Zobel, Rita: Beschäftigungsveränderungen und organisationales Lernen in japanischen Industrieaktiengesellschaften Eine empirische Analyse anhand der Kaisha-Datenbank

68

E. Analyse der Beschäftigungsstruktur

1 Beschäftigungsintensität

Im Überblick über die wirtschaftliche Lage der Unternehmen zeichneten sich deutliche Produktivitätsunterschiede zwischen den einzelnen Untersuchungsgruppen ab. Die folgende Analyse geht der Frage nach, wie weit sich die Unterschiede in der Leistungsfähigkeit von Unternehmen auf die Struktur ihrer Mitarbeiterschaft zurückführen lassen. In diesem Kapitel soll deshalb zuerst nach dem optimalen Einsatz der Mitarbeiter gefragt werden. Welche Tendenzen lassen sich in der Entwicklung der Mitarbeiteranzahl erkennen? Wie wirkt sich die Kapitalintensität auf die Mitarbeiterstruktur aus? Gibt es Überkapazitäten, die nicht abgebaut werden?

In einem zweiten Schritt soll anhand von Durchschnittswerten zum Alter, der Dauer der Betriebszugehörigkeit und der Entlohnung gezeigt werden, wie sich die Mitarbeiterstruktur der exzellenten Unternehmen und der weniger erfolgreichen Unternehmen im Zeitablauf entwickelt hat und in welchen Punkten die Unternehmen voneinander abweichen. Die Untersuchung von Senioritätsaspekten leitet über zu der Frage, welchen Einfluß die Seniorität auf die Entlohnung nimmt. Anhand der Wachstumsrate der Entlohnung wird der Einfluß von Senioritäts- und Leistungskriterien über die verschiedenen Untersuchungszeiträume und Untersuchungsgruppen gemessen und aufgezeigt. Durch die Analyse der Beschäftigungsstruktur nach Einflußgruppen können verschiedene Effekte herausgearbeitet werden, die es ermöglichen, ein robustes Gesamtbild zur Situation der regulären Beschäftigung bei den exzellenten Unternehmen und deren Nachzüglern zu zeichnen. Die daran anschließende Untersuchung der irregulären Beschäftigungsverhältnisse ermöglicht Rückschlüsse auf die Bedeutung des Humankapitals und die Wissensvermittlung in den Unternehmen.

1.1 Beschäftigungsstruktur nach Erfolgsgruppen

Häufig werden die Giganten unter den Wirtschaftsunternehmen auch mit den erfolgreichsten Unternehmen gleichgesetzt. Daß Größe nicht per se Erfolg bedeutet, wird in einem ersten Schritt anhand der Mitarbeiteranzahl verdeutlicht. Später wird auf die Kategorie Unternehmensgröße noch ausführlicher eingegangen.

1.1.1 Entwicklung der Mitarbeiteranzahl nach Erfolgsgruppen

Die schlechteren Unternehmen haben im Durchschnitt die wenigsten Beschäftigten. Wie bereits bei der Größeneinteilung deutlich wurde, handelt es sich bei den 20 exzellenten Unternehmen eher um Unternehmen mit einer ‚mittleren’ Beschäftigtenanzahl (siehe Tabelle 6).

Signifikanztests<103> zeigen, daß sich die Anzahl der männlichen Beschäftigten der erfolgreichen Unternehmen (mit ca. 5.600) signifikant von der Anzahl der männlichen Beschäftigten der weniger erfolgreichen Unternehmen (mit ca. 4.100 Beschäftigten) unterscheidet.<104> Bei den weiblichen Beschäftigten werden zwischen den Top- und den Bottom-Unternehmen ebenfalls signifikante Unterschiede deutlich. Die Anzahl der weiblichen Beschäftigten liegt mit 25% bei den Top-Unternehmen deutlich höher als bei allen anderen Unternehmen des Samples. Die Bottom-Unternehmen haben dagegen mit ca. 13% den niedrigsten Frauenanteil. Aus Abbildung 10a ist klar zu erkennen, daß sich die Mitarbeiter zum überwiegenden Teil aus männlichen Beschäftigten zusammensetzen.


