4 Die Nachfrageseite

Im Rahmen der Analyse der ASP-Nachfrageseite werden zunächst die theoretischen Rahmenbedingungen des ASP-Modells aus Sicht des Nachfragermarktes identifiziert und ausführlich beschrieben. Neben der Einordnung des ASP-Modells in die Theorie der Auslagerung von Geschäftsprozessen (Outsourcing) erfolgt eine umfassende Analyse der Kostenvorteile durch das ASP-Modell. Mit Hilfe anerkannter Modelle und Methoden zur Bewertung von Informationssystemen (z.B. Total Cost of Ownership, TCO) wird eine Kosten-Nutzen-Bilanz für das ASP-Modell abgeleitet.

Den Schwerpunkt für die Analyse der ASP-Nachfrageseite bildet die empirische Untersuchung der ASP-Nachfrage. Die Ergebnisse der Studie veranschaulichen die Wahrnehmung, den Bekanntheitsgrad und den aktuellen Nutzungsgrad des ASP-Modells in Deutschland. Zudem werden die wesentlichen Hauptvorbehalte und –erwartungen der ASP-Nachfrager gegenüber dem ASP-Modell herausgearbeitet. Die Analyse der Kundenbedürfnisse im ASP-Markt zeigt, welche Anwendungen bereits im ASP-Modell genutzt werden, welche zukünftig zum Einsatz kommen und welche zurzeit noch nicht nachgefragt werden. Der aktuelle Wissensstand der ASP-Nachfrager hinsichtlich des ASP-Modells und der Auslagerung allgemein kann mit Hilfe der Studie erfasst werden. Die Basis für den Vergleich der Ergebnisse mit denen der zuvor durchgeführten Analyse der ASP-Angebotsseite bildet die Bewertung der ASP-Nachfrager hinsichtlich der transparenten Gestaltung und Darstellung der Leistungsbündel, eingesetzte Kommunikationspolitiken und zur Verfügung gestellte Informationsquellen ab. Im Mittelpunkt steht dabei die Bewertung der Fähigkeit der ASP-Anbieter, Kundenerwartungen zu erkennen und diese durch die Bereitstellung eines qualitativ hochwertigen Leistungsbündels zu erfüllen. Ergänzend werden die Ergebnisse der Untersuchung mit anderen ASP-Studien verglichen. Aus den Ergebnissen der Studie lassen sich somit sowohl für ASP-Nachfrager als auch für ASP-Anbieter Handlungsempfehlungen ableiten. Der Vergleich der beiden Studien verdeutlicht die existierende Informationsdiskrepanz im ASP-Markt. Ziel dieser Arbeit ist es, mit Hilfe geeigneter Methoden und Handlungsempfehlungen die Transaktionsunsicherheit im ASP-Markt zu reduzieren (Vgl. Kapitel 5) und dadurch die Entwicklung des ASP-Modells zu beschleunigen.

4.1  Outsourcing der Informationstechnologie

Im Rahmen der Analyse der ASP-Nachfrage wird die Akzeptanz des ASP-Modells auf Seiten der Nachfrager untersucht. Zunächst wird das ASP-Modell in die Theorie der Auslagerung eingeordnet und es werden geeignete Methoden zur Bewertung des ASP-Modells vorgestellt.

Überlegungen zu Eigenfertigung (Eigenentwicklung) und Fremdbezug bilden nach Kummer¹ den Ursprung unternehmerischer Entscheidungen im Bereich der Auslagerung. Nach Badii² haben liegen die Ursprünge der Auslagerung von Geschäftsprozessen im Bereich der Informationstechnologie in den frühen 50er Jahren (Vgl. Kapitel 1.2). Aufgrund der hohen Verfügbarkeit von Rechenkapazität der Mainframe-Rechnerarchitektur wurden zentrale Datenzentren eingerichtet, welche ihre Rechenkapazität Unternehmen zur Verfügung stellten. Die Auslagerung von gesamten Datenverarbeitungsabteilungen in Datenzentren erfolgte erstmals Mitte der 60er Jahre. Mit der Entstehung des Internet transformierte Anfang der 90er Jahre der Fremdbezug einzelner Dienstleistungen zu einer Auslagerung von Unternehmensfunktionen. Nach Ansicht von Stahlknecht³ waren die Haupttreiber dafür einerseits die notwendige Konzentration auf Kernkompetenzen und andererseits die Verschlankung (z.B. Lean Strategie) wesentlicher Unternehmensfunktionen (z.B. Produktion und Verwaltung). Die Entwicklung und Anwendung von Methoden zur Optimierung der Unternehmensprozesse (z.B. Sourcing-Methode) haben dazu beigetragen, dass sich der Markt für Anbieter von Auslagerungsdienstleistungen sprungartig vergrößerte. Die exponentielle Verbreitung des Internet und die damit verbundene hohe Zugangsverfügbarkeit zu einem öffentlichen Netzwerk eröffnete schließlich dem Markt für die Auslagerung von Geschäftsprozessen eine neue Dimension. Die Anzahl der Marketing-Aktivitäten der Anbieter von Auslagerungsdienstleistungen und die Anzahl der wissenschaftlichen Veröffentlichungen zum Thema Auslagerungen von Geschäftsprozessen im Internet stiegen deutlich. Zunehmend werden primäre und sekundäre Aktivitäten der Wertschöpfungsketten auf externe Dienstleister übertragen. Ein Beispiel hierfür ist die Aktivität „Beschaffung“ in der Automobilindustrie. Führende Automobilhersteller lagern wesentliche Funktionen der Beschaffung auf externe Beschaffungsmarktplätze aus. Anbieter komplexer Anwendungen (z.B. mySAP⁴) bieten bereits ERP-Systeme, welche einen Großteil der Geschäftsprozesse abbilden, im ASP-Modell an. Der Trend zur Auslagerung von Geschäftsprozessen hat zu einer stetig wachsenden Anzahl von Auslagerungsdienstleistern und einer erhöhten Spezialisierung der Anbieter geführt.

Für den Begriff Outsourcing, eine Kurzform für “outside resource using”, gibt es nach Gerigk⁵ weder in der Theorie noch in der Praxis eine akzeptierte Standarddefinition.Köhler-Frost⁶ spricht in diesem Zusammenhang von einem “Definitionsnotstand”. In einer wörtlichen Übersetzung beinhaltet die [Seite 157↓]Definition die Nutzung von Ressourcen, welche außerhalb des Verantwortungsbereiches eines Unternehmens liegen. Eine Einschränkung auf Aktivitäten der Informations- und Kommunikationsbranche erfolgt in der ursprünglichen Form nicht. Laut Gerigk⁷ stimmen jedoch die meisten Autoren und Wissenschaftler darin überein, dass beim Outsourcing ein externer Anbieter gegen ein Entgelt eine bestimmte Leistung liefert. Domberg⁸ beschreibt Outsourcing als einen Prozess, bei dem Wertschöpfungsaktivitäten, welche traditionell unternehmensintern getragen werden, an einen externen Dienstleister ausgelagert werden.

Auf Grundlage der aufgeführten wissenschaftlichen Definitionen für Outsourcing wird folgende Arbeitsdefinition abgeleitet:

Outsourcing beschreibt den Prozess der Auslagerung primärer und sekundärer Wertschöpfungsaktivitäten eines Unternehmens an einen externen Dienstleister.

Gegenstände des Outsourcings werden in Tabelle 4-4.1 zusammengefasst:

Tabelle 4‑4.1: Gegenstände des Outsourcings

Im Gegensatz zu Stahlknecht⁹ werden im Rahmen dieser Arbeit die primären Aktivitäten eines Unternehmens (z.B. Beschaffung) auch zum Gegenstand des Outsourcings.

Als eine Untergruppe des Outsourcings definieren Gerigk¹⁰, Davis¹¹ und Loh, Venkatraman¹² das IT-Outsourcing als eine mittel- oder langfristige Beziehung zwischen zwei unabhängigen Vertragsparteien, wobei der Outsourcinganbieter für die Bereitstellung der IT-Infrastruktur und IT-Dienstleistungen entweder insgesamt oder in Beschränkung auf spezifische Komponenten verantwortlich ist. Minoli¹³ beschreibt IT-Outsourcing als Prozess, bei dem Informationssysteme oder/und Funktionen der Kommunikation als Teil oder als Ganzes an ein drittes Unternehmen [Seite 158↓]ausgelagert werden. Nach Stahlknecht¹⁴ beinhaltet das IT-Outsourcing die mittel- oder langfristige Vergabe von einzelnen oder allen betrieblichen IT-Funktionen an ein externes Dienstleistungsunternehmen. Dabei geht Stahlknecht¹⁵ von einer Vertragsdauer von zwei bis zehn Jahren aus. Köhler-Frost¹⁶ weitet die Gruppe der möglichen Anbieter dahingehend aus, dass Outsourcing-Anbieter sowohl eine Tochtergesellschaft, Beteiligungsgesellschaft sowie ein externes Unternehmen sein kann. Den Fall des Outsourcings an eine gebundenes Tochterunternehmen definiert Knolmayer¹⁷ als ”in-house outsourcing” oder “Schein-Outsourcing”. Berg¹⁸ bezeichnet die Auslagerung an ein hundertprozentiges Tochterunternehmen nicht als Outsourcing. Vielmehr spricht er in diesem Zusammenhang von einer unternehmensinternen Reorganisation. Diesem Ansatz widerspricht Schott¹⁹. Er sieht bei der Verwendung eines Auslagerungsvertrages (z.B. SLA) keine einschränkenden Faktoren bei einer Personal- oder Kapitalintegration.

Auf Grundlage der aufgeführten wissenschaftlichen Definitionen für IT-Outsourcing wird folgende Arbeitsdefinition verwendet:

IT-Outsourcing ist eine mittel- oder langfristige Beziehung zwischen zwei Vertragsparteien, wobei der Auslagerungsdienstleister für die Bereitstellung der IT-Infrastruktur und der IT-Dienstleistungen entweder insgesamt oder in Beschränkung auf spezifische IT-Komponenten oder IT-Funktionen verantwortlich ist.

Die am häufigsten in wissenschaftlichen Abhandlungen aufgeführten Gründe für die Auslagerung von Geschäftsprozessen werden in Tabelle 4-4.2 aufgeführt.

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Tabelle 4‑4.2: Gründe für die Auslagerung

Besonders häufig werden die IT-Kostenreduzierung, Qualitätskontrolle und –steigerung und die Konzentration auf Kernkompetenzen als wesentliche Gründe für die Auslagerung aufgeführt. Eine Kostenreduktion wird primär durch die Größenvorteile des Auslagerungsanbieters erzielt. Aufgrund der im Auslagerungsvertrag üblichen Mietverträge ist eine verbesserte Planung der Kosten möglich. Der Fixkostenanteil wird durch die Reduzierung oder die vollständige Beseitigung hoher Anschaffungsinvestitionen deutlich gesenkt. Ein dominierender Anteil variabler Kosten führt zusätzlich zu einer Verbesserung der Planbarkeit der Kosten und zu Kostentransparenz. Durch die Auslagerung der IT-Geschäftsprozesse erhalten Unternehmen zudem Zugang zu modernster Technologie und geschultem Personal. Die Nutzung modernster Anwendungssoftware ist möglich ohne hohe Anfangsinvestitionen. Auch unternehmensinterne Abhängigkeit von einzelnen IT-Kompetenzträgern kann durch Auslagerung deutlich verringert werden. Insgesamt kann das gesamte IT-Personal reduziert werden. Eine Steigerung der Flexibilität hinsichtlich der Kapazitätsanpassung und -änderung und eine Verringerung des Risikos bezüglich neuer technologischer Entwicklungen sind aufgrund der vertraglichen Vereinbarungen mit dem Auslagerungsanbieter möglich. Im Vergleich zur unternehmensinternen Nutzung kann durch die Auslagerung die Datensicherheit im Rahmen eines Auslagerungsvertrages deutlich erhöht werden. Zudem sind die finanziellen Rahmenbedingungen wesentliche Treiber der zunehmenden Auslagerung von IT-Funktionen. Für Unternehmen sind die hohen Investitionen und Unterhaltungskosten in neue unternehmensinterne Informationstechnologien oder Erweiterungen der bestehenden IT-Infrastruktur kaum noch zu finanzieren. Die Möglichkeit der Auslagerung von IT-Geschäftsprozessen ist für immer mehr Unternehmen eine günstige und sichere Alternative. Aktuelle Marktzahlen belegen den Trend zur Auslagerung. Die Durchsetzung und Etablierung des ASP-Modells wird nach Ansicht führender IT-Marktforscher zu einem Boom beim Outsourcing von IT-Infrastruktur und Geschäftsprozessen (Vgl. Kapitel 2.3.) In den folgenden Kapiteln wird das ASP-Modell den etablierten Formen des IT-Outsourcings gegenübergestellt und eingeordnet.

4.1.1.  Formen des IT Outsourcing

Die verschiedenen Erscheinungsformen des IT-Outsourcings lassen sich nach dem Grad der Übertragung von Eigentums- oder Entscheidungsrechten zwischen den Vertragsparteien unterteilen. Grundsätzlich wird bei dem Outsourcing zwischen Auslagerung und Ausgliederung unterschieden. [Seite 160↓]Auslagerung beschreibt den Prozess der Vergabe der Verantwortung von ursprünglich unternehmensintern wahrgenommenen Aktivitäten an ein rechtlich unabhängiges Unternehmen. Ausgliederung beschreibt den Prozess der Verlagerung der Aufgaben auf ein rechtlich gebundenes Unternehmen (z.B. Tochter-, Beteiligungsgesellschaft). Nach Gerigk²⁰ existieren im wissenschaftlichen Umfeld noch keine standardisierten Bezeichnungen für die Erscheinungsformen des Outsourcings.

Tabelle 4-4.3 stellt die am häufigsten in der Standardliteratur aufgeführten Erscheinungsformen des IT-Outsourcings gegenüber. Primär basieren die folgenden Ausführungen auf den Arbeiten von Schott²¹ und Gerigk²².

Tabelle 4‑4.3: Formen des IT-Outsourcings

Beratungs- und Entwicklungsleistungen sind Dienstleistungen eines externen Unternehmens, bei denen primär der Einsatz von Hochqualifiziertem Personal im Vordergrund steht. Spezialisten des Dienstleistungsunternehmens übernehmen Aufgaben aus den Bereichen Beratung (Consulting), Projektmanagement und Softwareentwicklung (Softwaredesign und -implementierung). IT-Beratung, Systementwicklung, Systeminstallation, Systemintegration, Programmierung und IT-Schulung werden unter dem Begriff Professional Services subsumiert. Beratungsunternehmen übernehmen einerseits die Betreuung komplexer Systemumgebungen (z.B. SAP) in den Räumlichkeiten des Kunden, andererseits werden auch Teile der Geschäftsprozesse in einem Datenzentrum beherbergt und administriert. Auf einen kurzen Zeitraum begrenzte und projektorientierte Dienstleistungen gelten nicht als IT-Outsourcing. Die Vertragslaufzeit beträgt in der Regel zwei bis fünf Jahre. Beratungs- und Entwicklungsleistungen werden auch im Rahmen des ASP-Modells angeboten. Die Aktivität [Seite 161↓]Softwareentwicklung der ASP-Wertschöpfungskette deckt den Bereich Entwicklungsleistungen ab. Eine Beratungsleistung hinsichtlich der Auswahl und Integration von Anwendungssoftware ist zudem Bestandteil der ASP-Wertschöpfungskette.

Bei Verarbeitungsdienstleistungen hat der Kunde Zugriff auf die externe Rechenkapazität des Dienstleistungsunternehmens. Dies ist gerade bei Geschäftsmodellen mit hohen saisonalen Schwankungen und Stoßzeiten eine geeignete Form der Auslagerung. Die Verarbeitungsdienstleitung ist vergleichbar mit dem ASP-Modell. Eine Überbrückung von Engpässen steht im ASP-Modell jedoch nicht im Mittelpunkt der Dienstleistung. Überschneidungen mit dem Verarbeitungsservice gibt es hinsichtlich der Auslagerung von Anwendungen in einem Datenzentrum. Hierbei wird die Anwendung im Gegensatz zum ASP-Modell jedoch exklusiv, also nicht im Application Sharing Verfahren, für einen Kunden bereitgestellt. Weitere Verarbeitungsdienstleistungen sind Leistungen der Datensicherung (z.B. Back-Up) und Systemsicherung im Katastrophenfall (z.B. System-Back-Up).

Desktop-Dienstleistungen sind Serviceleistungen eines externen Unternehmens, welches sich auf die Unterstützung der IT-Infrastruktur und IT-Systeme im laufenden Betrieb des Unternehmens spezialisiert hat. Hierbei erfolgt die Bereitstellung der Leistung in den Räumlichkeiten des Kunden. Insbesondere die Einrichtung und Wartung der lokalen Hard- und Software und die Nutzerunterstützung und Schulung zählen zu den angebotenen Dienstleistungen. Nach Berg²³ nimmt die Nutzerunterstützung und Nutzerschulung eine wesentliche Aufgabe der Desktop Dienstleistungen ein. Das ASP-Modell integriert die Desktop-Dienstleistungen in der ASP-Wertschöpfung. Der wesentliche Unterschied zur Desktop-Dienstleistung ist, dass die Leistung im Datenzentrum des ASPs erbracht wird. Schulungsleistungen werden mit Hilfe des intensiven Einsatzes der Informations- und Kommunikationstechnik oft nicht mehr vor Ort bei dem Kunden durchgeführt, sondern über netzbasierte Trainings- und Schulungsumgebungen (z.B. e-training)

Die Auslagerung der technischen Betreuung (Helpdesk Outsourcing) ist eine Untergruppe der Desktopdienstleistungen. Die Unterstützung bezieht sich bei der Auslagerung der technischen Betreuung nur auf die Lösung von Hardware- oder Softwareproblemen. Eine Schulung oder Nutzerunterstützung steht nicht im Mittelpunkt der Dienstleistung. Die Problemlösung erfolgt im Rahmen der technischen Betreuung über fest vereinbarte Kommunikationswege (z.B. Telefon oder E-Mail). Das ASP-Modell berücksichtigt in der Wertschöpfung die Aktivität Kundendienstleistung [Seite 162↓](Service) und Kundenbetreuung. Auf der Basis der Vereinbarungen zwischen ASP und ASP-Kunde können im ASP-Modell unterschiedliche Qualitäten einer technischen Betreuung vertraglich garantiert werden.

Beim Anwendungsmanagement wird die Verantwortung für die Entwicklung und Wartung der Anwendungen sowie die in der Folge notwendige Unterstützung der Nutzer einem externen Anbieter übertragen. Aufgrund der umfangreichen Anpassungsmöglichkeit moderner Anwendungssysteme an die Kundenbedürfnisse nutzen nach Dietz²⁴ zunehmend mehr Unternehmen die Möglichkeit des Anwendungsmanagements im Vergleich zur Eigenentwicklung von Anwendungssoftware. Durch das ASP-Modell ist eine Anwendungsintegration auf Basis von standardisierten Schnittstellen (z.B. SOAP) möglich. Die zunehmende Vereinfachung der Softwareintegration und die umfangreichen Möglichkeiten zur Anpassung der Softwareanwendungen an die unternehmerischen Bedürfnisse verändern das Softwarenutzungsverhalten der Unternehmen entscheidend. Durch das ASP-Modell kann kurzfristig innovative Software an die unternehmensspezifischen Anforderungen angepasst und integriert werden.

