Zobel, Rita: Beschäftigungsveränderungen und organisationales Lernen in japanischen Industrieaktiengesellschaften Eine empirische Analyse anhand der Kaisha-Datenbank

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C. Empirische Analyse

1 Datenbasis

Die folgende Untersuchung basiert auf der Kaisha-Datenbank, die mit Unterstützung der Deutschen Forschungsgemeinschaft am Wissenschaftszentrum Berlin erstellt wurde. Die Kaisha-Datenbank enthält Jahresabschlußdaten von 111 börsennotierten japanischen Industrieaktiengesellschaften der Jahre 1970 bis 1998 und der Branchen Chemie, Elektroindustrie, Maschinenbau, Pharmazie, Transportmittel und Automobilindustrie.<47> Aufgrund der enormen Bedeutung von großen Aktiengesellschaften für die Wertschöpfung in Japan wurde beim Aufbau der Datenbank 1993 als Kriterium festgelegt, daß die Datenbank mit Daten einer Stichprobe von großen Aktiengesellschaften aufgebaut wird, die 1992 an der ersten Sektion der Tôkyôter Börse notiert waren. Bedingung für die Auswahl war, daß die betreffenden Unternehmen zur Gruppe der umsatzstärksten Unternehmen der jeweiligen Branchen im Rechnungslegungsjahr 1992 gehörten.

Die vorliegende Untersuchung basiert auf den Daten von 86 Unternehmen aus dem Sample und erfaßt den Zeitraum von 1972 bis 1998. In dieser Analyse werden vier Industrien berücksichtigt: nämlich die Chemie-, Pharmazie-, Maschinenbau- und Elektroindustrie. Das Untersuchungssample umfaßt damit sowohl sehr exportintensive Industrien wie die Elektroindustrie und den Maschinenbau als auch stärker am nationalen Markt orientierte Industrien wie Chemie und Pharmazie.<48>

Verschiedene Branchen und einzelne Unternehmen konnten bei der Analyse nicht berücksichtigt werden. Die Transportindustrie wird ausgeklammert, da es sich lediglich um drei Unternehmen handelt und somit keine Repräsentativität gewährleistet ist.<49> Die sieben Unternehmen der Automobilindustrie werden aufgrund unvollständiger Daten im Zeitraum von 1970 bis 1984 unberücksichtigt gelassen. Unternehmen, die in Fusionen involviert waren, wurden aus der Stichprobe eliminiert (Mitsubishi Petrochemical 1994). Ebenso konnten Unternehmen, die erst nach 1972 an der Börse notiert wurden, nicht in die Untersuchung einbezogen werden (z. B. Dijet 1975, Tsutsunaka Plastic 1975, Toyo Engineering 1981, Tsumura 1981, Hitachi Construction 1982, Nippon Steel Chemical 1987, etc.). Bei Unternehmen, deren Daten in einzelnen Jahrgängen unvollständig waren, wurden Interpolationen vorgenommen, um sie nicht vollständig aus der Untersuchung ausschließen zu müssen.<50>

Der zeitliche Rahmen der Untersuchung von 1972 bis 1998 umfaßt eine Periode rascher technologischer Neuerungen und erstreckt sich sowohl über die beiden Ölkrisen und die Krise durch die Aufwertung des Yen im September 1985 als auch die Krise nach dem Platzen der „Spekulationsseifenblase“ steigender Aktien- und Bodenpreise in den frühen 1990er Jahren.<51> Die Ölkrise stellt eine besondere Zäsur dar, da sie das Ende des raschen Wirtschaftsaufschwungs eingeleitet hat. Die folgenden Jahre können als Transformations-


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phase vom Hochwachstum zu einem stabilen Wachstum gesehen werden, in denen vor allem die Adaption neuer Technologien stark forciert wurde. Die japanischen Unternehmen waren überraschend schnell in der Lage, ihre Strukturen an die neuen wirtschaftlichen Gegebenheiten anzupassen. Von der zweiten Ölkrise Ende 1979 wurden sie weniger stark getroffen als andere Industrieländer.<52> Vor allem nach der Krise durch die Yenaufwertung infolge des Plaza-Abkommens 1985 zeigten die Unternehmen eine erstaunlich rasche Rekonvaleszenz. Dies verdeutlicht, daß die Unternehmen schnell aus den Krisen gelernt und mit wirksamen Maßnahmen darauf reagiert haben.

Die Untersuchung dieses Zeitraums ist vor dem Hintergrund des organisationalen Lernens und der darauf basierenden Veränderungen besonders interessant. Deshalb werden in der folgenden Analyse bei bestimmten Fragestellungen drei verschiedene Untersuchungszeiträume betrachtet. Der erste Zeitraum von 1972 bis 1979 bildet die Krise durch den Ölschock ab. Der zweite Zeitraum von 1980 bis 1991 wurde etwas weiter gefaßt und stellt sowohl die wirtschaftliche Erholung nach der ersten Ölkrise als auch den Boom im Zuge der ’Bubble-Economy‘ dar.<53> Die nähere Betrachtung der schweren Krise nach dem ’Bubble-Burst‘ wird mit der Abbildung des Zeitraums von 1992 bis 1998 ermöglicht. Mit dieser Einteilung lassen sich Lernimpulse, die besonders in solchen Krisenzeiten aktiviert werden, gut nachvollziehen.

1.1 Vorteile der Analyse von Jahresabschlußberichten

Die Grundlage der Kaisha-Datenbank bilden Geschäftsberichte nach dem japanischen Wertpapierhandelsgesetz (yûka shôken hôkokusho). Sie unterliegen weitgehenden Publizitätspflichten. Der gesamte Ausweis ist ausführlicher dargestellt als in den Berichten nach dem japanischen Handelsgesetz. Teilweise enthalten die yûka shôken hôkokusho auch Informationen, die von deutschen Unternehmen nicht angeführt werden oder aufgrund der Gesetzgebung nicht angegeben werden dürfen.<54>

Zu den Publizitätsvorschriften des Wertpapierberichtes zählt eine detaillierte Gliederung, aus der eine umfassende Normierung des Datenmaterials folgt. Die Berichte sind von den Unternehmen beim Finanzministerium vorzulegen und werden dort veröffentlicht. Neben den üblichen Finanzkennzahlen enthalten sie auch relativ detaillierte Angaben zu den Beschäftigten. Unter der Rubrik ’Lage der Beschäftigten‘ (jûgyôin no jôkyô) werden Durchschnittswerte über die Anzahl der regulären Firmenmitglieder, deren Einkommen und Alter sowie zur Betriebszugehörigkeitsdauer jeweils nach Männern und Frauen getrennt ausgewiesen.

Bei der Arbeit mit Jahresabschlußberichten stellt die Vergleichbarkeit der Daten aufgrund dieser gesetzlichen Vorgaben einen großen Vorteil dar. Die einheitliche Gesetzesgrundlage ermöglicht sowohl Vergleiche über lange Zeitreihen als auch Vergleiche zwischen mehreren Unternehmen.

Die Archivierung der japanisch-sprachigen Geschäftsberichte am Wissenschaftszentrum Berlin ermöglichte eine Ergänzung und Erweiterung der Kaisha-Datenbank nach den jeweiligen Forschungsbedürfnissen der Mitarbeiter.<55> Damit stehen für die Untersuchung Daten zur Verfügung, die außerhalb Japans nicht in dieser konzentrierten Form erhältlich und somit nur schwer zu erheben sind.


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1.2 Probleme bei der Analyse von Jahresabschlußberichten

Probleme bei der Analyse von Jahresabschlußberichten über einen längeren Zeitraum ergeben sich zum Beispiel durch Rechnungslegungsumbrüche. Innerhalb des Untersuchungszeitraums von 1972 bis 1998 kam es zu drei großen Reformen der Rechnungslegung, nämlich 1975, 1982 und 1987. Sie erforderten umfangreiche Bereinigungen der Daten, damit konsistente Zeitreihen- und Querschnittsdaten ermittelt werden konnten. Bis 1974 haben viele der Unternehmen Halbjahresberichte erstellt, um Dividenden ausschütten zu können. Erst ab 1975 wurde durch die Einführung der Zwischendividenden die Erstellung von Jahresberichten ermöglicht. Diese Unterschiede wurden weitgehend bereinigt, um eine Vergleichbarkeit der Datensätze zu gewährleisten.<56>

Weiterhin ist bei der Analyse zu beachten, daß das japanische Fiskaljahr heute weitgehend am 1. April beginnt und am 31. März des darauffolgenden Jahres endet. Die Berichte von 1998 beruhen also zum Großteil auf Zahlen aus dem Jahr 1997. Somit sind bei den verschiedenen Entwicklungen zeitliche Verzögerungen durch den Zeitpunkt des Jahresabschlusses zu berücksichtigen. Vier Unternehmen weichen 1998 noch von diesem Zeitraum ab. Bei Veränderungen des Rechnungslegungszeitraums wurden die Rumpfgeschäftsjahre angepaßt.<57>

Ein generelles Problem der auf den Jahresabschluß aufbauenden Sekundäranalyse ist die Differenz zwischen Rechnungslegungszweck und Untersuchungsziel. Mit dem Ziel einer umfangreichen Beschäftigungsanalyse stößt man an die Grenzen des Informationsgehaltes der Jahresabschlußberichte. Informationen zu Investitionen in das betriebliche Humankapital, wie es bspw. die Corporate-Governance Richtlinien derOECD (1999b) fordern, werden nicht gegeben. Weiterhin werden Strukturdaten der Beschäftigten nur anhand von Gesamtdurchschnitten ausgewiesen, die sich zwar gut für Zeitreihenuntersuchungen und Firmenvergleiche eignen, qualitative Untersuchungen jedoch nur eingeschränkt ermöglichen. So müssen Kohortenanalysen, in denen bspw. spezifische Altersgruppen unterschieden werden, Qualifikationsprofile, die Vor- und Ausbildungsaspekte berücksichtigen, Auslastungen des Produktionsfaktors Arbeit, die sich in Überstunden bzw. Kurzarbeit verdeutlichen, etc. unberücksichtigt bleiben. Vor der Analyse der Beschäftigungsstruktur ist noch zu fragen, welche Angaben sich genau hinter den Zahlen verbergen.

2 Mitarbeiterorientierte Daten<58>

2.1 Regulär Beschäftigte

Bei den Angaben zu den regulär Beschäftigten (jûgyôin, seishain) handelt es sich um einen weitgehend standardisierten Ausweis. In Abgrenzung zu den irregulären Beschäftigungsverhältnissen gelten die unbefristet beschäftigten Vollzeitkräfte als Stammarbeiter des Unternehmens. Eine arbeitsrechtliche Definition, aus der sich langfristige Beschäftigungsansprüche ableiten lassen, gibt es nicht.<59> Die durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter bezieht sich - wenn nicht anders vermerkt - auf diese Beschäftigten.