69

Tabelle 6: Mitarbeiteranzahl nach Erfolgsgruppen

Durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter

Zeit

Top

Mittelfeld

Bottom

Gesamt

Anzahl der Männer

1972

4.602

7.847

4.454

6.303

Anzahl der Männer

1998

6.404

8.457

3.906

6.921

Veränderung

1972-98

28,14%

7,21%

-14,03%

8,93%

Durchschnitt Männer

(gesamt)

5.553

8.240

4.120

6.657

Anzahl der Frauen

1972

2.113

2.393

890

1.978

Anzahl der Frauen

1998

1.587

1.466

486

1.266

Veränderung

1972-98

-33,14%

-63,30%

-83,13%

-56,24%

Durchschnitt Frauen

(gesamt)

1.808

1.717

607

1.480

Anzahl aller Mitarbeiter

1972

6.714

10.240

5.344

8.281

Anzahl aller Mitarbeiter

1998

7.991

9.923

4.392

8.187

Veränderung

1972-98

15,98%

-3,19%

-21,68%

-1,15%

Anzahl aller Mitarbeiter

(gesamt)

7.361

9.951

4.727

8.137

Quelle: Kaisha-Datenbank, eigene Berechnungen

In der Tabelle 6 wird das prozentuale Wachstum der Unternehmen im Untersuchungszeitraum von 1972 bis 1998 gezeigt. Die Unternehmen der Top-Gruppe sind um ca. 16% gewachsen, während die anderen beiden Erfolgsgruppen Beschäftigungsrückgänge zu verzeichnen haben. Damit kommt deutlich zum Ausdruck, daß es sich bei den Top-Unternehmen um sehr wachstumsorientierte Unternehmen handelt. Im Vergleich dazu haben die Unternehmen der Bottom-Gruppe einen Beschäftigungsrückgang von fast 22%. Diese Unternehmen gehören demnach vor allem zu den sogenannten ‚sunset’-Industrien.

Abbildung 10: Mitarbeiteranzahl nach Erfolgsgruppen

a) Anzahl der männlichen und weiblichen Beschäftigten b) Entwicklung der Mitarbeiteranzahl (gesamt)

Quelle: Kaisha-Datenbank, eigene Berechnungen


70

Die Entwicklung der Gesamtanzahl der Beschäftigten in den Erfolgsgruppen (Abbildung 10b) zeigt unterschiedliche Tendenzen. Bei allen Unternehmen läßt sich besonders nach den Krisen in den 1970er Jahren ein Rückgang der Beschäftigtenzahlen erkennen. Während die Top-Unternehmen sowie die Unternehmen im Mittelfeld spätestens ab 1980 schon wieder neue Mitarbeiter einstellen, bewegen sich die Bottom-Unternehmen bis 1988 mehr oder weniger auf einem konstanten Beschäftigungsniveau, um dann im Zuge des Wirtschaftswachstums neue Mitarbeiter zu rekrutieren. Durch die daran anschließende Krise am Anfang der 1990er Jahre kommt es allerdings wieder zum Beschäftigungsabbau. Im Vergleich dazu haben die Unternehmen der Top-Gruppe zwar nach den Krisen auch Beschäftigungsrückgänge zu verkraften, insgesamt haben sie 1998 jedoch fast 1.300 Mitarbeiter mehr als 1972. Die mittelmäßig erfolgreichen Unternehmen fallen leicht unter ihr Ausgangsniveau zurück. Die Top-Unternehmen zeichnen sich somit nicht nur durch einen starken Anstieg der Beschäftigtenzahlen aus, sondern auch dadurch, daß sie in der Krise ihre Beschäftigung in geringerem Umfang abbauen als die anderen Unternehmen.