Unter System Operation wird die Auslagerung des gesamten Datenzentrums verstanden. Dabei werden das unternehmensinterne IT-Personal und die IT-Infrastruktur an einen externen Dienstleister ausgelagert. Das Datenzentrum übernimmt als Dienstleister langfristige vertragliche Verantwortung für die Bereitstellung der IT-Infrastruktur und IT-Systemen. Nach Alpar et al.²⁵ ist das Beziehungsgeflecht zwischen dem Dienstleister und dem Kunden bei einer Auslagerung des Datenzentrums durch den intensiven Informationsaustausch und durch vertraglich gesicherte Vereinbarungen geprägt. Hierbei werden nach Berg²⁶ die vertraglichen Vereinbarungen, insbesondere die Qualität der IT-Infrastruktur und die Kompetenz des IT-Personals an die Bedürfnisse des Kunden angepasst. Charakteristisch für die Auslagerung des Datenzentrums sind langfristige Vertragsbeziehungen von bis zu zehn Jahren und z.T. sehr hohe Auftragsvolumen. Die Auslagerung der gesamten IT-Infrastruktur wird auch durch das ASP-Modell ermöglicht. Die Softwareentwicklung, die Beherbergung, die Integration und auch die Anpassung und Schulung sind primäre Aktivitäten der ASP-Wertschöpfung.

Systemmanagement stellt eine Untergruppe der Auslagerung des Datenzentrums dar. Im Rahmen der Auslagerung des Systemmanagements werden strategische Aufgaben des Informationsmanagements, Wissensmanagements und der Planung, Überwachung und Unterstützung bei IT-Beschaffungsentscheidungen an einen Auslagerungsdienstleister übertragen. Vereinzelt übernimmt der Auslagerungsdienstleister auch die Geschäftsfunktion der IT-Beschaffung im Rahmen eines Vertrages, dann steht im Mittelpunkt steht der Zusammenarbeit eine Beratungsleistung. Damit lagert das Unternehmen die strategischen Entscheidungen im Bereich der IT-Beschaffung an ein externes Unternehmen aus.

Die gemeinsame Nutzung einer Anwendung in einem Datenzentrum stellt für eine Vielzahl von Unternehmen eine günstige Alternative zur klassischen Softwarenutzung im Unternehmen dar. Auch im ASP-Modell wird die Funktionalität einer Anwendungssoftware mehreren Nutzern gleichzeitig zur Verfügung gestellt. Die Art der Anwendungsauslagerung und –lieferung wird als “one to many model” bezeichnet. Dabei werden die unternehmensspezifischen Daten eines Unternehmens oder eines Nutzers logisch von denen der übrigen Unternehmen und Nutzer getrennt gespeichert und administriert. Die jeweiligen Funktionen der Anwendungssoftware werden als Instanz aus der gleichen Anwendungssoftware aufgerufen und ausgeführt. Das Datenzentrum garantiert im Rahmen eines Auslagerungsvertrages für die Datensicherheit sowie für ein bestimmtes Verfügbarkeits- und Leistungsniveau. Auch diese Form der Auslagerung kann als Untergruppe des ASP-Modells klassifiziert werden. Durch Größenvorteile (Economics of Scale) kann der ASP seinen Kunden günstige Preise beim Application Sharing einräumen. Die Anwendungsteilung alleine reicht als Klassifizierungsmerkmal der Auslagerung nicht aus, um das ASP-Modell umfassend zu beschreiben.

Unter dem Begriff Geschäftsprozessauslagerung oder „Business Process Outsourcing“ wird die gesamte oder partielle Auslagerung eines Geschäftsprozesses an einen externen Dienstleister verstanden. Übernimmt der Auslagerungsdienstleister nicht nur Aufgaben der Informationsverarbeitung, sondern darüber hinaus auch die Betreuung und Pflege gesamter Geschäftsprozesse, dann kann die Form der Auslagerung als Geschäftsprozess-Auslagerung klassifiziert werden. Schott²⁷ verwendet dabei die Begriffe Prozessmanagement und Geschäftsprozessauslagerung synonym. Zudem unterscheidet Schott Geschäftsprozesse und Geschäftsfunktionen. Die Auslagerung von gesamten Geschäftsfunktionen (z.B. Marketing des [Seite 164↓]Unternehmens) kann nach Schott²⁸ nicht Gegenstand der Auslagerung sein, da seitens der Unternehmen keine Bereitschaft vorliegt, strategische Aufgaben und Funktionen an einen externen Partner auszulagern. Zu den Aufgaben des ASPs zählt nicht nur die Administration, Pflege und die Durchführung der Geschäftsprozesse, sondern auch die ständige Verbesserung der Prozessabläufe (Process-Reengineering). Über eine Expertise im Bereich der Verbesserung der Prozessabläufe sollte der ASP verfügen. Nach Schott²⁹ sind Auslagerungsdienstleister oft Eigentümer der Geschäftsprozesse (z.B. Eigenentwicklung). Dies stellt besondere Anforderungen an die vertraglichen Vereinbarungen zwischen Auslagerungsdienstleistern und deren Kunden, da Prozessänderungen und –verbesserungen nach Kundenbedürfnissen nur begrenzt möglich sind. Unternehmen, die diese Form der Auslagerung nutzen, sind auf einen hochqualifizierten Partner angewiesen. Für diese Form der Auslagerung sind für den Geschäftserfolg nicht nur die vertraglichen Vereinbarungen zwingend notwendig, vielmehr steht das Vertrauen in die Innovationskraft und –fähigkeit des Auslagerungsdienstleisters im Vordergrund der Beziehungen. Auf Basis einer fruchtbaren Beziehung ist es dem Unternehmen möglich, sich verstärkt auf die Kernkompetenzen zu konzentrieren und trotzdem in den ausgelagerten Geschäftsprozessen ein optimales Ergebnis zu erzielen. Die vertikale Spezialisierung im ASP-Markt verdeutlicht das Bewusstsein der ASP-Anbieter, sich auf eine Anwendungsdomäne zu konzentrieren und diesem Umfeld eine Expertise aufzubauen. Nach Aussage führender Analysten und im Hinblick auf die Konsolidierung des ASP-Marktes wird die Auslagerung von Geschäftsprozessen zunehmend eine führende Rolle im Bereich der Auslagerung übernehmen. Frost & Sullivan³⁰ geht bis zum Jahr 2006 im Bereich der Auslagerung von Geschäftsprozessen von einem jährlichen durchschnittlichen Wachstum in Höhe von zehn bis zwanzig Prozent aus. Dies würde eine Steigerung des Marktvolumens in Europa von 40 Mrd. US-$ im Jahr 1999 auf 175 Mrd. US-$ im Jahr 2006 bedeuten. Vergleichbare Wachstumsraten werden dem ASP-Modell vorhergesagt.

4.1.2.  Einordnung der xSP-Taxonomie in die Theorie des IT-Outsourcing

Die Analyse und Gegenüberstellung der Formen des Outsourcings (Vgl. 4.1.1) haben gezeigt, dass einige Charakteristiken des ASP-Modells in bereits etablierten Formen der Auslagerung enthalten sind. Umfassend kann jedoch keines der aufgeführten Auslagerungsformen das ASP-Modell beschreiben. Die von Köhler-Frost³¹ eingeführte Klassifizierung nach der Intensität und der Laufzeit einer vertraglichen Beziehung reicht für eine umfassende Differenzierung nicht aus, da im ASP-Modell sowohl kurze, als auch lange Laufzeiten möglich sind. Auch das Klassifizierungsverfahren [Seite 165↓]nach zehn IT-Segmenten (z.B. Systemsoftware, Hardware) der IDC³² reicht nicht aus, um die Komplexität des ASP-Modells vollständig einer Auslagerungsform zuzuweisen. Gerigk³³ liefert in seinen Arbeiten erste Ansätze für eine mögliche Einordnung des ASP-Modells in die Formen der Auslagerung. In den Mittelpunkt der Klassifizierung stellt er den Umfang der vertraglichen Auslagerung. Im Speziellen beschreibt er dabei den Umfang der Übergabe von IT-Infrastruktur, IT-Systemen, IT-Personal und IT-Geschäftsprozessen. Für die Einordnung des ASP-Modells in die Theorie der IT-Auslagerung eignet sich auch die Klassifizierung von Stahlknecht³⁴. Er unterteilt zunächst IT-Outsourcing in eine funktionale und zeitliche Dimension. Die funktionale Dimension wird in das totale Outsourcing und das partielle Outsourcing unterteilt. Basierend auf der Klassifizierung hinsichtlich der zeitlichen Dimension kann das befristete und dauerhafte Outsourcing abgegrenzt werden. Stahlknecht klassifiziert das ASP-Modell als langfristige selektive Auslagerungsform mit dem Schwerpunkt Anwendungssysteme. Auf Basis der aufgeführten Definitionen und Abgrenzungen der IT-Outsourcing Formen lässt sich zusammenfassen, dass das ASP-Modell eine besondere Form der Auslagerung ist und in der Literatur noch keine allgemein anerkannten Abgrenzungen zu den anderen Formen des Outsourcings vorliegen. Als Grundlage für diese Arbeit wird die Abgrenzung von Stahlknecht verfolgt. Hierbei handelt es sich bei dem ASP-Modell um eine langfristige selektive Auslagerungsform mit dem Schwerpunkt Anwendungssysteme.

Mit der Entstehung des Begriffes ASPs entstanden eine Vielzahl neuer Synonyme und Abkürzungen. Abbildung 4-4.1 veranschaulicht alle Bezeichnungen von Service Providern. Das Akronym „xSP“ subsumiert alle Ausprägungen der Service Provider. In Anlehnung an Seymour³⁵ veranschaulicht das folgende Schema die „xSP-Taxonomie“.

	Abbildung 4‑4.1: xSP Taxonomie

Hierbei kann zwischen Geschäftsmodellen unterschieden werden, welche eher eine ökonomische oder eine technische Ausrichtung haben. Je höher die Stufe innerhalb der Taxonomie-Pyramide ist, desto größer ist die ökonomische Ausrichtung innerhalb der Geschäftsmodelle der Service Provider. Die technische Ausrichtung der xSP verringert sich mit zunehmender ökonomischer Ausrichtung. Netzwerk Service Provider stellen primär eine technische Infrastruktur ihren Kunden zur Verfügung. Dieser Gruppe können einerseits Telekommunikationsunternehmern zugeordnet werden, aber auch Internet Service Provider (ISP), welche primär den (technischen) Zugang zum Internet als Kernkompetenz definieren. System Infrastruktur Provider (SISP) bieten in ihrem Leistungsbündel primär den Funktionsumfang von Datenzentren an. Im Mittelpunkt des Leistungsbündels steht die IT-Infrastruktur, also hochperformante Rechner und Sicherheitssysteme z.B. für die Datensicherung. Die Development Environment Service Provider (DESP) bieten Unternehmen eine IT-Infrastruktur und eine Entwicklungsumgebung für die Erstellung von Software (z.B. Microsoft .NET Framework, Vgl. 3.5.1.). Die ökonomische Ausrichtung innerhalb des Leistungsbündels nimmt bei dem Application Service Provider – Modell (ASP) eine dominante Rolle ein. Im Mittelpunkt des ASP-Geschäftsmodells steht die vertraglich zugesicherte Nutzung von Anwendungssoftware. Der Content Service Provider (CSP) versorgt Kunden mit vertraglich zugesicherten Daten und Informationen. Dies können z.B. Nachrichten, Musikdaten, digitale Filme oder auch Messwerte z.B. einer Qualitätsüberprüfung sein. Die Leistungen des Business Process Service Providers (BPSP) erstrecken sich von der Geschäftsprozessautomatisierung, -wartung und -pflege bis hin zur Geschäftsprozessoptimierung.

Die xSP-Taxonomie veranschaulicht, dass der Markt für netzbasierte Dienste eine Vielzahl von Geschäftsmodellen sowohl mit technischem als auch mit geschäftsprozessorientiertem Schwerpunkt in sich birgt. Zusammenfassend können xSPs als Dienstleistungsanbieter mit dem technischen Schwerpunkt auf der Informations- und Kommunikationstechnologie und mit dem ökonomischen Schwerpunkt auf digitalen Gütern unterschieden werden.

Für eine ökonomische Beurteilung des ASP-Modells eignet sich die Wirtschaftlichkeitsanalyse. Wirtschaftlichkeit ist das optimale Verhältnis zwischen Aufwand (Kosten) zu Ertrag (Nutzen)³⁶. Ausgangspunkt einer Wirtschaftlichkeitsanalyse im Bereich der Informationstechnologie ist die Identifizierung und Ableitung der Leistung einer Anwendung oder Technologie. Aus unterschiedlichen unternehmerischen Perspektiven werden die Leistungen hinsichtlich Kosten und Nutzen bewertet. Aufgrund der oft nicht messbaren qualitativen Leistungseigenschaften wird der Nutzen für ASP-Leistungsbündel durch subjektive Einschätzungen substituiert. Auch im Rahmen dieser Arbeit werden aufgrund fehlender Kennzahlen keine monetären Größen eingesetzt. Kosteneinsparungen, Zeiteinsparungen und Produktivitätssteigerungen sind im Bereich der Informationstechnologie schwer quantifizierbar. Anhand von Fallbeispielen werden die Verfahren der Wirtschaftlichkeitsanalyse verdeutlicht. Mit Hilfe der vorgestellten Verfahren und Instrumente der Wirtschaftlichkeitsanalyse können Unternehmen den Nutzen und die Kosten des ASP-Modells aus verschiedenen Perspektiven bewerten und so eine Entscheidung für oder gegen das ASP-Modell treffen. Ziel der Untersuchung im Rahmen der Wirtschaftlichkeitsanalyse ist es, angemessene Perspektiven und geeignete Messgrößen zur Bewertung des ASP-Modells zu identifizieren und diese dann in einer Kosten-Nutzen-Bilanz zusammenzuführen. Aufbauend auf der Kosten-Nutzen-Bilanz werden die einzelnen Phasen der Transaktionsphasen der Auslagerung identifiziert und beschrieben. Als Verfahren der Transaktionsphasen der Auslagerung wird die Make-or-Buy Entscheidung eingeführt. Mit Hilfe des Make-or-Buy-Entscheidungsverfahren können Unternehmen das ASP-Modell umfassend bewerten und eine fundierte Entscheidung für oder gegen das ASP-Modell treffen. Ein Verfahren der Make-or-Buy-Entscheidung ist die Total-Cost-of-Ownership-Analyse, welche die Gesamtkosten der klassischen unternehmensinternen Softwarenutzung denen des ASP-Modells beispielhaft gegenübergestellt.

4.2.1.  Kosten und Nutzen des ASP-Modells

Für die Analyse der Wirtschaftlichkeit des ASP-Modells werden die Perspektiven Wertschöpfungskette, Technologieeinsatz, Personal und Unternehmensstrategie berücksichtigt. Die Berücksichtigung der Perspektive „Wertschöpfungskette“ ist sinnvoll, da durch den Einsatz moderner [Seite 168↓]Technologie wesentliche Aktivitäten der Wertschöpfung transformiert werden. Die Perspektive „Technologie“ ist im Hinblick auf grundlegende Veränderungen in dem Geschäftsprozessablauf eines Unternehmens und aus Sicht der Investitionsentscheidung begründet. Der Einsatz neuer Technologie verändert die Wertschöpfung und den Geschäftsprozessablauf in einem Unternehmen. Mögliche Auswirkungen auf das eingesetzte oder benötigte Fachpersonal werden in der Perspektive „Personal“ analysiert.

Für jede Perspektive werden die relevanten Leistungen des ASP-Modells identifiziert und bewertet. Dabei ist zu beachten, dass Kosten und Nutzen oft nicht auf messbare Größen zurückzuführen sind. Vielmehr können die Leistungen nur durch qualitative, nicht quantifizierbare Messgrößen beschrieben werden. Die Variablen der Entscheidungsmatrix können schließlich zwei Werte annehmen: „auslagern“ oder „nicht auslagern“. Mit Hilfe der Kosten-Nutzen-Bilanz und des Make-or-Buy-Verfahrens kann der Anwender der Matrix seine Entscheidung für oder gegen das ASP-Modell unterstützen.

Der Einsatz des ASP-Modells hat Auswirkungen auf die gesamte Wertschöpfungkette eines Unternehmens. Durch die Auslagerung primärer und sekundärer Aktivitäten der Wertschöpfungkette verändern sich bestehende Kostenstrukturen. Insgesamt können die Kosten der IT-Abteilung durch die Verwendung des ASP-Modells deutlich reduziert werden. Dies wirkt sich auch auf koordinierende Aktivitäten der Wertschöpfungskette aus. Durch die Verringerung des Personalbestandes kann mittel- und langfristig die Personal- und Controllingabteilung entlastet werden. Damit kann die Gesamtkostenstruktur des Unternehmens deutlich reduziert werden.

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Tabelle 4‑4.4: Wertschöpfung: Kosten und Nutzen des ASP-Modells

Aufgrund der im ASP-Modell möglichen Auslagerung sekundärer und primärer Aktivitäten der Wertschöpfung kann sich ein Unternehmen durch die Freisetzung von Kapazitäten verstärkt auf die Kernkompetenz konzentrieren. Gerade komplexe und personalintensive Anwendungen der sekundären Aktivitäten (z.B. Finanzbuchhaltung) eignen sich besonders gut für eine Auslagerung im ASP-Modell. Dadurch können gebundene Kapital- und Humanressourcen freigesetzt und für die Kernkompetenz aktiviert werden. Die gesamte Wertschöpfung im Unternehmen wird durch den Einsatz des ASP-Modells schlanker (Lean). Insgesamt können durch den Einsatz des ASP-Modells Personalkosten erheblich reduziert werden. Auf der anderen Seite müssen Unternehmen, welche sich für das ASP-Modell entscheiden, Schulungskosten für die ASP-Technologie berücksichtigen.

Der Return on Investment (ROI) ist die bekannteste Kennzahl für Unternehmen zur Bewertung von Investitionsentscheidungen. Studien³⁷ zur Berechnung des ROI im ASP-Modell zeigen, dass beim Einsatz des ASP-Modells im Durchschnitt nach fünf Jahren ein ROI von 404% erzielt wird (Vgl. Kapitel 2.4.1). Der ROI stellt somit eine wesentliche Kennzahl für den Kundennutzen des ASP-Modells dar.

Aufgrund der im ASP-Modell üblichen monatlichen Mietzahlungen für die Nutzung modernster Anwendungssoftware können hohe Investitionskosten bei der Beschaffung komplexer Informationssysteme (z.B. ERP-Systeme) oder Anwendungssoftware vermieden werden. Hohe Beschaffungsinvestitionen für Hardware und IT-Personal fallen somit bei der Nutzung des ASP-Modells nicht an (Vgl. Kapitel 2.4.1).

Mit Hilfe transparenter Kostenstrukturen im ASP-Modell können Unternehmen IT-Kosten genauer prognostizieren, planen und den Kostenstellen zuweisen.

Aufgrund der vertraglich garantierten Leistungen des ASPs können Unternehmen Qualitätsniveaus festlegen und diese durch SLAs überprüfen. Durch die Bindung an den ASP muss jedoch die drohende Gefahr der vertraglichen Abhängigkeit beachtet werden. Insgesamt wird die Flexibilität der Unternehmen aufgrund der möglichen Skalierbarkeit des Personaleinsatzes und frei verfügbaren IT-Infrastrukturen im ASP-Modell gesteigert. Durch die Nutzung des ASP-Modells kann das Unternehmen flexibel auf Marktveränderungen reagieren und notwendige Anwendungssoftware mit sehr kurzen Einrichtungszeiten einsetzen.

