Zobel, Rita: Beschäftigungsveränderungen und organisationales Lernen in japanischen Industrieaktiengesellschaften Eine empirische Analyse anhand der Kaisha-Datenbank

B. Theoretischer Hintergrund

Die folgende Untersuchung der Beschäftigungsstruktur in japanischen Industrieaktiengesellschaften wird von verschiedenen Theorien geleitet. Zum einen basiert sie auf der Theorie des internen Arbeitsmarktes, die anhand der Humankapitaltheorie fragt, welche Rolle die Bildung und Erfahrung der Beschäftigten für deren Entlohnung sowie für die Leistungsfähigkeit der Unternehmen hat. Die Effizienzlohntheorie versucht, die mit dem Alter zunehmende Entlohnung zu erklären. Die Theorie des Organisationslernens faßt die im Unternehmen stattfindenden Anpassungen und Veränderungen über den Untersuchungszeitraum als Lernprozesse auf, die die organisationale Wissensbasis erweitern. Mit Hilfe der Erfolgsfaktorenforschung wird ein übergeordneter Rahmen geschaffen, in dem der Fragestellung nachgegangen wird, wie sich die Veränderungen in der Beschäftigungsstruktur der erfolgreichen Unternehmen von den weniger erfolgreichen Unternehmen unterscheiden und welche Implikationen sich daraus für das Organisationslernen<7> ergeben. Im folgenden werden die Theorien kurz dargestellt und im Anschluß daran in Bezug auf Japan diskutiert.

1 Theorie des internen Arbeitsmarktes

Die Theorie des internen Arbeitsmarktes geht davon aus, daß firmenspezifische Fähigkeiten, ’On-the-Job-Training’ (OJT) sowie die Beschäftigungspraxis die kritischen Faktoren bei der Herausbildung des internen Arbeitsmarktes darstellen(Doeringer und Piore 1971: 27). Als wichtige Ansätze für diese Untersuchung werden die Humankapitaltheorie und die Effizienzlohntheorie betrachtet, die sich beide gleichermaßen auf den internen Arbeitsmarkt beziehen. Sie sollen im Überblick kurz verdeutlicht werden.

1.1 Humankapitaltheorie

In der Humankapitaltheorie, deren Grundlagen bereits 1962 von Becker gelegt wurden, wird der Effekt von Bildung und OJT auf verschiedene Aspekte der Arbeitsökonomie wie Beschäftigung, Mobilität und Lohnerhöhung untersucht. Personen mit höherer formaler Bildung bzw. Jobtraining erhalten eine höhere Entlohnung (Becker 1975). Der Ausbildungsgrad ist somit für größere Lohnunterschiede verantwortlich.

Thurow (1975)stellt fest, daß Beschäftigte, die besser gebildet sind, schneller lernen als Beschäftigte mit geringerer Bildung. Durch qualitative Verbesserungen des Produktionsfaktors Arbeit läßt sich die Produktivität erhöhen. Für ein Unternehmen bedeuten die Investi-


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tionen in das Humankapital zwar betriebliche Mehrausgaben durch die Zahlung einer höheren Entlohnung, sie führen jedoch auch zu einer höheren Produktivität der Arbeitskräfte. Durch diese zukünftige Leistungssteigerung lassen sich die Mehrausgaben mindestens ausgleichen. Becker unterscheidet dabei zwischen genereller und spezieller Ausbildung:

„Completely general training increases the marginal productivity of trainees by exactly the same amount in the firms providing the training than in other firms. ...Training that increases productivity more in firms providing it will be called specific training“(Becker 1975: 26).

Bei der generellen Ausbildung handelt es sich im Konzept von Becker um allgemeine und explizite Wissensvermittlung. Die spezielle Ausbildung richtet sich dagegen stärker an den firmenspezifischen Gegebenheiten und Anforderungen aus und beinhaltet bspw. auch die Vermittlung der Unternehmenskultur sowie einer ’Corporate Identity’:

„Resources are usually spent by firms in familiarizing new employees with their organization, and the knowledge thus acquired is a form of specific training because productivity raised more in the firms acquiring the knowledge than in other firms“ (Becker 1975: 27).

Und später:

„They try to increase their knowledge in various ways - testing, rotation among departments, trial and error, etc. - for greater knowledge permits more efficient utilization of manpower“(Becker 1975: 27).

Die Ausbildung der Mitarbeiter hat einen starken Einfluß auf die Beziehung zwischen Alter und Entlohnung. Während nicht ausgebildete Arbeitskräfte oft eine höhere Anfangsentlohnung haben, die das Arbeitsleben über auf einem relativ stabilen Niveau bleibt, fangen die Auszubildenden mit einer niedrigen Entlohnung an und erhalten dafür nach der Trainingsperiode ein höheres Entgelt.

Die Unterscheidung von spezieller und genereller Ausbildung hat Konsequenzen bei der Entscheidung des Unternehmens, ob und welche Kosten der Ausbildung es trägt. Der Grenzproduktivitätstheorie folgend wird vom externen Arbeitsmarkt nur die generelle Ausbildung honoriert. Durch die generelle Ausbildung steigt das Grenzprodukt, und ein Mitarbeiter kann überall einen Lohnsatz erwarten, der in Höhe dieses Grenzproduktes liegt. In der Zeit der Ausbildung tragen die Mitarbeiter häufig die Kosten der Ausbildung in Form von niedrigeren Löhne selbst.

Bei einer speziellen Ausbildung wird der Mitarbeiter entsprechend seines Grenzproduktes entlohnt. Auf dem externen Arbeitsmarkt bekommt er jedoch lediglich den Lohnsatz, den er auch vor der Ausbildung erhalten hat, da sein firmenspezifisches Wissen in anderen Unternehmen schlecht eingesetzt werden kann. Das Unternehmen übernimmt also die Kosten der Ausbildung, kann dafür aber

„die gesamten Überschüsse der Grenzprodukte nach der Ausbildung über das Grenzprodukt vor der Ausbildung als Ertrag der Investition in das Humankapital“ für sich behalten(Wanik 1981: 50).

Demnach sind die Unternehmen eher geneigt, spezielle Ausbildungsmaßnahmen vorzunehmen. Wie hoch die Erträge aus der Humankapitalinvestition tatsächlich für das Unternehmen sind, hängt davon ab, wie lange der Beschäftigte im Unternehmen verbleibt. Unternehmensspezifische Ausbildung wird umso eher durchgeführt, je weitgehender die Arbeitsteilung ist, die der Markt erlaubt; denn in einem großen Markt werden Spezialkenntnisse längere Zeit benötigt. Auch bei unvollständiger Information kann der Marktlohn - der nach Abschluß der Ausbildung steigt - nur in Grenzen unterschritten werden, wenn das Unternehmen nicht riskieren will, daß die Erträge des speziellen Anteils verloren gehen. Zahlt ein Unternehmen mehr als den Marktlohn, erhöht sich die erwartete Verweildauer des Beschäftigten. Die Lohnobergrenze liegt dort, wo die gesamten Erträge des speziellen Anteils der Ausbildungsinvestition dem Mitarbeiter zukommen.


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Aus der Humankapitaltheorie leitetWanik (1981: 54ff.) für die Untersuchung der Lohnentwicklung in deutschen Unternehmen folgende Folgerungen für die Lohnfunktion ab:

„1. Die Löhne sind umso höher, je mehr Humankapital im Unternehmen eingesetzt ist.“
„2. Die Löhne sind umso höher, je größer das Unternehmen ist.“
„3. Die Löhne sind umso höher, je größer die Marktmacht des Unternehmens auf der
Absatzseite ist.“
„4. Die Löhne sind umso höher, je stärker die Verhandlungsposition der ausgebildeten Arbeitnehmer ist.“

Bei Investitionen in unternehmensspezifisches Humankapital stellt sich nachWaldenberger (1999: 104) ein Ertragsinternalisierungsproblem, da implizierte Produktivitätssteigerungen bei einem Betriebswechsel verloren gehen. Mobilitätseinschränkende Maßnahmen sind die Folge. Mittels zusätzlicher Pensionsansprüche, Firmenwohnungen u. a. Vergütungen versuchen die Unternehmen das Fluktuationsrisiko zu vermindern.

