Schulz, Jürgen: Management von Risiko- und Krisenkommunikation - zur Bestandserhaltung und Anschlußfähigkeit von Kommunikationssystemen

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Kapitel 7. Anschlußfähigkeit als übergeordnetes Ziel der Risiko- und Krisenkommunikation

Die beiden vorangegangenen Kapitel haben gezeigt, dass bisherige Ansätze zum Management der Risiko- und Krisenkommunikation und Einschätzungen der Praxis einem dramaturgischen Anspruch, wie er in Kapitel 4 dargestellt wird, nicht gerecht werden.

Wir wollen daher den Systemgedanken noch einmal aufgreifen. Das Schaubild verdeutlicht, dass über ein kontroverses Thema (Issue) vielfältige Kommunikationsbeziehungen entstehen. Mit einem Issue sind z.B. die Erwartungen verschiedene Anspruchsgruppen verknüpft.

Abbildung 54:

Die Entstehung eines Issue ist abhängig von der Resonanzfähigkeit und dem Sanktionspotential verschiedener Stakeholder.

Das Unternehmen muss sich in der Risiko- und Krisenkommunikation mit mehrdimensionalen Kommunikationsbeziehungen seiner Stakeholder auseinandersetzen (vgl. 5.4.4). Im Gegensatz dazu geht es bei der Marketing-Kommunikation in erster Linie um eindimensionale Beziehungen zwischen Unternehmen und der Anspruchsgruppe Kunden. Ebenso kümmert sich die Mitarbeiterkommunikation ausschließlich um die internen Beziehungen.

Im Fall von Risiko und Krise entsteht ein Kommunikationssystem (vgl. 5.1.1) unter folgenden Bedingungen:

Für das oben skizzierte Kommunikationssystem sind folgende Aspekte anhand des Schaubildes auf der nächsten Seite nachzuvollziehen:


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Abbildung 55:

Die Aufgabe des Kommunikationsmanagement besteht in erster Linie darin, das Kommunikationssystem zu erhalten. Anschlußfähigkeit ist die dazu notwendige Einheit der Einzelkommunikation. Wir befinden uns in einem Prozeß mit verschieden Beteiligten und unterschiedlichen Erwartungen.

Die roten Punkte kennzeichnen mögliche anschlußlose Kommunikationseinheiten. In diesen Fällen kommt es u.U. zum Themenwechsel und damit entsteht ein Kommunikationssystem mit neuen Entscheidungsprämissen.

Dies geschieht z.B., wenn die Mitteilung keinen Informationswert besitzt. Das Kommunikationssystem versandet. In der Folge müssen die Massenmedien gezwungenermaßen selber Themen generieren. Bekanntlich führt die Aussage des Pressesprechers "kein Kommentar" nicht zu eben diesem in den Massenmedien.

Außerdem besteht die Gefahr, dass Kommunikationserwartungen durch unpassendes Verhalten verletzt werden oder ein Themenwechsel bewusst vorgenommen wird. Dazu ist anzumerken, dass Themenwechsel die Situation auch verbessern können. Allerdings ist das oben skizzierte Problem der doppelten Kontingenz besonders zu Beginn stark ausgeprägt, da sich noch keine Erwartungserwartungen bilden konnten.

Imageverletzung und Taktlosigkeit werden hingegen fast immer geahndet, indem diese selbst zum Thema der Kommunikation werden. Nicht selten ist das der Übergang vom Risiko zur Krise mit deutlich verringerten Kommunikationschancen für die betroffene Organisation. Dies bestätigen Medienanalysen (vgl. KEPPLINGER/HARTUNG 1995: 49; KEPPLINGER 1998: 29; DONSBACH/GATTWINKEL 1998: 111).

Ein Fauxpas am Anfang hat in der Regel nachhaltig negative Folgen für die Glaubwürdigkeit des Unternehmens und das Vertrauen der Anspruchsgruppen.

Anfängliches Schweigen im Krisenfall wird in fast allen Fallanalysen bemängelt. Vergleiche:


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Die Bedeutung des Kommunikationsverhaltens unmittelbar zu Beginn der Krise hebt auch TÖPFER anhand des Krisenfalls der NASA nach der CHALLENGER Explosion 1986 hervor.

Die Verzögerung hatte eine starke Wirkung auf die Medien und dadurch mittelbar auf die Öffentlichkeit. Was in diesen viereinhalb Stunden zwischen der NASA und den Medien "an Vertrauen verloren ging", konnten weder die NASA noch irgendjemand anderes wieder gutmachen. (1999b: 210)

Kommunikation unmittelbar nach einer Krise muss allerdings nicht "Information um jeden Preis" bedeuten. Die wenigen positiven Fälle zeichnen sich vielmehr dadurch aus, dass im Krisenfall extra vorbereitete Verfahren (Krisenpläne) zum Einsatz kamen.

Wir werden nun ausführlich auf Möglichkeiten der Bestandserhaltung des Risiko- und Krisenkommunikationssystems eingehen. Dazu sind Überlegungen zu Verknüpfungen von Kommunikationseinheiten und zu Interaktionssystemen anzustellen.

7.1 Prozesse, Rituale und Verfahren in der Risiko- und Krisenkommunikation

Das Management von Risiko und Krise beschäftigt sich mit Handlungsmöglichkeiten. In der Regel orientiert man sich am zeitlichen Verlauf und unterscheidet verschiedene Phasen des Krisenmanagement (vgl. REGESTER/LARKIN 1997, TÖPFER 1999b, MITROFF et al. 1996). Die dafür angebotenen Checklisten haben vor allem einen Nachteil. Die Empfehlungen beziehen sich auf Einzelmaßnahmen, die nur bedingt anschlußfähig sind und damit den Bestand eines Risiko- und Krisenkommunikationssystems gefährden. In diesem Abschnitt geht es nun darum, Möglichkeiten der Verknüpfung von Kommunikationseinheiten zu finden. Zur Systematisierung unterscheiden wir Prozesse, Rituale und Verfahren.

Im Unterschied zum alternativlosen Ablauf des Rituals ist es für Verfahren gerade kennzeichnend, dass die Ungewißheit des Ausgangs und seiner Folgen und die Offenheit von Verhaltensalternativen in den Handlungszusammenhang und seine Motivationsstruktur hineingenommen und dort abgearbeitet werden. LUHMANN(1969: 40)

Organisationen versuchen durch ein umfassendes Regelwerk, Ordnung zu erzielen. Manchmal wird dann Kritik laut an bürokratischen Zügen. Dabei übersieht man allzu leicht, dass solch ein Regelwerk die Abläufe erwartbar gestaltet und vor gewaltsamen Auseinandersetzungen schützt. Man unterliegt bei einem Streit nicht stratifizierten Strukturen. Recht bekommen ist keine Frage von Rang und Namen oder abhängig von den Launen eines Despoten, sondern man kann sich auf ein generalisiertes Verfahren verlassen. SCHULZ et al. heben wie LUHMANN (1984:529-550) die Fähigkeit moderner Staaten hervor, Konflikte gewaltlos zu regeln.

Es gehört zu den Errungenschaften eines demokratischen Staates, institutionelle Ordnungen und Verfahren bereitzustellen, die verhindern, dass Interessenkonflikte zu gewaltsamen Auseinandersetzungen eskalieren. Zu den institutionalisierten und tolerierten Konfliktvarianten zählen

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beispielsweise Demonstrationen und Streiks. Nur gelegentlich werden die Grenzen des geordneten Konflikts gesprengt und enden in gewalttätigen Auseinandersetzungen. (1998: 10)

Die rumänischen Bergarbeiter aus dem Schiltal haben in der Vergangenheit mehrfach bewiesen, wie der Mangel an geeigneten Verfahren zu einer Staatskrise führen kann. Demokratisch ausdifferenzierte Staaten haben zur Vermeidung solcher Krisen das Verfahren Tarifverhandlung mit einem festgelegten Ablauf vorgesehen.

Abbildung 56:

LUHMANNs Überlegungen zur Funktion des Rechtssystems als Immunsystem lassen sich hier sogar erweitern. Im Prinzip haben alle Verfahren die Funktion, vor Konflikten zu schützen.

Ein generalisiertes Verfahren hat zunächst nichts mit wahr und falsch, gut oder böse zu tun. Vielmehr geht es darum, die Erwartungssicherheit durch Regeln und Verfahren zu erhöhen.

Man wird zum Beispiel typisch die Erwartungen finden, dass das Verfahren selbst kein Wahrheitskriterium ist, aber die Richtigkeit des Entscheidens fördert; dass es Kommunikation ermöglicht und kanalisiert; dass es das Zustandekommen von Entscheidungen garantiert, und zwar unabhängig davon, ob die Logik funktioniert und das Ausrechnen einzig richtiger Lösungen ermöglicht oder nicht; dass es der Ausmerzung voraussehbarer Störungen der Wahrheitsfindung dient. LUHMANN 1983: 11f

Interessant ist der historische Hintergrund. MÜHL-BENNINGHAUS verweist auf die ursprüngliche göttliche Verfahrensinstanz, dessen Legitimation in der aischyleischen Orestie angezweifelt wird und durch ein neues Verfahren der Rechtsprechung ersetzt wird:

Erstens die Natur, der Kosmos, die Polis unterliegen einem Kreislauf, der unendlich weitergeht. Über diesen Kreislauf wacht in der Natur die Göttin selbst.[...] dass es der Polis an einer Institution fehlt, die den Groll der Erdmutter besänftigen kann. (198)

Und weiter:

Wie ist ein Verfahren zu finden, in dessen Rahmen die Repräsentation unterschiedlicher Rechtsauffassungen eine bindende Vorstellung davon erhalten: Was ist Recht oder im griechischen Verständnis: Welches ist nun die richtige Dike-Auffassung. Es geht um nicht mehr und nicht weniger als um die Geburt eines neuen Rechtsfindungsverfahrens. (206)

Hier hebt MÜHL-BENNINGHAUS den zentralen Aspekt des Verfahrens hervor, den wir auch bei LUHMANN (1969) in anderem Zusammenhang ausführlich diskutiert finden. Mit dem neuen Rechtsfindungsverfahren


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verabschieden wir uns von der Vorstellung, es handele sich auch um die einzige, d.h. göttliche und richtige, d.h. wahre Entscheidung.