In Krisenzeiten wird in den Top- und Bottom-Unternehmen die Anzahl der Beschäftigten reduziert. Bei den weiblichen Beschäftigtenzahlen ist ein eklatanter Rückgang von über 33% auszumachen, der im Gesamtsample sogar bei ca. 56% liegt. Die Top-Unternehmen zeigen damit noch den geringsten Rückgang der Anzahl von weiblichen Beschäftigten. Die jährlichen Wachstumsraten bleiben in der Top-Gruppe dennoch positiv, das heißt, daß sie zwar weiterhin Frauen einstellen, aber in geringerem Umfang als früher und auch in geringerem Umfang als Männer. So liegt der jährliche Zuwachs für die männlichen Beschäftigten bei ca. 1,2% und für die weiblichen Beschäftigten nur bei ca. 0,3% (siehe Abbildung 11a).

Bei den Bottom-Unternehmen sind 1998 ca. 83% weniger weibliche Mitarbeiter beschäftigt als 1972! Dieser außerordentlich hohe Rückgang zeigt, daß die Frauen von den Beschäftigungsanpassungsmaßnahmen besonders hart betroffen sind. Es läßt sich feststellen, daß die Einführung des Gleichstellungsgesetzes 1986 keine positiven Auswirkungen auf die Beschäftigungsrate von Frauen in den Industriebetrieben hat. In der Entwicklung der jährlichen Wachstumsraten von männlichen und weiblichen Beschäftigtenzahlen wird deutlich, daß die Beschäftigungsrate der Frauen enorme Elastizitäten aufweist (Abbildung 11b). Die Beschäftigungssicherheit scheint weiterhin nur für die männlichen Kollegen zu gelten, wie die hohe Entlassungsrate bei den Frauen in der ’Bubble‘-Krise zeigt.

Abbildung 11: Wachstum der männlichen und weiblichen Beschäftigtenzahlen

Wachstum der männlichen undweiblichen Beschäftigtenzahlen
in den Erfolgsgruppen
b) Entwicklung des Wachstums dermännlichen und weiblichen
Beschäftigtenzahlen

Quelle: Kaisha-Datenbank, eigene Berechnungen

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1.1.2 Kapital- und Arbeitsintensität nach Erfolgsgruppen

Aus den vorangegangenen Darstellungen wurde deutlich, daß die exzellenten Unternehmen einen starken Mitarbeiteranstieg verzeichnen und auch in der Krise ihre Beschäftigten in geringerem Umfang abbauen als die schlechteren Unternehmen. Daraus ergibt sich die Frage, ob sie stärker an den sogenannten „japanischen Managementprinzipien“ festhalten und mit der Politik des Nicht-Entlassens von Arbeitskräften entgegen wirtschaftlicher Kriterien ein ‚Labor Hording’ betreiben, oder ob sie in der Lage sind, ihre Beschäftigungsstruktur erfolgreich an die wirtschaftlichen Erfordernisse anzupassen.

Die Untersuchung des Einflusses von Arbeit und Kapital auf den Output wird - wie bereits erwähnt - mittels einer Produktionsfunktion vom Cobb-Douglas-Typ durchgeführt. Die Schätzergebnisse der Produktionsfunktion sind für alle Gruppen und über alle Untersuchungszeiträume hochsignifikant. Insgesamt betrachtet läßt sich über den Untersuchungszeitraum von 1972 bis 1998 bei den Top-Unternehmen eine stärkere Abhängigkeit des Outputs vom Kapital feststellen (ca. 62%). Es handelt sich also um kapitalintensivere Unternehmen mit einem relativ niedrigen Beitrag von Arbeit (ca. 33%) zum Output. Der Output bei den Bottom-Unternehmen wird dagegen vom Produktionsfaktor Arbeit dominiert (ca. 52%), während das eingesetzte Kapital eine geringere Rolle spielt (ca. 41%). Tabelle 7 gibt die Ergebnisse über den gesamten Untersuchungszeitraum wieder.

