Zobel, Rita: Beschäftigungsveränderungen und organisationales Lernen in japanischen Industrieaktiengesellschaften Eine empirische Analyse anhand der Kaisha-Datenbank

14

A. Einleitung

1 Aktuelle Situation

Im globalen Wettbewerb wird eine schnelle Anpassungsfähigkeit an sich rasant verändernde Marktbedingungen verlangt. Zur Erhaltung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit sind die japanischen Unternehmen seit der Krise durch das Platzen der „Spekulationsseifenblase“ gezwungen, einschneidende Maßnahmen zur Anpassung ihrer Beschäftigtenzahlen zu ergreifen. Wichtige Elemente des „japanischen Beschäftigungssystems“ werden dadurch nachhaltig beeinflußt. Da sich die Wettbewerbsvorteile weiterhin jedoch nur mit einem geeigneten Humankapital erzielen lassen, das in der Lage ist, Wissensvorsprünge zu generieren und zu verarbeiten, bilden die ‚Human Resources‘ der Industrieunternehmen und die Veränderungen der Beschäftigungsstruktur unter dem Gesichtspunkt des organisationalen Lernens den Mittelpunkt meines Forschungsinteresses.

Das Personalmanagement wurde lange Zeit als ein wesentlicher Erfolgsfaktor der japanischen Industrieunternehmen betrachtet.<1> Die relativ stabile Beschäftigungspraxis großer Unternehmen hat den Aufstieg Japans zur Wirtschaftsmacht mit beeinflußt. Während sich die Personalpolitik in der Hochwachstumsphase als eine Niedriglohnpolitik kennzeichnen läßt, überzeugt sie in den 1980er Jahren mit hoher Produktqualität durch Qualitätszirkel und Optimierung von Produktionsprozessen durch motivierte Teams, die in zahlreichen Studien Beachtung gefunden haben.<2>

Mit dem Platzen der „Seifenblase“, verursacht durch (faule) Kredite, die nach dem Absinken der vielfach überhöhten Aktien- und Grundstückspreise nicht mehr bedient werden konnten, erlebt Japan seit Anfang der 1990er Jahre die schwierigste Krise seit Ende des Zweiten Weltkriegs, die sich durch eine wiederholte Aufwertung des Yen noch verschärft hat. Seither machen Zusammenbrüche sowie ausländische Übernahmen von Unternehmen Schlagzeilen, und spektakuläre Entlassungswellen sind auch in Japan keine Seltenheit mehr - wie das Beispiel Nissan eindrücklich zeigt.

Durch die zögerliche Regierungspolitik hat sich die Krise der japanischen Wirtschaft weiter zugespitzt und ist auch heute noch nicht überwunden. Die Einstellungsrate ist nach einem kurzen Anstieg 1996 und 1997 im Jahr 2000 auf einem historischen Tiefpunkt angelangt - ein deutliches Zeichen für die anhaltende Krise (o.V. 1999c, o.V. 2000c,o.V. 2000b).

Den Lernfähigkeiten von Schul- und Hochschulabsolventen wird durch eine zunehmend wissensintensive Produktion mehr und mehr Bedeutung beigemessen, die sich in langwierigen Aufnahmeprüfungen und intensiven Vorstellungsgesprächen ausdrückt. Üblicherweise beginnt bereits im März die Rekrutierungsperiode für die Einstellungen zum April des kommenden Jahres. Mittlerweile beginnen die Unternehmen schon früher mit der Auswahl der fähigsten Absolventen und geben bereits lange vor den offiziellen Bewerbungsaktivitäten der Schüler und Studenten (shûshoku katsudô) informelle Beschäftigungszusagen (naitei). Im Februar 1999 hatte bereits die Auswahl für die Einstellungen von Graduierten für den April 2000 begonnen (o.V. 1999d). Aber nur einige führende Unternehmen wie Mitsubishi Heavy Industries hatten überhaupt Einstellungen geplant, obwohl sich auch ihr Geschäftsklima noch nicht ganz erholt hat. Neueinstellungen nehmen sie dabei nur entsprechend der Anzahl an Pensionierungen vor, so daß die Beschäftigtenzahl konstant gehalten werden kann (o.V. 1999a). Auch bei Hitachi und Toshiba wurden Neueinstellungen vorgenommen, obwohl beide Unternehmen im letzten Fiskaljahr sogar große Nettoverluste hinzunehmen hatten. Sie wollen mit der minimalen Anzahl an Beschäftigten für die Aufrechterhaltung ihres Geschäftsbetriebs sorgen. Viele Unternehmen haben jedoch die Anzahl ihrer Neueinstel-