Der einzige gangbare Weg, der sich daher dem Aischylos bot, um die unheilvolle Verkettung von Rache und Widerrache und dem jeweils damit verbundenen Dike-Verständnis bot, blieb die Darstellung eines für beide Seiten befriedigenden Ausgleichs. Dieser Ausgleich konnte das einzige allgemein gebilligte Verfahren der Konfliktlösung darstellen, allerdings nun ohne die Garantie, dass die getroffene Entscheidung auch völlig gerecht im Sinne überkommener Glaubensvorstellungen und tradierter Bindungen ist. (ebd.: 198)

Wir erkennen hier den Unterschied von "Recht haben" und "Recht bekommen" und stellen fest, dass es hierbei nicht um Wahrheitskriterien für richtiges oder falsches Handeln geht, sondern vielmehr um das Zustandekommen von Entscheidungen.

Die Vermutung, der Mensch sei ein Gewohnheitstier, ist nicht neu. Interessant ist, dass auch hierbei die allgemeine Akzeptiertheit von Verfahren hilft. Allerdings geht es nicht um die individuelle persönliche Akzeptanz, sondern um eine gesellschaftliche Akzeptanz. Deshalb setzt eine Analyse dieses Phänomens voraus, dass wir die Ebene der psychologische Befindlichkeit möglichst außer Acht lassen.

Nur wenn man die Bindung des Legitimitätsbegriffs an die persönlich geglaubte Richtigkeit der Entscheidung aufgibt, kann man die sozialen Bedingungen der Institutionalisierung von Legitimität und Lernfähigkeit in sozialen Systemen angemessen untersuchen. LUHMANN (1969: 34)

In Risiko-/Krisensituationen geht es nicht um die Lösung des Konfliktes an sich, um gut oder böse, wahr oder falsch. Vielmehr müssen geeignete Verfahren und Rituale eingesetzt werden, um verschiedene Funktionen zu erfüllen. Verfahren garantieren, was z.B. wissenschaftliche Expertisen häufig nicht mehr leisten können: Verfahren reduzieren Komplexität, absorbieren Ungewißheit und ebnen den Weg zur Akzeptanz für die Entscheidung.

Es geht also in erster Linie um eine kollektive Anerkennung durch alle von der Entscheidung betroffenen Personen. Das Verfahren wird zur Regel, die gleich einer Spielregel alle Entscheidungsfragen und Unstimmigkeiten beantwortet.

Die zentrale Überlegung dieses Abschnitts galt der Anschlußfähigkeit. Wir wollen diese Überlegung vertiefen und dabei auf folgende Aspekte der Anschlußfähigkeit für das Thema Risiko und Krise eingehen:

1) Kontrolle und Bestandssicherung der Kommunikation

2) Zeitlicher Konfliktpuffer

3) Vermeidung von Irritationen - Absorption von Unsicherheit

4) Entscheidungen und Legitimation von Entscheidungen

(1) Kontrolle und Bestandssicherung der Kommunikation

In der einfachsten Perspektive stehen sich Entscheider und Betroffene in einem Kommunikationssystem mit ihren Interessen gegenüber. Aber auch vielschichtige Rollenkonstellationen sind denkbar (vgl. 4.3). Das folgende Beispiel zeigt zunächst, wie fatal es sein kann, wenn man die Handlungen dieses Kommunikationssystems nicht unter Kontrolle behält.

Die Airline zog den Unmut der Öffentlichkeit und von Politikern auf sich, weil sie im Anschluß an das Unglück mehrere schwerwiegende Fehler zu verantworten hatte. Anrufe besorgter Hinterbliebener auf eigens eingerichteten, gebührenfreien Hotlines blieben allzu oft unbeantwortet, Informationen zum Unglück flossen allgemein nur sehr spärlich, und den Familienangehörigen wurde kaum Hilfe bei der Durchführung von Reisen an die Unglücksstätte angeboten. Nach nur drei Wochen stellte TWA die gesamte Betreuungsarbeit ein und zog alles Personal ab. Ein "post-crash-management" fand einfach nicht statt. Diese Unterlassungen erwiesen sich rasch als folgenschwer. BEVEREN/HUBACHER (1999: 89)

Der Fall TWA 800 wird häufig als Beispiel für schlechtes Krisenmanagement zitiert. Der entscheidende Punkt ist dabei nicht das Unglück an sich. Entscheidend ist, nach dem auslösenden Ereignis nicht die


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Kontrolle über das Kommunikationssystem zu verlieren. Genau dies passiert aber in der Regel vor allem nach Unglücken und Störfallen, weil es zu einem Zielkonflikt kommt. Das betroffene Unternehmen möchte so schnell wie möglich die Krise beenden. Dadurch ist die Organisation dazu geneigt, nicht mehr die Erwartungen der Anspruchsgruppen zu erfüllen, sondern setzt das Kommunikationssystem aufs Spiel. Ähnliche Probleme entstehen durch taktlose Routinehandlungen (vgl. LUHMANN 1964b: 135f).

Das neue Kommunikationssystem trägt dann nicht mehr den Titel "Sorge um die Opfer und Angehörigen", sondern "verantwortungslose Fluggesellschaft" oder in anderen Fällen "gewissenloser Umweltverschmutzer".

Verfahren helfen die Anschlußfähigkeit zu sichern um dadurch den Bestand des Kommunikationssystem Risiko/Krise zu erhalten. Auch auf den shareholder value haben die Verfahren des nachträglichen Krisenmanagement entscheidenden Einfluß (vgl. THE ANTIDOTE 1999: 16f und KNIGHT/PRETTY 1996).

Wir können hier auch alle Maßnahmen der Prävention und Früherkennung einordnen. Vor allem die Früherkennung hat die Aufgabe, den Start nicht zu verpassen, um sofort anschlußfähige Kommunikationseinheiten für eine höchst kontingente Anfangsphase bereitzuhalten. Im Vergleich zu TWA hat die SWISSAIR nach der Katastrophe von Halifax umfangreiche Maßnahmen (Seelsorge, Betroffenengruppen etc.) initiiert, die bis heute aufrechterhalten werden.

(2) Zeitlicher Konfliktpuffer

Dieser Aspekt steht in einem engen Zusammenhang mit dem zuvor behandelten. Notfallpläne, Krisenpläne etc. sind Verfahren, die in Krisensituationen die Handlungsfähigkeit garantieren. Denn das Problem des Krisenmanagement ist die schockartige Irritation eines funktionierenden Systems. Eine Situation für die es normalerweise keine Routinen gibt, muss durch bereitgehaltene Verfahren funktionsfähig gehalten werden. Verfahren bieten dem Krisenmanagement diese Knautschzone, um es zu schützen und handlungsfähig zu halten.

(3) Vermeidung von Irritationen - Absorption von Unsicherheit

Besonders totalitäre Regimes sind berüchtigt für ihren Einfallsreichtum in der Perfektionierung von Anschlußfähigkeit. Die Perfektion zeigt sich besonders darin, dass möglichst für alle Ereignisse anschließbare Handlungsmöglichkeiten bestehen. In besonders ausgeprägter Form finden wir dies beim Militär. Selbst für den Tod ist der Soldat mit einer Indentifikationsmarke gerüstet und das probeweise Herumlaufen in ABC-Schutzkleidung vermag auch keinen Argwohn zu wecken.

Damit der Mensch überhaupt Mensch sein kann, muss er verschiedene Verrichtungen automatisch ausführen. Diese Verrichtungen sind um so vollkommener und dienen dem Menschen um so besser, je mehr sie automatisiert sind und je weniger sie das Bewusstsein und die Reflexion durchlaufen. KOSIOK (1967: 81)

Dabei kommt es gar nicht auf die Qualität der Verfahren an. Jahrelang wurde den Rekruten bei der Bundeswehr als probates Mittel gegen den atomaren fall out empfohlen: "Kopf in den Sand und Zeitung über sich ausbreiten." Wo es für jedes Ereignis eine Routine gibt, haben Chaos und Unruhe keine Chance. Auch wenn der Primärnutzen fragwürdig bleibt.


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Abbildung 57: Lebenszeichen von...

Nicht nur im Rückblick auf die Nazizeit muss man LUHMANNS Verwunderung über die breite gesellschaftliche Akzeptanz gegenüber Verfahren teilen.

Erst recht muss erstaunen, in welchem Ausmaß die Abnahme bindender Entscheidungen faktisch zur Selbstverständlichkeit und zur Sache vorwurfsloser Routine geworden ist. (1969: 35f)

KOSIKS Einschätzung über die Dominanz des Alltäglichen und die Macht der Gewohnheit helfen uns als Erklärung nur bedingt weiter:

Die Volksweisheit, dass der Mensch sich auch an den Galgen gewöhne, bedeutet: der Mensch schafft sich auch in dem ungewohntesten, unnatürlichsten und unmenschlichsten Milieu einen Lebensrhythmus; selbst Konzentrationslager haben ihre Alltäglichkeit, ja sogar ein zum Tode Verurteilter hat die seine. (1967: 73f)

Es bleibt nur die erneute Erkenntnis, dass Routinehandlungen in der Regel taktlos sind (vgl. LUHMANN 1964b: 135). Die zeigt sich auch deutlich in den Praktiken der Fluggesellschaft PAN AM nach dem Anschlag von Lockerbie.

Die Nachricht auf dem Anrufbeantworter war ein Schock: "Guten Tag, hier PAN AM am Apparat. Ihre Tochter Diana war auf unserem Flug 103. Das Flugzeug ist über Schottland abgestürzt. Es gab keine Überlebenden. Wenn sie irgendwelche Fragen haben, können sie uns anrufen." BEVEREN/HUBACHER (1999: 248)

In diesem Fall erfolgte der Anschluß allerdings über die Massenmedien, die diesen Skandal aufdeckten und damit ein neues Kommunikationssystem konstituierten. Die Taktlosigkeit im Umgang mit Anspruchsgruppen wird uns noch beschäftigen.

(4) Entscheidungen und Legitimation von Entscheidungen

Die Frage ist, wie Entscheidungen in einem Konflikt allgemeine Akzeptanz finden, auch wenn eine Konfliktpartei offensichtlich als Verlierer das Feld verlässt. Häufig macht es sich die Risiko- und Krisenkommunikation zur Aufgabe, nach einer von den Beteiligten akzeptierten Wahrheit zu suchen. Dabei stellt sich die Frage, was denn nun wahr ist, beziehungsweise Wahrheit sein soll.