Betrachten wir nun die Entwicklung der Erfolgsgruppen über die drei verschiedenen Untersuchungszeiträume (Tabelle 8), steigt bei den Unternehmen der Top-Gruppe der Anteil des Einflusses von Kapital vom ersten zum zweiten Untersuchungszeitraum auf ca. 62%, während der Anteil der Arbeit um mehr als 10 Prozentpunkte auf ca. 26% zurückgeht. Das Ergebnis verdeutlicht, daß die exzellenten Unternehmen, die schon in der ersten Periode eine starke Kapitalorientierung zeigen, auch im zweiten Zeitraum weiterhin verstärkt Investitionen in neue Technologien vornehmen. Im Krisenzeitraum von 1992 bis 1998 läßt die Investitionsbereitschaft der exzellenten Unternehmen etwas nach. Der Output wird aber mit ca. 52% weiterhin überwiegend vom Kapital bestimmt.

Tabelle 7: Produktionsfunktion nach Unternehmenserfolg
(gesamter Untersuchungszeitraum)

1972-1998 Top 20

Bottom 20

 

Koeffizient (T-Wert) Koeffizient

(T-Wert)

Konstante 2,895** (16,607) 3,356**

(26,060)

Ln-Anlagevermögen<105> 0,622** (11,302) 0,413**

(14,333)

Ln-Mitarbeiter gesamt<106> 0,325** ( 6,755) 0,519**

(14,666)

R2 0,949

0,944

DW 2,090

2,117

F 303

284

N 540

540

Industrie-Dummies Jahres-Dummies XX

X

X

** Signifikanzniveau le 0,01

Quelle: Kaisha-Datenbank, eigene Berechnungen

72

Tabelle 8: Produktionsfunktion nach Unternehmenserfolg
(einzelne Untersuchungszeiträume)

Zeitraum

1972 - 1979

1980 - 1991

1992 - 1998

Koeffizient

Top 20

Bottom 20

Top 20

Bottom 20

Top 20

Bottom 20

Konstante

2,216**

2,718**

2,902**

3,918**

3,599**

2,965**

(T-Wert)

(7,973)

(11,420)

(12,249)

(25,104)

(13,398)

(11,809)

Ln-AV

0,597**

0,530**

0,622**

0,321**

0,524**

0,474**

(T-Wert)

(8,662)

(9,233)

(11,302)

(9,050)

(9,810)

(7,584)

Ln-MA-ges

0,387**

0,408**

0,261**

0,582**

0,314**

0,500**

(T-Wert)

(4,193)

(5,619)

(3,527)

(12,989)

(4,482)

(7,050)

R2

0,942

0,920

0,941

0,952

0,960

0,938

DW

2,199

2,007

2,063

2,151

2,011

2,068

F

199

154

224

297

280

197

N

160

160

240

240

140

140

D-Industrie

D-Jahr

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

** Signifikanzniveau le 0,01

Quelle: Kaisha-Datenbank, eigene Berechnungen

Bei den Unternehmen der Bottom-Gruppe leistet das Kapital im ersten Untersuchungszeitraum mit ca. 53% ebenfalls einen hohen Beitrag für den Output. Technologische Erneuerungen wurden von den weniger erfolgreichen Unternehmen ebenso absorbiert wie von den exzellenten Unternehmen, und Investitionen in das Anlagekapital wurden trotz der beiden Ölkrisen in den 1970er Jahren in hohem Maße vorgenommen. Während sich bei den Top-Unternehmen die Kapitalorientierung im zweiten Zeitraum noch weiter verstärkt, ist bei den Bottom-Unternehmen eine gegenläufige Entwicklung zu beobachten. Es erfolgt sogar eine Schwerpunktverlagerung von einer stärker am Kapital orientierten zu einer mehr an Arbeit orientierten Produktion, und der Beitrag des Kapitals am Output liegt im zweiten Zeitraum nur noch bei 32%, während der Beitrag der Arbeit auf 58% ansteigt. Diese Vernachlässigung des Anlagekapitals versuchen die weniger erfolgreichen Unternehmen im dritten Zeitraum zu korrigieren, erkennbar am erneuten Anstieg des Kapitalbeitrags. Die frühere Kapitalintensität erreichen sie jedoch nicht mehr und bleiben damit weit hinter den Top-Unternehmen zurück.