1.2 Effizienzlohntheorie

Auch die Effizienzlohntheorie geht vom internen Arbeitsmarkt aus. Sie läßt sich aufLazear (1979) zurückführen, der fragt, warum ältere Arbeitnehmer mehr Lohn erhalten. Er kommt zu dem Ergebnis, daß man sie nicht besser bezahlt, weil ihre Arbeit mehr wert ist, sondern weil hohe Lohnanwartschaften sie in den ersten Jahren der Karriere stärker motivieren, im Unternehmen zu bleiben. Die jungen Arbeiter „kaufen“ quasi ihre Stellen, indem sie anfangs Löhne akzeptieren, die knapp unter ihrem Grenzprodukt liegen, und können dann später eine höhere Entlohnung in Anspruch nehmen. Diese ’Bonding Theory’ erklärt die mit zunehmendem Alter allmählich steigende Entlohnungskurve. Die Theorie impliziert, daß die Beschäftigten durch das steigende Alters-Einkommens-Profil einen Anreiz erhalten, das Unternehmen weniger schnell zu verlassen.

Innerhalb des ’Human-Resource-Management’ findet eine Erweiterung des Ansatzes auf Anreiz und Leistung (’Effort-Incentive-Theory’) statt, die nach den Mechanismen mit dem höchsten Anreiz für die Beschäftigten fragt. Das Entlohnungsniveau eines Beschäftigten steigt mit dem Leistungsniveau (’Effort-Level’) seines Arbeitgebers. Durch die Erhöhung der Gehälter steigert der Arbeitgeber das Produktivitätsniveau der Beschäftigten, unabhängig davon, ob sie im Unternehmen oder woanders ausgebildet wurden. Hohe Löhne motivieren die Arbeitnehmer nicht nur zu einer höheren Anstrengung und Leistungsbereitschaft, sondern halten sie auch von Kündigungen ab. Durch die höheren Lohnzahlungen an die beschäftigten Mitarbeiter werden weniger Arbeitskräfte eingestellt, so daß eine höhere Arbeitslosigkeit auf dem externen Arbeitsmarkt die Folge ist. Daraus ergibt sich eine Erhöhung des Betriebszugehörigkeits-Entlohnungs-Profils in Boomzeiten, während in Krisenzeiten die Kurve flacher wird (Ohkusa und Ohta 1994).

Das Unternehmen sucht nach beobachtbaren Leistungsindikatoren, um die Nutzung der potentiellen Fähigkeiten der Mitarbeiter zu erhöhen. Dazu benötigt es Informationen über Fähigkeiten, Leistung und Produktivität. In der Agency-Theorie wird deshalb nach der Balance - dem ’trade-off’ - zwischen Anreiz und Risiko gefragt. Opportunitätsprobleme durch ’shirking’<8> sollen verhindert werden, aber dies erfordert ein kostspieliges ’monitoring’. Um diesem Problem begegnen zu können, setzen die Unternehmen die Löhne für Beschäftigte mit kurzer Betriebszugehörigkeitsdauer niedriger an als die Löhne von Beschäftigten, die bereits lange im Unternehmen tätig sind. Das Anreizsystem wirkt sich durch die Einkommenskonsequenzen stärker auf das Profil von Einkommen und Betriebszugehörigkeit aus, als dies nach der Humankapitaltheorie der Fall wäre.


19Waldenberger (1999

: 106f.) betont die Bindungswirkung des organisationsspezifischen Wissens. Seiner Meinung nach gewinnt das Agency-Problem in dem Maße an Bedeutung, in dem produktivitätssteigernde Lerneffekte möglich sind. Durch organisationsspezifisches Lernen und daraufhin ausgerichtete Entlohnungssysteme bilden die Arbeitnehmer unternehmensspezifisches Kapital. Daraus leitet Waldenberger eine Bindung der Beschäftigten an die Organisation, in der sie gelernt haben, ab:

„Der Zusammenhang äußert sich statistisch in folgenden Sachverhalten:
in einer Korrelation des Einkommens mit der Dauer der Unternehmenszugehörigkeit, die stärker ist als die Korrelation des Einkommens mit der Dauer der Erwerbstätigkeit,
in einer hohen durchschnittlichen Verweildauer abhängig Beschäftigter in Unternehmen, genauer gesagt in einer Wahrscheinlichkeit des Unternehmenswechsels, die mit der noch verbleibenden Dauer der Erwerbstätigkeit negativ korreliert ist
in personalpolitischen Anpassungsstrategien von Unternehmen an Schwankungen im Produktions- bzw. Absatzvolumen, die darauf abzielen, den Beschäftigungsstand konstant zu halten und andere Kostenfaktoren wie Arbeitszeit oder Löhne und Gehälter zu variieren“(Waldenberger 1999: 107).

Ohkusa und Ohta (1994)erläutern den Einfluß des wirtschaftlichen Wachstums und der Wirtschaftszyklen auf die lange Betriebszugehörigkeitsdauer und die Herausbildung des internen Arbeitsmarktes folgendermaßen: Die Akkumulation von Fähigkeiten und ihr Effekt auf die Effizienz des internen Arbeitsmarktes gehen eng einher mit einer langen Betriebszugehörigkeitsdauer und technologischer Innovation. Das Wachstum der Arbeitsproduktivität der Beschäftigten in der Hochwachstumsphase wird nicht realisiert, wenn keine Investitionen in neueste Maschinen, die den technologischen Fortschritt widerspiegeln, getätigt werden. Die Arbeitsproduktivität läßt sich nur erhöhen, wenn den Beschäftigten genügend Informationen über die neuen Maschinen zur Verfügung gestellt werden. Deshalb „belohnen“ die Unternehmen in der Hochwachstumsphase die Arbeitsproduktivität ihres Humankapitals, das ‚incorporated knowledge’ dieses technologischen Fortschritts besitzt. Das Unternehmen muß dafür sorgen, daß die Beschäftigten im Unternehmen bleiben und weiterhin Humankapital akkumulieren. Durch diesen Produktivitätseffekt verlängert sich die Betriebszugehörigkeitsdauer.

Einen weiteren Faktor stellen die Bedingungen für Angebot und Nachfrage auf dem externen Arbeitsmarkt dar, der in Boomphasen weniger stark ausgeprägt ist, wodurch die Dauer der Unternehmenszugehörigkeit abnimmt. Beschäftigte mit kurzer Betriebszugehörigkeitsdauer stehen dem externen Arbeitsmarkt näher als Beschäftigte mit langer Betriebszugehörigkeitsdauer und hohem firmenspezifischem Wissensstand. Die Löhne der Beschäftigten mit kurzer Dauer der Unternehmenszugehörigkeit reagieren empfindlicher auf den externen Arbeitsmarkt.

Koike (1994: 263) bestreitet, daß eine lange Beschäftigungsdauer allein für die Akkumulation von Fähigkeiten bei den Mitarbeitern verantwortlich gemacht werden kann. Vielmehr werden die Beschäftigten durch die Evaluierung ihrer Fähigkeiten und Erfahrungen motiviert, sich diese in einem langen Lernprozeß durch OJT anzueignen. Die Beförderung in die Managementebene erfolgt gewöhnlich erst nach ca. zehn bis fünfzehn Jahren. Durch diese Praxis der späten Beförderung findet ein langer Wettbewerb statt, der die Beschäftigten zur Akquisation ihrer Fähigkeiten stimuliert. Koike verdeutlicht sein Konzept der ’intellectual skills’ folgendermaßen:

„By „intellectual skills“ I mean the technics that workers learn on the job, what one might call the „software“ of the human brain. Workers are encouraged to upgrade this knowledge through institutionally supported long-term competition“ (Koike 1994: 261).