Unternehmen beklagen sich in der Regel über die Unwahrheiten, die in der Krise verbreitet werden. Dabei geht es nicht um Wahrheit, sondern um "Scientists Disagree", wie DOUGLAS/WILDAVSKY (1982: 49-66) es bezeichnen. Längst schon können die Wissenschaften den Anspruch einer konsolidierten Erkenntnis nicht mehr halten. Der Leitspruch der Postmoderne hat die Wissenschaften durchdrungen. Für jede Interessenlage lässt sich mittlerweile ein Gutachter finden. Doch in der Inflation solcher Gutachten und Gegengutachten ist schon längst das Vertrauen der Laien in die Wissenschaft verlorengegangen. Ganz zu schweigen von der unlösbaren Paradoxie, dass einem durch mehr Wissen gleichzeitig die Unwissenheit immer mehr bewusst wird. LUHMANN weist denn auch darauf hin, dass durch die Entwicklung der Wissenschaften immer mehr Ungewißheit produziert wird.


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So gesehen ist es kein Zufall, dass die Risikoperspektive sich im Parallellauf mit der Ausdifferenzierung von Wissenschaft entwickelt hat. Die moderne Risikogesellschaft ist also nicht nur ein Resultat der Wahrnehmung von Folgen technischer Realisationen. Sie ist schon im Ausbau der Forschungsmöglichkeiten und des Wissens selbst angelegt. (1991: 37f)

Risiko und Krise behindern die allgemeine Wahrheitsauffassung, für die das System Wissenschaft keinen Ausweg anbieten kann. Sie erschweren, dass eine allgemein akzeptierte Auffassung darüber, was wahr und unwahr ist, entstehen kann. Betroffene und Entscheider nehmen bekanntlich unterschiedliche Perspektiven ein.

Was Wahrheit im sozialen Verkehr leistet, ist Übertragung reduzierter Komplexität. LUHMANN (1969: 23)

Welchen Ausweg gibt es, wenn Wahrheit und damit Wissenschaft keine befriedigende Legitimation bieten und auf freiwilligen Konsens und Diskurs kein Verlaß ist?

LUHMANN stellt in Bezug auf staatliche Legitimität die Frage nach der Entscheidungskraft.

Wie ist es möglich, wenn nur wenige entscheiden, die faktische Überzeugung von der Richtigkeit oder der verbindlichen Kraft dieses Entscheidens zu verbreiten? (1969: 27)

Diese Frage können wir durchaus auf andere Systeme übertragen. Auch Unternehmensvorstände müssen sich bei ihren Entscheidungen mit großer Tragweite diese Frage gefallen lassen. Und auch hier bleibt fraglich, ob das Richtige entschieden wird und was die Entscheider überhaupt legitimiert. Oder anders gefragt, wie gewinne ich Legitimation für Entscheidungen (nicht für das Konfliktthema). Diese Legitimation ist wichtig, da sich die Führung von Wirtschaftsunternehmen im Gegensatz zu vielen langlebigen mehr oder weniger totalitären Systemen gar nicht auf physische Machterhaltung verlassen kann.

Üblicherweise lautet die Auskunft, dass kein politisches System sich allein auf physische Zwangsgewalt stützen könne, dass vielmehr Konsens hinzukommen müsse, um dauerhafte Herrschaft zu ermöglichen. LUHMANN (1983: 28)

Eine Lösung liegt in der Akzeptanz von legitimierenden Verfahren.

Verfahren finden eine Art generelle Anerkennung, die unabhängig ist vom Befriedigungswert der einzelnen Entscheidung, und diese Anerkennung zieht die Hinnahme und Beachtung verbindlicher Entscheidungen nach sich. LUHMANN (1969: 31)

Eine erhöhte Konfliktfähigkeit der Gesellschaft gelingt nur, wenn die Betroffenen Verfahren respektieren. Wir haben hier an anderer Stelle schon auf den aus der Biologie von LUHMANN übernommenen Begriff des Immunsystems hingewiesen (vgl. 1984: 504f).

Alles Streithandeln wird in eine Form gegossen, welche eine Vorstellung des Gegners vermittelt, die dessen eigener Selbstauffassung und von ihm in seinem eigenen Handeln bestätigt wird. Dadurch wird das Verfahren als System integriert und in Betrieb gehalten. LUHMANN (1969: 104)

Konsens geht von inhaltlicher Einigung aus. Verfahren sorgen hingegen nur für die formale Regelung. Der inhaltliche Dissens bleibt von dem Verfahren unberührt, garantiert aber einen kontrollierten Konfliktablauf bis zum Ende.

LUHMANN unterscheidet hier zwischen

Die Schwierigkeiten verlagern sich mit dieser Definition auf den Begriff des Anerkennens oder Akzeptierens. Die vorherrschende Auffassung nimmt diesen Begriff zu eng, wenn sie auf die "Überzeugung" von der Richtigkeit der Werte, Rechtfertigungsprinzipien oder Inhalte der Entscheidungen abstellt. LUHMANN (1969: 32)

Die Legitimität einer Entscheidung kann sich auf die Entscheidung an sich oder auf das Entscheidungsverfahren beziehungsweise Tatsachenbefunde und ihre Auslegung beziehen. Der übergeordnete Bereich ist allerdings die Entscheidung an sich. Die Legitimität hängt letztendlich ab von der Akzeptanz der Entscheidung an sich.

Ohne weiter auf die psychologischen Beweggründe eingehen zu können, konstatieren wir einen Hang zur Reduktion von Komplexität durch wahrheitsähnliches Akzeptieren. Dem Verfahren sind die Inhalte egal.


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Durch die neue Promillegrenze von 0,5 ändere ich meine Prämissen und verhalte mich entsprechend. Persönlich würde ich aber 1,0 Promille vorziehen.

LUHMANN nennt verschiedene Möglichkeiten des individuellen Akzeptanzwandels:

Durch Überzeugungswandel, Abstraktion, Isolierung und Abkapselung der problematischen Themen, Bagatellisierung, weltmännische Resignation, Anlehnung an neue Umwelten usw. (1983:33)

SCHERER (1995: 79) spricht von Legitimität durch Zustimmung, und argumentiert im Sinne von Dialog und symmetrischen Kommunikation.

Dieses Entschärfen von Konflikten kann durch Überzeugungsarbeit geleistet werden. Das Unternehmen kann also Legitimität durch Zustimmung erreichen. Dieser Prozeß kann aber keine Einbahnstraße bleiben, auch das Unternehmen muss in Streitfällen Lernfähigkeit zeigen, es darf nicht nur versuchen zu überzeugen, sondern es muss auch die Bereitschaft haben, sich überzeugen zu lassen.

Dabei übersieht SCHERER aber, dass Konfliktparteien eigene Systeminteressen vertreten. Konflikte sind nicht auf Einigung aus. Wir haben oben bereits auf ihren parasitären Charakter hingewiesen (vgl. 5.4.4.1).

OBERMEIER (1999: 173-175) nennt drei Arten der Rechtfertigung (siehe Tabelle). In dieser strikten Trennung übersieht er allerdings, dass sich legale Rechtfertigungen häufig auf autoritative Rechtfertigungen berufen. So beeinflussen wissenschaftliche Gutachter unweigerlich den Entscheidungsprozeß der Gerichte.

Legitimationstypen und ihre Tauglichkeit für die Risikokommunikation

Legitimationstypus

Plausibilitätsanspruch

Einsatz in der Legitimitäts-kommunikation

traditional

Zauber des Selbstverständlichen Macht der Gewohnheit

nur bedingt, da Tradition in Frage gestellt wird

autoritativ

Charisma, Ideen, Institutionen

am häufigsten, da Kampf der Weltbilder und Ideen

legal

Verfassungen, Gesetze, Vorschriften

nur bedingt, da man sich auf ein überpositives Recht beruft

Quelle: OBERMEIER (1999: 175)

OBERMEIER zweifelt offensichtlich an der legitimierenden Funktion juristische Verfahren.

Dass Legitimation über (juristische) Verfahren erzeugt werden kann, daran glauben höchstens systemtheoretisch ausgerichtete Überflieger. (1994: 20)

Mit dem Verlauf des "Milchpulver-Skandals" von NESTLÉ belegt er diesen Zweifel. Der Sieg im juristischen Verfahren führte keineswegs zum gewünschten Erfolg, sondern katalysierte den Skandal eher noch (vergl. OBERMEIER 1999: 185). Die öffentliche Akzeptanz ist durch den Richterspruch kaum garantiert. Es geht höchstens um ein Hinnehmen der Entscheidung. Im Fall NESTLÉ motivierte der Richterspruch dagegen erst recht zum Protest gegen den Lebensmittel-Goliath. LUHMANN beschreibt die Problematik des Akzeptierens von Verfahrensentscheidungen bereits in seiner Arbeit zur Legitimation von Verfahren.

Daran fehlt es, wenn der Betroffene im Protest gegen die Entscheidung weiterzuleben sucht, Widerstand leistet, sein gekränktes Recht immer wieder hervorholt, immer wieder den Schorf von seinen Wunden kratzt und Hilfe und Zustimmung gegen die Entscheidung zu organisieren sucht, kurz: nicht lernt, sondern bei seinen alten, enttäuschten Erwartungen bleibt. (1969:33f)

Für Protestgruppen muss man OBERMEIERs Einwand gelten lassen. Gerade in umweltsensiblen Bereichen erweisen sich Protestgruppen als trotziges Kind, das sich vehement gegen die Entscheidung des juristischen Verfahrens stellt. Hierbei stoßen wir auf die psychologische Dimension der Annahme oder Ablehnung von Entscheidungen. Häufig ist dies aber die Keimzelle eines Konflikts.

Rechtsverfahren garantieren im Fall von Risiko und Krise keine allgemeine Akzeptanz. Gelegentlich gerät dabei auch Justitia in die Schräglage und Zweifel am juristischen Verfahren werden laut. Das Rechtssystem selbst wird dann zum Ausgangspunkt eines Konflikts - eigentlich eine Paradoxie für die Funktion eines Immunsystem.


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Der Versuch der juristischen Legitimation ist häufig erst recht Anlass für die Institutionalisierung des Konflikts. So lässt sich der Erfolg der wohl bekanntesten Protestgruppen im Internet - www.mcspotlight.org - auf ein von der Hamburger-Kette McDONALD´S in London angestrengtes Gerichtsverfahren zurückverfolgen.