Insgesamt betrachtet läßt sich bei den Unternehmen bereits in den 1970er Jahren ein hoher Beitrag des Kapitals am Output feststellen. Als eine Ursache dafür ist der Beginn der mikroelektronischen Rationalisierung zu nennen, die sich in hohen Investitionen ins Anlagekapital und damit in einer zunehmenden Kapitalintensität der Produktion widerspiegelt. Der quantitative Beitrag des Faktors Arbeit verliert vor diesem Hintergrund bei den erfolgreichen Unternehmen an Bedeutung. Die Ergebnisse implizieren, daß die erfolgreichen Unternehmen schneller als die anderen die hohe Relevanz der neuen Technologien erkannt haben. Sie waren sich der Bedeutung und Möglichkeiten aber nicht nur früher bewußt, sondern haben auch den technologischen Fortschritt zielstrebiger ins Unternehmen implementiert und damit konsequenter in die Tat umgesetzt als die weniger erfolgreichen Unternehmen. Die Lernprozesse, die mit der Einführung von neuen Technologien zu bewältigen sind, setzen eine hohe Lernbereitschaft der Mitarbeiter voraus. Die erfolgreichen Unternehmen scheinen also über ein hoch motiviertes und gut ausgebildetes Humankapital zu verfügen. Mit der beständigen Investition in ihre Produktionsgüter sowie in das Humankapital ihrer Mitarbeiter zeigen die exzellenten Unternehmen eine starke Zukunftsorientierung. Durch das am technologischen Fortschritt orientierte Verhältnis von Arbeit und Kapital sind sie in der Lage, wettbewerbsfähig zu bleiben. Der Beschäftigungsrückgang, der durch die beiden


73

Ölkrisen ausgelöst wurde, ließ sich mit den gesteigerten Investitionen ins Anlagevermögen nicht nur stoppen, sondern bereits noch während der Rationalisierungswelle, die in der Boomphase der 1980er Jahre ihren Höhepunkt erreichte, weiter ausbauen. Trotz des enormen Anstiegs ihrer Mitarbeiterzahlen halten sie den Beitrag von Arbeit am Output niedrig. Bei den erfolgreicheren Unternehmen wird durch eine optimale Beschäftigungsstruktur der effiziente Einsatz des Personals ermöglicht. Ihre Beschäftigungsstrukturen sind damit besser an den wirtschaftlichen Erfordernissen ausgerichtet als die der weniger erfolgreichen Unternehmen.

1.2 Beschäftigungsstruktur nach Einflußgruppen

1.2.1 Beschäftigungsstruktur nach Industrien

Entwicklung der Mitarbeiteranzahl, Industrie und Erfolg

Die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Branche läßt nicht nur starken Einfluß auf die Struktur des Kapitals und Vermögens, sondern auch auf die Struktur der Beschäftigung im Unternehmen erwarten. Die folgende Übersicht gibt einen Einblick in die Zusammensetzung der Mitarbeiter der Industrien.

Die Elektroindustrie umfaßt mit durchschnittlich ca. 15.800 Mitarbeitern die größten Unternehmen, wie sich aus Tabelle 9 entnehmen läßt. Damit beschäftigt sie im Durchschnitt drei- bis fünfmal mehr Mitarbeiter als die anderen drei Industrien. Zu berücksichtigen ist jedoch, daß die Elektroindustrie in ihrer Zusammensetzung sehr heterogen ist. Wie bereits in der Übersicht zu den verschiedenen Einflußgruppen gezeigt wurde, sind in der Elektroindustrie sowohl die kleineren Tochtergesellschaften und Zulieferer, als auch die riesigen Kernunternehmen vertreten. In der Maschinenbauindustrie finden wir mit durchschnittlich ca. 3.500 Mitarbeitern die kleinsten Unternehmen. Die Chemie- (ca. 4.000 Mitarbeiter) und Pharmaunternehmen (ca. 5.100 Mitarbeitern) sind eher von mittlerer Größe.<107>