Die Leistungen des ASPs bleiben für den Kunden oft intransparent. Ein Vertrauensverhältnis zwischen ASP und ASP-Nutzer ist daher zwingend erforderlich. Das Mangelnde Vertrauen der ASP-Nachfrager resultiert regelmäßig aus einer intransparenten Darstellung und Kommunikation des ASP-Leistungsbündels. Im Rahmen der Wirtschaftlichkeitsanalyse stellt das geringe Vertrauen in die Qualität und Sicherheit der Wertschöpfung des externen Dienstleisters einen Kostenfaktor dar. Unternehmen fordern Datensicherheit und den Schutz sensibler Unternehmensdaten. Durch das Angebot von ASP-Versicherungen können Anbieter von netzbasierten Diensten das Vertrauen potentieller Kunden gewinnen. Auch der mögliche Verlust des gebundenen Know-hows (z.B. IT-Kompetenz) des Unternehmens, aufgrund der Auslagerung, geht als zusätzlicher Aufwand (Kosten) in die Kosten-Nutzen-Bilanz ein.

Ein weiterer Nutzen des ASP-Modells ist die globale Verfügbarkeit der Anwendungssoftware. Da im ASP-Modell regelmäßig nur ein Web-Browser für den Zugang zur Anwendungssoftware benötigt wird, können gerade mobile Mitarbeiter (z.B. Verkaufsabteilung) flexibel unterstützt werden, da ein Zugriff auf die Anwendungssoftware von jedem Ort und zu jeder Tageszeit möglich ist. Heimarbeitsplätze können so mittel- und langfristig die benötigten Büroarbeitsplätze ersetzen und wesentlich zur Kostenreduzierung (z.B. Büromiete) beitragen.

Durch den Einsatz des ASP-Modells können die Kosten für Hardware, Software und IT-Personal erheblich reduziert werden. Mit Hilfe der „Total Cost of Ownership“-Analyse kann die Kostenreduzierung für den Einzelfall berechnet werden (Vgl. Kapitel 4.2.5). Tabelle 4-4.5 stellt den Kundennutzen und die relevanten Kostenfaktoren aus der Perspektive der ASP-Technologie gegenüber.

Tabelle 4‑4.5: Technologie: Kosten und Nutzen des ASP-Modells

Unternehmen können durch das ASP-Modell kurzfristig Software mieten und für das Unternehmen nutzen. Implementierungs-, Installations- und Anpassungszeiten können dadurch auf ein Minimum reduziert werden. Durch die schnelle Verfügbarkeit der Anwendungssoftware im ASP-Modell reduzieren sich Implementierungs- und Installationskosten für die Unternehmen und stellen somit einen wesentlichen Nutzen des ASP-Modells dar. Kosten für die Softwareaktualisierung (Update) oder Fehlerbeseitigungen sind im Mietpreis des ASP-Modells enthalten. Die im klassischen Softwaremodell erheblichen Personalkosten entfallen. Zudem können Unternehmen aufgrund der kurzen Implementierungs- und Installationszeiten schneller am Markt agieren und die Produkteinführungszeiten deutlich verkürzen. Bei dem Wechsel zu einem ASP entstehen z.T. sehr hohe Wechselkosten und Migrationskosten. Gerade bei bestehenden Eigenentwicklungen sind die Anpassungs- und Integrationskosten nicht zu vernachlässigen. Die Integration bereits im Unternehmen genutzter Software stellt daher eine große Herausforderung an das ASP-Modell. Mit Hilfe von standardisierten Schnittstellen (SOAP) könnte sich kurzfristig eine einfache technische Lösung für die Integration bereits bestehender Anwendungssoftware durchsetzen. Hochqualitative IT-Infrastruktur und IT-Systeme, welche aufgrund der sehr hohen Investitions- und Wartungskosten nur in finanzkräftigen Unternehmen zum Einsatz kommt, steht über das ASP-Modell Unternehmen jeder Größe zu einem finanzierbaren monatlichen Mietpreis zur Verfügung. Hohe Anschaffungsinvestitionen sind bei der Nutzung des ASP-Modells nicht notwendig. Durch vertraglich zugesicherte Leistungen erhalten Unternehmen im Rahmen des ASP-Modells eine garantierte Servicequalität und eine garantierte Betriebssicherheit. Aufgrund der z. T. langen Vertragslaufzeiten können unerwünschte Abhängigkeiten vom ASP entstehen, welche mit hohen Wechselkosten verbunden sind.

Ein wesentlicher Nutzen des ASP-Modells ist es, dass hoch entwickelte und oft sehr kostenintensive Software für Unternehmen zu einem kalkulierbaren monatlichen Mietpreis verfügbar ist. Der Zugang zu komplexen High-End-Anwendungssystemen (z.B. SAP) ist über das ASP-Modell ohne hohe Anfangsinvestitionen möglich.

Die Personalkosten bilden gewöhnlich den größten Kostenfaktor innerhalb der IT-Abteilung und sind daher aus ökonomischer Perspektive besonders zu beachten. Aufgrund der wachsenden Bedeutung des Einsatzes der Informations- und Kommunikationstechnologien in Unternehmen ist jede Investitionsentscheidung für neue Anwendungssysteme und -software auch eine Personalkostenfrage. Bei dem Einsatz neuer Anwendungssoftware muss das bestehende IT-Personal geschult werden oder es müssen neue Mitarbeiter eingestellt werden, welche über das notwendige Fachwissen der Anwendungssoftware verfügen. Die Anschaffungskosten einer Anwendung stellen oft nur einen Bruchteil der für die Installation, Wartung und Pflege anfallenden Personalkosten dar. Auch der [Seite 172↓]Einsatz externer Berater und IT-Trainer ist für die Schulung auf die neue Anwendungssoftware notwendig.

Tabelle 4‑4.6: Personal: Kosten und Nutzen des ASP-Modells

Kosten für IT-Personalsuche, -einstellung und -beschäftigung können durch die Nutzung des ASP-Modells reduziert werden. Durch die Auslagerung wesentlicher Aufgaben der IT-Abteilung kann die Anzahl der Mitarbeiter der IT-Abteilungen durch den Einsatz des ASP-Modells deutlich reduziert werden. Installations-, Wartungs- und Serviceaufgaben werden durch den ASP übernommen. Mögliche Engpässe im IT-Personalmarkt können überwunden werden.³⁸Durch die Reduzierung der IT-Abteilung entsteht insgesamt ein Kompetenz- und Know-how Verlust innerhalb der an das Unternehmen gebundenen Ressourcen. Der Zugriff auf ASP-Experten und Spezialisten der jeweiligen Anwendungssoftware kann über SLAs gesichert werden. Die Personalkostenreduzierung der IT-Abteilung stellt einen wesentlichen und zentralen Kundennutzen des ASP-Modells dar. Personalkapazitäten der unternehmensinternen IT-Abteilung können durch die Auslagerung der Aufgaben der IT-Abteilung deutlich reduziert werden. Eigenentwicklungen und nicht standardisierte Anpassung der Anwendungssoftware stehen einer möglichen Auslagerung oft im Weg. Das nicht standardisierte IT-Wissen (z.B. Programmcode einer Eigenentwicklung) ist oft nicht dokumentiert und nur in den Köpfen der IT-Mitarbeiter vorhanden. Die dadurch resultierenden hohen Wechselkosten behindern den Einsatz des ASP-Modells. Die Einführung des ASP-Modells eignet sich daher besonders gut für neue Anwendungssoftware, bei denen noch kein Wissen im Unternehmen vorliegt und keine sofortige Integration mit bereits existierender Anwendungssoftware notwendig ist. Zudem entstehen durch den Einsatz des ASP-Modells Schulungskosten für Mitarbeiter, die die neuen Anwendungen nutzen. Nicht nur die Mitarbeiter der IT-Abteilung müssen die ASP-Technologie beherrschen, sondern auch die Nutzer der jeweiligen Anwendung benötigen eine Schulung, um mit den Funktionen der spezifischen ASP-Anwendungssoftware vertraut gemacht zu werden.

4.2.2.  Kosten- und Nutzenbilanz

Tabelle 4-4.7 fasst die identifizierten Kosten- und Nutzenfaktoren des ASP-Modells in einer Bilanz zusammen. Die Ausprägungen der Faktoren müssen im Einzelfall ermittelt werden. Die vorliegende Bilanz ist eine Zusammenfassung aller relevanten Einflussfaktoren und dient Unternehmen als Entscheidungshilfe für oder gegen das ASP-Modell.

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Tabelle 4‑4.7: Kosten-Nutzen-Bilanz für das ASP-Modell

Die identifizierten Kosten- und Nutzenfaktoren des ASP-Modells bilden die Basis für die Durchführung einer Auslagerung. Um dies methodisch und systematisch zu gestalten, werden im Folgenden mit Hilfe des Konzeptes der Transaktionsphasen einzelne Teilprozesse der Auslagerung identifiziert und beschrieben.

4.2.3.  Transaktionsphasen der Auslagerung

Die Auslagerung von Aktivitäten der Wertschöpfungskette ist ein wesentlicher Eingriff in die Geschäftsprozesse eines Unternehmens und sollte daher gut geplant und mit Hilfe von standardisierten Methoden und Verfahren der Entscheidungsfindung unterstützt werden. Die Prozesskette, beginnend mit der Suche nach einer Auslagerungsmöglichkeit einer Anwendungssoftware im Unternehmen bis hin zur endgültigen Nutzung einer Anwendungssoftware im ASP-Modell, ist an eine Vielzahl von Entscheidungen und Tätigkeiten gebunden, welche gewöhnlich sukzessive durchzuführen sind. Diese Entscheidungen und Tätigkeiten müssen optimiert und aufeinander abgestimmt werden. Mit Hilfe des im Rahmen dieser Arbeit entwickelten Konzeptes der Transaktionsphasen der Auslagerung können die einzelnen Entscheidungen und Tätigkeiten systematisch und methodisch abgebildet und zueinander in Verbindung gebracht werden. Jede einzelne Transaktionsphase beinhaltet unterschiedliche Aufgaben, welche mit Hilfe vorgestellter Methoden und Verfahren zur Entscheidungsunterstützung gelöst werden können. Insgesamt kann mit Hilfe des Konzeptes der Transaktionsphasen der Prozess der Auslagerung als Ganzes erfasst und beurteilt werden. Zudem erleichtert die strukturierte wissenschaftliche Herangehensweise die Entscheidungsfindung aus Sicht eines Unternehmens, welches an einer Auslagerung im ASP-Modell interessiert ist.

Abbildung 4-4.2 skizziert die Transaktionsphasen der Auslagerung. Im Folgenden werden die einzelnen Transaktionsphasen detailliert vorgestellt, wobei der Schwerpunkt auf die jeweiligen Beschreibungen der entscheidungsunterstützenden Methoden und Verfahren gelegt wird.

	Abbildung 4‑4.2: Transaktionsphasen des Auslagerungsprozesses

Im Rahmen dieser Arbeit werden primär die Methoden und Verfahren der vorvertraglichen Phasen vorgestellt, also der Informations- und Suchphase und der Interaktionsphase. Vertiefend werden die Verfahren der Make-or-Buy-Analyse im Kapitel 4.2.4 und der Total-Cost-of-Ownership Analyse im Kapitel 4.2.5 vorgestellt.

In den folgenden drei Absätzen werden Inhalt und Methoden der jeweiligen Phasen beschrieben und darauf aufbauend Anforderungen an einen phasenunterstützenden Rahmen herausgearbeitet.

In der Informations- und Suchphase werden zunächst Entscheidungen über die Art der Informationsbeschaffung und den Ort der Suche (z.B. Internet) nach geeigneten ASP-Anbietern getroffen. Daraufhin werden Entscheidung über geeignete Verfahren und Methoden zur Bewertung von Auslagerungsentscheidungen identifiziert, bewertet und ausgewählt. Eine Kosten-Nutzen-Analyse (Vgl. Kapitel 4.2.1) ist ein geeignetes Verfahren, um sich der Thematik der Auslagerung anzunähern. Als weiterer Schritt müssen die unternehmensinternen Leistungen erfasst und bewertet werden. Hierzu werden im Rahmen einer Ist-Analyse die Informationen über die Leistungen der einzelnen Aktivitäten der Wertschöpfungskette des Unternehmens aufgenommen und bewertet. Ziel der Ist-Analyse ist es, die Kernkompetenzen des Unternehmens zu identifizieren und Leistungen, welche für eine [Seite 176↓]Auslagerung in Frage kommen, transparent zu machen. Die Berücksichtigung gegenwärtiger und zukünftiger Marktanforderungen müssen mit dem bestehenden Leistungsportfolio des Unternehmens in einem nächsten Schritt abgeglichen werden. Hierfür eignet sich die Methode der Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken Analyse (SWOT-Analyse). Welche einerseits die Stärken und Schwächen innerhalb des Unternehmens identifiziert und andererseits die Chancen und Risiken der Auslagerungsentscheidungen gegenüberstellt. Die Entwicklung geeigneter Auslagerungsszenarios, welche an das Unternehmen angepasst sind, unterstützen die Chancen- und Risikenanalyse. In der Informations- und Suchphase werden zudem ASP-Anbieter identifiziert und Informationen bezüglich der angebotenen Leistungsbündel eingeholt. Mit Hilfe der Nutzwertanalyse werden die Auslagerungsalternativen (Angebote der ASPs) und die unternehmensinterne Erstellung der Leistungen mit standardisierten Kriterien hinsichtlich des Kosten- und Leistungsniveaus bewertet.

Im Rahmen der Informations- und Suchphase werden Informationen über vorhandene Suchmöglichkeiten, z. B. über Marktplätze (z.B. UDDI), Messen oder Workshops zusammengetragen. Je qualifizierter die Informationen der Leistungsbündel der ASP-Anbieter sind und je besser die Inhalte der Leistungsbündel kommuniziert werden, desto geringer fallen die Informationskosten aus. Die Fokussierung auf Leistungen, welche ausgelagert werden können, grenzt die Suche nach ASP-Anbietern auf qualifikations- und branchenspezifische Attribute ein und reduziert die Suchkosten.

Sobald ein Überblick über potenzielle ASP-Anbieter und deren Leistungsbündel besteht, können diese mit den Attributen der unternehmensinternen Leistung, welche ausgelagert werden soll, abgeglichen werden. Durch die Nutzung eines standardisierten ASP-Profils, welches das ASP-Leistungsbündel umfassend beschreibt und welches an das Anforderungsprofil angelehnt ist, lässt sich der Aufwand und somit die Kosten für den Vergleich verschiedener ASPs mit den unternehmensinternen Leistungen erheblich senken. Die Nutzung eines standardisierten ASP- Profils ist zudem eine Voraussetzung für den effizienten Einsatz von elektronischen Datenbanken, welche ASP-Angebote sammeln und mit Hilfe von Suchfunktionen passende Angebote identifiziert. Der Einsatz von ASP-Marktplätzen, welche bereits die Angebote mehrerer ASPs integrieren, kann deshalb besonders in dieser Phase den Informations- und Suchaufwand erheblich senken.

Die Interaktionsphase gliedert sich in die Anbahnungs-, die Austausch-, die Verhandlungs- und die Vereinbarungsphase. Nachdem in der Informations- und Suchphase relevante Leistungen identifiziert wurden, für welche eine Auslagerung angemessen erscheint, sollte zunächst in der Interaktionsphase ein möglichst breites Spektrum an ASP-Angeboten von potentiellen ASPs eingeholt werden. Hierfür ist eine direkte Kontaktaufnahme mit den ASPs notwendig. Zur Beschleunigung des Informationsaustausches ist der Einsatz eines standardisierten ASP-Anforderungsprofils hilfreich. Die gesamte Interaktionsphase dient nicht nur der Identifizierung und Bewertung der ASP-[Seite 177↓]Leistungsbündel, sondern ist auch geeignet die gegenseitige Sympathie und das notwendige Vertrauen aufzubauen.

Im Folgenden werden die einzelnen Phasen der Interaktionsphase im Detail vorgestellt. Im Rahmen der Anbahnungsphase wird die unternehmensinterne Leistung, welche für die Auslagerung identifiziert wurde, umfangreich analysiert. Die Angebote der ASPs dienen in dieser Phase primär, um im Rahmen einer Make-or-Buy-Analyse die Auslagerung zu bewerten und methodisch zu begründen. Für die Informationsbeschaffung nimmt das Unternehmen Kontakt mit ASP-Anbietern auf und fordert basierend auf dem erstellten Anforderungsprofil umfangreiche Informationen bezüglich der ASP-Leistungsbündel an. Die Kontaktaufnahme kann direkt oder indirekt erfolgen. Für die direkte Kontaktaufnahme eignen sich bekannte Kommunikationskanäle (z.B. Internet, E-Mail, Telefon, Gespräch). Mit Hilfe von ASP-Beratern und ASP-Marktplätzen kann eine indirekte Kontaktaufnahme erfolgen. Die Vor- und Nachteile der Auslagerung werden in der Anbahnungsphase, aufbauend auf der Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken-Analyse analysiert. Mit Hilfe der Make-or-Buy-Analyse kann geklärt werden, ob die bisher unternehmensintern erstellte Leistung ausgelagert wird oder nicht. Im Detail wird die Make-or-Buy-Analyse im Kapitel 4.2.4 vorgestellt. Die Total-Cost-of-Ownership-Analyse ist Bestandteil der Make-or-Buy-Analyse. Mit Hilfe der Total-Cost-of-Ownership-Analyse können die Gesamtkosten der unternehmensintern erstellten Leistungen mit den Leistungen des ASPs verglichen werden und so eine methodisch fundierte Entscheidung bezüglich der Auslagerung getroffen werden. Aufbauend auf der Make-or-Buy-Analyse wird die Total-Cost-of-Ownership-Analyse im Kapitel 4.2.5 vorgestellt. Im Rahmen des Auslagerungsprozesses gilt es nun, einen adäquaten Partner zur Übernahme der Leistungserstellung zu finden.

Nachdem eine positive Entscheidung für die Auslagerung gefallen ist, werden im Rahmen der Austauschphase konkrete Projektziele definiert. Dafür wird ein ASP-Soll-Profil erstellt, welches die Anforderungen an den ASP mit Hilfe von SLAs und konkreten Leistungsmessgrößen definiert. Zudem wird für die benötigte Anwendungssoftware ein Pflichtenheft erstellt, welches die Funktionen und gewünschten Leistungen beschreibt. Um die Leistungsbündel der ASPs mit den Anforderungen des Soll-Profils abzugleichen, müssen zunächst in der Austauschphase umfangreiche Informationen der ASPs angefordert werden. Auf Basis der am Markt transparent zur Verfügung stehenden Leistungsbündel und deren Anbieter wird eine Vorauswahl getroffen. Die Angaben der ASPs zu ihren Leistungsbündeln können nicht umfassend überprüft und bewertet werden, daher setzt die Austauschphase nicht nur gegenseitige Sympathie voraus, sie verlangt zusätzlich von den Akteuren ein bestimmtes Maß an Vertrauenswürdigkeit. Eine akzeptierte Definition für den Begriff Vertrauen stammt von Giddens³⁹. Er versteht unter Vertrauen „das Übertragen von Zutrauen auf Personen oder abstrakte Systeme, das auf der Grundlage eines schlagartigen Zuschreibens von Glaubwürdigkeit [Seite 178↓]erfolgt, das Ungewissheit und Informationsmängel überbrückt“. Die Unsicherheit resultiert aus der Unvorhersehbarkeit zukünftiger Ereignisse und der hohen Komplexität des ASP-Modells. Zu den grundlegenden Merkmalen des Vertrauens zählen nach Winckler⁴⁰ eine hoffnungsvolle Einstellung trotz Unsicherheit, Echtheit und Ehrlichkeit sowie das Geben von unverfälschten Informationen. Das Ziel der Austauschphase ist es daher, die primären Informationsbedürfnisse bezüglich des ASP-Leistungsbündels zu befriedigen. Dies setzt einerseits die transparente Darstellung und Kommunikation der ASP-Leistungsbündel und andererseits das Vorhandensein der nötigen Wissensbasis zur Bewertung der ASP-Leistungsbündel auf Seiten der nachfragenden Unternehmen voraus. Ist das Leistungsbündel für den ASP-Nachfrager intransparent und existiert zudem nachfragerseitig Unwissen hinsichtlich des ASP-Modells liegt eine Informationsasymmetrie vor. Diese geht daraus hervor, dass sowohl ASP als auch ASP-Nachfrager in Bezug auf die Eigenschaftsdimensionen des ASP-Leistungsbündels einen unterschiedlichen Erfahrungsbereich aufweisen, der es meist erschwert, die Qualifikation und Erfahrung des anderen richtig einzuschätzen. Ein Weg dieses Problem einzuschränken ist nach Weiber⁴¹ die beidseitige Erweiterung des Wahrnehmungsbereiches. Dieser Vorgang kann z. B. durch die Integration eines externen fachkompetenten ASP-Beraters unterstützt werden, der sich aufgrund seiner ASP-Erfahrungen mit Verfahrensweisen bei vergleichbaren Auslagerungsprojekten auskennt.