McDavid und McGoliathGroßbritannien

Der Fast-food-Konzern McDonald's will zwei mittellosen Kritikern den Mund stopfen - und blamiert sich in einem Marathonprozeß. Im Londoner Theaterdistrikt West End stehen Musical-Dauerhits wie "Jesus Christ Superstar" oder "Sunset Boulevard" auf dem Spielplan. Für das Amüsement zahlt das Publikum hohe Eintrittspreise. Die "beste kostenlose Unterhaltung in ganz London", so der Publizist Auberon Waugh, bietet hingegen gleich um die Ecke Kammer 35 in den ehrwürdigen Royal Courts of Justice, dem Justizpalast der britischen Hauptstadt. In dem holzgetäfelten viktorianischen Gerichtssaal mit seiner kirchenhohen Decke läuft seit dem 28. Juni 1994 ein bizarrer Zivilprozeß, der mittlerweile ins Guinness-Buch der Rekorde als längster Gerichtsstreit in der Justizgeschichte des Vereinten Königreichs eingegangen ist. Im Volksmund heißt der Verhandlungsmarathon "McDavid gegen McGoliath" - ein Lehrstück, wie ein mächtiger Konzern mit allen Mitteln sein Recht erzwingen will und dabei seinem Ruf schweren Schaden zufügt. Kläger ist der amerikanische Fast-food-Gigant McDonald's. Beklagte sind der arbeitslose Postbote und alleinerziehende Vater Dave Morris, 42, sowie Helen Steel, 31, die gelegentlich hinter einem Pub-Tresen kellnert. Die beiden gehören der radikalen Londoner GREENPEACE-Gruppe an, einer Umweltorganisation, die mit GREENPEACE International nichts gemeinsam hat. Sie hatten 1986 erstmals Flugblätter verteilt, in denen McDonald's der Zerstörung von Regenwäldern, des Verkaufs ungesunder und gar krebsfördernder Nahrung, der Verführung von Kindern durch tückische Werbung sowie sklavenartiger Ausbeutung seines Personals bezichtigt wurde. Der weltweit operierende Multi (Gesamtumsatz pro Jahr: etwa 50 Milliarden Mark) engagierte den Londoner Staranwalt Richard Rampton, einen Spezialisten für Verleumdungsfälle, dessen Honorar pro Verhandlungstag in der Branche auf etwa 5000 Mark geschätzt wird. Profi Rampton glaubte, dass der Fall in "drei, vielleicht vier Wochen" vom Tisch sein werde - eine zumindest für ihn profitable Fehleinschätzung. Seinen Auftraggebern bescherte der Rechtsstreit, der jetzt die Marke von 300 Sitzungstagen überschritt, neben happigen Kosten vor allem peinliche Enthüllungen. In packenden Kreuzverhören gelang es den Justizlaien Steel und Morris, die sich mangels Eigenmitteln selbst verteidigen, McDonald's-Vertreter im Zeugenstand immer wieder in Bedrängnis zu bringen. So konnten sie die Behauptung widerlegen, dass McDonald's kein Rindfleisch aus Herden verarbeite, für deren Aufzucht Regenwälder in Lateinamerika gerodet wurden. Geschickt wie gewiefte Advokaten verstanden es die beiden Kritiker, gegnerische Zeugen in Fallen zu locken und den Eindruck zu erwecken, als seien die Kläger die Schuldigen. Den Doktor Sidney Arnott, vom Hackfleisch-Riesen als Krebsspezialist aufgeboten, fragten sie, man "mit Recht" behaupten könne, dass "ein hoher Nahrungsmittelanteil an Fett, Zucker, Tierprodukten und Salz sowie geringe Anteile an Faserstoffen, Vitaminen und Mineralien mit Brustkrebs und Darm- und Herzkrankheiten in Verbindung stehen". Arnotts Antwort: "Für die Laienöffentlichkeit gesagt", halte er diese Aussage "für durchaus gerechtfertigt". Die Beklagten triumphierten: Sie hatten dem Gutachter einen Kernsatz aus ihrem Flugblatt vorgelesen, mit dem sie ihren Vorwurf der Gesundheitsgefährdung durch Junk food begründeten. Selbst das unternehmerfreundliche New Yorker Wall Street Journal zollte den Pfiffikussen Respekt und urteilte schadenfroh, der Konzern habe vergebens gehofft, die mittellosen "Vegetarier-Aktivisten zu Hamburgern zu verarbeiten". Der Prozeß dauert auch deswegen so lange, weil Richter Roger Bell die Beklagten geduldig mit Rechtsbelehrungen über ihre Kompetenzen als Verteidiger versorgen muss. Derweil wurde der Kläger immer nervöser. Mehrere Vergleichsangebote eigens aus den USA eingeflogener McDonald's-Manager wiesen die Angeklagten brüsk zurück. Längst sind die mehrmals pro Woche anberaumten Gerichtstermine zu ihrem Lebensinhalt geworden. Morris und Steel, stets mit Jeans und Schlabber-Pullover gekleidet, lernten, sich immer besser im Justizdickicht und in den 40 000 Aktenseiten zurechtzufinden. Morris gewöhnte es sich sogar an, die Hände aus den Taschen zu nehmen, wenn er zu dem Richter mit der weißgepuderten Perücke und der roten Schärpe über dem schwarzen Talar spricht. Auch unterlässt er es inzwischen, Rampton einfach mit dessen Vornamen anzusprechen. Das Kohlhaas-Duo erscheint den Zuschauern zwar gelegentlich etwas versponnen und körperlich ausgelaugt, aber die grimmige Entschlossenheit, "diesen Prozeß bis zum bitteren Ende durchzufechten", ist ungebrochen. Morris, ebenso wie seine Mitstreiterin Steel längst zu einem Helden der internationalen Alternativszene geworden und über Internet (http://www.mcspotlight.org/) erreichbar, sieht sich als Avantgarde: "Unser Kampf soll auch andere ermutigen, sich gegen Großkonzerne aufzulehnen. Wir zeigen, dass es sich lohnt." Noch vor Weihnachten, so hoffen Kläger und Richter, sollen die Schlußplädoyers gehalten werden. Frühestens im März nächsten Jahres könnte dann das Urteil ergehen. Aber die beiden McDonald's-Gegner haben es nicht eilig. Morris hat sich ausgerechnet, auf welch schwindelerregende Summe sich die Prozeßkosten belaufen, falls er verliert. Er müßte dann, beim derzeitigen Stand seiner Sozialhilfe, die nächsten 750 Jahre abzahlen: "Da kommt es auf ein paar Prozeßmonate mehr oder weniger nicht mehr an."


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SPIEGEL (1996,51)

Mangelnde Akzeptanz für die Anerkennung des Verfahrens ist ein möglicher Konfliktgrund. Außerdem ist es möglich, dass ein Verfahrensmißbrauch zum Anlass eines Konflikts wird. MARKOVITS/SIVERSTEIN unterstreichen LUHMANNS These, dass "damit die Codierungen der symbolisch generalisierten Kommunikationsmedien sabotiert werden" (1997: 404f).

Unserer Meinung nach war der Profumo-Skandal nur in zweiter Linie ein Sex-Skandal, und auch bei der LOCKHEED-Affäre in Japan ging es nicht einfach nur um Habgier und Korruption. Die Zerstörung des GREENPEACE-Schiffs "Rainbow Warrior" im Hafen von Auckland geht nicht einfach nur auf das Konto durchgedrehter französischer Geheimdienstleute. Im Kern handelt es sich bei all diesen Skandalen um den Erwerb von politischer Macht auf Kosten von Prozeß und Prozeduralem. MARKOVITS/SIVERSTEIN (1989: 161)

Mit anderen Worten, skandalös ist der Verstoß gegen das demokratische Verfahren. Im Grunde werden legitimierende Verfahren durch einseitige Machtausnutzung ausgehebelt und hierin liegt der eigentliche Skandal für das demokratische System. Ähnlich verhält es sich in anderen Zusammenhängen, wenn durch illegitime Handlungen der Verfahrensausgang nicht mehr offen ist.

Die Liebesaffäre eines Politikers ist weniger der Verstoß gegen allgemeine Moralvorstellungen als vielmehr der Verdacht, der politische Entscheidungsträger und die dazugehörigen Verfahren könnten manipulierbar sein.

7.2 Unternehmenskommunikation als Interaktionsritual

Für unser Thema bedarf es eines Erklärungsansatzes, der die offensichtlichen Probleme der Risiko- und Krisenkommunikation aufdeckt und erklärt. Vor allem die vielfältigen negativen Erfahrungen motivierten zur Suche nach einem geeigneten Modell.

Dazu übertragen wir GOFFMANs Überlegungen der Imagepflege auf die Risiko- und Krisenkommunikation. Doch zunächst geht es um grundlegende Aspekte und Probleme von Images.

7.2.1 Der Faktor Image

"In der Tat, der Mensch sieht gern auch seinen besten Freund im Zustand der Erniedrigung vor sich; die Freundschaft basiert größtenteils auf der Erniedrigung des einen und der Überlegenheit des anderen; das ist eine alte, allen klugen Leuten bekannte Wahrheit." DOSTOJEWSKI - Der Spieler

In der Unternehmenskommunikation spielt der Image-Begriff eine zentrale Rolle. In der Marketinglehre wird das Image als verhaltensbeeinflussende Größe verstanden. Es sind holzschnittartige Anmutungen oder Bilder von einer Sache oder Person, die unsere Einstellung und möglichst auch unser Verhalten beeinflussen sollen. TROMMSDORFF definiert Image als "mehrdimensionale und ganzheitliche Grundlage der Einstellung einer Zielgruppe zum Gegenstand" (1989: 152).

Aus dieser Perspektive geht es einzig und allein um das Image des Kommunikators. Die Gründe für die Selbstbezogenheit liegen offensichtlich in einer identitätsorientierten Auslegung des Marketings (vgl. ESCH 1999).

Ein weiteres Indiz für eine starke Identitätsorientierung ist das Corporate-Identity-Konzept. Auch hierbei geht es ausschließlich um die Identität des Kommunikators.

Nachdem in der Hochphase der Corporate-Identity-Diskussion seit den 70er Jahren vor allem die Etablierung von Images im Mittelpunkt stand, sorgt man sich mittlerweile zunehmend um die Vermeidung von Reputationsschäden. Wir sehen hier grundsätzliche Folgeprobleme funktionaler Ausdifferenzierung. Gerade die Wirtschaft ist an Vereinheitlichungen und Vervielfältigung interessiert. Solche Routinisierungen bieten einerseits ökonomische Vorteile, wirken andererseits jedoch für den Betrachter häufig unpersönlich und taktlos (vgl. LUHMANN 1964b).