Mit einer negativen Wachstumsrate von durchschnittlich -1,15% läßt sich insgesamt ein leichter Rückgang der Beschäftigung feststellen. Aber vor allem in der Chemieindustrie wird ab 1975 ein eklatanter Beschäftigungsrückgang erkennbar, der bis zur Mitte der 1980er Jahre anhält. Insgesamt betrachtet baut sie ihre Beschäftigungszahlen um fast 33% ab. Als Auslöser hierfür kommt die Umstrukturierung der Großchemie nach dem Ölschock in Betracht. Zudem brachte sich die Chemieindustrie durch große Umweltskandale in den 1960er Jahren stark in Verruf. So waren nicht nur umfangreiche Maßnahmen zur Gewährleistung des Umweltschutzes, die keine produktivitätssteigernde Wirkung haben, die Folge, sondern auch hohe Entschädigungszahlungen. Hinzu kam ein starker Rückgang der Produktion im Agrarbereich bzw. die Auslagerung dieses Produktionsbereiches in die asiatischen Nachbarländer. Die Chemieindustrie, die in der Nachkriegszeit von staatlicher Seite gefördert wurde, hat ihre Rolle als Wachstumsmotor eingebüßt. Die Unternehmen der Elektroindustrie können dagegen ein Wachstum von ca. 4,6% realisieren und die Mitarbeiterzahlen der Pharmaunternehmen steigen mit ca. 6,4% am stärksten an. Seit der Krise in den 1990er Jahren sind in jeder Branche sinkende Beschäftigtenzahlen festzustellen.

Betrachtet man die Industrien unter dem Gesichtspunkt des Erfolgs, läßt sich bei den exzellenten Unternehmen im Durchschnitt eine geringere Mitarbeiteranzahl feststellen als bei den weniger erfolgreichen Unternehmen. Nur in der Elektroindustrie haben die Unternehmen der Top-Gruppe eine höhere Anzahl an Beschäftigten als die der Bottom-Gruppe. Hier werden wiederum keiretsu-Effekte deutlich. Bei der Elektroindustrie sind die größten Unternehmen der Branche - also die Core-Unternehmen - in der Top-Gruppe, während sich die „kleineren“ und vertikal integrierten Unternehmen eher der Bottom-Gruppe zuordnen lassen. Die Core-Unternehmen scheinen den Markt zu beherrschen und auf Kosten ihrer Zulieferer bessere Erfolge zu erzielen. Die Unternehmen in der Top-Gruppe zeigen über alle


74

Industrien ein höheres Wachstum bzw. bedeutend niedrigere negative Wachstumsraten als im Gesamtsample. Besonders bei den kleinen Unternehmen des Maschinenbaus verzeichnen die Top-Unternehmen ähnlich hohe Wachstumsraten (ca. 18%) wie die exzellenten Elektrounternehmen (ca. 20%).

Tabelle 9: Mitarbeiteranzahl nach Industrie und Erfolgsgruppen

Durchschnittliche Mitarbeiteranzahl

Zeit

Top

Mittelfeld

Bottom

Gesamt

Chemie

1972

2.539

4.928

5.361

4.801

Chemie

1998

2.522

3.753

3.534

3.614

Veränderung

1972-98

-0,67%

-31,31%

-51,7%

-32,84%

Chemie

 

2.421

4.163

4.507

4.075

Pharmazie

1972

4.789

6.640

-

4.974

Pharmazie

1998

5.208

6.264

-

5.313

Veränderung

1972-98

8,05%

-6,00%

-

6,38%

Pharmazie

 