Nach erfolgter Auswertung der Angebote der Vorauswahl werden in der Verhandlungsphase die beidseitigen Vorstellungen über den Inhalt der eingebrachten Leistung und die Vergütung zum Ausdruck gebracht und diskutiert. In den Verhandlungen müssen die Leistungsmessgrößen der SLAs in einem schriftlichen Vertrag fixiert werden. Das SLA ist die Basis der Zusammenarbeit im Bereich der Auslagerung von netzbasierten Diensten. Um eine gerechte Einigung zu erzielen, müssen wiederum Informationsasymmetrien beseitigt werden. So sollte einerseits das Unternehmen die Richtigkeit der Information über das Leistungsbündel des ASPs überprüfen können. ASPs sollten möglichst schon im Vorfeld der Verhandlungen Nachweise und Informationssubstitute, die Vertrauen und Erfahrung mit dem angebotenen ASP-Leistungsbündel ausdrücken, bereitstellen. Dafür sind besonders Zertifikate, Gütesiegel, Garantien, Kundenbewertungen, Expertenbewertungen, Testzugänge und Reputation geeignet. Im Kapitel 5.4 wird nachgewiesen, dass die Integration der Informationssubstitute den Entscheidungsprozess wesentlich erleichtert. ASP-Nachfrager sollten in der Verhandlungsphase auf die Unterstützung eines externen Experten zurückgreifen, der Erfahrung im Bereich der Vertragsgestaltung für ASP-Verträge nachweisen kann. Das Ziel der Verhandlungsphase ist es, die Angebote der ASPs hinsichtlich des Soll-Profil zu vergleichen und zu bewerten. Der ASP, welcher die Anforderungen des Soll-Profils am ehesten nachkommt, sollte [Seite 179↓]schließlich als ASP-Partner für das Unternehmen ausgewählt werden und zu Vertragsverhandlungen eingeladen werden. Hierfür sollte das Unternehmen einen Vertragsentwurf erarbeiten und diesen mit standardisierten Vertragsentwürfen der ASPs und ASP-Informationsportale vergleichen.

Mit der Vereinbarungsphase endet der eigentliche Entscheidungsprozess hinsichtlich der Auswahl eines ASPs. Ein ASP-Partner ist ausgewählt und alle Verhandlungen bezüglich des Umfangs der ASP-Leistungsbündel und der Leistungsmessgrößen der SLAs sind abgeschlossen. Die in der Verhandlungsphase erzielten Einigungen bezüglich der Zusammenarbeit müssen nun vertraglich festgehalten werden. Zum Vertragswerk gehören die detaillierten Beschreibungen des ASP-Leistungsbündels, die SLAs, die Leistungsmessgrößen der SLAs, der Rahmenvertrag, das Pflichtenheft und Regelungen für Situationen, welche eine kurzfristige und flexible Anpassung der SLAs aufgrund geänderter Anforderungen des Auftraggebers notwendig machen. Aufgrund der komplexen Anforderungen an einen Auslagerungsvertrag und dessen rechtskräftigen Abschluss empfiehlt sich auch in dieser Phase der Transaktion eine fachkundige Beratung durch spezialisierte Rechtsanwälte, welche bereits Erfahrung mit Auslagerungsverträgen im Besonderen mit ASP-Verträgen haben. Der Vertragsabschluß kommt schließlich zustande, wenn beide Teilnehmer dem Vertrag durch ihre Unterschrift zustimmen.

An den Vertragsabschluß schließt sich die Integrationsphase an, in deren Verlauf die durch den ASP bereitgestellten und vertraglich zugesicherten Eigenschaften der Leistungsbündel genutzt, überprüft und angepasst werden. Die im ASP-Modell zur Verfügung gestellte Anwendungssoftware wird für alle Nutzer personalisiert und auf die individuellen Bedürfnisse angepasst. In der Integrationsphase zeigt sich, wie die Zusammenarbeit zwischen dem ASP und dem ASP-Kunden funktioniert und wie diese verbessert werden kann. Für die Überprüfung und Anpassung der zugesicherten Leistungsbündeleigenschaften eignen sich Monitoring- und Evaluierungsmethoden, die den Integrationsverlauf und die Zielerreichung kontrollieren. Im Rahmen des Monitoring werden automatisierte standardisierte regelmäßige Messungen der zugesicherten Leistungsmessgrößen (z.B. Performanz) durchgeführt und bewertet. Durch den Einsatz eines Monitoringsystem (Vgl. Kapitel 3.1.1.3) ist es möglich Systemzustände im Betrieb abzufragen und bei Abweichungen von den Soll-Werten, rechtzeitig Änderungen vorzunehmen. Beim Monitoring werden die Systemzustände zu verschiedenen Zeitpunkten verglichen. Hierfür ist es notwendig, ein Indikatorenset der Leistungsmessgrößen zu entwickeln und diese, um eine deskriptiv-statistische Datenanalyse zu garantieren, auch beizubehalten. Das Ziel der Integrationsphase ist die Optimierung der Zusammenarbeit zwischen ASP und ASP-Kunde. Durch den Einsatz der Überprüfungsmethoden des Monitorings sollte nicht nur die Überwachung des ASPs im Mittelpunkt stehen, vielmehr sollte dadurch die Qualität der Zusammenarbeit erhöht und verbessert werden, was sich schließlich in einer erfolgreichen langfristigen Partnerschaft auf Basis des Vertrauens widerspiegelt.

Die beiden folgenden Abschnitte beschreiben die Methoden und Verfahren der Anbahnungsphase. Mit Hilfe der Make-or-Buy-Analyse (Vgl. Kapitel 4.2.4) kann der gesamtunternehmerische Vorteil einer Auslagerung bewertet werden. Bestandteil der Make-or-Buy- Analyse ist die Total-Cost-Of-Ownership-Analyse (Vgl. Kapitel 4.2.5), mit der die Gesamtkosten einer unternehmensintern erstellten Leistung mit den Gesamtkosten des ASP-Modells verglichen werden können. Die so kalkulierte Wirtschaftlichkeit der beiden Alternativen geht in die Bewertung der Make-or-Buy-Analyse ein.

4.2.4.  “Make or Buy”-Analyse

Die Make-or-Buy-Analyse ist innerhalb des Konzeptes der Transaktionsphasen der Auslagerung eine Methode der Anbahnungsphase. Mit Hilfe der Make-or-Buy-Analyse können Unternehmen das Entscheidungsproblem lösen, ob Funktionen oder Aktivitäten der Wertschöpfungskette (Teilprozesse) unternehmensintern erstellt (Eigenerstellung; „make“) werden oder ob diese an einen externen Dienstleister ausgelagert (Fremdbezug; „buy“) werden. Unternehmen können zudem mit der Make-or-Buy-Analyse die Leistungen identifizieren, welche nicht zur Kernkompetenz des Unternehmens gehören und somit potentiell ausgelagert werden können. Die Auslagerungsentscheidung ist keine einfache unternehmerische Entscheidung. Viele Funktionen einer Leistung sind bereits über Informations- und Kommunikationstechnologie mit anderen unternehmensinternen Leistungen integriert und verbunden. Die Berücksichtigung der Interdependenzen der einzelnen Leistungen erschwert die Auslagerungsentscheidung. Auch die Berücksichtigung der Unternehmensstrategie beeinflusst die Auslagerungsentscheidung. Wird z.B. eine Differenzierungsstrategie verfolgt, dann müssen neben quantitativen Entscheidungskriterien (z.B. Kosten) unbedingt qualitative Entscheidungskriterien (z.B. Flexibilität des ASPs) im Rahmen der Make-or-Buy-Analyse berücksichtigt werden. Für eine umfassende Entscheidungsfindung müssen daher sowohl quantitative als auch qualitative Entscheidungskriterien herangezogen werden. Die am häufigsten eingesetzten Kriterien sind Wirtschaftlichkeit (Kosten), Zeit, Qualität, Verfügbarkeit (z.B. IT-Infrastruktur), Personal (z.B. vorhandenes Know-how) und Liquidität.

Die Wirtschaftlichkeit kann mit Hilfe des Vergleiches der Gesamtkosten im Rahmen der Total-Cost-of-Ownership-Analyse (Vgl. Kapitel 4.2.5) ermittelt werden. Um die Gesamtkosten zu erfassen, müssen zunächst alle relevanten Kostenfaktoren berücksichtigt werden. Hierfür werden zunächst alle unternehmensinternen Leistungen erfasst, welche für die Bereitstellung einer Anwendung im Unternehmen benötigt werden. Hierzu zählen neben den Aufgaben der IT-Abteilung Verwaltungsaufgaben (z.B. Beschaffung) und strategische Aufgaben der Unternehmensführung (z.B. Personalführung). Dann werden die für die Eigenerstellung notwendigen Kosten- und Leistungsniveaus mit denen des Fremdbezuges (ASP-Modell) verglichen. Zu beachten ist hierbei, dass die Teilleistungen der Aktivitäten der Wertschöpfungskette des ASPs (Vgl. Kapitel 3.1) oft durch unterschiedliche externe Dienstleister erbracht werden. Die Beurteilung der Leistungsniveaus und der Qualität der Leistung kann daher primär nur durch die Berücksichtigung der zur Verfügung gestellten [Seite 181↓]Service Levels des SLA-Vertragsentwurfes erfolgen. Eine frühzeitige Bereitstellung (z.B. Internetangebot) standardisierter SLAs im Leistungsbündel ist deshalb sinnvoll, da diese bereits im Rahmen der Entscheidungsfindung der Anbahnungsphase von interessierten Unternehmen berücksichtigt werden. Voraussetzung für den Vergleich innerhalb der Make-or-Buy-Analyse ist daher die Durchführung einer Ist-Analyse im Unternehmen.

Auch Nebenbedingungen können im Rahmen der Make-or-Buy-Analyse definiert werden. Im Bereich der Anwendungssoftware könnte z.B. die Einführungszeit der Anwendung ein beeinflussender Faktor für den Markteintritt („time-to-market“) des Unternehmens sein. Als Nebenbedingung für die Make-or-Buy-Analyse kann in diesem Fall der Zeitpunkt der Leistungsbereitstellung berücksichtigt werden.

Insgesamt wird die Make-or-Buy-Analyse in zwei Schritten vollzogen. Zunächst müssen alle Leistungen identifiziert werden, welche potentiell im Rahmen des ASP-Modells ausgelagert werden sollen bzw. können. Neben den auslagerungsfähigen Leistungen werden dadurch auch die Kernkompetenzen des Unternehmens, also die nicht auslagerungsfähigen Leistungen identifiziert. Im zweiten Schritt der Make-or-Buy-Analyse wird auf der Grundlage quantitativer und qualitativer Entscheidungskriterien entschieden, welche derauslagerungsfähigen Leistungen schließlich im Rahmen des ASP-Modells ausgelagert werden kann. Das Ergebnis der Make-or-Buy-Analyse klassifiziert die Leistungen eines Unternehmens dadurch in drei Kategorien. Zur ersten Kategorie zählen Leistungen des Unternehmens, welche zur Kernkompetenz zählen und nicht ausgelagert werden. Zur zweiten Kategorie zählen Leistungen, welche potentiell ausgelagert werden können, die aber aufgrund der Ergebnisse der Make-or-Buy-Analyse nicht ausgelagert werden. Zur dritten Kategorie zählen schließlich die Leistungen, welche im Rahmen des ASP-Modells ausgelagert werden können.

Die Auslagerung von auslagerungsfähigen Leistungen unterstützt Unternehmen dabei, sich auf Kernkompetenzen zu konzentrieren und zusätzliche Unternehmensressourcen freizusetzen. Aufgrund der Dynamik der Märkte ist eine Evaluierung der Leistungen hinsichtlich der Auslagerungsfähigkeit regelmäßig notwendig, um komparative Wettbewerbsvorteile zu sichern.

Im folgenden Kapitel wird die Total-Cost-of-Ownership-Analyse als geeignete Methode für einen Vergleich der unternehmensinternen Gesamtkosten der Eigenerstellung mit den Gesamtkosten des ASP-Modells vorgestellt.

4.2.5.  „Total Cost of Ownership“–Analyse

Mit Hilfe der „Total Cost of Ownership“-Analyse (TCO-Analyse) können die Gesamtkosten (Pro Arbeitsplatz/ Pro Jahr) der klassischen unternehmensinternen Softwarenutzung mit den Gesamtkosten der Nutzung des ASP-Modells direkt verglichen und ausgewertet werden. Die TCO-Analyse wurde im [Seite 182↓]Jahr 1987 von dem IT-Beratungs- und Marktforschungsunternehmen Gartner Group⁴² entwickelt und eingeführt. Im Bereich der Auslagerung von Anwendungssoftware sollte die TCO-Methode im Rahmen Make-or-Buy-Analyse der Anbahnungsphase eingesetzt werden. Führende Beratungs- und Forschungsunternehmen⁴³ der IT-Branche haben das Verfahren der TCO-Analyse aufgenommen und mit Kostenfaktoren erweitert. Dazu zählen insbesondere Forrester Research⁴⁴, International Data Cooperation⁴⁵ (IDC) und die META-Group⁴⁶. Für diese Arbeit wird das TCO-Modell der Gartner Group in einer weiterentwickelten Form⁴⁷ der Microsoft Inc.⁴⁸ und der Interpose Inc.⁴⁹ verwendet. Im Rahmen der Wirtschaftlichkeitsanalyse ist die TCO-Analyse ein gutes Verfahren, um die Gesamtkosten einer Investitionsentscheidung für oder gegen das ASP-Modell zu kalkulieren. Das Ziel der TCO-Analyse ist es, transparente IT-Kostenstrukturen im Unternehmen zu schaffen⁵⁰. Dafür werden alle effektiven Kosten einer IT-Arbeitsumgebung (z.B. PC-Arbeitsplatz, Notebook, PDA) ermittelt und kalkuliert. Neben den Ausgaben für die Hard- und Software werden auch Kosten für die Installation, Einrichtungen, Pflege, Ausbildung und dem Support erfasst. Dabei sind nach Holm⁵¹ die Kosten für die Installation, Integration, Administration und Pflege der Anwendungssoftware grundsätzlich signifikant höher als die Anschaffungskosten. Zunächst wird die TCO-Analyse allgemein vorgestellt und relevante Kostenfaktoren identifiziert und klassifiziert. Abschließend wird mit Hilfe der TCO-Analyse die klassische Softwarenutzung mit dem ASP-Modell verglichen und bewertet.

In einer umfassenden Definition erfasst die TCO-Analyse alle mit dem Einsatz einer Software in einem Unternehmen verbundenen Kosten. Zunächst werden die Kostenfaktoren einer unternehmensinternen Softwarelösung über den gesamten Lebenszyklus hinweg identifiziert. Für eine bessere Zuordnung werden die Gesamtkosten in direkte (budgetierbare), und indirekte Kosten (nicht budgetierbare Kosten) unterteilt. Die direkten Kosten sind alle Aufwendungen, die durch die Leistungserbringung der IT-Abteilung entstehen und dieser „direkt“ zugeordnet werden können. Die direkten Kosten sind aufgrund der direkten Zurechenbarkeit und der verfügbaren Messgrößen relativ [Seite 183↓]genau zu bestimmen. Indirekte Kosten sind Aufwendungen für das Unternehmen, die aufgrund der Ineffizienz der IT-Infrastruktur (IT-Abteilung) entstehen. Dazu zählen z.B. IT-Ausfallzeiten, welche die Produktivität der Endanwender erheblich reduzieren und damit hohe indirekte Kosten verursachen. Die indirekten Kosten können somit auch als Qualitätsmaßstab oder Bewertungskriterium für die IT-Abteilung genutzt werden. Erbringt die IT-Abteilung hochwertige Leistungen, dann sind die indirekten Kosten gering. Indirekte Kosten sind im Vergleich zu den direkten Kosten der TCO-Analyse schwer zu quantifizieren und können nur mit Hilfsgrößen (z.B. Produktivitätsverlust) gemessen werden. Mit Hilfe der indirekten Kosten lassen sich auch Aufwendungen für Vertrauens- und Erfahrungseigenschaften eines IT-Leistungsbündels erfassen (Vgl. Kapitel 5.4). Sicherheit (z.B. Datenverlust und Ausfallzeiten), Interoperabilität (z.B. Verfügbarkeit von Schnittstellen), Wiederverwendbarkeit und Vertragslaufzeiten können als Kostenfaktoren mit geeigneten Bewertungsgrößen erfasst und somit im Rahmen der TCO-Analyse berücksichtigt werden. Aufgrund der z.T. enormen Aufwendungen bei IT-Ausfallzeiten sind die indirekten Kosten bei der Durchführung einer TCO-Analyse unbedingt zu berücksichtigen. Die Tabelle 4-4.8 fasst die wesentlichen direkten und indirekten Kostenfaktoren der TCO-Analyse nach der Gartner Group zusammen.

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Tabelle 4‑4.8: TCO-Analyse: direkte und indirekte Kostenfaktoren

Zu den direkten Kosten des TCO-Modells zählen die Anschaffungs- und Nutzungskosten der IT-Infrastruktur (Hardware, Software und Netzwerke), die IT-Personalkosten und die Verwaltungskosten. Die direkten Kosten für die Hardware setzen sich aus den Anschaffungskosten (Abschreibung oder Leasinggebühren) für die Server, Client-Rechner, Ersatzteile, Upgrades und Betriebsstoffe zusammen. Der Kostenfaktor Software fasst unter anderem die Anschaffungs- und Nutzungskosten für Betriebssystemsoftware, Anwendungssoftware und Datenbanksysteme zusammen. Als Messgröße für die direkten Hardware- und Softwarekosten können die Abschreibungen oder Leasinggebühren genutzt werden. Auch die Personalkosten für die IT-Unterstützung (IT-Support, IT-Administration und das IT-Management) werden den direkten Kosten zugeordnet. Die direkten Personalkosten des IT-Supports und der IT-Administration setzen sich aus den Aufgaben der Installation, Konfiguration und des Managements der Hardware und Software zusammen. Die Wartung-, Pflege- und Problemlösungsaufgaben werden unter den IT-Support- und IT-Administrationskosten als direkte Personalkosten in der TCO-Analyse erfasst.

Die Personalkosten für die IT-Planung und für das IT-Management setzen sich unter anderem aus den Kosten für das Nutzermanagement, den Such- und Informationskosten, die Beschaffungskosten für die IT-Infrastruktur und den Kosten für Schutzeinrichtung für alle IT-Komponenten zusammen. Eine geeignete Messgröße für diese Kostenfaktoren sind die Löhne, Gehälter oder die Beratungskosten externer Dienstleister.

Die verwaltungstechnische Unterstützung der IT-Abteilung wird den direkten Personalkosten zugerechnet. Hierzu zählen die Führung der IT-Manager und Mitarbeiter der IT-Abteilung, die IT-Budgetierung, das IT-Controlling und die Verwaltung der IT-Beschaffung inklusive des [Seite 185↓]Lieferantenmanagements. Eine geeignete Messgröße für die Verwaltungskosten sind die Löhne und Gehälter der verantwortlichen Mitarbeiter.