Dies sind zunächst Denkanstöße für einen wichtigen Gedanken: In Kommunikationsbeziehungen geht es um gegenseitige Imagepflege. Als Grundlage für dieses Imagemodell wählen wir die Untersuchung über


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Interaktionsrituale von Erving GOFFMAN (1967). Diese Überlegung soll nun weiter ausgeführt werden und auf die Risiko- und Krisenkommunikation übertragen werden. Wir nehmen damit die Wirkungsannahme (Reputationsschäden) als Anlass, um über den Begriff Image neu nachzudenken. Ein wichtiger Punkt ist, dass sich Organisationen (und Personen) zu sehr mit dem Aufbau und der Pflege des eigenen Image beschäftigten. Dabei übersehen sie, dass es für die Bestandserhaltung von Kommunikationsbeziehungen wichtig ist:

Die doppelte Wirkung der Regeln von Selbstachtung und Rücksichtnahme besteht darin, dass jemand sich bei einer Begegnung tendenziell so verhält, dass er beides wahrt: sein eigenes Image und das der anderen Interaktionspartner. (ebd.: 16)

GOFFMANs Überlegungen zum Image von Interaktionsteilnehmern zeigen eine interessante Perspektive, die wir nun verfolgen wollen. Geleitet werden wir dabei von der Erfahrung, dass Imagebeschädigungen in der Risiko- und Krisenkommunikation an der Tagesordnung sind.

Vor allem das Fehlverhalten Verantwortlicher vor Mikrofon und Kamera fällt auf - Stichwort "Statementfalle" (WACHTEL 1999b: 83).

Nicht "die Medien" sind Schuld am schlechten Image der Unternehmen. Allzuoft hatten die Sprecher Publikum und Journalisten brüskiert. Das Ideal der Redefreiheit gibt es vor Mikrofon und Kamera nicht. (WACHTEL 1999a: 12)

Das wir es gerade mit einem deutschen Problem zu tun haben, hat Kurt TUCHOLSKY bereits beschrieben:

Gut geschrieben ist gut gedacht. Der Deutsche ist ein <Bruder Innerlich> und entschuldigt gern einen ungepflegten Stil mit der Tiefe des Gemüts, aus der es dumpf heraufkocht...Gott sieht aufs Herz, sagt er dann. Der Künstler sieht auch auf den Stil. (1929: 49):

Dabei schlägt das Herz der Deutschen doch für das gute und richtige Argument. Wohingegen Schein und gelungene Inszenierung als verwerflich gelten.

Dem deutschen Biedersinn, dem in England der "Krämergeist" herrschte, während es in Frankreich "verlogen" zugehe, galt Ehrlichkeit mehr als Takt und der Kompromiss als nicht prinzipienfest. STEPHAN (1994: 65)

Nicht ohne Grund steht Offenheit und Ehrlichkeit im Umgang mit den Medien hierzulande an oberster Stelle der Agenda der PR-Praktiker. Dabei vergisst man allzusehr das situationsgerechte, d.h. mediengerechte Verhalten.

Nein, Manieren und andere Umgangsformen waren in einer unübersichtlicher werdenden Welt Rettungsanker der Zivilität, wie sie uns derzeit schmerzlich fehlen. Der Verdacht liegt nahe, dass auch in dieser Hinsicht Formen keine Äußerlichkeit sind: Denn man muss vom Wert der eigenen Kultur, der eigenen Maßstäbe hinreichend überzeugt sein, um sie anderen anbieten zu können. (ebd.: 65)

Unpassendes Verhalten erleben nicht selten die Angehörigen der Opfer von Flugzeugunglücken. Die Taktlosigkeiten beginnen häufig kurz nach dem Unglück und enden meistens Jahre später mit dem hochgradig routinisierten Verwaltungsakt der Bearbeitung von Entschädigungsforderungen. BEVEREN/HUBACHER attestieren in ihrer Analyse zum Unglück der Swissair 111 den meisten Fluggesellschaften ein hohes Maß an Inkompetenz im Umgang mit den Angehörigen:

Die Liste empörender Zwischenfälle im Anschluß an große Flugzeugunglücke ließe sich beliebig erweitern. Wenn die Swissair heute ein fast überschwängliches Lob für ihr vorbildliches Verhalten nach dem Absturz von Flug SR 111 in Kanada erhält, ist das auch ein Beleg dafür, wie desolat die Zustände in der Vergangenheit waren. Im Umgang mit Angehörigen führten sich viele Airlines auf, wie der Elefant im Porzellanladen. (1999: 248)

Derartige Imagebeschädigungen werden von den Massenmedien geahndet. Die einzige Entschädigung für die Betroffenen ist dann unter Umständen der Reputationsschaden der Fluggesellschaft.

Auch der Fall HOECHST hält ein verbales Eigentor der Unternehmenskommunikation bereit. "Mindergiftig" ist sachlich und korrekt einem technischen Datenblatt entnommen. Im Fall HOECHST wurde "mindergiftig" zum Synonym für die Verschleierungstaktik eines Chemiekonzerns.

Solche Fauxpas passieren entweder durch die gewohnte Selbstbezogenheit von Unternehmen oder wenn


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man vorbehaltlos Leitfäden für Kommunikationspraktiker (vgl. HERBST 1999) beherzigt. Hier kann unter anderem der "Austausch von Informationen" und der folgende Punkt abgehakt werden:

( sachlich richtig: Grundlage der PR sind Daten und Fakten. Diese müssen korrekt und prüfbar sein. (1999: 22)

Vor lauter Ursachen- und Wirkungsforschung werden im Krisenfall die essentiellen Bedürfnisse der Anspruchsgruppen übersehen. Dabei geht es diesen zunächst um die Einhaltung erwartbarer Interaktionsrituale. Wenn dieses Entrée nicht gelingt, ist die Kommunikationsbeziehung gefährdet.

Wenn einem Schäden widerfahren sind, erwartet man nicht Erklärungen, Begründungen oder sonstige Ursachenforschung, sondern zunächst eine Entschuldigung. Wie nah wir damit bereits an den Prozessen der direkten Kommunikation sind, verdeutlicht GOFFMAN (1967):

Ich habe bereits gesagt, dass man zwei Einstellungen haben wird: eine defensive Orientierung im Hinblick auf die Wahrung des eigenen Images und eine protektive im Hinblick auf die Wahrung des Images anderer. (19)

Nun haben wir in der Risiko- und Krisenkommunikation von Unternehmen insofern eine Besonderheit, weil über die Wahrung des Images anderer eine Leistung für die Wahrung des eigenen Images erbracht wird. Denn wir haben die Massenmedien mit im Spiel. Und diese ahnden Imageverletzungen anderer, indem sie darauf hinweisen oder durch Mechanismen der Dramatisierung diese erst kenntlich machen.

Der größte Fauxpas, den sich HOECHST nach dem Störfall von Griesheim leistete, war die Imageverletzung der Anwohner, die sich eines Morgens mit einem zähen, klebrigen Schmutzfilm konfrontiert sahen. Dazu eine Einschätzung aus der Studie von KEPPLINGER/ HARTUNG :

Zahlreiche Bürger reagierten daher zunächst wie nach einem Einbruch - fassungslos über die Unverschämtheit von Unbekannten, über ihre eigene Hilflosigkeit und über das Unverständnis der Verantwortlichen. (1995: 115)

Die HOECHST-Manager beschäftigten sich überwiegend mit der Frage, wie giftig der ausgetretene Stoff sei und nicht mit den betroffenen Anwohnern. Aus dem Thema "Störfall" wurde dadurch das Thema "Verschleierungstaktik".

Imagepflege dient der Bestandserhaltung von Kommunikationssystemen. Wir wollen den Kerngedanken dieses Kapitels wieder aufgreifen. Imageverletzungen führen zu einem Themenwechsel und konstituieren damit ein neues Kommunikationssystem mit veränderten Entscheidungsprämissen.

7.2.2 Aspekte und Probleme der Imagepflege

EXXON´s Problems
Where Exxon looks chiefly vulnerable is in leadership. Rawl and his team appear to lack the ability to understand people and to inspire them. Management has repeatedly underestimated public reaction to the spill and contrives to talk as though the public has nothing at stake. Rawl says he didn't go to Alaska at once because the clean-up was in capable hands and he had "many other things to do." An interesting point here: the earnings of his U.S. operations were going down the drain in Prince William Sound, yet he didn't rush to the site. By going to Alaska and acquitting himself while in the spotlight, Rawl would have accomplished two purposes: He would have reassured the public that the people who run Exxon acknowledge their misdeed and would make amends. And he might have salvaged the pride that Exxon workers once had in their company: "Wherever I travel now, I feel like I have a target painted on my chest. Employees are confused, embarrassed, and betrayed. Says an executive working in New Jersey: "The company is in turmoil. It is hard to get decisions. Everyone is studying safety in addition to his normal responsibilities." NULTY (1990)

Das Beispiel EXXON beschreibt eine typische Situation der Krisenkommunikation.

Unsere These ist, dass eine Imagebeschädigung wie im beschriebenen Fall die weiteren Kommunikationsmöglichkeiten gefährdet oder zumindest lähmt. Im Vordergrund stehen auch hier Überlegungen, wie der Bestand eines Kommunikationssystems gesichert werden kann.

Dabei begreifen wir GOFFMANs "Interaktionsrituale" (1967) als Möglichkeit, Strukturmerkmale von Strategien erfolgreicher und erfolgloser Kommunikation aufzudecken. Seine Überlegungen zu den "Techniken der Imagepflege" (1967: 10-53) geben uns dazu wichtige Hinweise.

Der Image-Begriff von GOFFMAN unterscheidet sich zunächst kaum vom oben genannten.


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Der Terminus Image kann als der positive soziale Wert definiert werden, den man für sich durch die Verhaltensstrategie erwirbt, von der die anderen annehmen, man verfolge sie in einer bestimmten Interaktion.(1967: 10)

Images sind nicht isoliert zu sehen, sondern ermöglichen gesellschaftliche Austauschprozesse. Bei dem soziologischen Imagemodell geht es also nicht nur wie im Corporate-Identity-Konzept um das Ziel, eigene Identitäten aufzubauen, sondern um die Erhaltung eines Beziehungssystems durch gegenseitige Imagepflege. Natürlich können auch komplementäre Beziehungen beständig sein (vgl. WATZLAWICK et. al. 1967: 68-70). Richard SENNET beschreibt die Erfahrungen im "Imagegeschäft" einer Werbeagentur.