Alle untersuchten Unternehmen weisen Angaben zur durchschnittlichen Beschäftigtenanzahl, der durchschnittlichen Entlohnung, dem Alter und der Betriebszugehörigkeitsdauer für männliche und weibliche Beschäftigte aus. Einige Firmen unterteilen ihre Beschäftigten in Kategorien, deren Unterscheidungskriterium der deutschen Einteilung in Angestellte und


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Arbeiter entspricht. 1993 sowie 1998 nehmen von den Unternehmen der Kaisha-Datenbank 28 (und aus der Stichprobe für diese Untersuchung 22) Firmen eine Klassifizierung vor. Dabei gibt es jedoch 15 Kategoriebezeichnungen. Bei den Angestellten werden Büroangestellte und Techniker (jimu-, gijutsu shokuin) meist zusammen genannt. In manchen Fällen werden auch die Verkaufs- und Verwaltungsabteilung (hanbai-, kanri bumon) zusammengefaßt. Für Arbeiter werden vielfältige Bezeichnungen gewählt, und nur in zwei Fällen werden sie auch direkt als Arbeiter (kôin) bezeichnet; meistens werden aber Umschreibungen benutzt. Die Einteilung bezieht sich häufig auch nicht direkt auf die Beschäftigten selbst, sondern orientiert sich am Beschäftigungsfeld, in dem sie tätig sind. Ein Kriterium ist bspw., ob „direkt“ in der Produktion (chokusetsu, gengyô) oder „indirekt“ in der Produktion (kansetsu, hi-gengyô) gearbeitet wird. Am geläufigsten sind Unterscheidungen in Angestellte aus dem Verwaltungs-, Verkaufs- oder technischen Bereich und Angestellte aus dem Produktionsbereich. In dem Ausdruck „Angestellter aus der Produktion“ (gengyô shokuin) aber vor allem auch in der Wortkombination “rômu shokuin“, was wörtlich übersetzt soviel wie „Arbeits-Angestellter“ bedeutet, wird jedoch deutlich, daß die Unternehmen solche Unterscheidungen nur ungern vornehmen. Zudem verliert die Kategorisierung der Beschäftigten vor dem Hintergrund der zunehmend wissensintensiven Produktion und der Angleichung von Arbeitsaufgaben an Bedeutung.<60> Die meisten Unternehmen trennen lediglich nach männlichen und weiblichen Beschäftigten. Die vorliegende Untersuchung orientiert sich am Großteil der Unternehmen und nimmt keine weitere Kategorisierung von Arbeitern und Angestellten vor.

Die durchschnittlich ausgewiesene Monatsentlohnung<61> eines Beschäftigten umfaßt den Standardlohn (kijunnai chingin) plus Zulagen und Überstundenvergütungen. Nicht enthalten sind die Boni, die zweimal jährlich gezahlt werden. Wichtigster Bestandteil des Standardlohns ist der Grundlohn (kihonkyû), der sowohl Alters- (nenreikyû), Fähigkeits- (shokunôkyû) und Leistungsbestandteile (seisekikyû) enthält (Mitani 1997: 14f.,Koike 1997: 46f.). Desweiteren zählen nachDemes (1991: 83) auch eine Produktionszulage (gengyô teate) sowie ein Familienlohn (kazokukyû) dazu. Setzt sich der Standardlohn darüber hinaus noch aus Zulagen (teate) und Überstundenvergütungen (jikangai warimashikin) zusammen, so spricht man vom kijungai chingin.<62> Die Offenlegung der durchschnittlichen monatlichen Entlohnung der Beschäftigten in den yûka shôken hôkokusho bezieht sich immer auf den kijungai chingin.

2.2 Irregulär Beschäftigte

Die Unternehmen weisen in Anmerkungen zu den Beschäftigten darauf hin, ob Teilzeitarbeitskräfte, Zeitarbeiter oder Entsandte in der Beschäftigtenanzahl berücksichtigt werden. Die fakultativen Angaben zu den irregulär Beschäftigten werden im folgenden kurz erläutert. Abbildung 3 vermittelt einen Überblick über die verschiedenen Formen der Beschäftigung.

2.2.1 Zeitarbeiter

Die Beschäftigungsverhältnisse von Zeitarbeitern (rinjikô) sind nach dem Arbeitsstandardgesetz (rôdô kijun hô) auf maximal ein Jahr begrenzt. Durch die vertraglich festgelegte Arbeitsperiode werden Zeitarbeiter auch als Vertragsarbeiter (keiyaku shain) bezeichnet.


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Besonders hervorzuheben ist, daß der Arbeitsvertrag von Jahr zu Jahr erneuert werden kann. Falls der Vertrag nicht mehr erneuert wird, muß dies dem jeweiligen Beschäftigten mindestens vier Wochen vor Ablauf der Frist mitgeteilt werden.

2.2.2 Teilzeitarbeiter

Bei den Teilzeitbeschäftigten (pâto)<63> ist eine Abgrenzung schwieriger. Laut Teilzeitarbeitsgesetz (pâto rôdô hô) zählen Personen als teilzeitbeschäftigt, deren Arbeitszeit kürzer ist als die von Stammbeschäftigten (Suzuki 1997: 87). Das Arbeitsministerium hat diese Definition anerkannt. Nach einer Definition des Büros für Statistik des Premierministers sind Teilzeitbeschäftigte Personen, die bis zu 35 Stunden pro Woche arbeiten. Eine andere Definition besagt, daß die Personen als Teilzeitbeschäftigte gelten, die vom Unternehmen so bezeichnet werden (Lenz 1988: 324). Häufig ist es also nicht mehr als der Verzicht auf die Leistung von Überstunden, der Teilzeitarbeiter von den regulär Beschäftigten unterscheidet.<64> Die Anzahl der Teilzeitarbeiter gibt somit keine zuverlässige Auskunft über die tatsächlich geleistete Arbeitszeit, weshalb es problematisch ist, die Arbeitszeit als Schätzgröße heranzuziehen. In der Kategorie Teilzeitarbeitskräfte sind pâto-taimâ sowie shokutaku (Auftragsarbeiter) zusammengefaßt. Als shokutaku werden Beschäftigte bezeichnet, die in geringerem Umfang für das Unternehmen tätig sind, wie es häufig bei den nach der Pensionierung erneut Eingestellten der Fall ist.

Zeitarbeiter und Teilzeitbeschäftigte sind nicht immer eindeutig voneinander zu unterscheiden, da häufig auch Teilzeitbeschäftigte zeitlich befristet eingestellt werden. Bei Frauen, die nach einer Babypause wieder berufstätig werden, aber auch bei den Pensionären ist diese Vorgehensweise üblich. In einigen Fällen geben die Unternehmen auch nur eine Gesamtzahl von Zeit- und Teilzeitbeschäftigten an. Das führte zu der Entscheidung, in der Kategorie ‚Nicht-Stammbeschäftigte’ die Gesamtanzahl von Zeit- und Teilzeitarbeitern zusammenzufassen. In den meisten Fällen werden diese beiden Beschäftigungskategorien getrennt ausgewiesen und damit auch zusätzlich in der jeweiligen Beschäftigungsgruppe erfaßt.

2.2.3 Entsendungen (shukkô)

Entsandte (shukkôsha) werden nur ausgewiesen, solange sie noch zur Belegschaft zählen und das Unternehmen sie weiterhin auf der Gehaltsliste führt. Erst wenn entschieden ist, ob sie endgültig im anderen Unternehmen verbleiben (tenseki), verschwinden sie aus der Buchführung des Stammunternehmens. Für die Leistungen der entsandten Beschäftigten im entleihenden Unternehmen erhalten die entsendenden Unternehmen eine Pauschale, die sich jedoch nicht mit der vollen Summe der Lohnzahlungen deckt.<65> Da es sich bei den Entsandten um reguläre Unternehmensmitglieder handelt, werden sie nicht in der Anzahl der Nicht-Stammbeschäftigten berücksichtigt, sondern getrennt erfaßt.

Neben den Entsendungen in andere Betriebe gibt es auch Aufnahmen von Entsandten (ukeire). Im Gegensatz zur Entsendung von Arbeitskräften zu anderen Firmen ist deren Anzahl in diesem Untersuchungssample verschwindend niedrig. Nur zwei Firmen geben 1993 an, daß sie von anderen Firmen entsandte Arbeitskräfte aufnehmen (Sony und Tosoh). Daher wird diese Art des Personaltransfers in der vorliegenden Studie vernachlässigt.


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Abbildung 3: Überblick über die Beschäftigungsverhältnisse


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2.2.4 (Früh-) Pensionierungen

Seit Mitte der 1980er Jahre hatte das Arbeitsministerium in zahlreichen Gesprächen mit den Unternehmern versucht, sie von der Notwendigkeit der Anhebung des Pensionsalters auf 60 Jahre zu überzeugen. Ende der 1980er Jahre weisen immer mehr Unternehmen in ihren Berichten darauf hin, daß sie ihre Pensionsgrenze angehoben haben bzw. sukzessive anheben werden. 1993 haben alle Unternehmen das gesetzliche Pensionsalter eingeführt. Vor dem Hintergrund der rapide alternden japanischen Gesellschaft fordert das Arbeitsministerium jedoch schon seit einiger Zeit eine Erhöhung der Pensionsgrenze auf 65 Jahre.

Häufig können Vorruhestandsregelungen (z. B. ab 45 Jahren) in Anspruch genommen werden. Bei den Frühpensionierungen (sôki teinen) geben ebenfalls nicht alle Unternehmen an, wieviele Mitarbeiter von dieser Maßnahme betroffen sind, sondern weisen teilweise nur aus, ob sie von dieser Maßnahme Gebrauch machen.

Wiedereinstellungen (sai koyô) sind ein relativ neues Phänomen, das mit der Erhöhung des Pensionsalters auf 60 Jahre eingeführt wurde. 1993 weisen zehn Firmen darauf hin, daß nach der Pensionierung je nach Bedarf des Unternehmens eine zeitlich begrenzte Wiedereinstellung auf Teilzeitbasis erfolgen kann. 1998 geben noch neun Unternehmen an, daß sie Wiedereinstellungen vornehmen: sieben davon auf Basis von „Aufträgen“ (shokutaku) und nur in einem Unternehmen werden die Pensionierten als „Vertragsarbeiter“ (keiyaku shain) wieder eingestellt. Ein anderes Unternehmen gibt lediglich an, daß es Wiedereinstellungen vornimmt.

Eine Beschäftigungskategorie, die in dieser Untersuchung nicht berücksichtigt wird, sind Leiharbeiter. Sie wurden bisher nicht von den untersuchten Industriebetrieben ausgewiesen und von daher ist unklar, ob und in welcher Größenordnung die Unternehmen auf diese stark anwachsende Beschäftigungsform zurückgreifen. Bisher unterlagen die über Agenturen vermittelbare Professionen großen gesetzlichen Einschränkungen. Im Leiharbeitsgesetz (jinzai haken hô) von 1986 wurden lediglich 16 Beschäftigungsfelder aufgeführt, die im Rahmen der Deregulierung und entsprechend der wachsenden Nachfrage nach einer Gesetzesänderung 1996 um zehn weitere Tätigkeitsfelder erweitert wurden. Oft handelt es sich um Spezialisten aus der Computerbranche, die für die Softwareentwicklung, als Instructor für die Office Automation, aber auch für den Bereich Design in den Betrieb geholt werden. Meistens handelt es sich um Qualifikationen, die bisher im Betrieb nicht vermittelt worden sind.<66> Hier wäre es zu kostspielig und zu zeitaufwendig, Mitarbeiter dementsprechend zu qualifizieren.

Nachdem ein Überblick über die verschiedenen Beschäftigungsverhältnisse ermöglicht wurde, wurden im folgenden Aspekte des Unternehmenserfolgs dargestellt.