15

lungen weiterhin gedrosselt (o.V. 1999a: 3,o.V. 1999d). Sony hatte auch ohne große Verluste angekündigt, die Anzahl der Beschäftigten zu kürzen. Darüber hinaus hat Sony bereits im Juni 1997 die Anzahl der Board-Mitglieder<3> von dreißig auf zehn ’Directors’ reduziert, was von anderen Unternehmen als ein bahnbrechender Schritt betrachtet wurde, der bereits viele Nachfolger gefunden hat.

Im Dienstleistungsbereich steht der Abnahme regulärer Beschäftigungsverhältnisse ein starker Anstieg von irregulären und geringfügigen Beschäftigungsformen wie Teilzeitarbeit und Zeitarbeit gegenüber (o.V. 1999b: 11). Die Beschäftigungspolitik von sehr erfolgreich agierenden Lebensmittelketten wie ‚Seven Eleven’ oder ‚Family Mart’ basiert bspw. zum größten Teil auf Aushilfskräften, mit denen der Rund-um-die-Uhr-Service gewährleistet wird.

In den Industrieunternehmen steht dem Rückgang von regulären Beschäftigtenzahlen eine starke Zunahme der Entsendung von Mitarbeitern in andere Unternehmen gegenüber. Auch diese Entwicklung impliziert, daß die ernste Krise noch nicht bewältigt ist. Andererseits deutet die Entwicklung darauf hin, daß in den Unternehmen enorme organisationale Lernprozesse stattfinden. So wird bspw. nicht nur die Arbeitsweise des ‚Board of Directors’ optimiert. Die Entsendungen eignen sich neben der Flexibilisierung der Beschäftigung als ideales Instrument der Übertragung des unternehmensspezifischen Wissens in die Unternehmensgruppe und spielen somit eine erfolgskritische Rolle für die Erweiterung der Wissensbasis im Prozeß des organisationalen Lernens. Die enge Zusammenarbeit fördert eine rasche Aufnahme und Verarbeitung des Wissens und dient darüber hinaus einer besseren Vernetzung der Unternehmen.

2 Fragestellung und Motivation

In den letzten Jahren wurde - vor allem durch die Krise der japanischen Wirtschaft - häufig betont, daß das „japanische Beschäftigungssystem“ am Ende sei und die Unternehmen umdenken müßten, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Während die Kritiker des Systems seit langem vom „Ende des japanischen Beschäftigungsmodells“ reden, wird auf der anderen Seite häufig widersprochen. Die „Bewahrer“ warnen vor einer allzu schnellen Übernahme von amerikanischen ’Hire-and-fire’-Methoden. Andere Autoeren fragen, was überhaupt unter den „japanischen Managementprinzipien“ zu verstehen sei. Handelt es sich um ein Konstrukt westlicher Beobachter, das sich aus einem Mißverständnis ergeben hat, wieTakanashi (1999: 14f.) erläutert? Und wurde dieses Konstrukt bedenkenlos wieder von Japan übernommen?<4> Beiträge zur De- oder Entmystifizierung gibt es bereits genug.<5> Warum also noch eine weitere Studie zum „japanischen Beschäftigungssystem“?

Meine Untersuchung zielt darauf ab, die Beschäftigungsveränderungen großer japanischer Industrieaktiengesellschaften unter dem Aspekt des organisationalen Lernens zu betrachten. Dabei soll deutlich werden, daß es sich um sehr heterogene Entwicklungen handelt, die von verschiedenen Faktoren beeinflußt werden. Das „japanische Beschäftigungssystem“ stellt sich dabei nicht als ein statisches Gebilde dar, sondern gibt den Wandel, in dem sich die Unternehmen befinden, wieder. Von einem „japanischen Beschäftigungsmodell“ kann


16

deshalb nur begrenzt gesprochen werden. Mit dem Aufzeigen von Adaptionsprozessen anhand der empirischen Analyse von Unternehmen aus dem Sample der Kaisha-Datenbank<6> soll ein Überblick über die verschiedenen Entwicklungen ermöglicht werden.