Die Schulung der IT-Mitarbeiter und die IT-Schulung der Endanwender kann schließlich den direkten Personalkosten des TCO-Modells zugeordnet werden. Die Kosten für die Konzeption, Realisierung und Durchführung der Schulung sind in dem Kostenfaktor IT-Schulungen integriert. Als Messgröße eignen sich die Löhne und Gehälter der verantwortlichen Mitarbeiter oder Schulungskosten externer Dienstleistungsanbieter.

Zu den indirekten Kosten der TCO-Analyse lassen sich die geplanten und ungeplanten Ausfallzeiten mit Hilfe der Messgröße „Produktivitätsverluste“ (z.B. entgangener Umsatz) messen. Kosten für die Unterstützung der Endanwender bei der Softwareentwicklung, der Datenverwaltung und z.B. der Informationsbeschaffung im Internet werden durch die Messgröße „Produktivitätsverluste“ subsumiert. Die Kosten für die Unterstützung der Endanwender können auch durch Personen entstehen, welche nicht offiziell zum IT-Supportteam gehören. Hierzu zählen z.B. Unterstützungsleistungen der Mitarbeiter (nicht IT-Abteilung) und die Kosten für das autodidaktische Lernen der Mitarbeiter. In der unternehmerischen Praxis ist es daher sehr schwer indirekten Kosten zu quantifizieren und zu messen.

Die TCO-Analyse ist insgesamt ein geeignetes Verfahren, um die Gesamtkosten der klassischen Softwarenutzung mit den Gesamtkosten des ASP-Modells zu vergleichen. Die TCO-Analyse stellt als Erweiterung der Kosten-Nutzen-Bilanz eine hilfreiche Entscheidungsgrundlage für oder gegen das ASP-Modell dar.

Tabelle 4-4.9 stellt die Kostenfaktoren des TCO-Modells vergleichend dem ASP-Modell und der klassischen Softwarenutzung gegenüber. Die Gegenüberstellung veranschaulicht, dass der einfache Vergleich der kumulierten Mietzahlungen im ASP-Modell mit den kumulierten Lizenzgebühren der klassischen Softwarenutzung bei weitem nicht ausreicht, um eine fundierte Entscheidung zu treffen. Die umfassende Berücksichtung aller Kostenfaktoren ist für eine nachvollziehbare Entscheidung notwendig. Die vorgenommene Bewertung erfolgt auf Basis der Ergebnisse vergleichbarer TCO-Analysen⁵². Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften eines IT-Leistungsbündels (z.B. Sicherheit) werden in der folgenden TCO-Analyse nicht berücksichtigt. Informationssubstitute für Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften eines ASP-Leistungsbündels werden im Kapitel 5.4 mit Hilfe eines Onlinebefragungsexperimentes getestet und bewertet. In der folgenden TCO-Analyse wurden drei Bewertungsstufen berücksichtigt: hohe Kosten (---), mittlere Kosten (000) und geringe Kosten (+++). Die Ergebnisse werden in Tabelle 4-4.9 zusammenfassend vorgestellt.

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Tabelle 4‑4.9: TCO-Analyse: Vergleich klassische Softwarenutzung und ASP-Modell

Die Gegenüberstellung der Gesamtkosten der klassischen Softwarenutzung und den Gesamtkosten des ASP-Modells zeigt, dass das ASP-Modell ein enormes Einsparungspotential für Unternehmen birgt. Hardware- und Softwarekosten sowie Personalkosten können mit Hilfe des ASP-Modells deutlich reduziert werden. Im ASP-Modell erwirbt der Kunde vom ASP ein Nutzungsrecht an einer Anwendungssoftware auf Basis eines Mietvertrages. Im klassischen Softwarenutzungsmodell ist regelmäßig das Unternehmen Lizenzinhaber der Anwendungssoftware. Hohe Anschaffungskosten für eine Anwendungssoftware und die notwendige IT-Infrastruktur entstehen im ASP-Modell nicht. Vor allem dadurch können die Gesamtkosten für Software und Hardware im ASP-Modell deutlich reduziert werden. Unternehmen können durch die Verwendung des ASP-Modells insgesamt die Kosten für den Einsatz einer Anwendungssoftware besser planen und prognostizieren und die Liquidität des Unternehmens insgesamt verbessern. Durch die Auslagerung der Anwendungssoftware im ASP-Modell können die Personalkosten der IT-Abteilung deutlich gesenkt werden. Die Kosten für den IT-Support und die IT-Administration sind im ASP-Modell im Mietpreis enthalten und damit deutlich günstiger als in der klassischen Softwarenutzung. Die IT-Personalkosten nehmen bei der klassischen Softwarenutzung einen großen Anteil an den IT-Gesamtkosten in Anspruch. Im ASP-Modell reduzieren sich die Kosten für die Installation, Konfiguration und das Management der IT-Komponenten (Hardware, Software und Netzwerk) auf ein Minimum. Durch das ASP-Modell können Personalkosten für die Datensicherung, Archivierung, Systemwartung und Systempflege deutlich reduziert werden. Über vertraglich garantierte Help-Desk-Serviceleistungen werden die Kosten des Problemlösungsmanagement mit Hilfe des ASP-Modells gesenkt. Einsparungen im IT-Management, der IT-Verwaltung und in der IT-Schulung ergeben sich bei Nutzung des ASP-Modells einerseits aufgrund des reduzierten Verwaltungsaufwandes und andererseits aufgrund der reduzierten Anzahl der internen IT-Mitarbeiter.

Auch ein Vergleich der indirekten Kosten zeigt, dass das ASP-Modell die Gesamtkosten für die Informationstechnologie eines Unternehmens deutlich reduzieren kann. Die indirekten Kosten können die Gesamtkosten im Einzelfall erheblich beeinflussen. Im Rahmen der klassischen Softwarenutzung sind die Produktivitätsverluste (z.B. Aufwand für Löhne und Gehälter oder entgangener Umsatz) schwer zu quantifizieren. Im Falle der Nichtverfügbarkeit einer Anwendungssoftware z.B. aufgrund eines Serverdefektes oder eines Netzausfalles können erhebliche Folgekosten entstehen, z.B. wenn die Ausfallzeit eine erfolgskritische Geschäftsprozessanwendung betrifft. Aufgrund der vertraglich garantierten Leistungen im ASP-Modell sind Ausfallzeiten der IT messbar und führen bei einer Überschreitung der zugesicherten Ausfallzeitmenge zur Zahlung von Vertragsstrafen durch den ASP. Bei unerwartet langen Ausfallzeiten kann das Unternehmen jedoch nachhaltig z.B. durch einen Imageverlust oder entgangene Aufträge, geschädigt werden. Die Zahlung der Vertragsstrafe durch den ASP deckt solche Schäden in der Regel nicht ab. Vereinzelt nutzen Unternehmen daher die Möglichkeit, Ausfallzeiten im ASP-Modell zu versichern und somit massive Produktivitäts- und Reputationsverluste abzufangen. Auch die Betreuung und Unterstützung der Endanwender ist [Seite 188↓]aufgrund der SLAs überprüfbar und insgesamt besser messbar, als im dem Modell der klassischen Softwarenutzung.

Auch Ausfallzeiten aufgrund fehlender oder fehlerhafter Funktionalität der Anwendungssoftware kann durch das ASP-Modell reduziert werden. Vor Vertragsabschluß bieten bereits viele ASPs an, die Anwendungssoftware im Rahmen eines Testbetriebes an die Bedürfnisse des Unternehmens anzupassen und kostenlos für einen vereinbarten Zeitraum zur Verfügung zu stellen. Damit können noch vor Vertragsabschluß funktionale Qualitätsverbesserungen vorgenommen werden und Fehlerquellen von vornherein im Betrieb deutlich ausgeschlossen werden.

Um die Vorteile des ASP-Modells auszunutzen, müssen die Serviceleistungen in den vertraglichen Garantien (SLAs) schriftlich fixiert werden. Die Transparenz der Leistungsbündel der ASPs ist daher für die Bewertung aus Kundensicht sehr wichtig. Für eine einfache und erfolgreiche Transaktion im ASP-Markt ist es zudem erforderlich, dass potentielle Nachfrager das ASP-Leistungsbündel mit dem notwendigen Wissen bewerten können.

Auf der Basis umfangreicher Durchführungen der TCO-Analyse in Unternehmen belaufen sich nach der Gartner Group⁵³ die durchschnittlichen Gesamtkosten der klassischen Softwarenutzung für einen Arbeitsplatz pro Jahr auf 10.000 $US. Dabei setzten sich die Gesamtkosten zu einem Drittel aus den Anschaffungskosten für Hardware- und Software zusammen. Die übrigen zwei Drittel sind Kosten für IT-Support, IT-Management, IT-Verwaltung, IT-Schulung und indirekte Kosten. Durch den Einsatz des ASP-Modells können die Gesamtkosten nach der Gartner Group um bis zu 50% reduziert werden. Die Ergebnisse einer TCO-Analyse⁵⁴ in einem Verlagsunternehmen mit 500 PC-Nutzern zeigen, dass durch den Einsatz des ASP-Modells die Gesamtkosten pro Anwender im Jahr um bis zu 56% (6.528 € auf 2.851€) gesenkt werden könnten. Der Einsatz des ASP-Modells führe in diesem Fall zu einer jährlichen Kostenreduzierung in Höhe von 1.839.074 €.

Die TCO-Analyse ist ein geeignetes Verfahren zur Kalkulation der Gesamtkosten sowohl im Bereich der klassischen Softwarenutzung, als auch für das ASP-Modell. Sie stellt eine gute Investitionsentscheidungshilfe für Unternehmen dar, die an der Nutzung des ASP-Modells interessiert sind. Aufbauend auf dem Vergleich der Gesamtkosten der TCO-Analyse sollten Unternehmen im Rahmen des Entscheidungsprozesses die dynamischen Verfahren der Investitionsrechnung berücksichtigen und den Barwert der jeweiligen Investitionsalternative als Grundlage der Entscheidung heranziehen. Neben der Identifizierung und Bewertung der Gesamtkosten sollten auch Opportunitätskosten und Wechselkosten ökonomisch in die Entscheidung einbezogen werden. Eine [Seite 189↓]Risikoanalyse unter Berücksichtigung zukünftiger Entwicklung sollte die Entscheidungsgrundlage abrunden.

Auf der Basis der Vorstellung relevanter Methoden und Instrumente der Kosten- und Nutzenmessung im ASP-Modell werden im folgenden Abschnitt die Ergebnisse empirischer Untersuchungen der ASP-Nachfrage in Deutschland vorgestellt. Obwohl die Wirtschaftlichkeitsanalyse wesentliche Vorteile des ASP-Modells aufzeigt, wird das ASP-Modell von potentiellen Nachfragern noch nicht nachhaltig eingesetzt. Gründe dafür liegen einerseits in der Darstellung und Kommunikation der ASP-Leistungsbündel (Vgl. Kapitel 3.4) und den damit verbundenen Defiziten der Wahrnehmung der Leistungsbündel. Andererseits ist jedoch auch das nicht vorhandene Auslagerungs- und ASP-Wissen auf Seiten der ASP-Nachfrager ein wesentlicher Grund für die Informationsasymmetrie auf dem ASP-Markt und die damit verbundenen Tendenzen zum Marktversagen. Die Problematik der Informationsasymmetrie wird durch die Ergebnisse der nachfolgenden Studie verdeutlicht.

4.3  Ergebnisse empirischer Untersuchungen

In diesem Teil der Arbeit werden Wahrnehmung, Bekanntheit und Nutzung des ASP-Modells aus Sicht der Nachfrager untersucht. Dies beinhaltet eine Analyse der öffentlichen Wahrnehmung der ASP-Leistungsbündel sowie die Erfassung der einschlägigen Bedenken und Erwartungen tatsächlicher und potenzieller ASP-Kunden gegenüber dem ASP-Modell. Fragen zur aktuellen und möglichen Nutzung des ASP-Modells zeigen auf, welche Applikationen für eine Auslagerung im Rahmen des ASP-Modells aus Sicht der Nachfrager besonders gut geeignet sind. Zudem wurden die eingesetzten Informationsquellen der potentiellen Nachfrager und deren Präferenzen hinsichtlich der Leistungsbündelqualität eines ASPs durch die Studie erhoben. Die Ergebnisse der Studie werden schließlich mit bereits früher durchgeführten ASP-Studien verglichen und zeigen dadurch Trends und Entwicklungen für den ASP-Markt auf.

Um den Nutzungsgrad und den Bekanntheitsgrad des ASP-Modells bei deutschen IT-Managern und leitenden Managern zu untersuchen, wurde eine Meinungsumfrage durchgeführt. Als Erhebungsmethode wurde ein Fragebogen (Vgl. Appendix II) eingesetzt. Nach Mummendey⁵⁵ ist ein Fragebogen aufgrund des hohen Standardisierungsgrads und der flexiblen und effektiven Auswertungsmöglichkeiten ein effizientes Erhebungsinstrument einer empirischen Studie.

Der im Rahmen dieser Studie genutzte Fragebogen unterteilt sich in zwei Hauptteile unterteilt und besteht aus insgesamt 20 Fragen. Der erste Teil beinhaltet Fragen zur Person (z.B. Position, Aufgaben), zum Unternehmen (z.B. Größe, Branche, Kernkompetenz) und zur eingesetzten [Seite 190↓]Informations- und Kommunikationstechnologie des Unternehmens (z.B. IT-Outsourcing, ASP-Vertautheit). Eine Frage nach der Vertrautheit bzw. dem Einsatz des ASP-Modells stellt eine antwortspezifische Weiterleitung zum zweiten Teil des Fragebogens her. Im zweiten Teil werden die Einstellung, die Wahrnehmung und mögliche Erfahrungen mit dem ASP-Modell erfragt. Es wurden drei verschiedene Feldtypen zur Beantwortung der Fragen verwendet: Ankreuzfeld, Radioknopf und Textfeld. Für alle Bewertungsfragen wurde eine Skala von 1 bis 7 verwendet. Dies erlaubte eine hinreichende Differenzierung um den Median 4 und ermöglichte des Weiteren, die Variablen als quasi-stetig zu behandeln. Mit dem Fragebogen sollten vorrangig IT-Manager auf Bereichsleiter- und Vorstandsebene erreicht werden. Die Datenerhebung erfolgte zwischen dem neunten Januar und dem ersten Februar 2001. Die Unternehmen aus der relevanten Gruppe wurden angerufen und gebeten, an der Umfrage teilzunehmen. Nach deren Einverständnis wurde der Fragebogen per E-Mail an die entsprechenden Adressen geschickt. Im Fall fehlender Antworten wurden die Bearbeiter nochmals angerufen. Dieses Vorgehen wurde bis zu vier Mal wiederholt. Um die entsprechenden Personen zur Bearbeitung des Fragebogens zu gewinnen, wurden Anreize wie etwa die Ergebnisse der Studie und weitere ASP-bezogene Informationen angeboten.

Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung der ASP-Nachfrage verdeutlichen die Defizite der ASP-Angebote hinsichtlich der Gestaltungs- und Darstellungsqualität der ASP-Leistungsbündel. Die für potentielle ASP-Nachfrager relevanten Entscheidungskriterien können in den verfügbaren Informationen der ASPs nicht wahrgenommen und identifiziert werden. Die Intransparenz der ASP-Leistungsbündel erschwert und verlangsamt somit die Entscheidungsfindung hinsichtlich einer IT-Auslagerung nach dem ASP-Modell. Aufgrund mangelnder Qualität berücksichtigen ASP-Nachfrager im Rahmen der Informations- und Suchphase (Vgl. 4.2.3) der Transaktionsphasen der Auslagerungsentscheidung nicht die Informationsangebote der ASPs. Zur Informationsbeschaffung nutzen ASP-Nachfrager ASP-Fachmagazine und Informationsportale. Informationsportale und ASP-Marktplätze (z.B. Asperado⁵⁶) berücksichtigen in der Beurteilung und Bewertung des jeweiligen ASPs die von den Nachfragern benötigten Entscheidungskriterien. Integrierte Taxonomien (Vgl. UDDI, Kapitel 5.5.1) reduzieren zudem die Transaktionskosten der Nachfrager erheblich, da dadurch die Kosten für die Evaluierung und Überprüfung der vom ASP angegebenen Informationen bezüglich der Leistungen des Leistungsbündels deutlich gesenkt werden.

Einerseits veranschaulichen die Ergebnisse der ASP-Nachfrage die herrschende Informationsasymmetrie zwischen ASP-Angebot und ASP-Nachfrage, andererseits liefern die Hinweise der Teilnehmer der Studie hilfreiche Ansätze für ASP-Anbieter zur Reduzierung der [Seite 191↓]Transaktionsunsicherheit. Darauf aufbauende Strategien zur Reduzierung der Transaktionsunsicherheit und der Informationsasymmetrie werden im Kapitel 5.2.3 entwickelt und vorgestellt. Hierbei übernehmen Bewertungskriterien der ASP-Leistungsbündel, welche Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften der Softwarenutzung in Such- und Informationseigenschaften überführen, eine besondere Bedeutung.

4.3.3.  Deskriptive Datenanalyse

Für die Analyse und Auswertung der Fragebögen wurde SPSS (Superior Performing Software Systems⁵⁷) eingesetzt. Unter Berücksichtigung der Vorgehensweise nach Kähler⁵⁸ wurden zunächst die einzelnen Fragetypen codiert und dann angemessene deskriptive statistische Verfahren zur Organisation und Zusammenfassung der Daten festgelegt. Die in der Studie untersuchten Variablen sind vorrangig ordinal skaliert. Einige sind nominal und nur zwei sind metrisch skaliert. Eine spezielle Behandlung für fehlende Werte (Missing Values) wurde nicht durchgeführt, da sich ihr Einfluss auf die Reduzierung der Stichprobe beschränkte. Nicht jede analysierte Variable wurde in die folgenden Diagramme aufgenommen, da dies die Darstellung unübersichtlicher machen würde, ohne neue Erkenntnisse zu liefern. Die für die Studie relevanten deskriptiven statistischen Messgrößen sind Durchschnitt, Variabilität und Verzerrung.

Als Grundgesamtheit wurden die Firmen des Marktsegments der Deutschen Börse „Neuer Markt“⁵⁹ gewählt, welches primär Wachstums- und Technologieunternehmen beinhaltet. Die am Neuen Markt notierten Unternehmen sind bekannt für ihre dynamische Entwicklung, ihr relativ junges Alter und ihre vergleichsweise geringe Durchschnittsgröße. Von den 271 am Neuen Markt notierten Firmen (Stand: Januar 2001) beteiligen sich 56, d.h. 20,6%, an der empirischen Untersuchung. Nach Liess⁶⁰ sind die Unternehmen des Neuen Marktes aufgrund der Technologieaffinität, des Alters und der durchschnittlichen Unternehmensgröße besonders für den Einsatz des ASP-Modell geeignet. Daher können die vorliegenden Ergebnisse nicht ohne weiteres auf andere wirtschaftliche Bereiche oder den gesamten ASP-Nachfragemarkt übertragen werden. Die Ergebnisse können bei einer Antwortrate von 21% als repräsentativ für den Neuen Markt angesehen werden. Die Struktur der Stichprobe veranschaulicht Abbildung 4-4.3.

	Abbildung 4‑4.3: ASP-Nachfrage: Struktur der Stichprobe; N=56

Die größte Gruppe innerhalb der Stichprobe sind Unternehmen des Technologiesektors (26%) gefolgt von Internetunternehmen (18%), Telekommunikationsunternehmen (13%) und Biotechnologieunternehmen (11%). Des Weiteren sind in der Stichprobe Unternehmen der Softwarebranche (9%), IT-Branche (7%) und Medienbrachen (7%) vertreten.