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3 Definition der Erfolgsgruppen

Der Erfolg der Unternehmen wird anhand von Finanzkennzahlen aus der Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung sowie der Herstellkostenrechnung des Jahresabschlusses ermittelt. Um den Erfolg abbilden zu können, wurde im Projekt ein Kennzahlensystem entworfen, das Wachstum und Rentabilität gleichermaßen berücksichtigt.<67>

Wie bestimmt man den langfristigen Erfolg eines Unternehmens? In der angloamerikanischen Literatur tauchte Mitte der 1980er Jahre der Begriff ’Measurement Performance’ auf. Darunter werden heute eine Vielzahl von Konzepten subsumiert, deren Ziel es ist, Erfolgsmaßstäbe so zu definieren, daß sie einem dynamischen und zunehmend turbulenten Wettbewerbsumfeld gerecht werden (Gleich 1997: 115). Einige der bekannteren Schlagworte in diesem Zusammenhang sind ‘Balanced Scorecards‘ oder auch ‘Time Based Management‘.<68> Die Initialzündung für die Entwicklung dieser Erfolgsmaßstäbe war die Erkenntnis, daß traditionelle Konzepte als Grundlage zukünftiger Leistungsfähigkeit nicht mehr ausreichen und neben Finanzkennzahlen auch Faktoren wie Zeitmanagement, Qualität und Kundenzufriedenheit bei der Beurteilung der Leistungsfähigkeit von Unternehmen berücksichtigt werden sollten. Mittlerweile werden auch in deutschen Großunternehmen verstärkt ’Shareholder-value’-Konzepte zur Erfolgskontrolle eingesetzt,<69> die sich an Maßstäben wie ‘Market-Value-Added‘ (MVA) oder ’Economic-Value-Added’ (EVA) orientieren (o.V. 1998).

Wie Erfolg definiert, was als Erfolg bestimmt wird, hängt aber auch von äußeren Gegebenheiten ab. In Japan herrschte lange die Auffassung vor, ein Unternehmen sei in erster Linie für alle Beteiligten (’Stakeholder’) und nicht nur für die Aktionäre da (Sakakibara 1995: 65;Yoshimori 1995: 34). Die Betonung der langfristigen Perspektiven brachte es mit sich, daß dem Wachstum und der Erringung von Marktanteilen eine größere Bedeutung eingeräumt wurden als Shareholder-orientierten Kennzahlen. Diese Ansichten befinden sich im Wandel, der sich jedoch nur langsam vollzieht. Der japanische Kapitalmarkt ist auch nach seiner Deregulierung von einem Markt, wie er in den USA herrscht, deutlich entfernt; Pensionsfonds bekommen erst nach und nach Gewicht, und die Anreizstrukturen für Manager unterscheiden sich deutlich. Während bspw. in den USA Stock Options bereits mehr als die Hälfte der Vorstandssaläre ausmachen (Rappaport 1999), wird eine Entlohnung der Manager, die direkt an den Erfolg ihrer Geschäfte gekoppelt ist, in Japan erst seit wenigen Jahren diskutiert und bisher nur in einer geringen Zahl von Unternehmen eingeführt.

Das Kennzahlensystem zur Abbildung des Erfolgs japanischer Unternehmen wurde mit dem Ziel entwickelt, quantifizierbare Maßgrößen zur externen Unternehmensbeurteilung zusammenzufassen. Unter Einbeziehung verschiedener Forschungsansätze<70> wie auch der Spezifika japanischer Unternehmensstrategien<71> kam die Projektgruppe zu dem Ergebnis, daß sich der langfristige unternehmerische Erfolg japanischer Unternehmen im Zeitraum von 1985 bis 1998 anhand von eher traditionellen Kennzahlen bewerten läßt, die verschiedene Dimensionen der Unternehmensaktivitäten abbilden. Dabei fließen sowohl Unternehmensstrategien, mit denen die langfristige Performance eines Unternehmens entscheidend geprägt wird, als auch Erfolgs- und Wachstumskennzahlen in die Bewertung ein.


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In dieser Untersuchung werden die folgenden fünf Kennzahlen als Erfolgsmaß zusammengefaßt: Bruttoinvestitionsquote, Wachstumsrate des Umsatzes, Verhältnis des Cash Flow zu Umsatz, Wertschöpfungsquote und Betriebsrentabilität. Die fünf Kennzahlen wurden auf Autokorrelation überprüft, wobei sich keine stärkeren Korrelationen ergaben.

3.1 Bruttoinvestitionsquote<72>

Investitionen generieren nachDellmann (1991: 420) Erfolgspotentiale und führen zu einem dynamischen Wettbewerb. Ein Unternehmen der verarbeitenden Industrie, das nicht kontinuierlich seine Produktionsanlagen modernisiert und ersetzt, wird langfristig nicht im Wettbewerb mithalten. Prozeßinnovationen und die damit verbundenen Investitionen in das Sachanlagevermögen sichern eine möglichst kostengünstige Herstellung neuer Produkte. Die Bruttoinvestitionsquote gibt Auskunft darüber, ob die Unternehmen die Substanz ihres Sachanlagevermögens erhalten, also ihre Produktionsbasis sichern, sowie in neue technologische Entwicklungen investieren. Seit einiger Zeit wird vor allem die Bedeutung der Wissensorientierung der Unternehmen betont, doch so bedeutsam das Wissenspotential und die Innovationskraft für den Unternehmenserfolg auch sind, so bedarf es doch einer entsprechenden modernen und innovativen Produktionsbasis, um diese Ideen auch in marktfähige Produkte umzusetzen. Die Bruttoinvestitionsquote weist somit auf die zukünftige Wettbewerbsstärke der Unternehmen hin. Sie berechnet sich hier als:

3.2 Wachstumsrate des Umsatzes

Japanische Unternehmen haben lange Zeit das Wachstum der Marktanteile stark betont (u. a.Nakatani 1994). Auch in unserem Untersuchungszeitraum kommt dem Wachstum noch immer eine große Bedeutung zu (Otto 1997: 44), wenn auch seit der Krise der 1990er Jahre renditeorientierte Konzepte an Bedeutung gewinnen. Auf die Wichtigkeit von Wachstumsmaßen wurde auch in der deutschen Literatur hingewiesen (Albach et al. 1985). Die Wachstumsquote des Umsatzes unterliegt keinem direktem Einfluß des Kapitalmarktes und zeigt, inwieweit das Unternehmen in der Lage war, seine Produkte abzusetzen und damit Marktanteile zu verteidigen bzw. auszuweiten. Sie wurde hier berechnet als:

3.3 Cash Flow zu Umsatz

Der Cash Flow ist eine finanzwirtschaftliche Kennzahl. Er zeigt, welche finanziellen Mittel im Abrechnungszeitraum für Investitionsausgaben, Tilgungszahlungen und zur Gewinnausschüttung insgesamt zur Verfügung gestanden haben. Da bei der Erstellung des Jahresabschlusses der Gewinn durch verschiedene Maßnahmen (z. B. mittels Bildung von stillen Rücklagen) manipuliert werden kann, ist der Cash Flow ein stabilerer Maßstab, um die wirkliche Ertragslage des Unternehmens zu ermitteln. Für die Kaisha-Datenbank wird der Cash Flow nach der folgenden Formel berechnet:


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Periodengewinn (-verlust) nach Steuern

+

Zins- und Diskontaufwand der Periode

+

Anleihezinsen der Periode

+

0,054 * langfristige Rückstellungen für Pensionszuwendungen

+

Abschreibungen der Periode auf das Sachanlagevermögen

+

Abschreibungen der Periode auf das immaterielle Anlagevermögen

+

Wertberichtigungen auf zweifelhafte Forderungen der Periode

./.

Wertberichtigungen auf zweifelhafte Forderungen der Vorperiode

+

Rücklagen für Pensionszahlungen der Periode

./.

Rücklagen für Pensionszahlungen der Vorperiode

=

Cash Flow

Der Cash Flow (CF) wird z. B. in Bezug zu Umsatz oder Eigenkapital gesetzt und gibt dann im Falle des Cash Flow zu Umsatz (CFU) an, wieviel Prozent der Umsatzerlöse zur Investitionsfinanzierung, Schuldentilgung und Dividendenzahlung zur Verfügung stehen (Schmolke und Deitermann 1991: 253). Durch diese Relativierung können Größeneffekte ausgeschlossen werden. Im vorliegenden Fall wurde die Kennzahl CFU wie folgt ermittelt:

mit CFt = Cash Flow der Periode

Ut = Umsatzerlöse der Periode.

3.4 Wertschöpfungsquote

Mit der Wertschöpfung wird die Eigenleistung des Unternehmens erfaßt, d. h. das gesamte Einkommen, das durch unternehmerische Tätigkeit erzielt wurde. Da neben dem Einkommen der Kapitalgeber auch das Einkommen der Arbeitnehmer sowie das Einkommen des Staates (Steuern) mit in die Wertschöpfung einbezogen werden, ist es ein wesentlich breiter angelegtes Erfolgsmaß als bspw. die Eigenkapitalrendite (Haller 1998: 261). Der vom Unternehmen hinzugefügte Mehrwert zu den erhaltenen Wirtschaftsgütern stellt eine bedeutende betriebliche Leistungsgröße dar, die i.d.R. als Nettowertschöpfung (ohne Abschreibungen) gemessen wird. Zur Ermittlung der Wertschöpfung nach der Entstehungsrechnung werden von der Gesamtleistung alle von anderen Unternehmen bezogenen Güter und Dienstleistungen sowie weitere Kosten, mit denen das Unternehmen belastet wird, abgezogen (Weber 1992).

 

Gesamtleistung

./.

Sonstige Vertriebs- und Verwaltungskosten

./.

Zuführungen zu Rückstellungen für langfristige Steuerzahlungen

./.

Verluste aus Wertberichtigungen und Zuführung zu Rückstellungen auf zweifelhafte Forderungen

./.

Materialkosten

./.

Aufwendungen für Fremdfertigung

./.

Reparaturkosten

=

Wertschöpfung der Abrechnungsperiode vor Abschreibungen

./.

Summe Abschreibungen auf Sachanlagevermögen, immaterielle Vermögensgegenstände und Rechnungsabgrenzungsposten

=

Wertschöpfung der Abrechnungsperiode nach Abschreibungen


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Die Wertschöpfungsquote (WSQ) stellt nicht nur einen Maßstab für Wirtschaftlichkeit und Produktivität, sondern auch für die Betriebstiefe und für die vertikale und horizontale Unternehmenskonzentration dar.

mit WS (nach Abs)t = Wertschöpfung nach Abschreibungen der Periode

und Ut = Umsatz der Periode.

3.5 Betriebsrentabilität<73>

Die Rendite, im angloamerikanischen Raum als return (ratio) bezeichnet, bildet traditionell einen der wichtigsten Maßstäbe für den Erfolg von Unternehmen (u. a.Porter 1990). Die wichtigsten Rentabilitätskennzahlen sind die Eigenkapital-, die Gesamtkapital- und die Umsatzrendite. Dabei wird der Gewinn zum Eigenkapital, zum Gesamtvermögen oder zum Umsatz in Beziehung gesetzt (z. B.Weber 1993;Wöhe 1992). Beispiele für empirische Studien, die Rendite als Erfolgsmaß verwenden, sind u. a.Albach et al. (1994). Zu den Untersuchungen, die sich auf die PIMS (Profit Impact of Market Strategies) - Datenbank stützen und mit dem Return on Invested Capital, der Rendite auf die gesamten eingesetzten Investitionen, gerechnet haben, gehörenHildebrandt (1992) sowiePhillips et al. (1983). Für Japan betont Porter in einer seiner neuesten Untersuchungen die Aussagekraft der Rendite (Porter und Takeuchi 1999: 80). Mit ihrer Hilfe kann, insbesondere wenn man sie in ein Kennzahlensystem integriert, sehr gut überprüft werden, inwieweit Unternehmensstrategien in der Vergangenheit erfolgreich waren.

