seite:


183

Der Vergleich von Altersgruppen und Ausbildung zeigt, dass in der Altersgruppe ab 45 Jahre noch wirtschaftswissenschaftliche und natur-/ingenieurwissenschaftliche Ausbildungen dominieren. Erheblich stärker ist die Affinität zur Kommunikation in der Ausbildung bei den 35 bis 44-Jährigen. Hier sind auffallend viele Journalisten vertreten, die häufig aus dem Journalismus in den PR-Bereich wechseln. Ebenfalls hoch ist der Anteil von Kommunikationsführungskräften mit sozial-/geisteswissenschaftlicher und kommunikationswissenschaftlicher Ausbildung.

Drei Viertel der Befragten waren bereits mit rufschädigenden Krisen konfrontiert. Meistens geht es dabei um alltägliche Ereignisse wie Produktfehler und Störfälle. Aber auch personenbezogene Anlässe wie Affären werden häufig genannt.


184

6.4 Zusammenfassung der Ergebnisse

Die Ansichten über Unternehmenskommunikation und Public Relations fallen sehr unterschiedlich aus. Alle Befragten tendieren zum Dialog. Allerdings wird nicht klar, was genau darunter zu verstehen ist. Die Antworten korrespondieren jedenfalls nicht mit HABERMAS' Theorie des kommunikativen Handelns.

Die Bedeutung orientiert sich am alltäglichen Sprachgebrauch. So wird zum Beispiel von der Mehrheit der Befragten Risiko als Gegenbegriff zu Sicherheit verstanden. Ebenso ist den Befragten ein grundlegender Mechanismus der Risiko- und Krisenkommunikation nicht bewusst - nämlich die Zuschreibung von Risiken auf Verantwortliche bzw. Entscheider.

Die Befragten schätzen außerdem die Legitimationskraft wissenschaftlicher Erkenntnisse unerwartet hoch ein.

Die Mehrheit der Befragten ist der Ansicht, dass Krisen erwartbare Ereignisse sind, auf die man sich durchaus vorbereiten kann.

Trotzdem werden die Handlungsmöglichkeiten der eigenen Organisation im Krisenfall eher pessimistisch eingeschätzt. Krisen werden übersehen und es mangelt an Strategien und Routinen.

Zwar stimmen die Befragten zu, dass es in einer Krise Gewinner und Verlierer gibt, der Einfluß konkurrierender Institutionen und der Massenmedien als Auslöser wird allerdings gering eingeschätzt.

Einerseits erkennen die Befragten eine drohende Bestandsgefährdung, andererseits erwarten sie keine langfristigen Reputationsschäden.

Die Bedeutung der Kommunikation wird selbst von Kommunikationsfachleuten in der Praxis unterschätzt. Nur knapp die Hälfte der Befragten geht davon aus, dass Krisen in erster Linie Kommunikationsprobleme sind. Knapp ein Drittel plädiert für ein ausgewogenes Verhältnis.

An erster Stelle der Nachrichtenfaktoren rangiert die Verwicklung von hochrangigen (Elite)-Persönlichkeiten. Das ist besonders für die Wirtschaft bemerkenswert, da hier das Interesse an Persönlichkeiten als Repräsentanten von Unternehmen erst seit kurzem an Bedeutung gewonnen hat.

Das Ergebnis unterstreicht aber auch die Bedeutung von Rollen und Akteuren, die wir in Kapitel 4. dargestellt haben.

Krisenprävention und Früherkennung werden von den meisten Organisationen immer noch sträflich vernachlässigt. Damit wird die Chance verpaßt, Konflikte mit Anspruchsgruppen frühzeitig zu erkennen, um die eigene Position leichter verhandeln zu können.

Anspruch (Wichtigkeit) und Wirklichkeit (Umsetzung) liegen bei der Früherkennung und Prävention weit auseinander. Die befragten Kommunikationsexperten erkennen zwar die Wichtigkeit. Die Umsetzung von dem, was als Issues Management in der Wissenschaft eifrig diskutiert wird, findet hingegen in den Unternehmen in der Regel nicht statt.

Die Chancen (s. HOLTS 1999: 198-223) und Gefahren des Internet durch Online-Pressure-Groups (s. HOLTS 1999: 176-197), Boykottseiten etc. werden noch zu wenig wahrgenommen.