Die Herausbildung des internen Arbeitsmarkts bedingt somit eine hohe Lernbereitschaft der Mitarbeiter, die wiederum für die langfristige Beschäftigung eine zentrale Rolle spielt.


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2 Theorie des Organisationalen Lernens

Die individuelle Lernfähigkeit ist ein wichtiger Bestandteil des organisationalen Lernprozesses, obgleich er nicht nur von den einzelnen Individuen, sondern auch von den Organisationsmitgliedern insgesamt bestimmt wird und sich damit auf viele „Lernträger“ stützt.

„Die Lernprozesse der einzelnen Organisationsmitglieder sind die notwendige Voraus-setzung für das Lernen der gesamten Organisation“(Scheurer und Zahn 1998: 174).

Die organisationale Wissensbasis besteht sowohl aus individuellen als auch aus kollektiven Wissensbeständen, auf die eine Organisation zur Lösung ihrer Probleme zurückgreift (Probst, Raub et al. 1998: 44; auchSpender 1995). Das Lernen von Individuen in Organisationen wird durch die vorhandenen Informationen und durch Wissen geprägt. Informationen erweitern, verändern und restrukturieren permanent das individuelle Wissen, das immer von der interpretativen Rückwirkung des vorhandenen Wissens abhängt.

Als Schlüsselquelle für Erträge werden im Wissensmanagement besonders die Prozesse der Schaffung und Nutzung von Wissen berücksichtigt. Sie gelten als nicht-imitierbare Schlüsselressource.<9> Die Kernprozesse des Wissensmanagements werden zur wesentlichen Wertschöpfung der Industrien.<10> Sie gelten als Voraussetzung zur Realisierung dauerhafter Erträge.<11>

Organisationale Lernprozesse setzen sich häufig mit dem bewußten Wissen als explizitem Wissen von Individuum und Organisation auseinander.<12> Das vielbeachtete Konzept vonNonaka und Takeuchi (1995) unterscheidet ’tacit’ und ’explicit knowledge’, wobei beachtet werden sollte, daß sich ’tacit’ und ’explicit knowledge’ gegenseitig bedingen und nicht als zwei separate Typen gesehen werden dürfen. Explizites Wissen ist immer auf eine nicht explizite (’tacit’) Komponente aufgebaut und stellt keine internalisierte Form von ’tacit knowledge’ dar, sondern gilt vielmehr als eine notwendige Komponente allen Wissens(Tsoukas 1996: 14).

Das Wissen sichtbar zu machen und auf andere Mitglieder der Organisation zu übertragen stellt den kritischen Punkt bei der Kollektivierung individuellen Wissens dar. Kritisches, implizites Wissen soll möglichst durch Externalisierung sichtbar gemacht werden, damit es für die ganze Organisation nutzbar werden kann. Aber nicht alles Wissen ist explizierbar. Wenn die Schlüsselgrößen der kollektiven Wissensentstehung (Interaktion, Kommunikation, Transparenz, Aufbau von Routinen und Vertrauen, gemeinsames Verständnis zentraler Begriffe, Wichtigkeit persönlicher Kontakte) nicht funktionieren, dann gelangt auch der Einsatz elektronischer Kommunikationsmittel schnell an seine Grenzen. Den Aspekten der interaktiven Kommunikation wird in japanischen Unternehmen eine besondere Bedeutung beigemessen, wie später noch dargestellt wird.

Je nach Perspektive der Forscher werden in den unterschiedlichen Ansätzen zum Organisationalen Lernen verschiedene Lerntypen klassifiziert.Argyris und Schoen (1978) sehen im Verbesserungslernen (’single loop learning’) einen Prozeß, der sich auf das Suchen und Korrigieren von Fehlern bezieht, ohne bestehende Regeln und Normen zu verändern.<13> Als ein Beispiel dafür können Qualitätszirkel genannt werden, die eine kontinuierliche Verbesserung des Produktionsprozesses im Unternehmen anstreben. Der Begriff des kaizen, der weit über den Produktionsprozeß hinausgeht und Verbesserungen in der gesamten Organi-


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sation einschließt,<14> hat in den 1980er Jahren auch in westlichen Unternehmen Schule gemacht und viele Nachahmer gefunden.

Während sich Qualitätszirkel aus kleinen Arbeitsgruppen zusammensetzen, werden mit dem Vorschlagswesen die Beschäftigten auch individuell zu Verbesserungsvorschlägen motiviert. Ebenso wird die Aufmerksamkeit für das Unternehmen und gleichzeitig die Identifikation mit dem Unternehmen gefördert. Ein Instrument der Konsensfindung, das aber auch der Dissemination von Wissen dient, stellt das ringi-System dar. Hier sind es die Veränderungsvorschläge des Managements, für die im Unternehmen um Zustimmung geworben wird. Die kursierenden Papiere müssen von allen Leitungsstellen im Unternehmen abgezeichnet werden. Das relativ langwierige Verfahren hat den Vorteil, daß jeder über die bevorstehenden Veränderungen informiert ist und rechtzeitig seine Bedenken äußern kann.

Das Erneuerungslernen (’double loop learning’)<15> beinhaltet fundamentale Veränderungen von Regeln und Normen, die sich auf die gesamte Organisation auswirken. Grundsätzliche Überzeugungen und Wertvorstellungen werden in Frage gestellt, und neue Verhaltensmuster bilden sich heraus. Die japanischen Unternehmen haben sich mit dem nemawashi ein Instrument geschaffen, die Akzeptanz für die Durchführbarkeit bestimmter Erneuerungen zu prüfen, die auch die Änderung von Regeln und Normen betrifft. Beim nemawashi, was wörtlich „die Wurzel freilegen“ bedeutet und auf die Verhandlungen im Vorfeld einer Entscheidung hinweist, werden mit ausgewählten Mitarbeitern in intensiven Diskussionen die Vor- und Nachteile von Veränderungen erörtert, um daraufhin ein Meinungsbild für die Akzeptanz fundamentaler Veränderungen zu erstellen. Wird ein Vorschlag abgelehnt, kursiert er auch nicht mehr im ringi-Verfahren. Im nemawashi wird also die Bereitschaft zur Durchführung bestimmter Maßnahmen getestet.<16>

Oftmals gehen den Lernprozessen des Umdenkens Krisensituationen voraus, weshalb auch von ’shock learning’ gesprochen wird(Scheurer und Zahn 1998: 175). Die Ölkrise, die den enormen wirtschaftlichen Aufstieg Japans jäh unterbrochen hat, kann als ein solcher „Lernanlaß“ betrachtet werden. Aber auch die Welle der Mikroelektronisierung und damit verbundenen Rationalisierungen kann als Umdenkprozeß in diesem Sinne verstanden werden.

Das organisationale Lernen beschreibt also Veränderungen der Wissensbasis in der Organisation, die zum Wandel der Organisation führen. Dieser Wandel muß als Konstante gesehen und eingeplant werden. Er ergibt sich sowohl aus externem Änderungsdruck durch die Umweltkoppelung einer Organisation, aber auch durch interne Faktoren wie bspw. ein Wertewandel bei den Mitarbeitern (Schüppel 1996).

2.1 Interner Wissenstransfer

Der Transfer des technischen Wissens aus Forschung und Entwicklung in die Produktion und von dort in den Vertrieb und zum Kunden stellt nach Albach (1997) eine Wettbewerbsbedingung im globalen Produktwettbewerb dar. Szulanski stellt fest, daß sich die Fähigkeit des internen Transfers der ’best practices’ kritisch zu dieser Fähigkeit der Unternehmen verhält, Wettbewerbsvorteile zu bilden. Genauso wie andere Unternehmen Kompetenzen schwer imitieren können, gibt es auch intern Schwierigkeiten bei der Implementation. Die Hauptbarrieren liegen nicht - wie häufig angenommen wird - in motivationalen Faktoren, sondern sind vielmehr auf wissensbezogene Faktoren wie mangelndes Absorptionsvermögen beim Empfänger, kausale Doppeldeutigkeit des Transferguts oder schwierige Beziehungen zwischen Wissensquelle und Empfänger zurückzuführen (Szulanski 1996). Zur Überwindung der Probleme des Wissenstransfers erscheint es sinnvoll, die Beziehungen zwischen den Organisationseinheiten zu fördern. Im japanischen Unternehmen wird das unter anderem durch ein System ausgeprägter Jobrotation erreicht.