Die Betriebsrentabilität stellt als Return on Investment (ROI) eine zentrale Rentabilitätskennzahl dar (Weber 1993: 265) und bildet einen ausgezeichneten Maßstab der Erfolgsanalyse, indem sie den nachhaltig erzielbaren Erfolg eines Unternehmens mißt. Das ordentliche Betriebsergebnis nimmt dabei alle regelmäßig anfallenden Aufwendungen und Erträge aus der Erzeugung und dem Vertrieb der vom Unternehmen erzeugten und gelieferten Produkte auf (Wöhe 1992: 895). Die relativ regelmäßig anfallenden Komponenten geben Auskunft darüber, ob das Konzept der Unternehmen der Substanzerhaltung dient. Durch den Bezug auf das Gesamtkapital kann der Erfolg der Unternehmen verglichen werden. Die betriebliche Rentabilität des Gesamtkapitals als Kennzahl zur Ertragslage berechnet sich wie folgt:


43

3.6 Integration der fünf Kennzahlen zu einem Erfolgsmaß

Die Integration der fünf Kennzahlen zu einem Erfolgsmaß lehnt sich an das bereits in vielen Untersuchungen angewandte ’Radar-Chart’ an (z. B.Albach 1987,Mosley und Mayer 1998;Pfannschmidt 1993, Schütz et al. 1998,Tanaka 1990). Ein methodisches Problem dabei wurde bisher noch nicht zufriedenstellend gelöst: Beim ’Radar Chart’ (oder Sterndiagramm) ergibt die Verbindung der einzelnen Punkte auf den jeweiligen Achsen eine Fläche, die als Indikator für den Erfolg benutzt wird. Dabei kann eine Vertauschung von Achsen den Flächeninhalt verändern.<74> Um diesem Problem auszuweichen, wird hier statt eines ’Radar Charts’ ein in fünf Segmente unterteilter Kreis benutzt und die Summe der Kreissegmente als Erfolgsmaß zugrunde gelegt.<75>

Wie aus den nachfolgenden Formeln zu ersehen ist, spielt die Reihenfolge, in der die Kennzahlen abgetragen werden, dann keine Rolle mehr. Damit kann das Erfolgsmaß noch robuster gestaltet werden. Das Vorgehen bei der Berechnung ist wie folgt:

3.6.1 Normierung der Kennzahlen

Um eine Maßgleichheit der Kennzahlen zu gewährleisten, wurden die Kennzahlen normiert, wobei den höchsten Werten des jeweiligen Jahres - die bei allen verwendeten Kennzahlen den besten Ergebnissen entsprechen - eine Eins zugeordnet wurde und den schlechtesten eine Null. Die Transformation der Originalwerte x in die Werte für das ’Radar-Chart’ (r), erfolgt anhand folgender Gleichung:

So wird eine Normierung auf Werte zwischen 0 und 1 erreicht, denn für den größten Wert gilt:

hingegen für den kleinsten Wert


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Die normierten Werte sind die Voraussetzung, um auch negative Werte, z. B. Verluste, in die Rechnung einbeziehen zu können. Sie stellen außerdem die Vergleichbarkeit der Kreissegmente sicher. Der Flächeninhalt eines Kreissegments A mit dem Winkel alpha berechnet sich entsprechend der Formel

,

wobei r der Radius des Kreissegments und hier gleichbedeutend mit dem normierten Wert der einzelnen Kennzahl ist.

3.6.2 Berechnung des Erfolgsmaßes

Das Maß für den Erfolg eines Unternehmens i zum Zeitpunkt t ergibt sich aus der Addition der n Kreissegmente, die durch n Erfolgskennzahlen bestimmt werden.

Wenn, wie im vorliegenden Fall, alle Teilkennzahlen mit dem gleichen Gewicht in die Gesamtkennzahl einfließen, sind auch alle Winkel gleich. Also wird die Summe der Kreissegmente berechnet als

.

Im weiteren Verlauf wurde für jedes Unternehmen der Kaisha-Datenbank das Flächenmaß Ai für jedes Jahr der Stichprobe berechnet. Der Erfolgsmaßstab wird aufgrund des Ausweises von Halbjahresberichten bis 1975 und der Schwierigkeiten, die sich bei der Datenübertragung ergeben haben, in der folgenden Untersuchung erst ab 1976 ermittelt.<76> Entsprechend des arithmetischen Mittels dieser Flächenmaße wurde eine Rangfolge ermittelt; die 20 Unternehmen mit den höchsten Werten wurden zur Gruppe der „Top-Unternehmen“ zusammengefaßt. Die 20 Unternehmen mit den niedrigsten Durchschnittswerten bilden die Gruppe der „Bottom-Unternehmen“. Im folgenden wird bei dieser Einteilung auch von „Erfolgsgruppen“ gesprochen, anhand derer die Stichprobe aus der Kaisha-Datenbank auf signifikante Unterschiede hin untersucht wird. Dieses Vorgehen ist analog zuAlbach (1987,1988) und anderen.


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4 Definition der Einflußgruppen<77>

Im nächsten Schritt werden äußere Faktoren bestimmt, die Einfluß auf den Erfolg und auf die Beschäftigungslage der Unternehmen haben. Das Sample wird sowohl auf Industrie- und Größeneffekte als auch auf die Zugehörigkeit zu einer Unternehmensgruppe (keiretsu) untersucht. Damit läßt sich ein umfangreicheres Bild der Besonderheiten in der Beschäftigung der jeweiligen Gruppe zeichnen und zu einem Gesamtbild der Beschäftigungsstruktur erfolgreicher Unternehmen verdichten. Die Einflußgruppen sind wie folgt definiert.

4.1 Industrie

Die Zuordnung zu einer bestimmten Industriebranche orientiert sich am ’Japan Company Handbook‘ (JCH,Toyo Keizai 1995) von 1995. Von den sechs Industrien, die in der Kaisha-Datenbank enthalten sind, werden aus den bereits genannten Gründen vier Industrien in dieser Untersuchung berücksichtigt. Als Kriterium für die Aufnahme einer Branche gilt, daß sie mindestens zehn Unternehmen umfaßt. Damit wird auch bei der Betrachtung kürzerer Untersuchungszeiträume eine ausreichende Anzahl an statistischen Beobachtungen gewährleistet, aus der sich Entwicklungstendenzen einer Branche ableiten lassen. Die Repräsentativität des Datensamples wird in Tabelle 1 wiedergegeben.

Tabelle 1: Repräsentativität der Daten

Jahr

Anteil an den Beschäftigten der Gesamtwirtschaft

Anteil an den abhängig Beschäftigten der Gesamtwirtschaft

Anteil an den abhängig Beschäftigten in der Industrie

1972

13,87%

20,52%

61,45%

1978

11,90%

16,93%

58,01%

1984

11,66%

15,76%

55,47%

1990

11,57%

14,95%

55,35%

1996

11,02%

13,41%

55,30%

Quelle: OECD Statistical Compendium 2/1999, Kaisha-Datenbank, eigene Berechnungen

4.2 Keiretsu<78>

Die Unternehmensverflechtungen der japanischen Unternehmen wurden in zahlreichen Studien untersucht<79> und oft als ein entscheidender Wettbewerbsvorteil erachtet. In der letzten Zeit wird der Einfluß der Zugehörigkeit zu einer Unternehmensgruppe (keiretsu) auf den Erfolg der Unternehmen jedoch auch häufiger in Frage gestellt.<80>


46

Wenn in der Literatur empirische Daten von Unternehmen analysiert und die Unternehmen hinsichtlich ihrer Gruppenzugehörigkeit verglichen werden, bemüht man meist die Dichotomie horizontal vs. nicht-horizontal. Durch die Arbeit mit der Kaisha-Datenbank hat sich gezeigt, daß eine solche Unterscheidung nicht ausreichend ist. In der Datenbank sind Unternehmen erfaßt, die Mitglied einer horizontalen keiretsu sind und gleichzeitig an der Spitze einer eigenen, hierarchisch aufgebauten Gruppe von Tochterunternehmen und Zulieferern stehen und horizontale keiretsu-Unternehmen ohne eine große vertikale Gruppe im Hintergrund. Gleiches gilt für unabhängige Unternehmen. Andererseits gibt es Unternehmen in horizontalen keiretsu, bei denen ein anderes Unternehmen einen so großen Aktienanteil besitzt, daß dieses vertikale Verhältnis das horizontale überdeckt. Im Rahmen des Projektes „Erzeugung, Vermittlung und Transfer von Wissen in der japanischen Industrie“ wurden deshalb Kriterien entwickelt, anhand derer eine genauere Klassifikation der Unternehmen möglich ist.<81> Diese Klassifikation wird auch dieser Arbeit zugrunde gelegt.

4.2.1 Horizontal integrierte Unternehmen

Ein Unternehmen gilt als horizontal integriert, wenn es Mitglied eines sogenannten “Presidents’ Council“ (shachôkai) ist.<82>

Über die Mitgliedschaft in einem dieser ‘President‘s Council’ oder shachôkai hinaus sind die Unternehmen der ‘Big Six’ durch wechselseitigen Aktienbesitz, Entsendung in die ‘Boards of Directors’, gleiche ‘Main Bank‘ usw. verbunden. Die Abgrenzung mit dem Begriff ‘Presidents’ Council’ bezieht sich somit nicht nur auf die Treffen, sondern beinhaltet weitere Verbindungen. Mit dieser Definition befinden wir uns im Einklang mit den wichtigsten empirischen Untersuchungen, die in diesem Forschungsbereich den Standard setzen: Nakatani (1984), Hoshi et al. (1991), Kôsei torihiki iinkai (Fair Trade Comission) (1992), Tôyô Keizai-Databank ( TKD 1998) u.a.<83>

Diese Zuordnung wird u. U. nicht ausreichen, wenn eine Unternehmung nicht nur Mitglied im ‘Presidents’ Council‘ ist, sondern auch noch an der Spitze einer eigenen, vertikal orientierten Unternehmensgruppe steht (Core-Unternehmen). Als eines der bekanntesten Beispiele kann Toyota Motor angeführt werden. Aus diesem Grund werden die Unternehmen dieser Gruppe in horizontale Core-Unternehmen und solche ohne eigene Gruppe unterteilt. Dies ermöglicht eine genauere Analyse der Spezifika des Verhältnisses von Core- und Zulieferunternehmen. Eine exakte Definition der Eigenschaften von Core-Unternehmen findet sich weiter unten.

4.2.2 Vertikal integrierte Unternehmen

Ein Unternehmen gilt als vertikal integriert, wenn ein anderes Unternehmen als größter Aktionär mindestens 10% der Aktien hält und gleichzeitig Hauptabnehmer ist. Bei einem Aktienanteil von mehr als 20% entfällt das Kriterium des Hauptabnehmers als Voraussetzung für die Einstufung.

Diese Definition ist in Übereinstimmung mit japanischen Standards formuliert, sie erfaßt Tochtergesellschaften (ko gaisha) und verbundene Unternehmen (kanren gaisha).<84> Mit einem Aktienbesitz in dieser Höhe ergeben sich beträchtliche Kontrollmöglichkeiten, zumal der Anteil der am Markt frei gehandelten Aktien geringer ist als in Deutschland. Deshalb wird diese Definition auch auf horizontal integrierte Unternehmen angewandt. So ist z. B.