Unternehmen vernachlässigen über das Monitoring hinaus die weitere Verarbeitung der erhobenen "dummen" Daten. Mitarbeiter werden in der Prävention und Früherkennung weniger beachtet als externe Zielgruppen. Besonders deutlich sind die Defizite beim Thema Szenarioplanung.

Die deutlichsten Defizite liegen im Management: Von der strategischen Ausrichtung bis zur Personalentwicklung ist die Umsetzung überwiegend mangelhaft.

All das bestärkt uns in der Ansicht, dass Anspruch und Wirklichkeit in der normativ geprägten Managementwissenschaft letztlich am Menschen scheitern (vgl. MITROFF et al.):

In the end, therefore, crisis management is not solely a matter of better technical policies, procedures, and manuals. It depends critically on humans and organizations that are dedicated to facing reality. (1996: 190)

Die Befragten sind mit großer Mehrheit der Ansicht:

(1) Krisenkommunikation ist Chefsache und daher muss der Chef vor die Kamera.

(2) Unternehmensexterne Medienprofis sollten nicht als Sprecher fungieren.

(3) Grundsätzlich tritt ein Krisenstab im Krisenfall in Aktion.

Uneinigkeit herrscht hingegen über die Konsultation eines externen Kommunikationsberaters und die feste oder fallweise Zusammensetzung des Krisenstabs.

Beim Themenblock Öffentlichkeit/Zielgruppen fällt auf, dass sich zunächst die Befragten mit überwiegender Mehrheit für die Beachtung aller Zielgruppen aussprechen. Allerdings bleibt fraglich, wie diese Beachtung aussehen soll, da die Ziele "Wohlbefinden der Menschen" und "Gunst der Medien" eher auf Ablehnung bzw. nur geringe Zustimmung treffen (vgl. ausführlich hierzu 6.3.7).

Die Befragten sind ausdrücklich für eine "direkte und offensive Informationspolitik". Allerdings ist trotz breiter Zustimmung nicht klar, was mit offen und direkt gemeint ist.

Es fehlt ganz eindeutig ein übergeordnetes Ziel für das Kommunikationssystem, das durch eine Krise konstituiert wird.

Nach Ansicht der Befragten haben die Massenmedien den mit Abstand größten Anteil an der Moralisierung - einer undifferenzierten Unterscheidung von gut und böse.

Es fällt vor allem auf, dass potentielle Konfliktgruppen nach Ansicht der Kommunikationsexperten in allen Phasen nur geringe Bedeutung haben. Gerade für die Früherkennung spielen diese Gruppen eine wichtige Rolle, da sie als Auslöser einer Krise fungieren können.

Überraschend hoch werden die Mitarbeiter als Anspruchsgruppe eingestuft. Es fragt sich allerdings, ob dies mit der Realität in vielen Organisationen übereinstimmt.

Vor allem der Boulevardpresse und den privaten Fernsehsendern wird eine krisenverschärfende Wirkung zugeschrieben.

Unabhängig von der eigenen Qualifikation stehen bei allen Befragten die Kommunikationswissenschaften als Erkenntnisquelle für die Risiko- und Krisenkommunikation an erster Stelle.

Die größte Bedeutung haben die Interne Kommunikation gefolgt von Public Relations. Werbung hat dagegen in dieser Phase nach Ansicht der Befragten nur geringe Bedeutung.

Fazit

Die befragten Experten vertreten selten einheitliche Ansichten. Oft sind die Antworten über alle sechs Skalenpunkte verteilt. Es mangelt offensichtlich an eindeutigen Maßstäben und Zielen nicht nur für die Risiko- und Krisenkommunikation. Das zeigen bereits die Antworten zur Unternehmenskommunikation und Public Relations.

Stellenweise ergeben sich Widersprüche, deren Ursache auch mit der begrifflichen Unschärfe zusammenhängen (z.B. "Dialog", "Risiko"). Vor allem beim Thema Risiko mangelt es der Praxis an einer begrifflichen Präzisierung.

Große Defizite werden in den Bereichen der Prävention und Früherkennung von Risiko und Krise deutlich.

An vielen Punkten stellen wir darüber hinaus ein hohes Maß an Selbstbezogenheit der Organisationen fest. Es wird übersehen, dass es in der Risiko- und Krisenkommunikation auch oder gerade um die Bestandserhaltung von Kommunikationsbeziehungen geht.

Wir nehmen die Ergebnisse zum Anlass, um im folgenden Kapitel ein übergeordnetes Ziel der Risiko- und Krisenkommunikation vorzustellen.


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