4.929

6.735

-

5.109

Maschinenbau

1972

998

3.947

4.404

3.598

Maschinenbau

1998

1.216

3.091

4.564

3.353

Veränderung

1972-98

17,93%

-27,69%

3,51%

-7,31%

Maschinenbau

 

1.150

3.579

4.446

3.493

Elektro

1972

16.424

18.899

6.542

15.603

Elektro

1998

20.607

19.712

4.661

16.349

Veränderung

1972-98

20,30%

4,12%

-40,36%

4,56%

Elektro

 

18.684

19.119

5.214

15.802

Gesamt

1972

6.714

10.240

5.344

8.281

Gesamt

1998

7.991

9.923

4.392

8.187

Veränderung

1972-98

15,98%

-3,19%

-21,78%

-1,15%

Gesamt

 

7.361

9.957

4.727

8.137

Quelle: Kaisha-Datenbank, eigene Berechnungen

Kapital- und Arbeitsintensität der Industrien

Wenn wir die Produktionsfunktion nach Industrien über den gesamten Untersuchungszeitraum schätzen, läßt sich in der Maschinenbauindustrie mit ca. 54% der stärkste Beitrag des Kapitals zum Output messen, dem ein Beitrag von Arbeit von ca. 46% gegenübersteht. Bei den Unternehmen der Pharma-, Chemie- und Elektroindustrie leistet das Kapital mit insgesamt ca. 45% einen niedrigeren Beitrag zum Output. Während in der Chemie- und Elektroindustrie ein Beitrag von ca. 55% Arbeit am Output festgestellt wird, liegt er in der Pharmaindustrie mit ca. 61% im Durchschnitt deutlich höher.


75

Werden die einzelnen Untersuchungsperioden betrachtet, läßt sich im ersten Untersuchungszeitraum von 1972 bis 1979 in allen Industrien der höchste Beitrag des Kapitals am Output feststellen. Im Maschinenbau ist der Anteil des Kapitals mit ca. 87% ausgesprochen hoch; ebenso in der Pharmaindustrie mit ca. 70%. In der Elektroindustrie hat er mit ca. 57% auch noch ein starkes Gewicht. Nur in der Chemieindustrie liegt er mit 43% sehr niedrig. Ihm steht ein hoher Anteil von Arbeit gegenüber (ca. 60%). Die hohe Kapitalintensität in der ersten Untersuchungsperiode zeigt, daß die Industrien stark von der mikroelektronischen Revolution betroffen sind. Vor allem die Maschinenbauindustrie investiert Ende der 1970er Jahre enorm in die neuen Produktionstechnologien und katapultiert sich damit an die Weltspitze. Mit ihren Anstrengungen zum Erreichen der internationalen Wettbewerbsfähigkeit verdrängen sie die amerikanischen und deutschen Unternehmen vom Weltmarkt.<108>

Tabelle 10: Produktionsfunktion nach Industrien (gesamter Untersuchungszeitraum)

Zeitraum

1972 - 1998

 

 

 

Koeffizient

Chemie

Pharmazie

Maschinenbau

Elektro

Konstante

2,747**

1,889**

2,068**

2,876**

(T-Wert)

(54,070)

(7,437)

(12,791)

(27,302)

Ln-AV

0,437**

0,449**

0,544**

0,436**

(T-Wert)

(54,573)

(12,477)

(16,371)

(18,295)

Ln-MA-ges

0,542**

0,614**

0,461**

0,553**

(T-Wert)

(19,169)

(13,707)

(11,969)

(19,181)