47

Daihatsu Mitglied in der sansuikai, dem Presidents’ Council der Sanwa-Gruppe, die Aktien sind aber zu 34,5% im Besitz von Toyota. Die institutionellen Anleger aus der Sanwa-Gruppe hingegen haben nur einen Anteil von 5,8%.<85> Somit muß davon ausgegangen werden, daß die vertikalen Effekte die horizontalen überlagern, und Daihatsu gilt als ein unter Toyotas Aufsicht befindliches, vertikal integriertes Unternehmen.

4.2.3 Unabhängige Unternehmen

Als unabhängig gelten die Unternehmen, die keiner der beiden o. g. Gruppen zuzuordnen sind. Unabhängige Unternehmen werden nicht durch ein ’Presidents’ Council’ oder ein einzelnes anderes Unternehmen kontrolliert.

Unabhängige Unternehmen können, genau wie einige Unternehmen in horizontalen keiretsu, an der Spitze einer eigenen vertikalen Unternehmensgruppe stehen. Aus diesem Grunde werden sie ebenfalls in „reine“ unabhängige Unternehmen und unabhängige Core-Unternehmen unterteilt.

4.2.4 Core-Unternehmen

Wenn ein Unternehmen an der Spitze einer der 20 großen vertikalen Gruppen steht, gilt es als Core-Unternehmen.

Die Unternehmen, die in der Kaisha-Datenbank erfaßt sind, gehören nach Einteilung des japanischen Handelsgesetzes alle zu den „großen“ Aktiengesellschaften. Diese Unternehmen haben in der Regel mehrere Tochtergesellschaften, zu denen sie in einem hierarchischen Verhältnis stehen. Damit bilden sie zwar eine Art vertikale Gruppe, genügen aber noch nicht automatisch den Kriterien eines Core-Unternehmens. Die eindeutige Festlegung, ab wann ein Unternehmen als ein Core-Unternehmen gilt, wurde anhand des jährlich erscheinenden Standardwerkes des Far Eastern Economist<86> „Überblick über die Unternehmensverflechtungen“ (Kigyô keiretsu sôran) getroffen. Darin wird eine Auflistung der 20 größten vertikal orientierten Gruppen gegeben. Wenn also ein Unternehmen an der Spitze einer dieser Gruppen steht, gilt es als Core-Unternehmen. In der Gruppe finden sich sowohl Unternehmen, die einem ’President‘s Council’ angehören (wie NEC, Tôshiba, Toyota), als auch unabhängige Unternehmen (wie Sony, Sanyo, Matsushita Electric), die jeweils eine eigene vertikal integrierte Gruppe formen. Das Maschinenbauunternehmen Amada wurde ebenfalls als unabhängiges Core-Unternehmen eingeordnet, obgleich es nicht einer der 20 größten vertikal orientierten Gruppen vorsteht. Es steht jedoch an der Spitze einer Gruppe, die in den letzten Jahren kontinuierlich stark gewachsen ist. Für einige Fragestellungen ist eine Unterscheidung zwischen Core-Unternehmen und vertikal integrierten Unternehmen sehr aufschlußreich, um die Aufgabenteilung und die Machtstruktur zwischen abhängigem Zulieferer und Core-Unternehmen zu untersuchen. Zu diesem Zweck werden horizontale und unabhängige Core-Unternehmen als eine Gruppe zusammengefaßt.

4.3 Größenklassen

Durch die duale Wirtschaftsstruktur wird der Größe der Unternehmen in Japan eine bedeutende Rolle beigemessen. Die Hierarchie zwischen großen und kleinen Unternehmen verdeutlicht sich in einem ausgeprägten Produktionsgefälle und nimmt darüber hinaus Einfluß auf die Organisation der Beschäftigung im Unternehmen. Für die ökonomische Analyse von Unternehmen ist - zumal wenn Vergleiche zwischen verschiedenen Unternehmensgruppen angestellt werden - eine Einbeziehung von Größeneffekten unumgänglich. Ein häufig benutzter Maßstab dafür sind die Umsatzerlöse oder die Bilanzsumme. Im vorliegenden Fall wurden drei Maßzahlen herangezogen, die sich den Wertpapierberichten entnehmen lassen: Bilanzsumme, Umsatzerlöse und Gesamtzahl der Beschäftigten.


48

Für jedes Unternehmen der Stichprobe wurde für jede dieser Maßzahlen das arithmetische Mittel über den Untersuchungszeitraum 1972 bis 1998 gebildet. Entsprechend des arithmetischen Mittels wurden dann den Unternehmen drei Rangzahlen entsprechend der Variablen zugewiesen: Aus dem arithmetischen Mittel dieser drei Rangzahlen wurde dann eine Rangfolge der Größe ermittelt. Der Vorteil dieses Vorgehens liegt in der leichten Nachvollzieh- und Handhabbarkeit. Darüber hinaus fallen Ausreißer nicht so sehr ins Gewicht, weil ihre Wirkung durch die Verwendung mehrerer Indikatoren gemindert wird. Der Vergleich des entwickelten Größenmaßes zeigte, daß sich bei den größten 15 Unternehmen wie auch bei den kleinsten 15 Unternehmen die Rangfolgen der einzelnen Maße und des gesamten neuen Maßes wenig unterscheiden.<87> In den dazwischen liegenden Rängen sind allerdings Unternehmen zu beobachten, bei denen sich einer der drei Werte von den beiden anderen unterscheidet. Die Schwierigkeit, daß sich je nach Maßzahl Unterschiede ergeben, ist mit dem gewichteten Maß ausgeräumt.

Tabelle 2: Unternehmen nach Größengruppen

Unternehmensgröße

Klein (15)

Mittelgroß (56)

Groß (15)

Mitarbeiteranzahl

 

 

 

Minimum

335

1.016

5.986

Maximum

2.489

15.605

86.896

Durchschnitt

1.066

4.248

29.724

Umsatzerlöse

Mio. Yen

Mio. Yen

Mio. Yen

Minimum

2.139

10.518

126.393

Maximum

164.988

696.295

4.994.719

Durchschnitt

31.320

166.026

1.216.574

Gesamtkapital

Mio. Yen

Mio. Yen

Mio. Yen

Minimum

3.467

7.997

128.706

Maximum

132.394

845.010

4.465.335

Durchschnitt

39.270

184.390

1.246.693

Quelle: Kaisha-Datenbank, eigene Berechnungen

Die kleinen Unternehmen haben im Durchschnitt kaum mehr als 1.000 Mitarbeiter. Die minimale Beschäftigtenanzahl beträgt 335 Mitarbeiter und die maximale Anzahl beträgt bereits fast 2.500 Mitarbeiter. Die großen Unternehmen beschäftigen durchschnittlich fast 30.000 Mitarbeiter, wobei der Minimalwert bei ca. 6.000 und der Maximalwert bei fast 87.000 Mitarbeitern liegt. Die Mitarbeiteranzahl der großen Unternehmen streut somit breit um den Mittelwert. Sie bilden also eine sehr heterogene Gruppe. Die mittelgroßen Unternehmen zeigen demgegenüber bedeutend weniger Varianzen in der Beschäftigtenanzahl.


49

5 Überblick über die Zusammensetzung der Untersuchungsgruppen

5.1 Erfolg und Industrie

Bei der Einteilung von Erfolgsgruppen zeigen sich enorme Brancheneffekte. In der Gruppe der 20 erfolgreichsten Unternehmen dieser Stichprobe beeindruckt vor allem der hohe Anteil an Pharmaunternehmen. Von den zehn Pharmaunternehmen der gesamten Stichprobe finden wir allein neun Unternehmen in der Top-Gruppe! Nur ein Pharmaunternehmen zählt zur Gruppe der Unternehmen im Mittelfeld. Durch den hohen Anteil der Pharmaunternehmen sind die anderen Industrien in der Top-Gruppe unterrepräsentiert. Die Elektroindustrie ist mit fünf und die Maschinenbauindustrie mit vier Unternehmen vertreten. Aus der Chemieindustrie finden sich nur zwei Unternehmen in der Top-Gruppe. Die Bottom-Gruppe wird von den neun Unternehmen des Maschinenbaus dominiert. Ihnen folgt die Elektroindustrie, die mit sieben Unternehmen immerhin noch einen Anteil von ca. 23% stellt. Die Chemieunternehmen sind auch in der Bottom-Gruppe weniger stark vertreten.

Die Anteile der Unternehmen der Elektroindustrie in den Erfolgsgruppen entsprechen am ehesten den erwarteten Werten. Sie sind annähernd gleich auf die Top- und Bottom-Unternehmen verteilt. Die Unternehmen der Chemie- und Maschinenbauindustrie überwiegen - mit stärkeren Abweichungen vom Erwartungswert - in der Bottom-Gruppe. Die Pharmaindustrie zeigt die deutlichsten Abweichungen. Die Verteilung der Unternehmen der Pharmaindustrie in der Top-Gruppe ist über den gesamten Untersuchungszeitraum stabil. Auch wenn nur der Zeitraum von 1985 bis 1998 betrachtet wird, ändert sich nichts an dieser Einteilung und der starken Präsenz unter den exzellenten Unternehmen.<88>

5.2 Erfolg und keiretsu-Zugehörigkeit

Untersucht man die Zusammensetzung der Erfolgsgruppen auf ihre keiretsu-Zugehörigkeit, wird deutlich, daß vor allem unabhängige Unternehmen sowie Core-Unternehmen relativ stark in der Top-Gruppe vertreten sind. Beide sind mit einem Anteil von ca. 30% repräsentiert, während der Anteil der vertikal und horizontal integrierten Unternehmen nur ungefähr die Hälfte davon beträgt. In der Bottom-Gruppe überwiegen die vertikal integrierten Unternehmen mit einem Anteil von ca. 29%. Das deutet bereits auf eine Dichotomie zwischen den vertikal integrierten Unternehmen und den Core-Unternehmen hin.

Tabelle 3: Häufigkeitsverteilung der Einfluß- auf die Erfolgsgruppen

Erfolgsgruppe /

Einflußgruppe

Top 20

Mittelfeld 46

Bottom 20

Gesamt

Industrie

Chemie

2

18

4

24

Pharmazie

9

1

0

10

Maschinenbau

4

9

9

22

Elektro

5

18

7

30

keiretsu-Zugehörigkeit

Unabhängig

11

17

9

37

Horizontal

3

11

4

18

Vertikal

3

12

6

21

Core

3

6

1

10

Unternehmensgröße

Klein

4

7

4

15

Mittelgroß

13

29

14

56

Groß

3

10

2

15

Quelle: Kaisha-Datenbank, eigene Berechnungen


50

5.3 Erfolg und Unternehmensgröße

Die Verteilung der Größengruppen auf die Erfolgsgruppen entspricht annähernd dem Erwartungswert. Die kleinen Unternehmen haben jeweils vier Vertreter in der Top- und Bottom-Gruppe. Das entspricht jeweils einem Anteil von fast 27% der kleinen Unternehmen. Die großen Unternehmen sind mit drei Top- und zwei Bottom-Unternehmen leicht stärker im Mittelfeld vertreten (ca. 67%). Anscheinend wirkt sich die zunehmende Unternehmensgröße stabilisierend auf den Erfolg der Unternehmen aus. Die Top-Gruppe setzt sich im wesentlichen aus mittelgroßen Unternehmen zusammen (ca. 23%).

Tsugami hat zwar mit 996 Mitarbeitern mehr Beschäftigte als das Unternehmen Amada Sonoike mit durchschnittlich 558 Beschäftigten, aber durch geringere Umsatzerlöse und ein geringeres Gesamtkapital wird es zum kleinsten Unternehmen des Samples. Asahi Diamond repräsentiert mit 835 Mitarbeitern im Durchschnitt das kleinste Unternehmen der Top-Gruppe, aber auch OSG mit durchschnittlich 958 Mitarbeitern zählt zur Top-Gruppe.