Einmal erwähnte sie mir gegenüber, die Menschen, die im Imagegeschäft nach oben kämen, hätten "etwas Seltsames" an sich. Die erfolgreichen Leute in der Werbung sind nicht unbedingt die ehrgeizigsten - ohnedies sind alle sehr motiviert. Die wirklich Erfolgreichen scheinen die zu sein, die sich am geschicktesten von Fehlschlägen distanzieren und anderen die Verantwortung zuschieben. Erfolg besteht vor allem darin, der Bilanz des Buchhalters auszuweichen. "Der Trick ist, an einem darf nichts hängenbleiben", sagte Rose. (1998: 102f)

Interessant festzustellen, dass sich Mitarbeiter im Marketing ebenfalls in erster Linie um ihr eigenes Image bemühen und damit Imageverletzungen von Kollegen einkalkulieren. Das System Werbeagentur muss dieses in der Regel mit hohen Fluktuationsraten seiner Mitglieder bezahlen. Auch das Phänomen der "Rabattmarkenkleber", die Ihrem Chef in höchster Not Lebewohl sagen, gehört bekanntlich dazu. Offensichtlich ist hier ein hohes Konfliktpotential verborgen, das aber nicht weiter beklagt wird.

GOFFMAN beschreibt im Gegensatz dazu ein Imagesystem, dass gleichermaßen durch Selbstachtung und Rücksichtnahme die Interaktionsfähigkeit sicherstellt.(vgl. GOFFMAN 1967: 17).

So wie vom Mitglied jeder Gruppe erwartet wird , Selbstachtung zu zeigen, so wird von ihm erwartet, einen bestimmten Standard der Rücksichtnahme aufrecht zu erhalten, man erwartet von ihm, dass er sich bis zu einem gewissen Grad bemüht, die Gefühle und das Image anderer Anwesender zu schonen ... . (1967: 15)

Ein Mißverständnis sei an dieser Stelle ausgeräumt. Gegenseitige Imagepflege bedeutet keinesfalls Konfliktvermeidung. Vielmehr wird dadurch die Konfliktfähigkeit des Kommunikationssystems erhöht. Deshalb ist es nicht verwunderlich, wenn zeremonielle Handlungen der gegenseitigen Ehrerbietung besonders häufig in Kampfsportarten zu finden sind.

Übertragen auf die Unternehmenskommunikation und Public Relations sind Reputationsschäden nichts anderes als öffentliche Ahndungen von Verstößen. Das Image, das nach GOFFMAN nur eine "Anleihe von der Gesellschaft ist, wird einem entzogen" (ebd.).

BEVEREN/HUBACHER verdeutlichen dies am Beispiel der Fluggesellschaft TWA, die nach dem Absturz eines ihrer Jumbojets (TWA 800) 1996 für ihr mangelhaftes Management der Krisenkommunikation herbe Kritik einstecken musste. Und mit einem deutlichen Imageverlust bestraft wurde:

Politiker wie New Yorks Bürgermeister Rudolph Giuliani griffen die TWA deswegen scharf an. In den Medien wurde das Vorgehen der Airline als verantwortungslos, ja sogar untragbar dargestellt. (1999: 89)

Um dem vorzubeugen, stehen den Akteuren der Unternehmenskommunikation "Techniken der Imagepflege" zur Verfügung, deren Ziel es ist "Zwischenfällen entgegenzuarbeiten - das sind Ereignisse, deren effektive, symbolische Implikationen das Image bedrohen" (GOFFMAN 1967: 18). GOFFMAN beschreibt damit in einem anderen Zusammenhang klassische Aufgaben der Public Relations. Dabei erinnert er an die Kernkompetenzen "Geschicklichkeit" und "Wahrnehmungsvermögen". Es handelt sich dabei um Fähigkeiten, die wir gerade für unseren Zusammenhang als besonders wichtig einschätzen:

Vermutlich werden soziale Geschicklichkeit und Wahrnehmungsvermögen in solchen Gruppen stark sein, deren Mitglieder häufig als Repräsentanten von größeren sozialen Gruppen, von Stämmen oder Nationen handeln, da der Spieler hier mit einem Image spielt, an das die Gefühle vieler Leute gebunden sind. Ähnlich kann man erwarten, dass soziale Geschicklichkeit bei hochgestellten Leuten und solchen, mit denen sie zu tun haben, gut entfaltet ist, denn je besser das Image eines Interagierenden ist desto größer ist die Zahl der Ereignisse, die unvereinbar mit seinem Image sein können, und daher ist soziale Geschicklichkeit um so erforderlicher, um solchen Inkonsistenzen zuvorzukommen oder entgegenzutreten. (ebd.: 19)

Unsere Erfahrung mit Risiko- und Krisenkommunikation zeugen von einem Rückgang des Taktgefühls der beteiligten Manager. Die "Peanuts" im SCHNEIDER-Skandalfall der Deutschen Bank sind nur ein Beispiel hierfür. Und auch das U-Boot-Unglück in der Barentssee im Sommer 2000 wurde in den Medien als Serie


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von Taktlosigkeiten der russischen Offiziellen gegenüber den betroffenen Angehörigen präsentiert. Beide Beispiele eröffnen vielfältige Formen selbst- und fremdreferentieller Bedrohungen, je nachdem, ob das eigene oder das Image anderer Personen gefährdet wird (vgl. ebd.: 20):

Zwei verschiedene Ebenen der Kommunikation gilt es zu berücksichtigen - verbale und nonverbale. Entscheidend ist die Kongruenz beider Ebenen. Die Aussage, "mindergiftig", gerät im Griesheimer Krisenfall der HOECHST AG durch den Auftritt von Reinigungspersonal in science fiction-Schutzanzügen zur Groteske.

Hier zeigt sich eine fundamentale Asymmetrie des Kommunikationsprozesses, da der Einzelne sich anscheinend nur eines Kommunikationsstroms bewusst ist, während die Beobachter neben diesem noch einen zweiten Kommunikationsstrom wahrnehmen. GOFFMAN (1969: 10)

Nach diesen grundsätzlichen Überlegungen stellt sich die Frage nach den typischen Techniken der Imagepflege, die jeder einzelne gewöhnlich anwendet, beziehungsweise von seiner Umgebung erwartet. GOFFMAN unterscheidet hierbei zwischen "Vermeidungsprozeß" und "Korrektiven Prozeß" (1967: 21-30).

Zwei Perspektiven sind zu unterscheiden. Aus Sicht des Einzelnen kann in der Interaktion auf kompromittierende oder möglicherweise konfliktauslösende Verhaltensweisen verzichtet werden, um das Image der Gegenseite zu wahren. In der Interaktion bestehen diesbezügliche Erwartungen, indem zum Beispiel Mißgeschicke nicht thematisiert werden.

In der Risiko- und Krisenkommunikation stellen wir fest, dass Organisationen und ihre Vertreter ähnliche Erwartungen hegen. Zu den häufig kritisierten Defiziten gehört, dass im Krisenfall nicht der Chef, sondern ein Mitarbeiter als Vermittler auftritt.

Auch die Geheimnistuerei oder "Arkanapolitik" (vgl. OBERMEIER 1999: 65f) muss hier genannt werden.

Vermeidungsprozesse sind in der interpersonalen Kommunikation üblich. In der Unternehmenskommunikation werden sie hingegen unter dem Einfluß der Medien geahndet, nicht zuletzt weil die Journalisten auf Informationen angewiesen sind. Dies gilt in besonderer Weise für ein Verhalten das in der best practice-Literatur allgemein als "Tauchstation" beklagt wird.

Der Korrektive Prozeß bedarf zunächst einer Ermessensentscheidung über die Zumutbarkeit von Ereignissen.

Wenn die Interaktionspartner dem Auftreten eines Ereignisses, das expressiv unvereinbar mit gültigen sozialen Werturteilen ist, nicht vorbeugen können, und wenn das Ergebnis schwerlich zu übersehen ist, dann werden sie ihm wahrscheinlich den anerkannten Status eines Zwischenfalls zugestehen, um diesen als eine Bedrohung zu ratifizieren, die direkte öffentliche Aufmerksamkeit verlangt. GOFFMAN (1967: 24f)

Auch in der interpersonalen Kommunikation muss man von unterschiedlichen Toleranzniveaus ausgehen. In der Unternehmenskommunikation hat eine diesbezügliche Fehlentscheidung dagegen fatale Folgen. Den korrektiven Prozeß versteht GOFFMAN grundsätzlich als "Ritual" (ebd.: 25) und damit als symbolische Handlung. Ziel ist es, das "rituelle Gleichgewicht" durch eine "Ausgleichshandlung" wiederherzustellen. Die von GOFFMAN genannten Beispiele sollen nun kurz aufgezählt werden. Sie entsprechen den üblichen Ausgleichshandlungen im Falle der Krisenkommunikation - zum Beispiel bei einem Störfall oder einer sonstigen Beschädigung des Images der betroffenen Anspruchsgruppen:


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GOFFMAN entwickelt ein Phasenmodell des korrektiven Prozesses.

Die Phasen des korrektiven Prozesses - Herausforderung, Angebot, Akzeptieren und Dank - liefern ein Modell für interpersonelles, rituelles Verhalten, ein Modell, von dem man jedoch wesentlich abweichen kann. (ebd.: 28)

Die Schritte 1 und 2 sehen bieten Chancen, einen korrektiven Prozeß überhaupt einzuleiten. Die Schritte 3 und 4 sind bestimmend für den Ausgang des Verfahrens. Alle Schritte bieten den beteiligten Parteien die Möglichkeit, ein positives Image davonzutragen oder zumindest nicht das Gesicht zu verlieren.

Abweichungen können zum Beispiel darin bestehen, dass der ausgemachte "Missetäter" nicht bereit ist, die Chance einer Selbstbezichtigung (Herausforderung) wahrzunehmen und den betroffenen Parteien kein freiwilliges Angebot unterbreitet. Es kommt in der Regel dann zu Legitimierungsversuchen, die wie im Fall des Milchpulverskandals von NESTLÉ zwar vor Gericht erfolgreich sind, aber keinesfalls zu einem Ende der Proteste führen. Beide Konfliktparteien - vor allem aber die Abgewiesenen/Unterlegenen - werden dann zum Selbstschutz versuchen, das Image des Gegners zu diskreditieren. Gegebenenfalls kommt es sogar zu gewalttätigen Ausschreitungen. Die gewalttätigen Aufmärsche der rumänischen Bergarbeiter, regelmäßige Proteste französischer Bauern oder die Attacken auf SHELL-Tankstellen während der BRENT SPAR-Krise sind Beispiele hierfür.