Die Unternehmensgröße nach Anzahl der Mitarbeiter wird in Abbildung 4-4.4 dargestellt.

	Abbildung 4‑4.4: Unternehmensgröße – Anzahl der Mitarbeiter; N=56

Die Größe der Unternehmen in unserer Stichprobe reicht von neun bis 1500 Mitarbeitern und von 0.15 bis 400 Millionen Euro Umsatz. Der Großteil der untersuchten Unternehmen (ca. 60%) beschäftigt zwischen 100 und 499 Mitarbeiter. Sechzehn Prozent der Unternehmen beschäftigen über 499 Personen. Nur ein Unternehmen beschäftigt mehr als 999 Mitarbeiter. Im Durchschnitt (angepasstes arithmetisches Mittel (5%)) beschäftigen die Unternehmen der Stichprobe 230 Mitarbeiter. Die Mehrheit der Unternehmen der Stichprobe gehören der Unternehmensgröße der kleinen bis mittleren Unternehmen (KMUs) nach Wöhe und Döring⁶¹ an.

Über 50% der Befragten sind IT-Manager, verantwortlich für die Planung, den Kauf und den Betrieb der IT-Infrastruktur in ihrem Unternehmen. Weitere 10% sind Vorstandsmitglieder ihres Unternehmens und zirka 20% sind Manager, die in ihrem Unternehmen für das Marketing, Investor Relations, Produkt- oder die Geschäftsentwicklung zuständig sind. Die übrigen sind Sachbearbeiter aus dem IT-Bereich (11%).

Abbildung 4-4.5 veranschaulicht die Verteilung der Unternehmensfunktion der Befragten:

	Abbildung 4‑4.5: Unternehmensfunktion der Befragten; N=56

Die hohe Anzahl an IT-Managern und IT-Mitarbeiter in der Stichprobe unterstützt einerseits den Anspruch, den Fragebogen von Personen bearbeiten zu lassen, welche über das nötige Auslagerungs- und ASP-Wissen verfügen. Andererseits könnte auf Seiten der Mitarbeiter der IT-Abteilung Befangenheit gegenüber dem ASP-Modell herrschen. Nach einer Studie des IT-Marktforschungsunternehmen IDC⁶² konnte nachgewiesen werden, dass Mitglieder der Geschäftsführung oder des Vorstandes dem ASP-Modell aufgeschlossener als IT-Manager gegenüberstehen. Demnach beurteilen IT-Manager das ASP-Modell eher negativ und geben als Gründe primär technische Entscheidungskriterien (z.B. Datensicherheit) an. Geschäftsführer und Unternehmensvorstände beurteilen das ASP-Modell eher positiv und geben als Gründe die Konzentration auf Kernkompetenzen und die Senkung der IT-Gesamtkosten an. Die eher ablehnende Einstellung der IT-Manager gegenüber dem ASP-Modell kann dadurch beeinflusst sein, dass diese in dem ASP-Modell eine Bedrohung ihres Arbeitsplatzes sehen.

Eines derinteressantesten Ergebnisse betrifft den Stand der Nutzung und der Vertrautheit der befragten Unternehmen mit dem ASP-Modell. Mit Hilfe der Frage: “Haben Sie schon von ASP gehört, bzw. nutzt ihre Firma bereits ASP?” und den folgenden fünf Antwortmöglichkeiten: 1 = ’ja, wir betreiben bereits ASP-Lösungen’, 2 = ’ja und wir sondieren gerade die Angebote’, 3 = ’ja, aber noch [Seite 195↓]keine Pläne’, 4 = ’ja, aber bereits dagegen entschieden’, and 5 = ’nein, nie gehört’ wird der Bekanntheits- und Nutzungsgrad des ASP-Modells innerhalb der Stichprobe erfragt. Die Abbildung 4-4.6 verdeutlicht den Bekanntheits- und Nutzungsgrad des ASP-Modells in den Unternehmen der Stichprobe.

	Abbildung 4‑4.6: Bekanntheits- und Nutzungsgrad des ASP-Modells; N=56

Nach über drei Jahren intensiver Diskussion des Themas in den Medien sind nunmehr über 90% der untersuchten Unternehmen mit dem Begriff ASP und seiner Bedeutung vertraut. Bereits 55% der Befragten haben die Einsatzmöglichkeiten des ASP-Modells in ihrem Unternehmen untersucht oder befinden sich in einer Entscheidungsphase (Vgl. Kapitel 4.2.3). Von diesen Unternehmen nutzt bereits ein Fünftel (12% der Grundgesamtheit) das ASP-Modell im Unternehmen. Dabei ist wichtig zu erwähnen, dass 4% der ASP-Nutzer das ASP-Modell in Form der unternehmensinternen Ausgliederung (Vgl. Kapitel 4.1.1) nutzen und somit mit dem ASP direkt affiliiert sind. Die Form der unternehmensinternen Ausgliederung der IT-Abteilung wird oft nicht als reines ASP-Modell klassifiziert. Im Rahmen dieser Arbeit wird auch die unternehmensinterne Ausgliederung als mögliche Form des Outsourcings im ASP-Modell berücksichtigt. 38% der analysierten Unternehmen haben bereits von dem ASP-Modell gehört, haben aber noch keine Planungen zum Einsatz des ASP-Modells angestellt. Weniger als 10% geben an, noch nichts von ASP gehört zu haben. Dies ist ein überraschender Wert im Hinblick auf die Stellung der Teilnehmer im Unternehmen und auf die erwähnte Medienpräsenz des Themas. Vergleicht man diese Ergebnisse mit einer Studie, die von der [Seite 196↓]FORIT GmbH⁶³ im Dezember 1999 durchgeführt wurde und bei der 101 deutsche Unternehmen untersucht wurden (5% ASP-Nutzung), so suggerieren die Resultate einen positiven Trend für die Anwendung der ASP-Nutzung. Jedoch aufgrund der ASP-Affinität der Stichprobe, muss diese Annahme vorsichtig behandelt werden.

3.  Bewertung der Wichtigkeit der ASP-Vorteile

Um herauszufinden, wie wichtig bestimmte Vorteile und Kundennutzen (Vgl. Kapitel 2.4.1) des ASP-Modells eingestuft werden, wird den Befragten folgende Frage gestellt: “Wie wichtig sind Ihnen die folgenden mit einer ASP-Lösung in Zusammenhang stehenden Vorteile? Nutzen Sie bitte die Skala von 1 = ’völlig unwichtig’ bis 7 = ’sehr wichtig’.” Die folgende Abbildung 4-4.7 zeigt die Vorteile und die dazugehörige relative Häufigkeit der Parameter ‘sehr wichtig’ (7 = dunkelgrau) und ‘ziemlich wichtig’ (6 = hellgrau).

	Abbildung 4‑4.7: Bewertung der Wichtigkeit der ASP-Vorteile; N=52

Mit mehr als 60% wird die Qualitätsgarantie durch das Service Level Agreement (SLA) als das wichtigste Merkmal bei der Nutzung des ASP-Modells bezeichnet. Dieses Ergebnis korrespondiert mit den Ergebnissen der bereits erwähnten FORIT-Studie. Mit 53% folgt an zweiter Stelle der Wunsch, sich stärker auf seine Kernkompetenzen konzentrieren zu können. Mit 50% der Zustimmung wird die Möglichkeit, stets die aktuellste Version einer Software nutzen zu können, sehr hoch bewertet. Mit [Seite 197↓]ebenfalls zirka 50% der Stimmen werden die Möglichkeiten der Kostenreduzierung und der verbesserten Kostentransparenz als ebenso wichtig empfunden. Dieses Ergebnis ist insofern interessant, als dass in der FORIT Studie die Kostenreduzierung noch an erster Stelle stand. Dem Wunsch nach der schnellen Integration von Applikationen wird in 46% der Fälle eine Bewertung von 6 oder 7 gegeben und dieses Merkmal damit als am wenigsten wichtig eingestuft. Abschließend kann festgehalten werden, dass alle genannten Vorteile im Durchschnitt mindestens als ‘wichtig’ eingestuft werden.

Tabelle 4-4.10 zeigt den Median, die Spannweite und das 25%-Quartil für die Wichtigkeit der ASP-Vorteile. Der Median ist ein Mittelwert, der die Gruppe der Beobachtungen hälftig teilt. Für die Variablen ‘SLA’ oder ‘Kernkompetenz’ heißt das, dass 50% der Beobachtungen eine Ausprägung der Werte sechs oder sieben haben. Der Median ist hier für die Darstellung eines Mittelwertes ein sehr robuster Wert. Das ist in diesem Fall von besonderer Wichtigkeit, da die Verteilung der Variablen eine relativ starke Verzerrung aufweist. Die hohen Spannweiten zeigen, dass die Befragten sehr unterschiedliche Ansichten bei der Bewertung der Variablen haben. Da der gewählte Parameterbereich von eins bis sieben reicht, implizieren die drei Werte aus Tabelle 4-4.10 eine ausgesprochen schiefe Verteilung der Variablen. Um trotz der gegebenen Schiefe aussagekräftige Grafiken zu erhalten, werden in Abbildung 4-4.7 nur die relativen Häufigkeiten der Werte 7 = ‘sehr wichtig’ und 6 = ‚ziemlich wichtig’ dargestellt.

Tabelle 4‑4.10: Bewertung der Wichtigkeit der ASP-Vorteile – Details

Insgesamt entsprechen die im Rahmen dieser Studie wahrgenommenen Vorteile und Kundennutzen des ASP-Modells den Ergebnissen vergleichbarer Studien (Vgl. Kapitel 2.4.1). Sehr interessant ist jedoch, dass die Qualitätsgarantien (Vertragsinhalte) als wichtigster Vorteil des ASP-Modells identifiziert werden. Im Vergleich zur empirischen Analyse des ASP-Angebotes wird deutlich, dass die ASP-Nachfrager wesentliche geforderte Entscheidungskriterien nicht in den Leistungsbündeln der ASPs wahrnehmen oder identifizieren. Nach den Ergebnissen dieser Untersuchung sind die die Vertragsinhalte (Service Level Agreements) eine der wichtigsten Informationen zur Bewertung der ASP-Leistungsbündel. Die SLA garantieren dem potentiellen Nutzer die mittel- und langfristige Nutzung des ASP-Modells in einem vertraglich zugesicherten Rahmen. Dadurch werden Erfahrungs- [Seite 198↓]und Vertrauenseigenschaften (z.B. Datensicherheit) des Leistungsbündels in Form von SLAs in Such- und Informationseigenschaften umgewandelt. Die durchgeführte Studie zu den ASP-Angeboten hat bereits gezeigt, dass auf dem ASP-Markt nur vereinzelt transparente Vertragsinformationen durch die ASPs bereitgestellt werden. Nur 46% (Vgl. Kapitel 3.4.4.8) aller analysierten ASPs stellen transparent Vertragsinhalte (z.B. standardisierte SLAs) in ihren Leistungsbündeln zur Verfügung. Mehr als 60% dieser identifizierten Vertragsinformationen geben jedoch nur sehr allgemeine Informationen über die Vertraginhalte. Dabei werden primär nur Informationen zum Vertragstyp (z.B. Mietvertrag) gegeben. Konkrete Beschreibungen der einzelnen Vertragsleistungen (SLAs), inklusive der Angabe von überprüfbaren Leistungsmessgrößen, werden nur von 17% aller analysierten ASPs transparent zur Verfügung gestellt. Hierbei beziehen sich alle Angaben der ASPs vor allem auf die Verfügbarkeit der Hotline des technischen Kundenservices. Die Angabe der Leistungsmessgröße „365 x 7 x 24“ die bedeutet, dass der Kundenservice des ASPs 365 Tage im Jahr, 7 Tage pro Woche, 24 Stunden am Tag über die Hotline erreichbar ist, reicht in keiner Weise aus, um die Komplexität des ASP-Leistungsbündels auch nur annähernd qualitativ hochwertig und transparent zu beschreiben.

Um zu ermitteln, wie wichtig die Nachteile und Bedenken (Vgl. Kapitel 2.4.2) des ASP-Modells aus Sicht der Nachfrager eingestuft werden, wurde den Befragten folgende Frage gestellt: “Wie wichtig sind Ihnen die folgenden mit einer ASP-Lösung in Zusammenhang stehenden Nachteile? Nutzen Sie bitte die Skala von 1 = ’völlig unwichtig’ bis 7 = ’sehr wichtig’.” Abbildung 4-4.8 zeigt die entsprechenden Variablen und ihre relativen Häufigkeiten für die Parameterwerte ‘sehr wichtig’ (7 = dunkelgrau) und ‘ziemlich wichtig’ (6 = hellgrau).

	Abbildung 4‑4.8: Bewertung der Wichtigkeit der ASP-Bedenken; N=51

Mit nahezu 80% stellen Fragen der Datensicherheit den mit Abstand als am wichtigsten empfundenen Nachteil bei der Nutzung einer ASP-Lösung dar. Die folgende Aussage eines Teilnehmers drückt die Bedenken hinsichtlich der Datensicherheit im ASP-Modell aus: “Im Falle von genügend Bandbreite ist das ASP-Modell für kleinere Firmen mit geringerer Sicherheit sicherlich von Interesse, aber nicht für größere Unternehmen. Der Sicherheitsaspekt wird nach wie vor viele Unternehmen davon abhalten, relevante Daten und Applikationen auszulagern.” Die Datensicherheit und der Schutz von sensiblen Unternehmensdaten ist aus Sicht vieler potentieller ASP-Kunden der größte Nachteil des ASP-Modells. Zu diesem Ergebnis kommen auch vergleichbare Studien (Vgl. 2.4.2). Daher sind viele Kunden zurzeit nur bereit nicht erfolgskritische Anwendungssoftware im ASP-Modell zu nutzen. Die Bedenken hinsichtlich der Datensicherheit im ASP-Modell sind nicht begründet. Aufgrund der Spezialisierung und hochqualitativen IT-Infrastruktur und hochqualifizierten IT-Mitarbeitern innerhalb der Datenzentren bieten die Leistungsbündel der ASPs regelmäßig eine höhere Datensicherheit als eine unternehmensinterne Lösung. Mit 60% der Einträge wird die finanzielle Stabilität des ASPs als zweitwichtigste potenzielle Problemquelle eingestuft. Analysten des ASP-Marktes (Vgl. Kapitel 2.4.2) verweisen in diesem Zusammenhang auf die Unausgereiftheit und auf die stattfindende Konsolidierung des ASP-Marktes. Wie bereits in der Marktbetrachtung erwähnt (Vgl. Kapitel 2.3), prognostiziert Matthias von Bechtolsheim⁶⁴, ASP-Experte bei Arthur D. Little, [Seite 200↓]prognostiziert, dass innerhalb der nächsten zwei Jahre mindestens 60% der momentan auf dem Markt existierenden ASPs verschwunden sind. Die Bedenken potentieller Kunden hinsichtlich der zukünftigen unsicheren finanziellen Stabilität der ASPs sind daher begründet. Bei der Evaluierung der finanziellen Situation der ASPs sollten potentielle Kunden auch die Geldgeber der ASPs hinsichtlich ihrer finanziellen Stabilität bewerten. Die Möglichkeit, die Einhaltung eines vertraglich zugesicherten Dienst- und Wartungsniveaus kontinuierlich kontrollieren zu können, wird mit über 55% als weitere wichtige Variable gewertet und spricht für den Wunsch nach der Kontrolle der vertraglichen Vereinbarungen durch Leistungsmessgrößen. Bedenken hinsichtlich der Performanz (Leistung) des ASP-Modells äußern 55% der Befragten. Mit 45% der Angaben wird die vertragliche Abhängigkeit und langfristige Bindung an den ASP als Nachteil bewertet. Durch 23% der Befragten wird der Verlust der unternehmensinternen Kompetenz als der am geringsten relevante Nachteil empfunden. Dies kann dahingehend interpretiert werden, dass die Auslagerung im ASP-Modell als Möglichkeit der Konzentration auf Kernkompetenzen wahrgenommen und geschätzt wird. Ein wichtiges Ergebnis ist, dass es eine Tendenz gibt, Probleme im Zusammenhang mit ASP überzubewerten. Der Grund dafür kann das nicht vorhandene ASP-Wissen auf Seiten der ASP-Nachfrager sein, welches größtenteils in der fehlenden Markttransparenz und Kommunikation qualitativ hochwertiger ASP-Leistungsbündel begründet ist. Tabelle 4-4.11 fasst die wesentlichen Ergebnisse zur Bewertung der ASP-Nachteile im Detail zusammen.

Tabelle 4‑4.11: Bewertung der Wichtigkeit der ASP-Bedenken – Details

Insgesamt entsprechen die im Rahmen dieser Analyse herausgefundenen Studie Bedenken und Nachteile des ASP-Modells den Ergebnissen vergleichbarer Studien (Vgl. Kapitel 2.4.2). Sehr interessant ist jedoch, dass die Datensicherheit als wichtigster Nachteil des ASP-Modells identifiziert wird, obwohl die Datensicherheit im Vergleich zur unternehmensinternen Lösung einen wichtigen Vorteil des ASP-Modells darstellt. Nachweisbar (Vgl. Kapitel 2.4.2) impliziert die Auslagerung hochsensibler Unternehmensdaten an ein externes Datenzentrum, welches sich auf den Schutz und die Pflege der Daten spezialisiert hat, ein wesentlich geringeres Risiko, als die unternehmensinterne Beherbergung der Daten. Die Risikoquellen für einen möglichen Datenverlust oder Datendiebstahl [Seite 201↓]liegen laut anerkannter Forschungsergebnisse des Computer Security Institutses und des FBIs⁶⁵, am häufigsten im Unternehmen bei den eigenen Mitarbeitern.

Auch der Vergleich zur empirischen Analyse des ASP-Angebotes macht deutlich, dass die ASPs wesentliche, von den ASP-Nachfragern gewünschte Entscheidungskriterien, nicht in den Leistungsbündeln integrieren und transparent kommunizieren. Über 80% der ASP-Nachfrager stufen die Datensicherheit als wesentlichen Nachteil des ASP-Modells ein. Im Gegensatz dazu stellen nur neun Prozent aller analysierten ASP-Anbieter (Vgl. Kapitel 3.4.4.9) transparent Informationen zum Datenzentrum zur Verfügung. Informationen zur Datensicherheit und Angaben zu vertraglich überprüfbaren Leistungsmessgrößen der Beherbergung werden sogar nur von 3,6% aller analysierten ASPs geben. Auch geforderte Informationen zur möglichen Überwachung der vertraglich zugesicherten Leistungen des ASPs werden den ASP-Nachfragern nicht transparent dargestellt und kommuniziert (Vgl. 4.3.3.3). Der Vergleich mit der Bewertung des Kundennutzens und den empfundenen Bedenken aus Sicht der ASP-Nachfrager mit den tatsächlich durch die ASPs zur Verfügung gestellten Informationen verdeutlicht die auf dem ASP-Markt herrschende Informationsdiskrepanz.

5.  Informationsquellen der ASP-Nachfrager

Um herauszufinden, welche Quellen bei der Informationssuche innerhalb der Transaktionsphasen der Auslagerung (Vgl. 4.2.3) verwendet werden, wird den 60% der Unternehmen, die sich bereits mit der Thematik auseinandergesetzt haben, die folgende Frage gestellt: “Welche Quellen haben Sie verwendet, um die für Ihr Urteil notwendigen Informationen zu erhalten?”. Die Antwortvorgaben und ihre relativen Häufigkeiten werden in Abbildung 4-4.9 dargestellt.