In der Gruppe der großen Unternehmen sind auf den ersten neun Plätzen die Giganten der Elektroindustrie zu finden. Allen voran nimmt Hitachi mit 76.475 Mitarbeitern im Durchschnitt und einem Gesamtkapital von 2,5 Bill. Yen den ersten Rang ein. 1976 erreicht das Unternehmen mit 86.896 Mitarbeitern die höchste Mitarbeiteranzahl der Stichprobe. In den folgenden Jahren baute Hitachi Arbeitsplätze ab, und bis 1998 ist die Anzahl seiner Mitarbeiter auf fast 70.000 geschrumpft. Toshiba Electric hat zwar mit 68.753 Mitarbeitern die zweithöchste durchschnittliche Mitarbeiteranzahl, das Gesamtkapital liegt aber niedriger als bei Matsushita Electric<89>. Dieses Unternehmen erwirtschaftet mit 42.016 durchschnittlichen Mitarbeitern die höchsten Umsatzerlöse (2,9 Bill. Yen). Es folgen weitere bekannte Namen aus der Elektroindustrie: Mitsubishi Electric, NEC, Fujitsu, Sanyo, Sony, Sharp. Erst dann reihen sich mit Kubota und Komatsu auch Unternehmen aus der Maschinenbauindustrie ein, und schließlich finden wir auch Unternehmen der Chemieindustrie, die bereits im Durchschnitt weniger als 10.000 Beschäftigte haben.

5.4 Industrie und keiretsu-Zugehörigkeit

Betrachten wir die den Zusammenhang zwischen keiretsu-Zugehörigkeit und Industrie, wird deutlich, daß die unabhängigen und horizontalen Unternehmen in allen Industrien vertreten sind (Tabelle 4). Die Elektroindustrie mit ihrer hohen Exportorientierung wird deutlich von der vertikalen Integration (und damit einem hohen Anteil an Fremdfertigung) geprägt. 90% der Core-Unternehmen sind der Elektroindustrie zuzuordnen! Bei den vertikal integrierten Unternehmen überwiegt der Anteil der Elektrounternehmen mit immerhin noch ca. 52%, gefolgt von den Maschinenbauern (ca. 29%). Die unabhängigen Unternehmen sind vor allem in der Pharmaindustrie und im Maschinenbau sehr stark repräsentiert. Die horizontale Unternehmensintegration wird von den Unternehmen der Chemieindustrie dominiert (50%), während die anderen Industrien anteilsmäßig gleich vertreten sind. Moerke (2000: 45) führt die starke horizontale Bindung in der Chemieindustrie darauf zurück, daß sie in der Nachkriegszeit von den sich neu bildenden keiretsu besonders gefördert wurden. Die Elektro- und Maschinenbauindustrie erhielten dagegen erst später Unterstützung.


51

Tabelle 4: Industrie und keiretsu-Zugehörigkeit*

Industrie/
keiretsu

Chemie

Pharmazie

Maschinen-bau

Elektro

Gesamt

Unabhängige
Unternehmen

11

(29,7%)
(45,8%)

7

(18,9%)
(70%)

12

(32,4%)
(54,5%)

7

(18,9%)
(23,3%)

37

(100%)
(43%)

Horizontale Unternehmen

9

(50%)
(37,5%)

3

(16,7%)
(10%)

3

(16,7%)
(10%)

3

(16,7%)
(10%)

18

(100%)
(20,9%)

Vertikale Unternehmen

4

(19%)
(16,7%)

0

(0%)
(0%)

6

(28,6%)
(27,3%)

11

(52,4%)
(36,7%)

21

(100%)
(24,4%)

Core-Unternehmen

0

(0%)
(0%)

0

(0%)
(0%)

1

(10%)
(4,5%)

9

(90%)
(30%)

10

(100%)
(11,6%)

Gesamte Unternehmen

24

(27,9%)
(100%)

10

(11,6%)
(100%)

22

(25,6%)
(100%)

30

(34,9%)
(100%)

86

(100%)
(100%)

* Die kursiv gedruckten Zahlen geben den prozentualen Anteil an den einzelnen keiretsu an. Die fett gedruckten Zahlen zeigen den prozentualen Anteil der einzelnen Industriezweige.

Quelle: Kaisha-Datenbank, eigene Berechnungen

Aus dieser Übersicht wird deutlich, daß die Industrien starken Gruppeneinflüssen unterliegen und umgekehrt. Eine Querverbindung über die Verteilung der Industrie- und keiretsu-Gruppen nach Größe ermöglicht weiteren Aufschluß über die Zusammensetzung der verschiedenen Gruppen.

5.5 Unternehmensgröße, Industrie und keiretsu

Die Unternehmen der Maschinenbauindustrie sind mit elf Unternehmen außerordentlich stark in der Gruppe der kleinen Unternehmen vertreten. Das entspricht einem Anteil von ca. 73% und bedeutet, daß über 50% der Maschinenbauunternehmen zu den kleinen Unternehmen zählen. Die Gruppe der kleinen Unternehmen besteht mit einem Anteil von fast 67% aus unabhängigen Unternehmen.<90> Die restlichen 33% setzen sich aus vertikalen Unternehmen zusammen. Als Beispiele lassen sich die Tochterunternehmen von Amada<91> nennen. Aber auch Toshiba Tungaloy und Tsutsunaka Plastics sind Spin Offs ihrer Muttergesellschaften.


52

Tabelle 5: Unternehmensgröße, Industrie und keiretsu

Unternehmensgröße

Klein (15)

Mittelgroß (56)

Groß (15)

Gesamt

Industrie

 

 

 

 

Chemie

1

21

2

24

Pharmazie

0

9

1

10

Maschinenbau

11

9

2

22

Elektro

3

17

10

30

keiretsu

 

 

 

 

Unabhängig

10

25

2

37

Horizontal

0

14

4

18

Vertikal

5

16

0

21

Core

0

1

9

10

Quelle: Kaisha-Datenbank, eigene Berechnungen

Bei den großen Unternehmen handelt es sich zu 60% um Core-Unternehmen, die an der Spitze eines vertikalen Unternehmenskonglomerates stehen. Diese Gruppe besteht - wie bereits erwähnt - zum Großteil aus Elektrokonzernen (Hitachi, Toshiba, Fujitsu, NEC, Sanyo und Sony, Mitsubishi Electric und Fuji Electric). Bis auf das Maschinenbauunternehmen Amada - das einzige Core-Unternehmen außerhalb der Elektroindustrie - sind alle Unternehmen der Core-Gruppe auch unter den größten Unternehmen wiederzufinden. Die horizontalen Unternehmen haben einen Anteil von fast 27%. Die restlichen 13% werden von den unabhängigen Unternehmen (Komatsu aus dem Maschinenbau und Takeda Chemical aus der Pharamindustrie) eingenommen.


53

6 Methodik und Untersuchungsdesign

Mit der Analyse der Beschäftigungslage in japanischen Industrieunternehmen soll aufgezeigt werden, ob und welche Besonderheiten in den Beschäftigungsstrukturen der erfolgreichen Unternehmen bestehen und wie diese den Erfolg der Unternehmen beeinflussen. Die Unterschiede können nicht mit einer einzigen Methode bestimmt werden. Deshalb wird das Instrumentarium verschiedener theoretischer Konzepte in die Untersuchung einbezogen. Mit Hilfe eines Methodenmix wird garantiert, daß in der Analyse je nach Untersuchungszweck die geeigneten Verfahren angewendet werden. Die Aussagen werden durch Interviews mit Personalmanagern der Unternehmen aus dem Sample der Kaisha-Datenbank ergänzt.

6.1 Bilanzanalytisches Instrumentarium

Wie bereits erläutert, beruht die empirische Analyse zum einen auf der Erfolgsfaktorenforschung. Mit diesem Ansatz, der auf der Bilanzanalyse aufbaut, wurden nach dem dargestellten Erfolgskriterium die Unternehmen in die 20 erfolgreichsten (Top-) und die 20 weniger erfolgreichen (Bottom-) Unternehmen des Samples eingeteilt. Diese Top- und Bottom-Unternehmen fungieren als Hauptgruppen der Analyse und werden im folgenden auch als Erfolgsgruppen bezeichnet. Da ein starker Einfluß der Zugehörigkeit zu einer bestimmten Industrie sowie zu einem Unternehmensverbund (keiretsu), aber auch der Unternehmensgröße auf die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens vermutet wird, werden die Effekte dieser Gruppen mit in die Untersuchung einbezogen (Einflußgruppen). Entsprechend dieser Einteilung wird auch die weitere Bilanzanalyse vorgenommen.

Im ersten Teil der empirischen Untersuchung erfolgt anhand von Mittelwertvergleichen eine deskriptive Analyse, die einen Überblick über die Wirtschafts- und Beschäftigungslage vermittelt. Zu den Zielen der kennzahlenorientierten Bilanzanalyse zählt, „ein Maximum an Einblick in die Finanz-, Vermögens- und Ertragslage des zu analysierenden Unternehmens zu erhalten“ ( Weber 1993: 256). Als bilanzanalytisches Instrumentarium werden Kennzahlen aus der Finanz- und Ertragsanalyse herangezogen, die sowohl einen Zeitreihenvergleich als auch einen Vergleich der Unternehmensgruppen ermöglichen. Die in dieser Untersuchung definierten Gruppen nach Erfolg-, Größen-, keiretsu- und Industrie-Zugehörigkeit werden anhand von ausgewählten Finanz- und Ertragskennzahlen kurz dargestellt.

In der Finanzanalyse wird bei der Beurteilung der finanziellen Stabilität der Unternehmen die Frage nach der Mittelherkunft und der Zusammensetzung der Mittel gestellt. Die Mittelherkunft läßt sich anhand der Eigenkapitalquote und der kurzfristigen bzw. langfristigen Fremdkapitalquote<92> messen und mit der Kapitalstrukturanalyse im Überblick darstellen ( Tanski et al. 1991: 648). Die Kennzahlen der Finanzlage lassen sich der Passivseite der Bilanz entnehmen. Die vertikale Kapitalstrukturanalyse<93> verdeutlicht die Zusammensetzung des Kapitals. Das Verhältnis von Eigen- und Fremdkapitalquote wird anhand des statischen Verschuldungsgrades im Entwicklungsverlauf dargestellt.

Die Vermögenslage der Unternehmen läßt sich aus der Aktivseite der Bilanz ermitteln. Sie gibt einen Überblick über die Art und Zusammensetzung des Vermögens sowie die Dauer der Vermögensbindung und wird deshalb auch als Vermögensstrukturanalyse bezeichnet.

„Die Geschwindigkeit, mit der die Vermögensteile durch den Umsatzprozeß monetisiert werden, ist für den Kapitalbedarf und damit bei gegebener Kapitalstruktur für die finanzielle Stabilität von entscheidender Bedeutung.“ ( Coenenberg 1994: 499).<94>


54

Das Anlagevermögen ist mit einer langfristigen Kapitalbindung und hohen Fixkosten verbunden. Wenn die Erträge zurückgehen, die Aufwendungen aber bestehen bleiben, drohen Liquiditätsengpässe. Daraus folgt, daß die Fähigkeit, auf Beschäftigungsrückgänge reagieren zu können, bei einer hohen Anlagenintensität abnimmt (siehe auch Wöhe 1992: 859). Die Gefahr der Illiquidität wird mit abnehmender Fristigkeit der Vermögensbindung verringert. Mit der Erhöhung des Liquiditätspotentials läßt sich eine leichtere Anpassungsfähigkeit an Beschäftigungs- und Strukturänderungen erwirken. Eine geringe Anlagenintensität läßt demnach ebenfalls auf eine gute Kapazitätsauslastung schließen. In der Vermögensstrukturanalyse werden die Vermögensintensitäten dargestellt. Das Verhältnis von Anlage- und Umlaufvermögen verdeutlicht sich in der Vermögenselastizität, deren Entwicklungsverlauf aufgezeigt wird.