Abbildung 58: Quelle:Eigene Darstellung nach Goffman (1967:26-30)


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Optionen für Missetäter und Betroffene zur korrektiven Imagepflege

Phase

Beschreibung

Funktion/Motiv

Handlungsoptionen Missetäter

Handlungsoptionen Betroffene

1. Herausforderung

Problemdarstellung/

Verletzung

Fehler eingestehen von sich aus im voraus

Fehlverhalten anmahnen

Forderungen artikulieren

Lösung anmahnen

2. Angebot

Wiedergutmachung und Einsicht/

Wiederherstellung des Vertrauens-verhältnisses

Geringschätzen der Ereignisse (Scherz, man war nur genervt etc.)

Entschädigung anbieten Selbstkasteiung, Buße ...

* Entschuldigung des Missetäters

3. Akzeptieren

Angebotsannahme/ Bestätigung von Ordnungsvorstellungen und Images

 

* Annahme als befriedigendes Mittel zur Wiederherstellung von Ordnung / Images

4. Dank

Dank/Beendigung

Dankbarkeit für Verständnis

 

Dass Krisenpläne mit vordefinierten Routinehandlungen wenig hilfreich sind, und gelegentlich sogar erst recht taktlos wirken, hebt GOFFMAN die Vorteile "spontan ausgedrückter Gefühle" (ebd.: 30) für den Erfolg von Ausgleichshandlungen hervor.

Ein Gedanke, der auch bei LUHMANN (1964b: 135) als Kritik an Routinehandlungen auftaucht. Als solch ein spontaner Ausdruck der Gefühle ist der Kniefall von Willy BRANDT im Dezember 1970 vor dem Ehrenmal für die jüdischen Toten in Warschau in die Geschichte eingegangen.


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Abbildung 59: Willy Brandt am Ehrenmal. Quelle: Zentner Christian, Illustrierte Weltgeschichte, S. 510

Ausgleichshandlungen durch spontan ausgedrückte Gefühle

Die offen ausgetragenen Emotionen gehören zum rituellen Spiel und begünstigen den Ablauf, müssen allerdings von dem ausgemachten Missetäter mit Emotionen beantwortet werden. Nicht nur die Angehörigen von Opfern eines Flugzeugunglücks oder untergegangenen U-Boots (KURSK) verzeihen hier keine Pietätlosigkeit. Imagepflege ist ein zweiseitiger Prozeß. Die Imagewahrung von ego und alter hängen miteinander zusammen. Fauxpas und Taktlosigkeiten spezifizieren nicht per se, wer die Folgen zu tragen hat.

Auf jeden Fall geht von Personen und Organisationen, die aufgrund mangelnder kommunikativer Kompetenz das Spiel nicht beherrschen, eine Irritation aus.

Es ist kein Wunder, dass ein Mensch, von dem man nicht sicher sagen kann, dass er das Spiel der Image-Wahrung beherrscht, Unruhe verursacht. (GOFFMAN 1967: 38)

Zwei Aspekte fallen vor allem auf:

(1) Defizite im Taktverhalten der Unternehmenskommunikation

In der Unternehmenskommunikation werden stärker noch als in der Interaktion die Folgen der funktionalen Ausdifferenzierung deutlich. Auf diesen Zusammenhang weist HUTH hin.

Mit Blick auf LUHMANN lässt sich damit der folgende Gedankengang verbinden: Das Image einer Person ist in einer Interaktionssituation wesentlich dadurch bestimmt, dass sich diese als Mensch, als Individuum, und nicht als Träger einer teilsystemspezifischen Rolle geachtet erleben kann. Dazu werden jedoch die Gelegenheiten zunehmend seltener. (2000: 2)

(2) Unterschiede zwischen direkter und massenmedialer Kommunikation

Vermeidungsstrategien sind in der Interaktion durchaus hilfreich. Unter dem Einfluß der Massenmedien führen sie in der Unternehmenskommunikation hingegen nicht zum gewünschten Erfolg. Wir sind darauf schon mehrfach eingegangen.

Zum Beherrschen des rituellen Spiels der Image-Wahrung gehört auch die Fähigkeit, zwischen zwei Verhaltensregeln zu unterscheiden. GOFFMAN (1967: 60) definiert diese beiden Typen.


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(1) Eine Regel ist symmetrisch, wenn sie jemanden dazu bringt, solche Verpflichtungen und Erwartungen hinsichtlich anderer zu empfinden, die diese anderen auch ihm gegenüber haben.
(2) Asymmetrisch ist eine Regel, die jemand dazu bringt, einen anderen anders zu behandeln und von ihm behandelt zu werden, als dieser ihn behandelt und von ihm behandelt wird.

In hierarchischen Beziehungen, zum Beispiel zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, sind in der Regel asymmetrische Verhaltensregeln üblich, ohne dass sie uns in vielen Fällen bewusst wären oder ständig darauf hingewiesen werden muss. Es wäre taktlos, wenn der Chef gegenüber seiner Sekretärin ständig thematisieren würde, dass sie die Aufgabe habe, Kaffee zu kochen. Diese asymmetrische Verhaltensregel ist sozial akzeptiert und eine Thematisierung würde eher verletzend wirken. Versuchen wir nun diese zwischenmenschlich einleuchtenden Verhältnisse auf den Fall der Krisen- und Risikokommunikation zu übertragen. Die entsprechende Situation charakterisiert OBERMEIER.

In der medialen Welt sind auch die Unternehmen samt ihrer PR-Abteilungen nur Mitspieler im öffentlichen Spektakel. (...) Unternehmen sollten gerade nicht in die small is beautiful-Falle tapsen, die zugeschnappt hat, wenn arrogantes, autoritäres, besserwisserisches und profilierungssüchtiges Auftreten auf sympathisch vorgetragene oder berechtigte Beschwerden von Betroffenen trifft. (1999: 109)

Persönlichkeiten eines Unternehmens gehen auch in Pressekonferenzen von asymmetrische Verhaltensregeln aus beziehungsweise sind daran gewöhnt. Das Interessante ist, dass Medienauftritte von der Öffentlichkeit als gleichberechtigte, symmetrische Beziehung gesehen werden. Man nimmt eine andere Rolle ein, wenn man dem Bundeskanzler in seinem Büro gegenübersitzt, als wenn man seine Ansprache im Fernsehen verfolgt oder ihn bei Sabine Christiansen im Gespräch mit Kritikern erlebt. Tritt eine Person gewohnt rollenspezifisch in den Medien auf, so wird dies häufig mißverstanden. Die Erwartungen werden verletzt.

Das hat nach GOFFMAN sehr viel mit den Interaktionsritualen Ehrerbietung und Benehmen zu tun.

Er schreitet mit Würde einher und ist Empfänger vieler kleiner Opfer. Er achtet eifersüchtig auf die Anbetung, die ihm gebührt; wird er aber im richtigen Glauben angesprochen, dann ist er bereit, denen zu vergeben, die ihn beleidigt haben. (1967: 105)

Doch mittlerweile ist eine neue Gefahr für die Unternehmenskommunikation entstanden. Von Ehrerbietung und Benehmen kann man im Kontakt mit den Massenmedien immer weniger ausgehen. Die Qualität eines Journalisten oder Moderators bemißt sich immer mehr darin, Ehrerbietung sein zu lassen und statt dessen zu kompromittieren. Auch mit der zunehmenden Kontingenz der Journalisten muss der Unternehmensvertreter vor der Kamera rechnen.

Eine kurze Interviewsequenz, bei der es um die Haltung von DUKAKIS zur Todesstrafe ging, leitete die Wende ein im amerikanischen Präsidentschaftswahlkampf 1988. Ein Fernsehjournalist hatte, in einer höchstens für Zuschauer der HARALD SCHMIDT SHOW vorstellbaren Direktheit, an Gouverneur DUKAKIS die Frage gerichtet, wie er sich verhalten würde, wenn seine Frau Opfer einer Vergewaltigung wäre. Derartige Kommunikationssituationen sind schwer im Voraus zu berechnen. Parteien können sich zwar auf Krisenkommunikation institutionell und strategisch vorbereiten, die schwächste Stelle bleibt aber der Einzelne in einer konkreten Verlautbarungssituation. Mit anderen Worten: Krisen-/Risikokommunikation in audiovisuellen Medien ist live und unmittelbar. Es ist nicht möglich, wie in einem Werbespot die Szene 15mal zu wiederholen oder die Pressemitteilung dreimal zu korrigieren.

Das Irrelevante oder potentiell Problematische einer Interaktionssituation bewusst nicht zu thematisieren, ist selbstverständlich möglich. Allerdings birgt bewusste Nichtkommunikation (als >bewusstes Schweigen<) immer die Gefahr in sich, dass bewusste Inkommunikable >aus Versehen< doch zu kommunizieren. Gedanken rutschen voreilig als Worte aus dem für andere nicht wahrnehmbaren Bewusstsein (z.B. als >Freudsche Versprecher<) und treten, einmal ausgesprochen, Imponderabilitäten los, die dann gezwungenermaßen durch die weitere Kommunikation behandelt werden müssen. Was einmal auf der Agenda der Kommunikation gesetzt wurde, lässt sich nicht einfach wieder tilgen. SANDER (1998: 19)

Besonders bei den klassischen Aufzeichnungsmedien muss man stets damit rechnen, dass die Mitteilungen durch die Nachrichtenproduktion nicht mehr inhaltlich und zeitlich im Sinne des Kommunikators sind. Winfried SCHULZ hebt in diesem Zusammenhang die zeitliche Unbestimmbarkeit der Veröffentlichung hervor.

Allgemein wird durch die immer perfekteren medialen Speichertechniken die zeitliche Reichweite von Öffentlichkeit zunehmend unbestimmter. Die politischen Akteure haben dadurch die zeitliche Kontrolle über


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ihre öffentlichen Äußerungen weitgehend verloren. Es kann leicht passieren, dass eine in einer bestimmten Situation adäquate Äußerung, wenn sie zeitversetzt veröffentlicht wird, in anderem zeitlichen Kontext völlig deplaciert wirkt und zu Konsequenzen führt, die der Äußernde zum Zeitpunkt der Äußerung überhaupt nicht absehen konnte. SCHULZ (1997: 97)

Wir haben ja schon verschiedentlich auf taktlose Bemerkungen von Elitepersonen hingewiesen. GOFFMAN verdeutlicht in diesem Zusammenhang das Problem der "Wahrnehmungsschranken".