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Einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil erzielt man, wenn auch das externe Know-how im Wissensmanagement gebunden und auf dieses Wissen im richtigen Moment zugegriffen werden kann.

„Nur wenn es gelingt, das unternehmensinterne Wissen - gebunden durch die einzelnen Organisationsmitglieder, die spezialisierten Funktionsbereiche und den kulturellen Kontext der Gesamtorganisation - und in Zukunft auch vermehrt das unternehmensextern vorliegende Know-how-Potential so zu konzentrieren, daß es zum „richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort" vorliegt, sind die intendierten Organisationsziele erreichbar“(Schüppel 1996: 52).

2.2 Externer Wissenstransfer

Beim Erwerb von Wissen spielen vor allem die externen Wissenspotentiale wie Kunden-, Lieferanten- und Partnerbeziehungen eine Rolle (Schumann et al. 1994: 164). Um externes Wissen besser einfließen zu lassen und nutzbar zu machen, müssen - mit Rücksicht auf den ’Fit’ für die eigene Organisation - Nutzungsbarrieren für fremdes Wissen abgebaut werden. Als Kommunikationsbarriere wird bspw. die Implementierung externer Innovationen und damit Imitation von Wissen betrachtet, was beiAlbach (1994: 153ff.) unter dem Stichwort ’Not-Invented-Here’-Effekt (NIH-Effekt) diskutiert wird, der in Japan weniger stark ausgeprägt ist als bspw. in den USA.<17>

Der externe Transfer von Wissen bereitet größere Schwierigkeiten als der interne Wissenstransfer.Oidtmann (1985: 2f.) trifft in seiner Analyse drei Unterscheidungen von Wissen:

  1. Allgemeines Wissen ist allen Unternehmen einer Branche vertraut und zählt als Voraussetzung für die Tätigkeit in dieser Branche.
  2. Systemspezifisches Wissen befindet sich im Besitz eines Unternehmens, bspw. ein bestimmtes Produkt oder Fertigungsverfahren mit rechtlichem Schutz.
  3. Unternehmensspezifisches Wissen stellt das eigene Wissen des Unternehmens dar, das keinem bestimmten Produkt oder Fertigungsverfahren zugeordnet werden kann. Es ergibt sich aus der gesamten Unternehmenstätigkeit.

Bei systemspezifischem Know-how ist die Bereitschaft zur Weitergabe größer, da der rechtliche Schutz durch Patente stärker ausgebaut ist als bei unternehmensspezifischem Know-how, das in den Köpfen der Mitarbeiter verankert ist. Durch den Transfer von Know-how läßt sich die Bindung zu anderen Unternehmen verstärken. Die häufigsten Formen des Know-how-Transfers sind der Verkauf und der Im- und Export von Gütern, die technologisches Wissen enthalten.<18> Er wird gewöhnlich über vertragliche Formen der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen ohne Kapitalbeteiligungen, Management, Berater oder auch dem Verkauf von Patenten etc. abgewickelt. Oidtmann (1985) analysiert den Know-how-Transfer, der nicht in Gütern inkorporiert ist, und stellt fest: Je höher der Komplexitäts- und Geheimheitsgrad des Know-hows ist, umso mehr wird der Transfer über Direktinvestitionen der Lizenz vorgezogen.

Der Markt für Wissen ist unvollkommen.<19> Er weist starke Informationsmängel auf, da bspw. nicht patentiertes Wissen vom Besitzer geheim gehalten wird. Beim Transferobjekt handelt es sich um ein heterogenes Gut mit hoher Komplexität und Erklärungsbedürftigkeit, bei dessen Transfer der Handel meist umgangen wird. Wird es dennoch über den Markt gehandelt, entstehen hohe Transaktionskosten, weshalb dann häufig eine enge Zusammenarbeit


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vorgezogen wird. Handelt es sich um nicht lizenzierbare Kenntnisse und Erfahrungen oder unternehmensspezifisches Wissen wie Marktkenntnisse und Managementerfahrung, läßt sich das Wissen häufig nicht ohne weiteres an fremde Unternehmen übertragen.

Vor dem Hintergrund des Transfers von nicht-inkorporiertem Wissen spielen die Entsendungen von Personal zwischen japanischen Unternehmen eine bedeutende Rolle. Neben dem Transfer von Mutter- zu Tochterunternehmen kommt es auch häufig zu Personalentsendungen zwischen Unternehmen, die nicht über Kapital miteinander verbunden sind, wie zum Beispiel zu Kunden. Die unternehmensspezifischen Vorteile beim „innerbetrieblichen“ Transfer reichen vom Besitz von technischem Know-how über lange und intensive Erfahrungen im Umgang mit einer Technologie und können auch eine effiziente Organisationsstruktur, ein erfahrenes Management oder Marketingkenntisse umfassen.

2.3 Wissenstransfer als betriebswirtschaftlich relevante Kategorie

Wissen ist zu einer betriebswirtschaftlich relevanten Kategorie geworden. Dieser Aspekt verdeutlicht sich auch in der Betrachtung der Organisation als informationellem Prozeß zwischen Wissensgenerierung und Wissensverwertung. Albach sieht den Prozeß des Organisationslernens als eine Input-Output-Relation. Seiner Ansicht nach beschreibt das Lernen einen Prozeß, „bei dem ein Input, der Lernprozesse stimuliert, zu einem meßbaren Output führt“(Albach 1998: 56).

Dabei muß sich der Lernerfolg in Unternehmen nicht zwangsläufig nur in Wachstum (mehr Kunden, mehr Umsatz, mehr Gewinn) ausdrücken, sondern kann sich auch in Form von gleichem Gewinn trotz stärkeren Wettbewerbs, niedrigerem Gewinn wegen schlechterer Konjunktur - aber besserem Gewinn als bei der Konkurrenz, oder auch in einer geringeren Notwendigkeit zur Durchführung von Personalanpassungsmaßnahmen verdeutlichen. Albach beschreibt den Lernprozeß in Organisationen in Anlehnung an Berthoin Antal durch sieben Stufen:

Abbildung 1: Lernstufen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung anAlbach (1998: 57)

Jeder dieser Schritte wird aus betriebswirtschaftlicher Sicht als eine Input-Output-Relation beschrieben. Albach geht davon aus, daß der Lernprozeß erfolgreich durchlaufen ist, wenn die auf Stufe 1 eingesetzten Mittel zur Wissenssuche in Stufe 6 eine positive Wirkung zeigen. Ist eine Wiederholung dieser Prozesse möglich, findet eine Speicherung des Wissens statt. Damit sind organisationale Lernprozesse meßbar: Organisationslernen hat stattgefunden, wenn das Verhalten am Markt durch einen bestimmten Input verändert wird und zu höherem Output führt(Albach et al. 1998: 56). Diese Studie folgt der Definition von Albach und geht davon aus, daß die erfolgreich durchlaufenen Lernprozesse zu einem größeren wirtschaftlichen Erfolg führen.


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3 Beschäftigungsveränderungen und Prozesse organisationalen Lernens in japanischen Unternehmen (Hypothesenbildung)

Mit ihrem akquirierten Humankapital, das sich durch eine hohe Lernfähigkeit auszeichnet, sind die Unternehmen in der Lage, sich schnell und effizient an neue wirtschaftliche Gegebenheiten anzupassen. Koike erläutert die Bedeutung der intellektuellen Fähigkeiten für Veränderungen folgendermaßen:

„Intellectual skills is knowledge that workers can utilize to deal efficiently with various changes occuring in the shop floor. Changes and problems occur so frequently that efficiency relies heavily on how skillfuly workers handle them“(Koike 1990: 186).