Die Zielsetzung der Ertragsanalyse liegt in der Vermittlung von Informationen zur Beurteilung der Ertragskraft des Unternehmens.

„Unter der Ertragskraft einer Unternehmung versteht man dabei die Fähigkeit dieses Unternehmens, auch in der Zukunft Erfolge zu erwirtschaften.“ ( Coenenberg 1994: 575).

Inwieweit vergangenheitsorientierte Daten aus den Jahresabschlüssen auf mögliche zukünftige Ergebnisse hinweisen können, wird häufig diskutiert ( Coenenberg 1994, Wöhe 1992: 845). Anhand der Ergebnisanalyse wird ein Bild von erfolgreichen Unternehmen vermittelt, das Aufschluß über die vergangenen Entwicklungen liefert. Meines Erachtens sind die Entwicklungen in der Vergangenheit geeignet, Lernprozesse der Unternehmen abzubilden. Mit diesen Lernprozessen lassen sich prospektive Aussagen treffen und Tendenzen aufzeigen. Eine zukünftige Relevanz, die Schlüsse auf mögliche Entwicklungen zuläßt, ist demnach sehr wohl gegeben.

Im Rahmen der Bilanzanalyse bieten nicht nur Rentabilitätskennzahlen aussagefähige Ertragsgrößen. Die strukturelle Erfolgsanalyse fragt ebenso nach den Erfolgsquellen. Auf eine dieser Erfolgsquellen richtet diese Studie ihr besonderes Augenmerk: die Mitarbeiter. Als mitarbeiterorientierte Kennzahlen bietet sich das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit pro Mitarbeiter an. Die Wertschöpfung stellt ein Instrument der Zielrealisierungskontrolle dar. Dabei wird mit der Verteilungsrechnung das Unternehmenseinkommen ermittelt, das zeigt, auf wen welche Mittel entfallen. Die Entstehungsrechnung zeigt demgegenüber, aus welchen Mitteln das verteilungsfähige Einkommen gewonnen wurde. Die Wertschöpfung gibt somit als Ertragskennzahl ebenfalls Aufschluß über den Erfolg von Unternehmen. Die Arbeitsproduktivität wird hier durch das Verhältnis der Wertschöpfung der Entstehungsrechnung nach Abschreibungen zur Anzahl Mitarbeiter bestimmt.<95>

6.2 Varianzanalytisches Instrumentarium

Die statistische Methodik der Varianzanalyse wird vor allem bei der Untersuchung der Beschäftigungsstruktur in den verschiedenen Erfolgs- und Einflußgruppen berücksichtigt. Die Struktur der Beschäftigten im Unternehmen wird anhand von Durchschnittswerten von männlichen und weiblichen Beschäftigten in Bezug auf

dargestellt und diskutiert.


55

Die Mittelwerte dieser Angaben werden mit der einfachen Varianzanalyse überprüft. Sie ermöglicht den Vergleich mehrerer Mittelwerte einer einzigen Gruppierungsvariable. Anforderungen an die Daten bestehen in einer Normalverteilung. Es wird jeweils die Nullhypothese unterstellt, die besagt, daß alle miteinander verglichenen Mittelwerte der Testvariablen in der Grundgesamtheit identisch seien. Durch multiple Vergleichstests lassen sich Gruppen mit signifikanten Mittelwertunterschieden identifizieren.<96>

Mit Hilfe dieser Angaben wird ein Bild der Beschäftigungsveränderungen der verschiedenen Gruppen entworfen. In der Übersicht zu den Erfolgsgruppen werden die Durchschnittswerte für männliche und weibliche Beschäftigte aufgezeigt. Bei der Untersuchung der weiteren Einflußgruppen werden die Gesamtdurchschnitte der Beschäftigten dargestellt.

6.3 Regressionsanalytisches Instrumentarium

Die Untersuchung der sich ändernden Beschäftigungsprinzipien wird anhand von Regressionsanalysen vorgenommen. Allen voran werden Senioritätsaspekte untersucht. Die Schätzung von Regressionsgleichungen, bei der mit Hilfe der OLS-Schätzung („Ordinary-Least-Square“ oder auch Kleinst-Quadrate-Schätzung) die Koeffizienten bestimmt werden, soll Aufschluß darüber geben, wie sich das Verhältnis von Seniorität und Leistung in Bezug auf die Entlohnung verändert und welche Aspekte zu welchem Zeitpunkt und in welchen Gruppen eine Rolle spielen. Wichtig ist vor allem die Frage, in welchen Gruppen der Leistung heute eine zunehmende Bedeutung beigemessen wird.

Es wird vermutet, daß die einzelnen Variablen unterschiedlichen Einfluß auf die Entlohnung nehmen. Unter der Annahme, daß sich die verschiedenen Einflüsse in ihrer Wirkung relativieren, ohne die allgemeine Aussagekraft zu verlieren, wird ein linearer Zusammenhang unterstellt. Bei der Vermutung eines quadratischen oder kubischen Zusammenhangs lassen sich die Ergebnisse weniger eindeutig interpretieren. Die komplexeren Zusammenhänge können häufig nicht genau erklärt werden, wodurch die Aussagekraft sinkt. Bei der Wahl der Schätzmethode wurde das OLS-Verfahren bevorzugt, da mit seiner Hilfe die Koeffizienten einfach bestimmt werden können und keine weiteren Verteilungsannahmen notwendig sind.

Wie später noch aufgezeigt wird, unterscheiden sich Alter, Betriebszugehörigkeitsdauer und Entlohnung von männlichen und weiblichen Beschäftigten erheblich (Kap. E.3.). Für die Untersuchung der Rolle der Seniorität wird nur die durchschnittliche Entlohnung der männlichen Beschäftigten betrachtet, da sich diese stärker durch Seniorität bestimmt. Dementsprechend fließen auch die Durchschnittswerte des Alters und der Betriebszugehörigkeitsdauer der Männer in die Schätzung ein. Anhand der Variable „Umsatz pro Mitarbeiter“ wird gemessen, inwiefern die Arbeitsproduktivität und somit die betriebliche Leistung eine Rolle für die Entlohnung spielt. Das Problem, daß sich die absoluten Einheiten der einzelnen Variablen unterscheiden, wird dadurch gelöst, daß in der Schätzung die entsprechenden Wachstumsraten berücksichtigt werden. Die Untersuchung der Lohnwachstumsrate stützt sich auf Wanik (1981), der anhand von Unternehmen der „Bonner Stichprobe“<97> die Lohnentwicklung deutscher Industrieaktiengesellschaften darstellt. Der Schätzansatz für die Wachstumsrate der Entlohnung lautet wie folgt:


56

Darin sind:

WLM = Wachstumsrate der Entlohnung männlicher Beschäftigter,

alpha0, alpha1, alpha2, alpha3 = Koeffizienten,

WAltM = Wachstumsrate des Alters männlicher Beschäftigter,

WBZGM = Wachstumsrate der Betriebszugehörigkeitsdauer männlicher
Beschäftigter,

WAP = Wachstumsrate der Arbeitsproduktivität,

epsilon = Störterm.

Die produktionstheoretischen und regressionsanalytischen Untersuchungen werden für alle relevanten Einflußgruppen in den bereits definierten Untersuchungszeiträumen durchgeführt.

6.4 Produktionstheoretisches Instrumentarium

Um die optimale Beschäftigungsstruktur zu prüfen, wird mittels einer Produktionsfunktion untersucht, wie sich der Einsatz der Produktionsfaktoren Kapital und Arbeit in den einzelnen Gruppen unterscheidet. Wie stellt sich die Entwicklung über den Untersuchungszeitraum dar? Welche signifikanten Unterschiede lassen sich in den einzelnen Untersuchungsperioden erkennen und welche Schlüsse sind daraus abzuleiten? Wie weicht das Einsatzverhältnis der erfolgreichen Unternehmen von dem der weniger erfolgreichen Unternehmen ab?

Bezugnehmend auf die Produktionstheorie gehen wir von einer Input-Output-Relation aus. Mit Hilfe der Schätzung von Produktionsfunktionen nach Cobb-Douglas erhalten wir Aufschluß über den Einsatz der Produktionsfaktoren ( Brockhoff 1999: 306). Im folgenden verwenden wir die logarithmierte Form der Produktionsfunktion:

Darin sind:

Q = Output (Jahresumsatz),

alpha0, alpha1, alpha2 = Koeffizienten,

K = Kapital (Anlagevermögen),

A = Arbeit (Mitarbeiter).

Zusätzlich werden Dummy-Variablen für Industrien und Jahre des Untersuchungszeitraums berücksichtigt:

DIi = Dummy für die i-te Industrie,

DJj = Dummy für das j-te Jahr.

Mit der Produktionsfunktion nach Cobb-Douglas kann ein Überblick über den Einsatz der Produktionsfaktoren im Zeitablauf gegeben und deutlich gemacht werden, von welchen Faktoren die Unternehmensentwicklung stärker beeinflußt wird. Die Abhängigkeit des Outputs von Arbeit und Kapital wird über die verschiedenen Einflußgruppen verglichen.


57

6.5 Ertragsanalytisches Instrumentarium

Die Ertragsfunktion besagt, daß der Ertrag eines Unternehmens vom Sachanlagevermögen abhängig ist ( Auerbach 1983). Unter der Annahme, daß es sich bei der Ertragsfunktion (ft) um eine quadratische Funktion handelt, gilt:

Darin sind:

phis t, gamma = Parameter,

SAV = Sachanlagevermögen.

Daraus läßt sich folgende marginale Produktivität des Sachanlagevermögens ableiten:

Für einen gegeben Zeitpunkt s kann man den Ertrag des in der Periode t eingesetzten Sachanlagevermögen

bestimmen:

Darin sind:

delta = Abschreibungsrate,

cs = Parameter, der die verschiedenen Einflußfaktoren des Sachanlage vermögens auf den Ertrag zu einem gegebenen Zeitpunkt beschreibt.<98>

Diese Gleichung zeigt, daß der Ertrag eine Funktion der getätigten Investition ist (ebenda). In der Literatur wird der Ertrag neben dem Sachkapital auch in Abhängigkeit von der Verschuldung gesehen. Um zu überprüfen, wie sich die Entsendungen von Mitarbeitern auf den Ertrag auswirken, erweitern wir die Ertragsfunktion um den Anteil der Entsendungen an der Gesamtbeschäftigung und berechnen folgende Ertragsfunktion:

Darin sind:

alpha1, alpha2, alpha3 = Koeffizienten,

GK = Gesamtkapital,

FK/EK = Verschuldungsgrad,

Entsend/GB = Anteil der Entsendungen an der Gesamtbeschäftigtenzahl,

epsilon = Störterm.

Die Ertragsfunktion wird mit der OLS-Methode geschätzt. Dabei werden die erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen untersucht, die innerhalb des Untersuchungszeitraumes Entsendungen ausweisen.


Fußnoten:

<47>

Siehe auch Albach et al. (1997): Dokumentation der Kaisha-Datenbank - Zur Datenbank der Jahresabschlüsse japanischer Industrieaktiengesellschaften 1970-1998.