	Abbildung 4‑4.9: Nutzungsintensität der verschiedenen Informationsquellen; N=31

Über 80% der befragten Unternehmen geben an, ihre Informationen aus ASP-Fachzeitschriften zu beziehen. Nahezu 60% nutzen ASP-Informationsportale. Nur 45% der Befragten treten im Rahmen der Informationsbeschaffung in direkten Kontakt mit einem ASP. Dies erscheint in Anbetracht der Komplexität und Relevanz der zu treffenden Entscheidung als erstaunlich gering. Im Rahmen der Transaktionsphasen der Auslagerung (Vgl. Kapitel 4.2.3) ist gerade der Abgleich des Soll-Profils mit den Leistungsattributen des ASPs erforderlich, um eine fundierte, auf ökonomische Methoden basierte, Entscheidung zu treffen. Der direkte Kontakt mit dem ASP ist für eine umfassende Bewertung des ASP-Leistungsbündels und für die Einschätzung und Bewertung des Vertrauensverhältnises erforderlich. Nur 30% der Befragten informieren sich über die Internetseiten der ASPs über die angebotenen Leistungsbündel. Dies ist ein Indikator dafür, das aus Sicht der ASP-Nachfrager entscheidungsrelevante Informationen in den ASP-Leistungsbündeln nicht transparent dargestellt und kommuniziert werden. ASP-Messen und ASP-Konferenzen nehmen mit 35% eine untergeordnete Rolle im Rahmen der Informationsbeschaffung ein. ASP-Marktplätze wurden von jedem fünften der Befragten (20%) zur Meinungsbildung herangezogen. Hierbei ist allerdings anzumerken, dass für den europäischen ASP-Markt bisher nur ein ASP-Marktplatz (Asperado⁶⁶) existiert. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass ASP-Nachfrager im Rahmen der Informations- und Suchphase des Transaktionsprozesses der Auslagerungsentscheidung die von den [Seite 203↓]ASPs direkt bereitgestellten Informationsangebote aufgrund mangelnder Qualität seltener nutzen. ASP-Nachfrager ziehen zur Informationsbeschaffung primär ASP-Fachmagazine und ASP-Informationsportale heran. Der wesentliche Vorteil der Informationsportale und ASP- Marktplätze liegt darin, dass bei der Beurteilung und Bewertung des jeweiligen ASPs die gesamte ASP-Wertschöpfungskette analysiert und berücksichtigt wird. Zudem erfolgt auf den größten ASP-Informationsportalen (Vgl. UDDI, Kapitel 5.5.1) eine Überprüfung der ASP-Angaben durch die Integration bekannter Taxonomien (Klassifikationen). Dadurch werden die Transaktionskosten der Nachfrager erheblich reduziert. Insgesamt können damit die Kosten für die Evaluierung und Überprüfung der vom ASP angegebenen Informationen bezüglich der Leistungen des Leistungsbündels deutlich gesenkt werden. ASP-Nachfrager erhalten über ASP-Informationsportale alle benötigten Entscheidungskriterien für eine mögliche Make-or-Buy-Analyse (Vgl. Kapitel 4.2.4) als Grundlage ihrer Entscheidungsfindung für oder gegen eine Auslagerung im Rahmen des ASP-Modells.

6.  Informationsqualität, Transparenz und Wahrnehmung der ASPs

Im Rahmen der Bewertung der Informationsqualität, Transparenz und Wahrnehmung der ASP-Angebote aus der Sicht der ASP-Nachfrager werden die Teilnehmer der Studie gefragt: “Wie haben Sie die folgenden Attribute während Ihrer Informationssuche wahrgenommen? Nutzen Sie die Skala von 1 = ’absolut unzureichend’ bis 7 = ’exzellent’.” Abbildung 4-4.10 zeigt die Bewertung der Variablen “Informationsqualität”, “Informationsservice”, “Transparenz des Angebots” und “Wahrnehmung und Marketing der ASPs” in einem Balkendiagramm, wobei die relativen Häufigkteiten der Parameterwerte ‚absolut unzureichend’ (1 = dunkelgrau) und ‚ziemlich unzureichend’ (2 = hellgrau) eingetragen wurden.

	Abbildung 4‑4.10: Informationsqualität, Transparenz und Wahrnehmung der ASP-Angebote; N=26

Als wichtigstes Ergebnis kann die von über 40% der Befragten als unzureichend empfundene Transparenz des Angebots der ASPs gewertet werden. Damit wird deutlich, dass die (insbesondere in Deutschland) relativ schleppende Entwicklung des ASP-Marktes nicht nur auf die beschränkte Rationalität der ASP-Nachfrager, sondern auch auf die intransparente Leistungsbündelgestaltung der ASPs zurückzuführen ist. Leistungsangebote der Anwendungsdienstleister werden nicht wahrgenommen und qualitativ hochwertige Angebote können aufgrund der herrschenden Informationsasymmetrie nicht identifiziert werden. Wesentliche Gründe für den Mangel an Transaktionen und herrschender Unsicherheit im ASP-Markt sind die Defizite bei der Leistungsbündelgestaltung und -darstellung und der mangelhaften Kommunikationspolitik gegenüber potentiellen ASP-Kunden. Mit 33% der Antworten wurde das Marketing der ASPs und die allgemeine Wahrnehmung der ASP-Leistungsbündel als unzureichend bewertet. Das bedeutet, dass trotz massiver Kommunikationsmaßnahmen durch die ASP-Verbände und der Abdeckung des Themas „ASP“ in IT-Magazinen, die einzelnen ASPs nicht in der Lage sind, sich adäquat im ASP-Markt darzustellen. Die durchschnittliche Qualität der bereitgestellten Informationsservices wird von 19% der Befragten (Median 4) weder als gut noch als besonders schlecht bewertet. Die mangelnde Wahrnehmung und die Intransparenz der ASP-Leistungsbündel können als eine wesentliche Ursache für die Transaktionsunsicherheit der ASP-Nachfrager interpretiert werden. ASP-Fachmagazine, ASP-Informationsportale und ASP-Marktplätze tragen dazu bei, die vorhandene Informationsasymmetrie zwischen Anbieter und Nachfrager zu reduzieren. Die Bedeutung und der Einsatz von Methoden und Instrumenten zur Reduzierung der Informationsasymmetrie wird im Kapitel 5.2.3 beschrieben. Tabelle 4-4.12 fasst die wesentlichen Ergebnisse der Bewertung der Informationsqualität, -transparenz und Wahrnehmung der ASP-Leistungsbündel im Detail zusammen.

Tabelle 4‑4.12: Informationsqualität, Transparenz und Wahrnehmung des ASP-Modells - Detail

Ziel dieses Teils der Untersuchung ist es, herauszufinden, welche ASP-Dienstleistungen bevorzugt und besonders nachgefragt werden. Die Frage lautet: “Welche der folgenden Möglichkeiten des ASP-Modells würden Sie nutzen?”. Befragt werden alle diejenigen, die bereits erklärt haben, das ASP-Modell zu kennen und sich seiner Nutzung gegenüber offen zeigten. Die Abbildung 4-4.11 veranschaulicht die Nutzung des ASP-Leistungsspektrums.

	Abbildung 4‑4.11: Nutzung des ASP-Leistungsspektrums; N=27

Als wichtigste Erkenntnis der Analyse zur Nutzung des ASP-Leistungsspektrums ergibt sich, dass weniger als 30% der prinzipiell positiv gegenüber dem ASP-Modell eingestellten Teilnehmer der Befragung an einer Auslagerung bereits bekannter und unternehmensintern genutzter Anwendungen interessiert sind. Im Gegensatz dazu waren fast 70% der Befragten bereit, neue Software über das ASP-Modell zu nutzen. Nur 35% der Befragten würden ASPs für Integrationsaufgeben in Anspruch [Seite 206↓]nehmen. Hingegen würden sich 55% der Befragten von ASPs hinsichtlich des ASP-Modells beraten lassen. Insgesamt entsprechen die im Rahmen dieser Studie identifizierten Kundennutzen des ASP-Modells den Ergebnissen vergleichbarer Studien (Vgl. Kapitel 2.4.1). Sehr interessant ist, dass die Möglichkeit der Nutzung neuer Software als wichtigster Kundennutzen im ASP-Modell identifiziert wird. Gerade die Option aktuelle und neue Software sehr schnell für das Unternehmen einzusetzen, ist ein wesentlicher Vorteil des ASP-Modells im Vergleich zur klassischen Softwarnutzung. Insgesamt können durch das ASP-Modell die Implementierungszeiten und Zeitaufwendungen für Softwareaktualisierungen deutlich reduziert werden. Unternehmen können dadurch schneller am Markt agieren und die Produkteinführungszeiten erheblich verkürzen. Basierend auf einer Studie von CIO⁶⁷ bezeichnen 86% aller befragten ASP-Nutzer die Verkürzung der Implementierungszeit als einen sehr wichtigen Vorteil des ASP-Modells.

Um herauszufinden, welche Anwendungssoftware aus Sicht der ASP-Nachfrager, für die Auslagerung als geeignet im ASP-Modell empfunden wird, wurden die Teilnehmer der Studie gefragt: “Bewerten Sie bitte die ‘ASP-Tauglichkeit’ der folgenden Applikationen. Nutzen Sie die Skala von 1 = ’wir werden das ASP-Modell auf jeden Fall verwenden’ bis 7 = ’wir werden das ASP-Modell definitiv nicht verwenden’”. Befragt wurden diejenigen Teilnehmer der Befragung, welche erklärt haben, das ASP-Modell zu kennen und seiner Nutzung gegenüber aufgeschlossen waren. Abbildung 4-4.12 zeigt die Bewertung der einzelnen Anwendungssoftwaretypen in einem Balkendiagramm, wobei die relativen Häufigkeiten der Parameterwerte ‚auf jeden Fall verwenden’ (7 = dunkelgrau) und ‚wahrscheinlich verwenden’ (6 = hellgrau) eingetragen wurden.

	Abbildung 4‑4.12: Geeignete Anwendungssoftware für das ASP-Modell; N=34

Über 65% (Median = 2) der Befragten bewerten Anwendungen des E-Commerce als besonders geeigneten Anwendungstyp für das ASP-Modell. Zirka 45% der Befragten bennen Anwendungen aus dem Bereich Training und Aus- und Weiterbildung als gut geeignet für die Nutzung im ASP-Modell. Auch die Eignung von Kollaborationssoftware (Arbeitsgruppen) beurteilen 35% der Befagten als besonders interessant, für die Nutzung im ASP-Modell. Enterprise Resource Planung (ERP) Anwendungen werden nur von 21% der Befragten als geeignet empfunden. Festzuhalten ist, dass keine der aufgeführten Anwendungen als völlig ungeeignet für das ASP-Modell eingestuft wird.

Tabelle 4-4.13 fasst die wesentlichen Ergebnisse der Bewertung der Eignung bestimmter Anwendungssoftwaretypen für das ASP-Modell im Detail zusammen.

Tabelle 4‑4.13: Geeignete Anwendungssoftware für das ASP-Modell - Details

Ziel dieses Teils der empirischen Untersuchung ist es herauszufinden, wie die Befragten, deren Unternehmen sich nicht oder noch nicht für den Betrieb des ASP-Modells entschieden haben, die Wahrscheinlichkeit einschätzen, dass das ASP-Modell ihre Erwartungen erfüllt. Mit Hilfe der Ergebnisse der Untersuchung sollen die Erwartungen potentieller ASP-Nutzer gegenüber den ASPs aufgezeigt werden. Die Frage hierfür lautet: “Bitte bewerten Sie die Fähigkeit des ASP-Modells, Ihre Erwartungen zu erfüllen.” Die Variablen und die relativen Häufigkeiten für die Parameterwerte’ ziemlich gut’ (6 = hellgrau) und’ sehr gut’ (7 = dunkelgrau) werden in Abbildung 4-4.13 gezeigt.

	Abbildung 4‑4.13: Fähigkeit eines ASPs, Kundenerwartungen zu erfüllen; N=26

Einen wesentlichen Vorteil des ASP-Modells sehen die Befragten in der Möglichkeit, neue Software und neue Softwareversionen ohne Zeitverzögerungen den ASP-Nachfragern anzubieten. Insgesamt bewerten 50% aller Befragten die Fähigkeit der ASPs, aktuelle Software bereitstellen zu können, mit ‘ziemlich gut’ (hellgrau) oder ‘sehr gut’ (dunkelgrau). 45% der Befragten erhoffen sich durch den Einsatz des ASP-Modells im Unternehmen eine Erhöhung der Flexibilität. 40% der Befragten sehen die Fähigkeiten eines APSs darin, eine schnelle Applikationsintegration durchzuführen. Dies deutet darauf hin, dass viele ASP-Nachfrager eher weniger umfassende Applikationen mit dem ASP-Modell assoziieren. 38% aller Befragten erwarten von dem ASP-Modell die Einhaltung der vertraglich vereinbarten Service Level Agreements und damit eine höhere Qualität der gesamten IT-Infrastruktur. Zudem glauben 36% der Befragten daran, dass das ASP-Modell eine höhere Kostentransparenz im Vergleich zur unternehmensinternen Lösungen bietet. Mit 24% der Einträge und einem Median von 4, [Seite 209↓]stellen die meisten Befragten die Fähigkeit des ASPs in Frage, ausreichende Datensicherheit zu gewährleisten. Nur 16% der Befragten glauben daran, dass das ASP-Modell die Performanz der klassischen Softwarenutzung erreichen kann. Schließlich bewerten nur 7% der Befragten (Median=3) das ASP-Modell als geeignet, Kundenerwartungen hinsichtlich der Abhängigkeit durch unflexible langfristige Verträge zu erfüllen. Dieses Ergebnis stimmt mit den Resultaten der FORIT-Studie überein, wonach 88% der Befragten unflexible Langzeitverträge als ein wichtiges bzw. sehr wichtiges Problem erachteten.

Tabelle 4-4.14 fasst die wesentlichen Ergebnisse der Einschätzungen der ASP-Nachfrager hinsichtlich der Fähigkeit eines ASPs, Kundenerwartungen zu erfüllen, im Detail zusammen.

Tabelle 4‑4.14: Fähigkeit eines ASPs, Kundenerwartungen zu erfüllen – Details

Die im Rahmen der empirischen Untersuchung identifizierten Kundenerwartungen gegenüber dem ASP-Modell decken sich größtenteils mit den Ergebnissen bereits durchgeführter Studien. Interessant ist in diesem Zusammenhang jedoch, dass die Nutzung moderner Software im ASP-Modell am ehesten die Kundenerwartungen trifft. Bisher (Vgl. Kapitel 2.4.1) wurden als wesentliche Fähigkeiten des ASP-Modells vor allem Kostensenkungsaspekte aufgeführt. Auch die im Rahmen dieser Untersuchung erfassten Bedenken (z.B. Datensicherheit) überschneiden sich mit den Ergebnissen (Vgl. Kapitel 2.4.2) bereits durchgeführter Analysen.

In diesem Abschnitt werden nur diejenigen Unternehmen befragt, die bereits über das ASP-Modell Anwendungssoftware nutzen. Um herauszufinden, welche Anwendungssoftware bereits über das ASP-Modell genutzt wird, wurde den ASP-Nutzern folgende Frage gestellt: “Welche der folgenden Software nutzen Sie im Rahmen des ASP-Modells?” Da die Stichprobe nur eine Größe von sieben aufweist, kann diesen Ergebnissen nur informativer Charakter ohne statistische Validität beigemessen werden. Die Ergebnisse werden in Abbildung 4-4.14 graphisch dargestellt.

	Abbildung 4‑4.14: Bereits ausgelagerte Anwendungen im ASP-Modell; N=7

Die bereits erwähnte FORIT-Studie wird für einen direkten Vergleich und die Validierung der Ergebnisse aus der vorliegenden Untersuchung herangezogen, da auch sie Ergebnisse zu den bereits über das ASP-Modell genutzte Anwendungen enthält.

Die Ergebnisse der aktuellen Analyse zeigen, dass vier der sieben befragten Unternehmen ERP-Funktionalitäten über das ASP-Modell nutzen. Diese hohe Rate steht in großem Widerspruch zu den Ergebnissen der FORIT Studie, welche für die USA nur zwei von 104 Nutzern und für Deutschland überhaupt keinen Nutzer von ERP-Funktionalitäten über das ASP-Modell ermittelten. Bei den anderen Anwendungstypen stimmen die Resultate der durchgeführten Studie weitestgehend mit denen der FORIT-Studie überein. Demnach sind E-Commerce, Training und CRM (Customer Relationship Management) die beliebtesten Softwareanwendungen, welche bereits über das ASP-Modell genutzt werden. Weitere beliebte Applikationen, die von der FORIT-Studie häufig genannt werden, sind Buchhaltung, Personalverwaltung, Vertriebsautomation sowie Kollaboration.

Um herauszufinden, welche praktische Erfahrungen die Nutzer von ASP-Dienstleistungen gemacht haben, wurde die folgende Frage gestellt: “Bewerten Sie bitte Ihre Erfahrungen, die Sie mit ihren ASPs gemacht haben. Nutzen Sie dabei die Skala von 1 = ’sehr schlecht’ bis 7 = ’sehr gut’.” Die Abbildung 4-4.15 veranschaulicht die Ergebnisse hinsichtlich der Analyse der praktischen Erfahrungen der ASP-Nachfrager mit dem ASP-Modell.

	Abbildung 4‑4.15: Praktische Erfahrungen mit dem ASP-Modell; N=7

Die Resultate können aufgrund der kleinen Stichprobengröße (N=7) nicht als statistisch stichhaltig angenommen werden, sondern nur als Trend gelten. Als erstes Ergebnis sollte festgehalten werden, dass die Erfahrungen mit dem ASP-Modell im Grundsatz positiv bewertet werden, welches ein Median von vier und höher verdeutlicht. Mit einem Median von fünf werden die Merkmale Kostentransparenz, Monitoring, Performance und Datensicherheit hinsichtlich der praktischen Erfahrung mit dem ASP-Modell am höchsten bewertet. Die bessere Überschaubarkeit und Planbarkeit der Kosten wird als positive Erfahrung klassifiziert. Auch die Möglichkeit der kontinuierlichen Überwachung (Monitoring) und der Zusicherung von Dienstqualitäten wird als positiv bewertet. Gerade die positive Bewertung der Datensicherheit zeigt, dass das ASP-Modell von potentiellen Nachfragern oft falsch beurteilt wird. Die vorherrschende Skepsis hinsichtlich der Datensicherheit ist im Rahmen der Auslagerung über das ASP-Modell im direkten Vergleich mit der unternehmensinternen Beherbergung nicht begründet. Vielmehr ist das Gegenteil nachweisbar (Vgl. Kapitel 2.4.2). Auch die Abhängigkeit vom ASP wird von dieser Teilmenge der Befragten als nicht so stark negativ empfunden wie von der Gesamtheit der Befragten. Interessant ist, dass drei von sieben Befragten angeben, leichte oder deutliche Kostenersparnisse zu realisieren. Mit einem Median von drei wird die Variable ‘schnelle Applikationsintegration’ als eher problematisch beurteilt, was die mit einer Applikationsintegration typischerweise verbundene Frustration widerspiegelt.

Insgesamt bestätigen die Resultate der empirischen Untersuchung die Ergebnisse bereits durchgeführter Analysen (Vgl. Kapitel 2.4.1) zu praktischen Erfahrungen mit dem ASP-Modell. Das [Seite 212↓]Ergebnis veranschaulicht sehr eindrucksvoll, dass Erfahrungswerte der ASP-Nutzer die vorhandene Transaktionsunsicherheit reduzieren können. Die positive Bewertung der Datensicherheit durch ASP-Nutzer kann als Informationssubstitut für Erfahrung und Vertrauen in das Leistungsbündel der ASPs integriert werden. Die Integration der Kundenbewertung stellt neben Garantien, Expertenbewertungen, Zertifikaten und Testzugängen ein geeignetes Informationssubstitut für Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften dar. Detaillierte Untersuchungen und Ergebnisse zur Integration von Informationssubstituten zur Reduzierung der Informationsasymmetrie erfolgen im Kapitel 5.4.