Auch Krisensituationen lassen sich mit den intellektuell befähigten Mitarbeitern schneller überwinden. Die entwickelten Lernstrategien werden länger im organisationalen Bewußtsein gespeichert. Das schnelle und effektive Lernen ist somit die Voraussetzung für die Generierung anhaltender Wettbewerbsvorteile.

Hypothese1: Die erfolgreichen Unternehmen zeichnen sich durch stärkere Mitarbeiterorientierung aus. Sie zahlen höhere Löhne, um Wissensverlust durch den Weggang von Mitarbeitern vorzubeugen, was zu einer längeren Beschäftigungsdauer führt.

Der japanische Arbeitsmarkt kann als interner Arbeitsmarkt charakterisiert werden. Ein wichtiges Kennzeichen ist die geringe zwischenbetriebliche Mobilität von Beschäftigten großer Unternehmen. Die Herausbildung des internen Arbeitsmarktes sowie Besonderheiten der japanischen Wirtschafts- und Beschäftigungsstruktur werden im folgenden kurz dargestellt.

3.1 Herausbildung des internen Arbeitsmarktes

Die Entwicklung der geringen Mobilität über den externen Arbeitsmarkt hat sich bei Beschäftigten von Großunternehmen erst nach dem zweiten Weltkrieg vollzogen. Schon in den 1920er Jahren gab es Bestrebungen der Gewerkschaften zur Sicherung der relativ ungeschützten Beschäftigungsverhältnisse. Diese sind vor dem Hintergrund eines sehr flexiblen Arbeitsmarktes zu sehen, bei dem auch die Unternehmen ein Interesse hatten, die Fluktuation von Fachkräften einzuschränken, um den unternehmensinternen Wissensbestand zu sichern. Da sich in Japan kein staatliches Ausbildungssystem institutionalisieren ließ, das mit der dualen Berufsausbildung in Deutschland vergleichbar wäre, sahen sich die Unternehmen auch nach der Industrialisierung gezwungen, die Arbeitnehmer auf ihre spezifischen Anforderungen hin selbst zu qualifizieren(Waldenberger 1999: 115). In Form von Senioritätslöhnen wurden gezielte Anreize gesetzt, die eine Abwanderung verhindern sollten.

In den ersten Nachkriegsjahren kam es bis zum Beginn der Hochwachstumsphase Anfang der 1960er Jahre aufgrund von Massenentlassungen zu schwerwiegenden Arbeitskonflikten.<20> Primäres Ziel der Gewerkschaften war die Förderung einer stabilen Beschäftigung. Nach dem gewalttätigen Streik von Miike änderten die Gewerkschaften und die Arbeitgeber ihre Politik und zeigten sich zu Absprachen bereit. Die Forderung der Gewerkschaften nach langfristigen Anstellungen kam den Unternehmen in der beginnenden Hochwachstumsphase nicht ungelegen. Sie wurde jedoch auf eine sehr kleine Anzahl von Stammbeschäftigten beschränkt(Holzhausen 1998: 25), die unternehmensintern und damit sehr praxisorientiert qualifiziert wurden.

Bereits 1955 haben sich acht national organisierte Industriegewerkschaften zusammengeschlossen, um gemeinsam Lohnforderungen durchzusetzen. Die Aktionen fanden zwischen Januar und März statt. Seither werden die Lohnverhandlungen jährlich im Frühjahr


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unter dem Schlagwort „shuntô“ (Frühjahrsoffensive) ausgetragen(Yamada 1998: 72). Mit dem Nikkeiren<21> kamen die Gewerkschaften überein, daß jährliche Lohnsteigerungen erfolgen sollten. Das Management der Unternehmen stimmte einem senioritätsbasierten Lohnsystem zu. Gleichzeitig kam es zur Übereinkunft zwischen den Gewerkschaften und dem Management, daß sich die Gewerkschaften innerbetrieblich organisieren können (kigyônai kumiai), wobei ihnen eine gewisse Verhandlungsmacht zugesichert wurde(Yamada 1998: 74).

Waldenberger (1999) verweist auf das organisationsspezifische Lernen als ein zentrales Merkmal des Beschäftigungssystems großer japanischer Industrieunternehmen. Er geht besonders auf die Rolle der Institutionalisierung unternehmensspezifischer Ausbildungssysteme für die Herausbildung der langfristigen Beschäftigung ein, die zu einer flexiblen Einsatzfähigkeit der Beschäftigten führt, und erläutert die Bedeutung der „daran gekoppelten Beschäftigungspraktiken“ wie folgt:

„Interne und auf der Dauer der Unternehmenszugehörigkeit basierende Beförderungs- und Entlohnungssysteme trugen zur wesentlichen Unternehmensbindung bei. Der junge Bevölkerungsaufbau der japanischen Gesellschaft und das bald eintretende rasche Wirtschaftswachstum ... haben sicherlich die Einführung eines Entlohnungssystems erleichtert, das Einkommen an das Ende der Erwerbsphase transferiert und die langfristig beschäftigten Arbeitnehmer so zum Erwerb und zur effizienten Verwertung von organisationsspezifischem Wissen motiviert“(Waldenberger 1999: 116f.).

Zum Ende der 1960er Jahre hin stieg die Nachfrage nach Arbeitskräften, so daß sich die Mobilität von Seiten der Arbeitnehmer erhöhte und die Unternehmer sich zu weitgehenden Beschäftigungsgarantien bereit zeigten.

In der Ölkrise wurde die Nicht-Entlassungspolitik der Unternehmen von staatlicher Seite mit Subventionen unterstützt.<22> Es erfolgte die Anpassung an das niedrigere Wachstum und an die Rationalisierungswellen, die durch den enormen technologischen Fortschritt ausgelöst wurden. Beide Anpassungsprozesse wurden erstaunlich schnell bewältigt. Die Beschäftigung mit einer langfristigen Perspektive wurde weiterhin forciert; einerseits damit die Unternehmen ihre wertvolle Ressource - das unternehmensspezifische Humankapital - erhalten können.<23> Andererseits haben die staatlichen Maßnahmen dazu beigetragen, die Arbeitslosigkeit auf dem externen Arbeitsmarkt so gering wie möglich zu halten. In den Unternehmen kam es zu umfangreichen Versetzungen oder vorübergehenden Freistellungen sowie zur Umschulung von Beschäftigten, deren Arbeitsplätze verloren gingen, aber kaum zu Entlassungen.

Hypothese2: Die erfolgreichen Unternehmen haben die Herausbildung des internen Arbeitsmarktes entscheidend geprägt. Senioritätsbestandteile haben eine bedeutende Rolle in der Entlohnung gespielt. Sie nehmen heute zugunsten von Leistungsbestandteilen wieder ab.

3.2 Besonderheiten der japanischen Wirtschaftsstruktur

Im dualen System (nijû kôzô) der japanischen Wirtschaft war bisher vor allem in den großen Industriebetrieben, die sich durch eine hohe Kapitalausstattung, Produktivität und eine starke Stellung im Markt auszeichnen, weitgehende Beschäftigungssicherheit gewährleistet (Tachibanaki 1994). Mit zunehmender Unternehmensgröße steigt auch die Machtposition der Unternehmen am Markt. Der Begriff des „japanischen Beschäftigungssystems“ bezog sich nachSasajima (1995) immer ausschließlich auf die japanische Großindustrie.


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Hypothese3: Die großen Unternehmen verfügen über ein hohes Marktpotential und sind durch ihre Marktmacht in der Lage, ihren Mitarbeitern die höchsten Löhne zu zahlen. Sie erwirken damit auch die stabilsten Beschäftigungsstrukturen.

Der Arbeitsmarkt ist ebenfalls durch die duale Struktur der Wirtschaft geprägt. Auf dem externen Arbeitsmarkt wird zum Großteil der Personalbedarf von Klein- und Mittelbetrieben gedeckt. Aber auch Großbetriebe regulieren ihren Bedarf an flexiblen Arbeitskräften über den externen Arbeitsmarkt, während sie ihren regulären Personalbedarf vor allem mit der Aufnahme von Absolventen ganz bestimmter Universitäten bewerkstelligten.<24> Die zwischenbetriebliche Mobilität über den externen Arbeitsmarkt erweist sich durch die betriebsinterne Ausbildung als äußerst eingeschränkt. Im Gegensatz dazu findet auf dem internen Arbeitsmarkt durch den Austausch von Personal und von Wissen sowohl im als auch zwischen den Unternehmen ein reger Transfer statt.