<48>

Bei Görtzen (2000) wird deutlich, daß die Pharmaunternehmen heute ebenfalls bestrebt sind, internationale Wettbewerbsfähigkeit zu erzielen. Eine genauere Analyse der Pharmaindustrie liefert Koen (1999).

<49>

Zudem gelten im Bereich der Transportindustrie andere Kriterien für den Ausweis des Personalaufwands in der Herstellkostenrechnung, wodurch die Vergleichbarkeit ebenfalls eingeschränkt ist.

<50>

Eine Auflistung der untersuchten Unternehmen findet sich im Anhang.

<51>

Die Krise, die auf die ’Bubble-Economy‘ folgte, wird in dieser Untersuchung auch als ’Bubble‘-Krise bezeichnet. In der Literatur wird häufig von der Heisei-Krise gesprochen. Dies bezieht sich auf die Heisei-Zeit, die 1989 mit der Übernahme der Amtsgeschäfte durch den Tenno Akihito begonnen hat. (Die japanische Zeitrechnung orientiert sich an der Amtsperiode des regierenden Tenno.)

<52>

Nach Komiya (1990: 327f.) hatte die Inflation, die der zweiten Ölkrise folgte, viel geringere Auswirkungen als es bei der ersten Ölkrise der Fall war.

<53>

Da sich die Unternehmen von der zweiten Ölkrise und von der Krise durch die Yenaufwertung sehr schnell erholen konnten, werden diese nicht gesondert berücksichtigt.

<54>

Vgl. Göseke (1996).

<55>

Siehe Albach et al. (1997).

<56>

In der ‚Dokumentation der Kaisha-Datenbank’ ( Albach et al. 1997: 13f.) wird die Vorgehensweise detailliert geschildert.

<57>

Vgl. ebenso Albach et al. (1997: 9f.).

<58>

Falls nicht anders vermerkt, steht der Begriff „Mitarbeiter“ sowohl für weibliche und männliche Beschäftigte.

<59>

Koshiro (1994: 229f.) verweist darauf, daß es sich lediglich um einen Arbeitsvertrag handelt, in dem keine Zeitbeschränkung genannt wird. Bei der langfristigen Beschäftigungspraxis handelt es sich um eine Gewohnheit auf stillschweigendem Konsens.

<60>

Zur ’White-Collarisierung’ der Beschäftigung siehe Koike (1995: 29ff.), Satô (1995: 4-8) oder auch Nakamura (1997: 289).

<61>

Der Begriff „Entlohnung“ wird im folgenden synonym mit den Begriff „Entgelt“, aber auch mit „Lohn“ und „Gehalt“ verwendet. Eine Unterscheidung der Entlohnung von Arbeitern und Angestellten erfolgt aus den eben erläuterten Gründen nicht.

<62>

Die Zusammensetzung der Entlohnung variiert nicht nur in den Unternehmen, sondern ändert sich auch mit der Beschäftigungsdauer. Siehe auch Endô (1994), Nagano (1996) sowie Mitani (1997). Koike (1994: 263) verweist darauf, daß das Entlohnungssystem in großen Unternehmen die Qualifikation der Beschäftigten berücksichtigt, weshalb sich die Entlohnung von Arbeitern und Angestellten durchaus vergleichen läßt.

<63>

Vom englischen Wort ‚part-timer’ abgeleitet wird der Begriff mit ‚pâto-taimâ’ oder kurz ‚pâto’ ins Japanische übertragen. (Angesichts der Attraktion, die von westlichen Karrieremodellen ausgeht, und der Flut von englischen Wörtern, die ins Japanische übernommen werden, spricht Mari Sako treffend von ‚Japanglish’. ( Dore und Sako 1998: 94).

<64>

Koshiro (1994: 247) unterscheidet nach den Untersuchungen, die Einteilungen vornehmen und kommt zu demselben Ergebnis. Er hebt hervor, daß in den Untersuchungen zur Lohnstruktur, die vom Arbeitsministerium durchgeführt werden, Teilzeitbeschäftigte als reguläre Beschäftigte bezeichnet werden, die weniger Stunden arbeiten als Standardbeschäftigte.

<65>

Zu den Entsendungen siehe vor allem Nagano (1989, 1996, 1999), aber auch Satô (1996).

<66>

Siehe hierzu auch Suzuki (1997: 84f.), Ogihara (1998: 88f.).

<67>

Die Definition der Erfolgsmaße wurde im DFG-Projekt „Erzeugung, Vermittlung und Transfer von Wissen in der japanischen Industrie“ unter der Leitung von Professor Dr. Dr. h.c. mult. Horst Albach in Zusammenarbeit mit Ulrike Görtzen und Andreas Moerke erarbeitet (Siehe auch Moerke, Görtzen, Zobel (1999). In einigen Punkten weicht die folgende Definition von der Projekt-Definition ab. Die Abweichungen sind an den betreffenden Stellen gekennzeichnet.

<68>

Zu den Ansätzen siehe z.B. Kaplan und Norton (1992, 1996), Eccles (1991), Rappaport 1999, Pfaff und Bärtl (1999), Stalk und Webber (1993).

<69>

Zum Zusammenhang zwischen Untenehmenserfolg und der Managerkompensation siehe auch Schwalbach und Graßhoff (1997) sowie Schwalbach (1998, 1999).

<70>

Albach (1987), Albach (1988), Albach (1999), Buchner (1985); Graumann (1993), Hildebrandt (1992), Phillips et al. (1983); Peters und Waterman (1982), Porter (1990), Wöhe (1992) u. a.

<71>

U. a. Aoki und Dore (1994); Porter und Takeuchi (1999).

<72>

Als Maß für die Bewertung des zukünftigen Wettbewerbspotentials wird häufiger auch der Marktwert herangezogen. So verwendet Miarka (1999) die Kennzahl Marktwert zu Verschuldung. Aufgrund deutlicher Verzerrungen des japanischen Kapitalmarktes während der ’Bubble-Economy‘ Ende der 1980er Jahre erschien hier die Bruttoinvestitionsquote zur Beurteilung der langfristigen Erfolgsaussichten geeigneter.

<73>

Die Definition des Erfolgsmaßes des Projektes „Erzeugung, Vermittlung und Transfer von Wissen in der japanischen Industrie“ beschränkt sich auf die bisher beschriebenen Kennzahlen. Das Kennzahlensystem wird in dieser Untersuchung um die Betriebsrentabilität erweitert. Sie wird als ein wichtiger Rentabilitätsmaßstab betrachtet, mit dem sich der Erfolg eines Unternehmens ausgezeichnet darstellen läßt.

<74>

Mosley und Mayer (1998) lösen dieses Problem dahingehend, daß sie mit dem arithmetischen Mittel aller sich ergebenden Kombinationen rechnen, und müssen zwecks Handhabbarkeit ihre acht Kennzahlen in zwei Sterndiagramme aufteilen.

<75>

Die Berechnungsmethode basiert auf einem Vorschlag von Jim Y. Jin, Queens University Belfast (1997).

<76>

Die Definition der Erfolgsgruppen erweist sich vor allem bei der Gruppe der Top-Unternehmen als äußerst stabil.

<77>

Neben den Erfolgsgruppen (Top- und Bottom-Unternehmen) werden auch Industrie- und Größeneffekte sowie die Effekte der Zugehörigkeit zu einer Unternehmensgruppe auf den Erfolg der Unternehmen betrachtet. Diese Untergruppen werden im folgenden als „Einflußgruppen“ bezeichnet.

<78>

Als Oberbegriff für die Betrachtung der Unternehmensverflechtungen wäre der Begriff „Unternehmensgruppe“ (kigyô shûdan) angebrachter, da sich die unabhängigen Unternehmen keiner keiretsu zuordnen lassen. Das Untersuchungssample wird jedoch bereits anhand von vier verschiedenen Gruppen von Unternehmen („Untersuchungsgruppen“) betrachtet. Daher wird mit dem Begriff „keiretsu“ sofort eine eindeutige Zuordnung ermöglicht.

<79>

Sydow (1991), Lincoln et al. (1992), Uryu et al. (1993), Lincoln et al. (1996), Steinbrenner (1997).

<80>

Tett, G.: Japan: Fuji considers break with ‚keiretsu’ past; www.ft.com, Nov. 1st, 1999.

<81>

Siehe auch Moerke, Görtzen und Zobel (1999).

<82>

Als Mitglied eines shachôkai nehmen die Präsidenten an den regelmäßigen Treffen der sechs großen Unternehmensgruppen (‘Big Six‘) teil. Jede dieser großen horizontalen Unternehmensgruppen führt eigene Versammlungen durch: Mitsui (nimoku kai), Mitsubishi (kin’yô kai), Sumitomo (hakusui kai), Fuyo (fuyô kai), Sanwa (sansui kai) und Daiichi (sankin kai).

<83>

Siehe dazu auch Moerke (1997).

<84>

Kanamori und al. (1998: 194; 370).

<85>

Stand vom 01.04.1998 ( TKD 1998: 451).

<86>

Tôyô keizai shinpôsha.

<87>

Betrachtet man dagegen die größten bzw. kleinsten 20 Unternehmen, lassen sich schon deutlichere Abweichungen feststellen.

<88>

Vgl. hierzu auch die Ergebnisse von Görtzen (2000) und Moerke (2000).

<89>

Matsushita Electric ist in Europa unter Markennamen wie Panasonic, National oder Technics bekannt.

<90>

Sie befinden sich häufig noch im Familienbesitz. So besitzt die Familie Aida das Unternehmen Aida Engineering, Okuma gehört der Familie Issoku, OSG befindet sich im Besitz der Familie Osawa und Makino steht für den Besitz der Familie Makino.

<91>

Das sind Amada Sonoike und Amada Wasino.

<92>

Kurzfristiges Fremdkapital beinhaltet in Japan Mittel mit einer Laufzeit bis zu einem Jahr, während sich das langfristige Fremdkapital auf alle Verbindlichkeiten mit einer Laufzeit über einem Jahr bezieht. Dadurch entfällt die Kategorie des mittelfristigen Fremdkapitals.

<93>

Die vertikale Kapitalstrukturanalyse beinhaltet die Zusammensetzung des Kapitals, während die horizontale Analyse die Kapital- und die Vermögensstruktur umfaßt (siehe Wöhe (1992: 862ff.).

<94>

Dazu auch Weber (1993: 259).

<95>

Die Arbeitsproduktivität läßt sich generell aus einer Outputgröße und einer den Faktor Arbeit abbildenden Variable ermitteln ( Wanik 1981: 137). Zur Ermittlung der Arbeitsproduktivität siehe auch: Albach (1978), Tanaka (1990), Weber (1992) oder Haller (1998).

<96>

Um sicherzugehen, daß sich die Mittelwerte der Grundgesamtheit in den verschiedenen Gruppen voneinander unterscheiden, werden multiple Vergleichstests durchgeführt. Der Student-Newman-Keuls-Test (S-N-K-Test) ermöglicht paarweise Vergleiche zwischen den Gruppen auf Basis der Student-Verteilung. Der Waller-Duncan-Test (W-D-Test) basiert auf der t-Statistik und verwendet den bayesianischen Ansatz. Beide geben die signifikanten Untergruppen auf einem Signifikanzniveau von 1% bzw. 5% (Alpha = 0,1 bzw. 0,5) an.

<97>

Zur „Bonner Stichprobe“ siehe Albach et al. (1994), Albach et al. (1999).

<98>

Für eine genaue Beschreibung siehe Auerbach (1983: 39).


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