Nach der deskriptiven Datenanalyse sollen nun explorative Methoden angewendet werden, um bestimmte, häufig getroffene Aussagen über das ASP-Modell zu analysieren und zu verifizieren. Mit Hilfe der explorativen Datenanalyse ist es möglich, die empirischen Verteilungen zu untersuchen und auf bestimmte Annahmen hin zu überprüfen. Da die Skala der meisten erhobenen Variablen ordinal oder nominal ist, sind die Möglichkeiten einer explorativen Datenanalyse allerdings beschränkt.

In der Literatur herrscht kein allgemeiner Konsens darüber, ob der mit dem ASP-Modell verbundene Kundennutzen von der Unternehmensgröße der ASP-Nachfrager abhängt. Einerseits wird in ASP-Fachmagazinen häufig festgestellt, dass das ASP-Modell vornehmlich für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) geeignet ist, während große Unternehmen meist über ausreichende Ressourcen zum Betrieb hochperformanter unternehmensinterner IT-Infrastrukturen verfügen. Andererseits liegen jedoch Schätzungen vor, die prognostizieren, dass sehr große Unternehmen zukünftig die bedeutenste Zielgruppe für das ASP-Modell darstellen werden. Im Kapitel 2.3.3 wurden die Zielgruppen des ASP-Modells, basierend auf der Anzahl möglicher ASP-Mietverträge innerhalb einer Zielgruppe, beurteilt. Danach sind primär kleine und mittlere Unternehmen (KMUs) Zielgruppe des ASP-Modells. Dieses Ergebnis trifft jedoch keine Aussagen über die unterschiedliche Generierung von Kundennutzen zwischen den Zielgruppen. Aussagen über die Generierung von Kundennutzen innerhalb einer Zielgruppe sind bisher noch nicht näher spezifiziert worden. Es gibt keine festgelegten wissenschaftlichen fundierten Messgrößen, wie etwa die Unternehmensgröße, die für oder gegen die Nutzung von ASP sprechen können. Um zu überprüfen, ob ein Zusammenhang zwischen der Unternehmensgröße und der Generierung von Kundennutzen durch den Einsatz des ASP-Modells existiert, soll folgende Hypothese getestet werden. Hierfür werden zunächst eine Frage und eine Annahme zur Ableitung der Hypothese erstellt.

Frage:

Gibt es Unterschiede bezüglich der Generierung des Kundennutzens zwischen unterschiedlichen Zielgruppen des ASP-Modells?

Annahme:

Es gibt keinen signifikanten Unterschied zwischen den Zielgruppen (Nutzergruppen) des ASP-Modells hinsichtlich der Generierung des Kundennutzen.

Hypothese:

H0: Es gibt keine Korrelation zwischen der Firmengröße und der Neigung zur Nutzung des ASP-Modells: ρ =0

Die genutzten Variablen für die Durchführung des Tests sind ‘Angestellte’ für die Unternehmensgröße und die Variable ‘ASP-Vertrautheit und –Nutzung’. Der erste Schritt beinhaltet die Analyse der Eignung dieser beiden Variablen.

Variable: Angestellte

Die Unternehmensgröße (Angestellte) ist eine metrische und stetige Variable. Sie ist mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht normalverteilt. Dies kann mit Hilfe eines Kolmogorov-Smirnov-Test oder einer einfachen Schlussfolgerung gezeigt werden. Nach Wöhe und Döring⁶⁸ beschäftigen über 80% aller deutschen Unternehmen weniger als zehn Personen und weniger als zwei Prozent aller deutschen Unternehmen beschäftigen über 100 Personen. Tabelle 4-4.15 zeigt den Kolmogorov-Smirnov-Test für eine exponentielle Verteilung der Variable ‚Angestellte’.

Tabelle 4‑4.15: K-S-Test für eine schiefe Verteilung

Auf der Grundlage des Signifikanzwertes = 0.561 kann die Hypothese H0 nicht verworfen werden. Somit ist es sehr wahrscheinlich, dass eine exponentielle Verteilung und keine Normalverteilung vorliegt.

Variable: ASP-Vertrautheit und -Nutzung

‘ASP-Vertrautheit und -Nutzung’ ist eine ordinalskalierte und unter gewissen Annahmen stetige Variable. Um die gegebene Hypothese zu testen, muss angenommen werden, dass je höher die Einschätzung der Variable ist, desto stärker die Ablehnung des ASP-Modells sein wird. Die Variable stellt somit eine Art Präferenzmessgröße dar. Daher wird der Parameterwert fünf (= Kein ASP-Wissen) nicht berücksichtigt. Eine sinnvolle Präferenzmessung ist nur ohne Berücksichtigung des [Seite 214↓]Parameterwertes fünf möglich. Dadurch werden die notwenigen Erfordernisse erfüllt, um den Test mit einer signifikanten Korrelation durchzuführen. Die in Tabelle 4-4.16 zusammengefassten Ergebnisse zeigen, dass die Variable ‘ASP-Vertrautheit und –Nutzung’ nicht normalverteilt ist.

Tabelle 4‑4.16: K-S-Test für eine Normalverteilung

Auf der Grundlage eines Signifikanzwertes = 0.001 muss die Hypothese H0 verworfen werden.

Spearmanscher Korrelationskoeffizient

Die Merkmale der Variablen lassen auch die Verwendung des Spearmanschen Korrelationskoeffizienten zu. Dieser Koeffizient setzt nach Martens⁶⁹ keine Normalverteilung bei den Variablen voraus und kann auch bei ordinal skalierten und stetigen Variablen angewendet werden. Tabelle 4-4.17 zeigt die Statistiken für den Signifikanztest der Korrelation nach Spearman.

Tabelle 4‑4.17: Korrelationsanalyse nach Spearman; N=48

Auf einem Signifikanzniveau von ein Prozent muss die Hypothese (H0:ρ=0) verworfen werden. Das bedeutet, dass die errechnete positive Korrelation zwischen Unternehmensgröße und ASP-Ablehnung statistisch signifikant ist. Mit anderen Worten: Je kleiner ein Unternehmen ist, desto eher wird es das ASP-Modell anwenden. Demnach stiftet das ASP-Modell in unterschiedlichen Zielgruppen signifikant unterschiedlichen Nutzen. Für kleine und mittlere Unternehmen generiert das ASP-Modell einen größeren Kundennutzen als für große Unternehmen. Um die Ergebnisse genauer zu interpretieren, muss unterstrichen werden, dass die Stichprobe keine sehr großen Unternehmen enthält. Das Stichprobenintervall reicht bis zu 1500 Mitarbeitern in einem Unternehmen. Im Rahmen dieser Untersuchung kann daher nur ein Trend für kleine, mittlere und große Unternehmen festgestellt [Seite 215↓]werden. Sehr große Unternehmen werden in dieser Untersuchung nicht berücksichtigt. Die Beachtung dieser Einschränkung erweist sich als wesentlich, da z.B. die Ergebnisse einer Studie der Philips Group⁷⁰ gerade für sehr große Unternehmen ein Kundennutzenpotential prognostizieren. Die Analysten der Philips Group gehen davon aus, dass Unternehmen mit über 2500 Angestellten bis 2004 einen Anteil von 56% des gesamten Umsatzes des ASP-Marktes ausmachen werden.

Tabelle 4‑4.18: Zusammenhang ASP-Nutzung und Unternehmensgröße

Unter der Annahme, das ASP-Modell sei paretoeffizient, wäre ein unterschiedlicher Grad in der Nutzung des ASP-Modells suboptimal. Es muss daher entweder starke externe (wirtschaftliche oder psychologische) Einflussfaktoren geben oder aber das ASP-Modell bietet für einige Unternehmen keine messbaren Vorteile. Dies sollte in zukünftigen Arbeiten weiter beleuchtet werden.

Drei Jahre nach dem ersten Auftreten ist der Begriff „ASP“ im Kontext der IT-Auslagerung bei über 90% der befragten Unternehmen bekannt und wird bereits von 12% der analysierten Unternehmen eingesetzt. Im Vergleich zu früheren Studien dokumentiert dies einen positiven Trend in der Bereitschaft, Anwendungen über das ASP-Modell auszulagern und zu nutzen. Über 30% der Unternehmen haben sich im Rahmen einer Entscheidungsfindung gegen die Nutzung des ASP-Modells entschieden, weitere 35% haben eine Nutzung bisher nicht in Betracht gezogen. Während US-Unternehmen das Modell mit weniger geschäftskritischen Anwendungen testen, wie etwa Trainings- und Arbeitsgruppen-Anwendungen⁷¹, scheinen deutsche Unternehmen eine abwartende Position einzunehmen.

Datensicherheit, Datenschutz und überprüfbare Vertragsvereinbarungen sind aus Sicht der Nachfrager kritische Punkte bei Einführung und Nutzung des ASP-Modells. Ein Grund für die ablehnende [Seite 216↓]Haltung gegenüber dem ASP-Modell ist oft ein Defizit der Nachfrager hinsichtlich Auslagerungs- und ASP-Wissen. Gerade die Datensicherheit und der Datenschutz sind wesentliche Vorteile des ASP-Modells, was nicht nur führende IT-Beratungsunternehmen bestätigen, sondern auch die Ergebnisse der vorliegenden Studie. Teilnehmer der Befragung, die bereits Nutzer des ASP-Modells sind, nennen als wesentliche Vorteile des ASP-Modells Datensicherheit und Datenschutz. Auch hinsichtlich der vertraglich garantierten Leistungen besteht bei potentiellen Nachfragern oft ein Wissensdefizit. Aus vertragsrechtlicher Perspektive und hinsichtlich der allgemeinen Vorteile der Auslagerung stellt die unternehmensinterne Lösung keinen Vorteil gegenüber dem ASP-Modell dar. Das ASP-Modell garantiert durch Service Level Agreements ein vertraglich vereinbartes Qualitätsniveau. Bei Nichteinhaltung seitens des ASPs greifen neben vereinbarten Schadensersatzzahlungen auch ASP-Versicherungen. Festzuhalten ist in diesem Zusammenhang, dass gelegentlich scheinbare einschlägige Probleme vorgeschoben werden, um eine aus anderen Gründen (z.B. Personalreduzierung in der IT-Abteilung) unerwünschte ASP-Nutzung abzuwehren.

Die klare Mehrheit der befragten Unternehmen (68%) erklärt, dass sie sich die Nutzung neuer Software via ASP-Modell gut vorstellen kann. 30% der Unternehmen können sich vorstellen, bereits laufende Unternehmensanwendungen an einen ASP auszulagern. ASP-Anbietern empfiehlt sich daher ihr Leistungsangebot möglichst mit neuen Softwareanwendungen auszustatten.

Wie die Studie bestätigt, werden ASPs derzeit vor allem in folgenden Bereichen eingesetzt: E-Commerce, Aus- und Weiterbildung, CRM, ERP, Personalverwaltung sowie kollaborative Anwendungen. Diese Ergebnisse stimmen mit den Resultaten der FORIT-Studie überein, mit Ausnahme des ERP-Bereichs, der laut FORIT für ASPs noch nicht von Relevanz ist. Hier hat sich das Bedürfnis der Kunden anscheinend gewandelt. Ein wesentlicher Einfluss auf die Marktveränderung kann durch die ASP-Aktivitäten einschlägig bekannter ERP-Firmen (Vgl. mySAP⁷²) erfolgt sein.

Die Aktivitäten des Marketings und des Vertriebs des ASP-Modells zählen zu den wesentlichen Kernkompetenzen der ASPs (Vgl. Kapitel 3.1). Die Ergebnisse der vorliegenden Analyse zeigen jedoch, dass das Marketing der ASPs ungenügend ist. 33% der analysierten Unternehmen bestätigen den ASPs ein Defizit in deren Marketingaktivitäten. Nach Ansicht der Unternehmen werden daher wesentliche Leistungsbündeleigenschaften am Markt nicht transparent dargestellt. Der ASP ist die zentrale Schnittstelle des ASP-Leistungsbündels zum Endkunden. Für den Erfolg des ASP-Modells muss der ASP die einzelnen Aktivitäten der ASP-Wertschöpfungskette für den Kunden transparent gestalten und kommunizieren. Auch nach Picot⁷³ und Steffen⁷⁴ wird der zukünftige Erfolg des ASP-[Seite 217↓]Modells ganz entscheidend von den Marketing- und Vertriebsbemühungen der einzelnen ASPs abhängen. ASP-Informationsportale und ASP-Marktplätze werden in Europa eine wesentliche Rolle hinsichtlich der Marketing- und Kommunikationsaktivitäten des ASP-Modells übernehmen. Klassische Softwareunternehmen, welche ihr Leistungsbündel um das ASP-Modell erweitern, haben oft selbst nicht die notwendigen Erfahrungen in der Vermarktung netzbasierter Dienstleistungen und sind auf Partnerschaften mit ASP-Vermarktungsexperten und ASP-Informationsportalen angewiesen. Wesentliche Beschreibungsattribute müssen in den Leistungsbündel der ASPs enthalten sein, damit potentielle Nachfrager transparent und mit möglichst geringen Transaktionskosten die benötigten Informationen zur Entscheidungsfindung erhalten. Die einzelnen Leistungen müssen zudem mit Leistungsmessgrößen ausgestattet werden, mit deren Hilfe potentielle Kunden die vertraglich zugesicherten Leistungseigenschaften bewerten und überprüfen können. Die Vorstellung von Referenzprojekten mit überprüfbaren Leistungsmessgrößen zur Kosteneinsparung⁷⁵ und die Integration von Informationssubstituten für Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften (z.B. Erfahrungsberichte oder Gütesiegel von Datenzentren) runden die Darstellung und Kommunikation der Leistungsbündel ab. Durch die Integration der Informationssubstitute aus Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften kann die herrschende Transaktionsunsicherheit auf dem ASP-Markt reduziert und das Vertrauen in das ASP-Modell gesteigert werden. ASP-Informationsportale, welche die Angaben der ASPs mit Hilfe integrierter Taxonomien überprüfen, können so die Transaktionskosten, im Besonderen die Informations- und Suchkosten für potentielle ASP-Nachfrager, deutlich reduzieren. Angebote mit hoher Sicherheit, Zuverlässigkeit und dem nötigen Maß an Vertrauen können dann einfacher identifiziert werden.

Die im Rahmen der empirischen Untersuchungen der ASP-Angebot- und ASP-Nachfrageseite festgestellten Informationsasymmetrien werden im letzten Teil der Arbeit analysiert. Darauf aufbauend werden Strategien entwickelt, die geeignet sind, Informationsasymmetrien zu überwinden. Die Reduzierung der Transaktionsunsicherheit und der Informationsasymmetrien sollen dazu beitragen, dass der durchdachte Einsatz des ASP-Modells zur Realisierung von konkreten Effizienz- und Wettbewerbsvorteilen führt und sich somit langfristig durchsetzen wird.

Fußnoten und Endnoten

¹ Vgl. Kummer(1993).

² Vgl. Badii (1998).

³ Vgl. Stahlknecht (2001).

⁴ Vgl. MySAP.com, www.mysap.com.

⁵ Vgl. Gerigk (1997), S. 6.

⁶ Vgl. Köhler-Frost (1998).

⁷ Vgl. Gerigk (1997), S. 6.

⁸ Vgl. Domberger (1998).

⁹ Vgl. Stahlknecht (2001).

¹⁰ Vgl. Gerigk (1997), S. 6.

¹¹ Vgl. Billeter (1995), S. 10.

¹² Vgl. Billeter (1995), S. 11.

¹³ Vgl. Minoli, (1995).

¹⁴ Vgl. Stahlknecht (2001).

¹⁵ Vgl. Stahlknecht, Hasenkamp (2002), S. 454 ff.

¹⁶ Vgl. Köhler-Frost (1998).

¹⁷ Vgl. Knolmayer (1992), S. 356.

¹⁸ Vgl. Berg, Gräber (1995), S. 16.

¹⁹ Vgl. Schott (1997), S. 5.

²⁰ Vgl. Gerigk (1997), S. 9.

²¹ Vgl. Schott (1997), S. 40 ff.

²² Vgl. Gerigk (1997), S. 9.

²³ Vgl. Berg (1996).

²⁴ Vgl. Dietz (1994).

²⁵ Vgl. Alpar, Saharia (1993), S. 213.

²⁶ Vgl. Berg, Gräber (1995), S. 21.

²⁷ Anmerkung: Synonym werden die Begriffe Prozessmanagement (vgl. Schott (1997), S. 4) oder Geschäftsprozessoutsourcing (vgl. Cunningham et al. (1995), S. 33) verwendet.

²⁸ Vgl. Schott (1997), S. 47.

²⁹ Vgl. Davison (2001).

³⁰ Vgl. Frost & Sullivan (2000).

³¹ Vgl. Lux, Schön (1997), S. 4.

³² Vgl. Schott (1997), S. 41.

³³ Vgl. Gerigk (1997), S. 11.

³⁴ Vgl. Stahlknecht (2001).

³⁵ Vgl. Seymour, Edwards (2001).

³⁶ Vgl. Haschke (1994), S. 115.

³⁷ Vgl. Mizoras (2002).

³⁸ Vgl. Information Technology Association of America (2000).

³⁹ Vgl. Giddens (1991), S. 34.

⁴⁰ Vgl. Winckler (1999), S. 185.

⁴¹ Vgl. Weiber, Adler (1995b), S. 99.

⁴² Vgl. The Gartner Group, www.gartner.com.

⁴³ Vgl. N.N. (1998), S. 87.

⁴⁴ Vgl. Forrester Research,www.forrester.com.

⁴⁵ Vgl. International Data Cooperation, www.idc.com.

⁴⁶ Vgl. META-Group,www.metagroup.com.

⁴⁷ Vgl. Microsoft TechNet (2002).

⁴⁸ Vgl. Microsoft Inc., www.microsoft.com.

⁴⁹ Vgl. Interpose Inc., www.interpose.com.

⁵⁰ Vgl. Riepel (1998).

⁵¹ Vgl. Wolf, Holm (1998).

⁵² Vgl. Cohen (1999).

⁵³ Vgl. Cohen (1999).

⁵⁴ Vgl. ASP Global (1999a).

⁵⁵ Vgl. Mummendey (1995).

⁵⁶ Vgl. Asperado, www.asperado.com.

⁵⁷ Vgl. SPSS Inc., www.spss.com.

⁵⁸ Vgl. Kähler (1998), S. 5.

⁵⁹ Vgl. Neuer Markt, www.deutsche-boerse.com/marketinfo/nm_popup, (Stand: 19.09.02).

⁶⁰ Vgl. Liess (2000), S. 9.

⁶¹ Vgl. Wöhe, Döring (2000) und vgl. GWB (1999), § 5b.

⁶² Vgl. Gillian (2000).

⁶³ Vgl. FORIT (2000), S. 35.

⁶⁴ Vgl. Von Bechtolsheim, Loth (2000).

⁶⁵ Vgl. CSI, FBI (2002), S. 12.

⁶⁶ Vgl. Asperado, www.asperado.com.

⁶⁷ Vgl. CIO (2000).

⁶⁸ Vgl. Wöhe, Döring (2000).

⁶⁹ Vgl. Martens (1999), S. 157.

⁷⁰ Vgl. Philips Group (2000).

⁷¹ Vgl. FORIT (2000), S. 43 f.

⁷² Vgl. MySAP.com, www.mysap.com.

⁷³ Vgl. Picot et al. (2000).

⁷⁴ Vgl. Steffen (2000).

⁷⁵ Vgl. Bode (2000).