Hypothese4: Der eingeschränkten Mobilität am externen Arbeitsmarkt steht eine enorme zwischenbetriebliche Mobilität durch Entsendungen gegenüber. Die Richtung der Entsendungen verläuft von den großen zu den kleinen Betrieben.

Hypothese5: Den Entsendungen wird eine unterschiedliche Bedeutung beigemessen. Während die weniger erfolgreichen Unternehmen über Entsendungen ihren Beschäftigungsüberhang abbauen, werden sie von den erfolgreichen Unternehmen stärker als Instrument des Wissenstransfers genutzt.

Auswirkungen auf die Beschäftigungsstruktur im Unternehmen hat auch die Einbindung eines Unternehmens in eine Unternehmensgruppe (keiretsu)(Moerke 1997, 1999). Aufgrund der vertikalen Unternehmensintegration, welche große Mutterunternehmen (oya gaisha) und ihre Töchter (ko gaisha), verbundene Unternehmen (kanren gaisha) oder Zulieferbetriebe (shita’uke) betrifft, wird häufig auch von einer pyramidenförmigen Wirtschaftsstruktur gesprochen.<25> Die hierarchischen Kooperationsbeziehungen spiegeln sich in einseitigen Aktienbeteiligungen sowie einseitigem Transfer von Personal und anderen Ressourcen wider. Das Ziel der Kernunternehmen ist dabei, Transaktionskosten zu senken bzw. so niedrig wie möglich zu halten (Steinbrenner 1997). Während die vertikalen Unternehmenszusammenschlüsse meist in der gleichen Industrie tätig sind, handelt es sich bei den horizontalen Verbünden um weit diversifizierte, branchenübergreifende Unternehmensgruppen, die durch Kapitalverflechtungen und wechselseitigen Aktienbesitz gekennzeichnet sind.<26> Ein weiteres Charakteristikum der horizontalen keiretsu stellt die Gruppierung der in verschiedenen Industriezweigen angesiedelten Mitgliedsunternehmen um eine große Bank<27>, ein Generalhandelshaus (sôgô shôsha) und einige Kernunternehmen im Zentrum des Konglomerats dar.


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Hypothese6: Die vertikale Unternehmensintegration bedingt eine starke Zusammenarbeit zwischen dem Kernunternehmen und den verbundenen Unternehmen, die mit einem regen Austausch von Wissen verbunden ist. Die Unternehmen an der Spitze einer vertikalen keiretsu nehmen eine Vorreiter-Rolle ein und übertragen ihr Know-how auf die Tochterunternehmen und Zulieferer.

Die horizontal integrierten Unternehmen messen den Entsendungen eine geringere Bedeutung für den Wissensaustausch bei.

Die Mitgliedschaft in einer Unternehmensgruppe hat für die Unternehmen eine Versicherungsfunktion, die dazu führt, daß sie in Konjunkturzeiten weniger Gewinne erwirtschaften, aber dafür in Krisenzeiten weniger Verluste in Kauf nehmen müssen (Nakatani 1984,Lincoln et al. 1996). Ihre relative Isolierung vom Kapitalmarkt und eine geringe Bedeutung des ’shareholder value’ führten nachMoerke (1999: 211) in der Vergangenheit dazu, daß sie ihren Mitarbeitern höhere Löhne zahlen konnten.

Hypothese7: Die horizontal verbundenen Unternehmen beteiligen ihre Mitarbeiter in Form von höheren Löhnen am Gewinn.

Lernimpulse gehen von den Märkten aus, auf denen die Unternehmen agieren. Diese unterscheiden sich je nachdem, ob für den Inlands- oder Auslandsmarkt produziert wird und je nach Tätigkeitsfeld bzw. Industrie. Viele Wirtschaftsbereiche, wie bspw. die Pharmaindustrie oder der Finanzmarkt, konnten lange Zeit in einer stark regulierten Umgebung agieren. Die Liberalisierung bedeutet große Veränderungen und stellt hohe Anforderungen an die Lernbereitschaft. Ebenso setzt sie eine hohe Anpassungsflexibilität sowie Anpassungsfähigkeit voraus. Veränderungen der Marktsituation führen zu Reaktionen der Industrieunternehmen, die sich auch in der Beschäftigungsstruktur verdeutlichen. Vor allem die exportorientierten Industrien, die stark vom Wechselkursverhältnis beeinflußt werden,<28> unterliegen stärkeren Anpassungszwängen.

Hypothese8: Exportorientierte Industrien zeichnen sich durch flexiblere Beschäftigungsstrukturen aus. Sie zahlen niedrigere Löhne als die am Binnenmarkt orientierten Industrien, die bisher in einem relativ geschützten Umfeld tätig waren.

3.3 Besonderheiten der Beschäftigung im Industrieunternehmen

Mit der Aufnahme in ein großes Unternehmen werden die neuen Firmenmitglieder (shin’nyû shain), die in der Regel über eine relativ hohe Allgemeinbildung verfügen,<29> meistens entsprechend ihrer Schulbildung einer bestimmten Rangstufe zugeordnet, die der Einteilung ‚blue’- und ‚white-collar’ entspricht. In vielen Unternehmen werden die Schulabsolventen in untere Beschäftigungsränge eingestuft, die von den Hochschulabsolventen übersprungen werden können. Dennoch kann sich ihnen bei geeigneter Qualifizierung, die einer längeren Vorlaufzeit bedarf, auch die Möglichkeit bieten, in die oberen Ränge vorzurücken.

Das Gleichstellungsgesetz von 1986<30> führte in einigen Unternehmen zu einem „Personalsystem der getrennten Laufbahn“ (kôsu betsu jinji seido). Die Absolventinnen und Absol-


28

venten werden entweder der gehobenen Laufbahn des Generalisten (sôgô shoku) oder der allgemeinen Laufbahn (ippan shoku) zugeordnet. Die Möglichkeiten der freien Entscheidung zwischen beiden sind aber eingeschränkt: Männer werden eher zum Generalisten ausgebildet, Frauen absolvieren in der Regel die „allgemeine Laufbahn“, die im wesentlichen Büroarbeiten beinhaltet und damit häufig einen typischen „Sackgassenberuf“ darstellt.<31> Mit der Entscheidung für eine gehobene Laufbahn sind Versetzungen im Rahmen der Jobrotation, zu anderen Standorten innerhalb Japans und ins Ausland verbunden. Sie ist an eine umfassende innerbetriebliche Ausbildung und an die Option eines internen Aufstiegs geknüpft, bedeutet aber auch die Bereitschaft zur Leistung von Überstunden, die oft weit über das gesetzlich erlaubte Maß hinaus gehen. Diese Trennung der Laufbahnen wurde in den letzten Jahren stark kritisiert und wird heute auch von den Unternehmen immer weniger praktiziert.<32>

Die Ausbildung durch OJT hat eine lange Einarbeitungszeit zur Folge. Die ersten Wochen zielen vor allem auf die Sozialisation des shin’nyû shain zu einem seishain - also zu einem offiziellen Firmenmitglied - ab.<33> Die Quote der Abspringer ist in dieser Zeit besonders hoch: So wechselt innerhalb des ersten Jahres einer von drei Uni-Abgängern den Arbeitgeber (o.V., 1999e: 85).<34> Bei einem späteren Wechsel des Arbeitgebers müssen die Betriebswechsler (chûto saiyôsha) Nachteile in der Lohnzahlung sowie im Beschäftigtenstatus in Kauf nehmen, weshalb mit zunehmender Betriebszugehörigkeitsdauer die Bereitschaft zu einem freiwilligen Wechsel abnimmt.