Eine Region kann für unsere Zwecke definiert werden als ein Ort, der bis zu einem gewissen Grade durch Wahrnehmungsschranken begrenzt wird. Natürlich unterscheiden sich einzelne Regionen durch das Ausmaß der Begrenzung und dadurch, wie sich die Wahrnehmungsschranken auf die verschiedenen Kommunikationsmittel auswirken.
(1969: 99)

Eine damit zusammenhängende Überlegung ist die Unterscheidung zwischen "Vorderbühne" und "Hinterbühne" (ebd.: 99-128). Auf der Vorderbühne präsentiert sich jeder entsprechend der an ihn gerichteten Erwartungen. Dabei unterscheidet GOFFMAN zwei Kategorien von erwartbaren Normen, die das Verhalten auf der Vorderbühne bestimmen:

Höflichkeit beschreibt normierte Formen der Interaktion, zwischen Akteur und Publikum. Interessant ist in diesem Zusammenhang die geschichtliche Ableitung des Begriffs "Höflichkeit" aus "Verhöflichung der Krieger" bei Norbert ELIAS (1997b: 364).

Anstand beschreibt normierte Formen des Verhaltens "im Gesichts- oder Hörkreis" (GOFFMAN 1969:100), die außerhalb der bewussten Interaktion mit dem Publikum liegen.

Mangelndes Orientierungsvermögen in diesem System aus "Vorder-" und "Hinterbühne" löst nicht nur in der interpersonalen Kommunikation Konflikte aus. Auch in unserem Zusammenhang kann eine Desorientiertheit der Akteure zum Auslöser oder Katalysator von Krisen werden. Zu nennen sind zum Beispiel die Krisen der Königshäuser, deren Vertreter sich zu verschiedenen undelikaten, triebgesteuerten Verhaltensweisen hinreißen lassen. Krönende Beispiele hierfür liefert in Deutschland regelmäßíg der Welfenprinz indem er die Erwartungen an seine Rolle verletzt.

Wenn sich die Mitglieder eines Ensembles hinter der Bühne zurückziehen, wo das Publikum sie weder sehen noch hören kann, setzen sie in der Regel das Publikum in einer Weise herab, die mit der Behandlung, die sie dem Publikum während seiner Anwesenheit zuteil werden lassen, unvereinbar ist. (1969: 156)

Bühnenverwechselungen können auch in der Politik nachhaltige Folgen haben, wie die Berichterstattung in der WASHINGTON POST vom 5. September 2000 beweist. Es handelt sich hierbei auch um ein unnachahmliches Beispiel für eine "Fehlrahmung" (vgl. GOFFMAN 1977: 350).

"It's time to elect some folks that got good common sense," Bush told hundreds of supporters waving tiny flags and mini-pompoms distributed by his campaign. "It's time to elect people who say what they mean and mean what they say when they tell the American people something. It's time to get rid of all of those words like 'no controlling legal authority.' We need plain-spoken Americans in the White House." As the crowd was still cheering Bush's arrival on the stage with his running mate, former defense secretary Richard B. Cheney, Bush did a little of his own plain speaking. He and Cheney were smiling and looking at the crowd when Bush spotted a veteran reporter. He turned to Cheney and said in a remark picked up by an open microphone, "There's Adam Clymer--major-league asshole from the New York Times." "Oh, yeah," Cheney replied with a nod. "He is, big time." The remark was picked up by the public address system and was replayed on local, network and cable news.
The incident was reminiscent of the time in 1984 when Bush's father, then Vice President George Bush, said into an open mike at a rally of New Jersey dock workers that he had "kicked a little ass" in

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his debate with CHALLENGER Geraldine A. Ferraro. He later described the comment as "an old Texas football expression." ALLEN (2000)

Damit nehmen GOFFMAN und LUHMANN (1997: 397) - und BUSH selbstverständlich - ausdrücklich Abstand, von der utopischen Vorstellung, dass die Leute tatsächlich meinen müßten, was sie sagen. Nur auf der Vorderbühne bedeutet dies eine Rollenverletzung.

Es gibt auch nur sehr wenige Freundschaften, in denen nicht gelegentlich die Einstellung zum Freund, die hinter dessen Rücken zum Ausdruck kommt, in grober Form von derjenigen abweicht, die man ihm zeigt. GOFFMAN (1969: 156)

Unter dieser Perspektive sind Skandale Einblicke in das Leben "hinter der Bühne", ohne dass der Skandalierte sich der Beobachtung bewusst ist.

Besonders auf der politischen Bühne werden wir häufig Zeuge einer Situation, die GOFFMAN als "Szene" beschreibt.

Manche solcher Szenen ereignen sich, wenn die Mitglieder eines Ensembles gegenseitig die schlechte Vorstellung des anderen nicht mehr ertragen können und mit öffentlicher Kritik an eben den Personen plötzlich herausplatzen, mit denen sie eigentlich dramaturgisch zusammenarbeiten sollten. [...] ein solcher Streit bewirkt einmal, dass das Publikum plötzlich einen Blick hinter die Bühne werfen kann, und zum anderen, dass die Zuschauer die Überzeugung gewinnen, irgend etwas müsse an einer Darstellung faul sein, worüber sich diejenigen, die sie am besten kennen, nicht einigen können.(1969: 191)

Diesen Blick hinter die Kulissen erleben wir besonders in der internen Kommunikation von Parteien. Der Parteispendenskandal der CDU ist Schauplatz verschiedener solcher "Szenen".

Um derartige Probleme möglichst im Voraus zu vermeiden nennt GOFFMAN (1969: 193-207) im Gegenzug drei "Eigenschaften und Maßnahmen der Verteidigung".

1) Dramaturgische Loyalität

Die Mitglieder des Ensembles müssen sich loyal verhalten.

2) Dramaturgische Disziplin

Rolle und Wirklichkeit dürfen nicht miteinander verschmelzen. Der Handelnde muss immer noch Herr über seine Rolle sein, auch wenn die Rolle auf den Leib geschneidert zu sein scheint.

Er muss intellektuelle und emotionale Anteilnahme an der Tätigkeit, die er darstellt, zur Schau stellen und muss sich zugleich davor hüten, von dem eigenen Schauspiel wirklich mitgerissen zu werden, damit er seine eigentliche Aufgabe gerecht wird, nämlich eine erfolgreiche Vorstellung zu geben. (1969: 196)

3) Dramaturgische Sorgfalt

Neben den Eigenschaften Disziplin und Loyalität bedarf es aber auch einer dramaturgischen Sorgfalt, damit das Schauspiel gelingt.

Man erwartet im Interesse des Ensembles von den Darstellern, dass sie das Schauspiel sorgfältig und klug inszenieren, sich auf eventuelle Zwischenfälle vorbereiten und die ihnen dann noch verbleibenden Gelegenheiten ausnützen. (1996: 198)

Der österreichische Politiker HAIDER versteht sich bekanntermaßen auf mindestens eine grundlegende Qualität dramaturgischer Sorgfalt, die von GOFFMAN beschrieben wird:

Der sorgfältige Darsteller wird auch Zuschauer auszuwählen suchen, die vom Standpunkt des Schauspiels aus, das er darbieten will, wie auch des Schauspiels, das er vermeiden will, möglichst wenig Schwierigkeiten machen werden. (1969: 199)

Auch die Auswahl der teilnehmenden Journalisten einer Pressekonferenz kann unter dem Aspekt der "Dramaturgischen Sorgfalt" gesehen werden (vgl. zu dieser Problematik ein Beispiel bei TÖPFER 1999a: 184).

Dass die Unternehmenskommunikation zielgerichtet die Interessen der Organisation verfolgt, soll bei den


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Überlegungen nicht vergessen werden. Gegenseitige Imagepflege ist somit kein Selbstzweck und schon gar kein Allheilmittel. Ebensowenig zielt sie ab auf eine Konfliktvermeidung, sondern erhöht sogar die Konfliktfähigkeit in einem bestehenden Kommunikationssystem.

Gegebenenfalls können auch durch provozierte Imageverletzungen Kommunikationssysteme und -beziehungen bewusst abgebrochen werden.

7.3 Fazit anhand eines Fallbeispiels

Im Jahr 1999 geriet das Unternehmen AUDI aufgrund einer unerklärlichen Unfallserie von Fahrzeugen des Typs TT in die Schlagzeilen. Nachdem es Anfang 2000 zu mehreren Unfällen mit Todesfolge gekommen war, spitzte sich die Lage zu. AUDI fiel vor allem durch schlechtes Krisenmanagement auf (vgl. HOLM 2000).

Die Kritik am Krisenmanagement lässt sich an den Kategorien zur Bestandserhaltung und Anschlußfähigkeit von Kommunikationssystemen nachvollziehen. Neben den in diesem Kapitel behandelten Aspekten des Kommunikationsverhaltens wollen wir auch Versäumnisse im Bereich des Issue- und Zielgruppen-Management nicht unberücksichtigt lassen.

STERN: Ein Audi-Sprecher hat verkündet, dass der TT kundige Hände brauche. Jetzt bieten Sie Fahrkurse an. Braucht man eine Lizenz für den TT?
PAEFGEN: Ein Sportwagen, der schnell bewegt wird, braucht immer eine kundige Hand. Mit Fahrerlehrgängen haben wir schon seit vielen Jahren positive Erfahrungen gemacht. Wir werden die TT-Fahrerlehrgänge einführen, um den Kunden, die stark verunsichert sind, die Möglichkeit zu geben, unter fachkundiger Anleitung das Vertrauen zu dem Auto wiederzugewinnen. STERN (2000)

Die wissenschaftlich-technischen Legitimationsversuche mit Hilfe eines eignes angeforderten TÜV-Gutachtens erweckten bei den Betroffenen den Eindruck, AUDI nehme die Kritik nicht ernst, sondern zweifele sogar an der Kompetenz von Auto-Journalisten und treuen Kunden. Ein weiteres Beispiel imageschädigenden Verhaltens, das übrigens deutliche Parallelen zum Fall INTEL aufweist (vgl. ausführlich zu diesem Fall 5.4.3.1)

Im Fall AUDI TT entstand eine Krise vor allem deshalb, weil das Kommunikationssystem "Kundenbeziehung" in vielfältiger Weise aufs Spiel gesetzt wurde. In allen Kategorien zur Bestandserhaltung und Anschlußfähigkeit von Kommunikationssystemen sind Mängel und Versäumnisse festzustellen. Im Verlauf der Kontroverse, die natürlich von den Medien intensiv verfolgt und kolportiert wurde, entstanden


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neue Deutungsmuster. Es ging um Schuldfragen und Schuldeingeständisse, vertuschte Managementprobleme, Widersprüche über Nachrüstung eines zusätzlichen Sicherheitssystems und insgesamt um Probleme eines Automobilunternehmens mit der allgemein erwarteten Sorgfaltspflicht.

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Mon Sep 24 16:38:34 2001