Die Kernfrage der Untersuchung lautet: Wie unterscheidet sich die Beschäftigungsstruktur der erfolgreichen Unternehmen von den Nachzüglern und welcher Einfluß auf das organisationale Lernen läßt sich daraus ableiten? Darüber hinaus geht die Analyse des Beschäftigungssystems der Frage nach, ob die erfolgreichen Unternehmen heute eher von einer langfristigen Beschäftigungsperspektive abweichen. Nehmen sie schneller entscheidende Veränderungsmaßnahmen vor? Welche Muster in der Beschäftigung lassen sich bei verschiedenen Gruppen von Unternehmen erkennen und welche Implikationen für das organisationale Lernen werden sichtbar?

Mit verschiedenen Methoden, die es ermöglichen, die Beschäftigungsstruktur von unterschiedlichen Seiten zu betrachten, werden anhand von Produktions-, Wachstums- und Ertragsfunktion Erklärungsansätze herausgearbeitet, die Antworten auf die aufgeworfenen Fragen liefern. Im folgenden wird der theoretische Hintergrund für die Studie erläutert, aus dem sich die Hypothesen für die Untersuchung herleiten lassen.


Fußnoten:

<1>

Die „lebenslange Beschäftigung“ (shûshin koyô) wird häufig als das typische Element der Personalbeziehung in Japan bezeichnet und zusammen mit dem Senioritätsprinzip (nenkô jo retsu) und der Betriebsgewerkschaft (kigyônai kumiai) erwähnt. Vgl. bspw. Bürger (1991) oder auch Esser und Kobayashi (1994).

<2>

Siehe Imai (1993), Schonberger (1982), Monden (1983), Womack et al. (1992) u.a.

<3>

Die Führung von Aktiengesellschaften in Japan obliegt dem ‚Board of Directors’ (torishimariyaku kai) und den gesellschaftsinternen Rechnungsprüfern (kansayaku). Die Prüfer und Directors werden von der Hauptversammlung gewählt. Siehe dazu auch Moerke (2000: 49ff.).

<4>

Takanashi bezieht sich auf die Studien von James C. Abegglen (The Japanese Factory) aus dem Jahre 1956, der den Begriff des „lifetime commitment“ geprägt hat, was später als shûshin koyô ins Japanische zurück übersetzt wurde. Die Managementprinzipien „lebenslange Beschäftigung“, Senioritätsprinzip und Betriebsgewerkschaft wurden in einem OECD-Bericht von 1970 (Manpower Policies in Japan) als die „drei Säulen des japanischen Beschäftigungssystems“ bezeichnet. Auch Koshiro (1994: 225) kritisiert diese Studien und hebt vergleichende Analysen von Arbeitsökonomen wie Koike hervor.

<5>

Um hier nur einige Beispiele von japanischer Seite zu nennen: Koike (1988, 1993), Tachibanaki (1994), Ohkusa und Ohta (1994), Sako und Satô (1997), Satô (1997), Ohashi und Tachibanaki (1998) u.v.m. Von deutscher Seite aus sind vor allem die Studien von Ernst (1980, 1986, 1988) anzuführen.

<6>

Zur näheren Beschreibung siehe Albach et al. (1997).


[Titelseite] [Danksagung] [Einleitung] [Abkürzungsverzeichnis] [A] [B] [C] [D] [E] [F] [Bibliographie] [Anhang] [Lebenslauf] [Selbständigkeitserklärung]

© Die inhaltliche Zusammenstellung und Aufmachung dieser Publikation sowie die elektronische Verarbeitung sind urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung. Das gilt insbesondere für die Vervielfältigung, die Bearbeitung und Einspeicherung und Verarbeitung in elektronische Systeme.

DiML DTD Version 2.0
Zertifizierter Dokumentenserver
der Humboldt-Universität zu Berlin
HTML - Version erstellt am:
Fri Dec 1 12:46:10 2000