Die Jobrotation gilt als ein fester Bestandteil der firmenspezifischen Ausbildung in den japanischen Unternehmen. In der Produktion zielt sie darauf ab, den Fertigungsprozeß verständlich zu machen. Ein Verständnis über die Arbeitsweisen der Maschinen ist dabei ebenso wichtig wie die Vermittlung von Wissen über den gesamten Produktionsprozeß. Das OJT fängt dabei mit einfachen Aufgaben an und beinhaltet zunehmend komplexere Aufgabengebiete und Problemstellungen. Hat man diese gut bewältigt und wird befördert, rücken andere Ziele in den Vordergrund. Die Beschäftigten werden dann mit dem Unternehmen als Ganzem vertraut gemacht. Ein breites Wissen über die Arbeitsorganisation im Unternehmen zu vermitteln und den Blick für die gesamte Unternehmensorganisation zu schärfen, ohne dabei die Anforderungen der einzelnen Arbeitsabläufe außer Acht zu lassen, gehören zu den weiteren Zielen der umfangreichen Jobrotation. Ein wichtiger Vorteil für die Unternehmen liegt in der Mobilität der Beschäftigten, die schnell an den Stellen des aktuellen Bedarfs eingesetzt werden können. Das in verschiedenen Unternehmensbereichen akkumulierte Wissen der Mitarbeiter erlaubt somit einen effizienten Einsatz ihrer Arbeitskraft.<35>

Die unternehmensinterne Ausbildung und Qualifizierung durch OJT und Arbeitsplatzrotation setzt lange Lernphasen voraus und stellt einen integralen Bestandteil des Beförderungssystems dar. Jeder Beförderungsrang sieht nach einer bestimmten Verweildauer, in der die Akkumulation eines bestimmten Wissens erwartet wird, den Aufstieg in eine höhere Rang-


29

position vor, der mit einer höheren Entlohnung und der Übernahme von mehr Verantwortung verbunden ist. Nach dem erfolgreichen Absolvieren bestimmter Ränge sind für den Aufstieg in die nächst höhere Ebene (z.B. von der Beschäftigtenebene in das untere Management) in einigen Unternehmen auch Beförderungstests vorgesehen. Daraus wird ersichtlich, daß sich der innerbetriebliche Aufstieg als ein langwieriger Prozeß gestaltet und die Beförderung sich nicht nur an Senioritätskriterien orientiert.

Die Entlohnung beruht zu einem großen Teil auf Seniorität.<36>Koike (1988, 1993)verweist jedoch darauf, daß der „Senioritätslohn“ (nenkô chingin) die Arbeitsleistung nie völlig unberücksichtigt läßt. Zur Lohnermittlung werden Personalbewertungen (jinji kôka) herangezogen.<37> Die Karriereverläufe in großen japanischen Industriebetrieben werden durch ein Qualifikationsrangsystem (shokunô shikaku seido) geprägt. Auf Grundlage von Personalentwicklungsplänen (jinzai ikusei taikei)<38> verschiedener Unternehmen sowie Angaben aus Interviews mit Personalmanagern<39> und zusätzlicher Literatur (Nagano 1996: 51ff.;Suzuki 1997: 115ff.) ließ sich ein Schema des innerbetrieblichen Aufstiegs entwickeln, das sich an verschiedenen Rängen orientiert, in denen bestimmte Qualifikationen erworben werden sollen (Abbildung 2). Der externe Arbeitsmarkt für Managementkräfte ist aufgrund dieser Beförderungspraxis äußerst eingeschränkt.<40>

Durch den regelmäßigen Wechsel des Arbeitsplatzes (tenshoku) werden nicht nur Aufgabeninhalte, sondern auch die Werte des Unternehmens vermittelt und sowohl explizites, aber vor allem auch implizites Wissen transferiert. Die Versetzungen fördern darüber hinaus die Kontakte zwischen den Mitarbeitern und erleichtern somit den Informationsfluß im Unternehmen. Über die Erhöhung des Humankapitalstocks hinaus stellt die Jobrotation damit ein wichtiges Element des unternehmensinternen Wissenstransfers dar.

Mit zunehmender wissensintensiver Produktion kam es in den 1980er Jahren zu einer ’White-Collarisierung’ der Beschäftigten.<41> Vor allem in der Krise nach dem Platzen der ’Bubble-Economy’ wurde ein starker Überhang der Angestellten in der Management-Ebene deutlich. Durch die Schaffung neuer Positions- und Managementbezeichnungen wurde versucht, dem Problem der knapp gewordenen Leitungspositionen entgegenzuwirken, aber damit kamen die Unternehmen sehr bald an ihre Kapazitätsgrenzen.<42> Um jüngere Mitarbeiter in die gehobenen Posten nachrücken lassen zu können, wurde verstärkt auch nach leitenden Positionen in verbundenen Unternehmen gesucht, in denen die älteren Beschäftigten untergebracht werden konnten.


30

Abbildung 2: Qualifikationsrangsystem


31

Vor dem Hintergrund der zunehmenden Alterung in der japanischen Gesellschaft wird der intergenerationale Transfer von Wissen,<43> bei dem die älteren Firmenmitglieder (senpai) für die betriebsinterne Sozialisation der jüngeren (kôhai) verantwortlich sind, zunehmend schwieriger und die in den Arbeitsgruppen herrschende Rangordnung kann nicht aufrecht erhalten werden.

Hypothese9: Der intergenerationale Transfer von Wissen spielt für die Leistungsfähigkeit der Unternehmen eine bedeutende Rolle. Er ist bei den exzellenten Unternehmen stärker ausgeprägt als bei den weniger erfolgreichen Unternehmen.

Nicht nur die fortschreitende Alterung der Bevölkerung, sondern auch Deregulierungen und ein zunehmender internationaler Wettbewerb lassen heute die individuelle Leistung der Mitarbeiter stärker in den Mittelpunkt rücken (Endô 1994). Die Leistung der Arbeitsgruppe spielt vor allem für die Gewährung des firmenweiten Gruppenbonus eine bedeutende Rolle, der in der Regel zweimal jährlich - jeweils zu den beiden größten Feiertagen Oshôgatsu, dem Jahreswechsel, und Obon, dem Totenfest im August - ausbezahlt wird.<44>

Ab einem Alter von 55 Jahren verringert sich das Einkommen der Beschäftigten. Die Pensionierung erfolgt im Alter von 60 Jahren. Einige Unternehmen bieten eine zeitlich befristete Wiedereinstellung zu schlechteren Bedingungen, bspw. auf Teilzeitbasis an. Andere vermitteln die älteren Arbeitnehmer an Tochterunternehmen. Die Wiedereinstellung in ein Unternehmen wird seit 1995 auch von staatlicher Seite unterstützt, um dem Problem der starken Alterung der japanischen Gesellschaft Rechnung zu tragen und die Rentenkasse zu entlasten.<45>

In einigen Unternehmen gehört man mit der Aufnahme in die Stammbelegschaft auch automatisch der Betriebsgewerkschaft an. Die Beziehung zwischen Gewerkschaft und Management sind eher kooperativ als konfrontativ, und nicht selten steigen die Gewerkschaftsaktivisten ins Management auf. So werden in Krisenzeiten, in denen Beschäftigungsabbau droht, zwar auch unpopuläre Maßnahmen akzeptiert, aber für Stammbeschäftigte günstigere Konditionen ausgehandelt.<46> Eine Hauptaktivität der Betriebsgewerkschaft sind die Lohnverhandlungen mit der Unternehmensführung im Frühjahr. Aber auch in diesem Jahr hat die Beschäftigungssicherung Priorität (o.V. 2000a).

Nachdem ein Überblick über die für die Untersuchung relevanten Theorien gegeben und die Hypothesen hergeleitet wurden, wird im nächsten Kapitel die Stichprobe vorgestellt. Zum einen werden grundlegende Begriffe erklärt. Zum anderen werden Definitionen für die Untersuchung der relevanten Erfolgsgruppen gegeben und die Einflußgruppen erläutert. Dem folgt die Analyse von Veränderungen in den Strukturen der Beschäftigung, die über verschiedene Zeiträume aufgezeigt werden.


