Zunächst konnte zwischden Shareholder- und Managementperspektive differenziert werden. In Abhängigkeit davon, welche dieser beiden Perspektiven man einnimmt, ergeben sich aus der jeweiligen Situationslogik heraus unterschiedliche Interpretationsvarianten:

Ergänzt man die in der Literatur vorherrschende Analyse der Shareholderperspektive um eine Betrachtung aus der Managementperspektive, so ergibt sich aus deren Konfrontation miteinander folgendes Dilemma: Einerseits ist aus Sicht der Shareholder Humankapital schwer kontrollierbar, ein Effekt, der durch die Fähigkeit des Managements sich der Kontrolle zu entziehen zum einen erst begründet und zum anderen zusätzlich verstärkt wird. Andererseits besteht aus Sicht des Managements kein maximaler Anreiz, Humankapital zu investieren und im Unternehmen zu binden, da sich die Rechte am Humankapital als nicht oder allenfalls als indirekt sicherbar erweisen.

Unter Zugrundelegung der vorherrschenden Auffassung der Unternehmung und ihrer Ausprägung in Corporate-Governance-Systemen kann geschlussfolgert werden, dass Ineffizienzen vorliegen: Erstens ist die Ressource Humankapital großer Rechtsunsicherheit ausgesetzt, was potenziellen oder tatsächlichen Opportunismus und Hold-Up zur Folge hat. Zweitens werden die bestehenden, nicht hci-adäquaten Corporate-Governance-Systeme der wachsenden Bedeutung von Humankapital nicht in ausreichendem Maß gerecht. Beide Sachverhalte ergeben als eine der zentralen Schlussfolgerungen dieser Arbeit einen Hinweis auf das Vorliegen zunehmender Unterinvestition von Humankapital.

Vor dem Hintergrund der nachgewiesenen Bedeutung von Humankapital ergeben sich als (sich wechselseitig beeinflussende beziehungsweise verstärkende) Konsequenzen aus dessen Unterinvestition geringere Möglichkeiten der Wissensteilung und damit der Generierung von Fortschritt, geringere Produktivität beziehungsweise Effizienz, geringeres Wachstum und geringere gesamtwirtschaftliche Wohlfahrt.

Als weitere zentrale Schlussfolgerung ist festzuhalten, dass es eines hci-unternehmensspezifischen Corporate-Governance-Ansatzes bedarf, der zur Optimierung der Effizienz einer humankapitalintensiven Unternehmung die beiden folgenden konfligierenden Positionen in Einklang bringt: die Sicherung der Interessen der Finanzkapitalinvestoren, also der Shareholder, einerseits und der Humankapitalinvestoren, also des Managements, andererseits. Erst die Anerkennung dieses systeminhärenten Interessenkonfliktes kann zu einem Lösungsansatz führen, der die Realisierung eines höheren Effizienzgrades ermöglicht.

Eine Lösung des Problems der Trennung von Eigentum und Kontrolle, welches für Hci-Unternehmen von besonderer Bedeutung ist, erfordert die Anerkennung beider Perspektiven und unter Umständen sogar die Hinwendung zur Managementperspektive mit dem Ziel, eine für Hci-Unternehmen adäquate Corporate Governance zu entwickeln.

Möglicherweise aber weist der vorstehend genannte Interessenkonflikt noch eine weitere Dimension auf, die sich, zusätzlich zu Shareholdern und Management, aus der Beteiligung von Main-Stakeholdern ergibt. In diesem Fall wäre ein Corporate-Governance-Ansatz zu entwickeln, der den komplexen multilateralen Interessenbeziehungen und deren Wechselwirkungen unter Beachtung der genannten Eigenschaften von Humankapital Rechnung trägt und der insbesondere die Defizite im Bereich der Kontroll- und Anreizeffekte infolge der Rechtsunsicherheit ausgleicht sowie dem Missbrauch von Wissen als Machtinstrument entgegenwirkt.

Der Shareholder in der modernen Unternehmung kann als reiner und austauschbarer Finanzkapitalinvestor angesehen werden, dessen Ziel nicht mehr in der unmittelbaren oder mittelbaren Gestaltung des Produktionsprozesses liegt. Der Träger des zentralen Humankapitals, das Management, könnte dagegen im Hinblick auf die wachsende Bedeutung seiner Produktionsressource als Unternehmer im Schumpeterschen Sinn angesehen werden: Ein Innovator, der bestehende und übliche Konventionen überwindet, kreative und wissensgetriebene Wertschöpfung betreibt und Neuheiten produziert. Ihm obliegt die alleinige Gestaltung und Kontrolle des Produktionsprozesses, insbesondere auch alle ressourcenallokativen Entscheidungen. Insofern kann gefolgert werden, dass der Eigentümer im traditionellen Sinn (nämlich der des Finanz- oder Sachkapitals) nicht länger als Eigentümer der wettbewerbsentscheidenden Ressource, dem Humankapital, angesehen werden kann. Die in dem traditionellen Ansatz wichtige Machtbasis der Kontrolle für die Shareholder kraft Kapitaleigentums kann mithin als entfallen und, im Hinblick auf die Vollständigkeit der Kapitalmärkte, im Übrigen auch als obsolet angesehen werden.

Indem das Prinzip „Kapital sucht Management“ gleichberechtigt auf das Prinzip „Management sucht Kapital“ trifft und jede der beiden Parteien ihre jeweilige Kernkompetenz weiter entwickelt und spezialisiert, ergibt sich unter den angestrebten Bedingungen von Sicherheit und Uneingeschränktheit eine loyale „Symbiose“ und hieraus zugleich ein höherer Nutzen beider Parteien. Erst diesem spezifischen Ansatz aus der für eine Hci-Corporate-Governance notwendigen Managementperspektive folgend, kann das Management beziehungsweise der „Unternehmer“ seine Funktion optimal erfüllen und eine maximale Induzierung und Bindung von Humankapital erfolgen.