Fußnoten:

<7>

Die Begriffe „organisationales Lernen“ und „Organisationslernen“ werden im folgenden synonym verwendet.

<8>

Direkt übersetzt bedeutet ’shirking’ soviel wie ‚sich drücken’; die Beschäftigten erbringen also nicht die erwartete Leistung. Kräkel (1999) geht in seinen Ausführungen näher auf das Problem des ‚shirking’ in japanischen Großunternehmen ein.

<9>

Siehe auch Hong (1998).

<10>

Vgl. Schulmeyer (1997: 204).

<11>

Schendel (1996) betont vor allem die kritische Rolle durch die richtige Einschätzung des Managements.

<12>

Siehe hierzu auch Spender und Grant (1996).

<13>

Siehe auch Scheurer and Zahn (1998: 175f.).

<14>

Dazu mehr bei Imai (1993).

<15>

Ebenfalls Argyris und Schoen (1978).

<16>

Vgl. hierzu vor allem Park (1982), Takahashi (1985).

<17>

Dort ist mit zunehmender Dauer der Zusammenarbeit bei den Forschungsteams ein stärkerer NIH-Effekt festzustellen (Albach 1994: 153).

<18>

Der technologische Wissenstransfer japanischer Aktiengesellschaften wird von Görtzen (2000) untersucht.

<19>

Ein vollkommener Markt zeichnet sich durch homogene Produkte aus, deren Preis bei vollkommener Information durch viele Anbieter und Nachfrager bestimmt wird. Er ist vollständig transparent (Oidtmann 1985: 34f.).

<20>

Als Beispiele werden bei Park (1982: 43), Toshiba (1949), Hitachi (1950), Nissan (1953) und Miike bei Mitsui (1959/60) angeführt.

<21>

Japanischer Arbeitgeberverband.

<22>

Eine ausführlichere Darstellung findet sich bei Nitsch (1996: 122ff.).

<23>

Die Gewerkschaften verpflichteten sich im Gegenzug zu einer zurückhaltenden Lohnpolitik und zur Kooperation bei der Einführung neuer Technologien (Holzhausen 1998: 27).

<24>

Die Unternehmen pflegten lange Zeit besondere Beziehungen (bspw. über ’Old Boys Networks’) zu bestimmten Universitäten, deren Absolventen sie bevorzugt eingestellt haben (Schaede 1995, 1999).

<25>

Zur dualen Struktur der japanischen Wirtschaft siehe auch Hemmert (1991), der die Konflikte zwischen Klein- und Großunternehmen näher betrachtet. Zu Netzwerken vgl. aber auch Sydow (1991, 1992), Lincoln et al. (1992), Uryu et al. (1993), Pfaffmann (1998) etc.

<26>

Die horizontalen Unternehmensverbünde sind zum Teil aus den großen Finanzcliquen (zaibatsu) entstanden. Heute kennt man insbesondere die sechs größten Unternehmensgruppen (’Big Six’). Siehe auch Lincoln et al. (1992), Sheard (1994), Hoshi (1994), Dodwell Marketing Consultants (1994), Sydow et al. (1995), Moerke (1999, 2000) etc.

<27>

Hierzu auch Georg (1996), Miarka (1999).

<28>

Eine fundierte Studie zum Einfluß von Wechselkurswirkungen auf den japanischen Arbeitsmarkt bietet Nitsch (1996).

<29>

Nach Waldenberger besaßen 1993 ca. 84% aller japanischen Arbeitnehmer einen hohen Bildungsabschluß, der 12 Schuljahren entspricht. „Im Verhältnis zu ihrer langen Verweildauer im öffentlichen Bildungssektor verfügen japanische Berufsanfänger demnach über eine geringe fachliche Qualifizierung, dafür aber über ein um so höheres Qualifizierungspotential. Es ist im wesentlichen die Aufgabe der Unternehmen, dieses Potential zu entwickeln“ ( Waldenberger 1999: 118f.).

<30>

Danjo koyô kikai kintô hô; Gesetz zur beruflichen Chancengleichheit von Männern und Frauen.

<31>

Siehe auch Herold (1991) bzw. Wakisaka (1997).

<32>

Nach einer Untersuchung des japanischen Arbeitsministeriums (Rôdôsho) von 1995 hatten vor allem große Unternehmen (52% der Unternehmen mit mehr als 5.000 Beschäftigten) das System der getrennten Laufbahn eingeführt ( Wakisaka 1997: 143).

<33>

Hauptsächlich geht es in dieser Zeit darum, den Neueingestellten zu vermitteln, wie man sich im Unternehmen richtig verhält und welchen Umgangston man pflegt. Dazu zählt bspw. auch die korrekte Übergabe von Visitenkarten an Ältere bzw. Ranghöhere (senpai), wie in Interviews mit Personalmanagern deutlich wurde. Zur beruflichen Erstqualifizierung siehe auch Metzler (1999).

<34>

Einer Untersuchung des japanischen Arbeitsministeriums von 1995 zufolge kündigen in den ersten drei Jahren ca. 47% der Abiturienten ihr Arbeitsverhältnis. Bei den Hochschulabsolventen wechseln immerhin noch 33% ihren Arbeitgeber (auch o.V. 1999d: 2).

<35>

Die Unternehmen versuchen in den 1990er Jahren, die Ausbildung zunehmend auf eine „flexible Spezialisierung“ abzustellen ( Kawakita 1997, Satô 1997). Dies bestätigten auch einige Personalmanager, z. B. bei Sony, in persönlichen Interviews 1997.

<36>

Der Zeitpunkt des Firmeneintritts stellt ein wichtiges Kriterium dafür dar.

<37>

Zu Auswirkungen der Personalbewertung auf das Entgelt siehe auch Endô (1994).

<38>

Auch kyaria nôryoku kaihatsu taikei bzw. nur kyaria kaihatsu oder kurz: CDP (’Career Development Plan’).

<39>

Die Interviews sind im Herbst 1997 mit Personalmanagern von 15 Unternehmen der Kaisha-Datenbank durchgeführt worden. In einzelnen Fällen konnten auch Gewerkschaftsvertreter und Entsandte befragt werden. Insbesondere wurden Personalentwicklungspläne der Unternehmen Kao und Kaneka (Chemieindustrie) sowie Ishikawajima Harima Heavy Industries (Transport) für die Darstellung des Qualifikationsrangsystems herangezogen.

<40>

Für eine genauere Studie der Karriereverläufe von Akademikern in japanischen Unternehmen siehe auch Ernst (1998).

<41>

Von den Rationalisierungen in den 1970er Jahren waren vor allem Produktionsarbeiter betroffen. Durch umfangreiche Schulungsmaßnahmen wurde versucht, sie in anderen Bereichen einzusetzen.

<42>

Siehe auch Satô (1994), Koike (1994), Satô (1996).

<43>

Vgl. hierzu auch Waldenberger (1999: 101).

<44>

Kleinere Unternehmen richten sich in den Bonuszahlungen aber auch nach dem Jahresabschluß, um den Gewinn und die damit fälligen Steuern besser regulieren zu können.

<45>

Zu dem Problem des zunehmenden Alters der Beschäftigten vgl. Seike (1997a, 1997b).

<46>

In einem Interview mit einem Entsandten von Shôwa Denkô im Herbst 1997 in Yokohama wurde deutlich, daß Entsendungen als Maßnahme zum Beschäftigungsabbau nicht generell von der Betriebsgewerkschaft angefochten werden. Vielmehr versucht sie, sowohl mit den Betroffenen als auch mit dem Management intensive Gespräche zu führen, um einem Statusverlust des jeweiligen Beschäftigten entgegenzuwirken und seine Position auch über die Unternehmensgrenzen hinaus zu sichern, was nicht immer gelingt. Auch von einem Gewerkschaftsvertreter bei Ishikawajima Harima wurde diese Vorgehensweise bestätigt.


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