Die implizite Aufgabe der Illusion einer traditionellen Kontrolle ist notwendig: Die Autoimmunisierungsfähigkeit des Managements wurde herausgearbeitet. Es war zu vermuten, dass es die Natur des Humankapitals insbesondere ermöglicht, jegliche Ex-ante-Mechanismen der Kontrolle einzuschränken oder zu verhindern beziehungsweise zu umgehen. Weiterhin stützen die Ergebnisse die Hypothese, dass das traditionelle Kontrollproblem unter Prämisse des folgenden Ansatzes überwunden werden könnte: Die Kontrollmacht der Shareholder, die gegenüber dem vermehrten Kontrollobjekt Humankapital mit traditionellen Mechanismen im Grenzfall wirkungslos ist, könnte als unnötig angesehen werden, indem von einer Unabhängigkeit gegenüber dem Humankapitalträger „Unternehmer“ ausgegangen wird. Unter der Annahme der zunehmenden Effizienz der Kapitalmärkte könnte die Vetomacht der Shareholder über die Entscheidungen des Managements überflüssig werden, indem die Abhängigkeit der Kapitalgeber auf ein Minimum reduziert wird. Die Teamabhängigkeit des klassischen Finanzkapitalinvestors hat sich insoweit in eine Form der Marktabhängigkeit, verbunden mit dem unvermeidbaren Marktrisiko, transformiert.

Weiter konnte in diesem Abschnitt gefolgert werden, dass der Humankapitalträger einer hohen risikovollen Abhängigkeit ausgesetzt ist, dass er Träger der teamabhängigen risikobehafteten Ressource ist und dementsprechend im Sinn der „Goldenen Regel des Kapitalismus“ dort, wo die Teamabhängigkeit liegt, auch die Kontrolle liegt beziehungsweise zugewiesen sein sollte. Indem der Humankapitalträger mit theoretisch optimalen Freiheitsgraden ausgestattet ist kann von einem annähernd maximalen Humankapitalinvestitionsbetrag beziehungsweise von der Ausübung der „Pure Entrepreneurship“ ausgegangen werden.

Die in Kapitel IV dieser Arbeit durchgeführte Analyse von Handlungsfunktionen unter Einbeziehung der Ergebnisse der Managerialismustheorie und des Konzepts des Zugangs als Eigentumssubstitut führte zu einem weiteren für Hci-Unternehmen relevanten Ergebnis: Sich selbst durchsetzende Verträge liegen vor, wenn die hinreichende Bedingung von Reputation und Loyalität sowie die notwendige Bedingung von Drohpotenzial und Sanktionen in Form von Exit und Voice in Verbindung mit einem exogenen Sanktionierungssystem erfüllt sind.

Den Ableitungen von unbedingten Praxishinweisen sollten normative Aussagen über die spezifische Unternehmensorientierung vorausgehen.

Eckert (2004), S. 423.

Es könnte im Fall des Betrachtungsgegenstandes der Hci-Unternehmung davon ausgegangen werden, dass eine unternehmerische Primärhumankapital-Orientierung normativ legitimiert werden könnte – unter der Prämisse der Abbildung der Shareholderinteressen über den Marktwert der Unternehmung. Obgleich die Ergebnisse der vorliegenden Untersuchung eine Formulierung von Gestaltungsmaßnahmen nahe legen, ist auf den in der Literatur dokumentierten Dissens in der Frage hinzuweisen, welche komplexen Maßnahmen letztendlich zu einer Maximierung des eingesetzten Finanzkapitals, als Interesse der Human- und der Finanzkapitalinvestoren, führen: An dieser Stelle sind nicht absehbare unintendierte adverse Konsequenzen unter anderem infolge der Wirkungskomplexität zu nennen. Diese Erwägungen und der gesteckte Rahmen der vorliegenden Arbeit lassen ausschließlich eine knappe Andeutung von vereinfachten Praxishinweisen zu:

• die notwendige analytische Bewertung der Unternehmung hinsichtlich ihrer (Primär-) Humankapitalintensität und die Bewertung des Primärhumankapitals selbst,

• die Maximierung der Freiheitsgrade zu dem Zweck, unternehmerisches Handeln durch das Primärhumankapital, das Management, zu fördern, mit der damit verbundenen Intention einer maximalen Induzierung und Bindung von Humankapital,

• die Gestaltung von längerfristigen Beziehungen zwecks Gestaltung und Aufrechterhaltung von sich selbst durchsetzenden Verträgen auf Grundlage von Reputation und Loyalität, unter Beachtung des Mechanismus Zugang, das heißt gezielte Auswahl zum Beispiel der Zugehörigkeit zu einer Community,

• hinsichtlich der globalen Unternehmensentwicklung, insbesondere im Bereich der Hci-Corporate, die Einführung internationaler Standards für ein normatives System im Bereich der Schnittstellenkontrolle zwischen Shareholder und Management, Rechenschaftspflicht und Verantwortlichkeit insbesondere im Bereich der Informationsveröffentlichungen, Priorisierung von Supervision gegenüber Expertise in Organen wie dem Aufsichtsrat, unter Abwägung, im Einzelfall auch unter Abschaffung der Arbeitnehmermitbestimmung (Sekundär-, Tertiärhumankapital).

Es gibt eine wachsende Übereinkunft,

Williamson (2000), S. 37.