R2

0,947

0,953

0,920

0,959

DW

1,986

2,170

2,117

20,61

F

396

173

233

652

N

648

270

594

810

D-Industrie

D-Jahr

X

X

X

X

X

X

X

X

** Signifikanzniveau le 0,01

Quelle: Kaisha-Datenbank, eigene Berechnungen

Im zweiten Untersuchungszeitraum von 1980 bis 1991 läßt sich in allen Industrien ein enormer Rückgang des Kapitalbeitrags auf den Output feststellen. Nur in der Chemieindustrie ist er um 2 Prozentpunkte gestiegen. Dem im allgemeinen abnehmenden Kapitaleinfluß steht konsequenterweise ein höherer Beitrag der Arbeit gegenüber. Er ist in der Pharmaindustrie mit ca. 67%, der einem Anstieg von ca. 44 Prozentpunkten entspricht, am stärksten ausgeprägt, gefolgt von der Elektroindustrie mit ca. 60%. Es scheint, als haben die Unternehmen nach der intensiven Rationalisierungswelle in den 1970er Jahren dem Faktor Arbeit wieder mehr Bedeutung beigemessen. In der Pharma- und Elektroindustrie hat sich die Anzahl der Arbeitskräfte deutlich erhöht, im Maschinenbau bleibt sie im zweiten Zeitraum auf niedrigerem Niveau. Besonders auffallend ist, daß gerade in der Chemieindustrie, die den geringsten Kapitalbeitrag aufweist, am meisten Arbeitsplätze abgebaut werden. Dieses


76

Ergebnis zeigt, daß durch eine kapitalintensive Produktion zwar kurzfristig weniger anspruchsvolle Arbeitsplätze rationalisiert werden; es impliziert aber auch, daß sich die dadurch erzielte stärkere Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen im Entwicklungsverlauf positiv auf die Schaffung neuer wissensintensiverer Arbeitsplätze auswirkt.

Im dritten Untersuchungszeitraum von 1991 bis 1998 nimmt die Kapitalintensität wieder zu. Der Beitrag der Arbeit wirkt sich dennoch in allen Industrien weiterhin stärker aus. Nur in der Elektroindustrie ist noch ein sinkender Beitrag des Kapitals zum Output festzustellen. Die Ergebnisse zeigen, daß es gerade in Krisenzeiten zu einem fast kompletten Stillstand der Investitionstätigkeit kommt, der auch zu einem Rückgang der Produktionselastizität der Arbeit führt. Die Unternehmen scheinen sich in einem härteren Wettbewerb stärker auf den Erhalt ihrer Wettbewerbsfähigkeit zu konzentrieren und sind von daher eher geneigt, die notwendigen Investitionen vorzunehmen bzw. auch Maßnahmen zur Personalanpassung durchzuführen.

Betrachten wir die Unternehmen nach Industrien, stellen wir in der Maschinenbauindustrie - wie bereits aufgezeigt - vor allem in den 1970er Jahren einen hohen Beitrag des Kapitals zur Produktion fest. Vom ersten zum zweiten Zeitraum sinkt er jedoch fast auf die Hälfte ab, nimmt vom zweiten zum dritten Zeitraum nur wenig zu und liegt dann bei ca. 48%. Demzufolge wirkt sich in der Maschinenbauindustrie die Phase der Mikroelektronisierung am einschneidensten auf die Produktion aus. Mit der numerischen Steuerung durch Computer (CNC; ‚Computer Numeric Control’) wird eine Rationalisierungswelle in Gang gesetzt, die hohe Investitionen in das Anlagekapital erforderlich macht. Die flexible Automatisierung durch die CNC-Steuerung erlaubt eine multifunktionale Feinabstimmung.<109> Durch diesen technologischen Wandel in der mechanischen Fertigung ließ sich die Produktivität der Unternehmen auf eine hohes Niveau anheben.<110> Nach der enormen Rationalisierungswelle in den 1970er Jahren scheinen die Unternehmen jedoch mehr Gewicht auf Prozeßinnovationen legen, was sich in einem abnehmenden Kapitalbeitrag und einer damit einher gehenden zunehmenden Bedeutung des Produktionsfaktors Arbeit äußert.

Die Pharmaindustrie zeigt ebenfalls einen starken Beitrag des Kapitals zum Output. Im ersten Zeitraum liegt er mit ca. 70% erstaunlich hoch. Im zweiten Zeitraum fällt er etwas ab, steigt aber im dritten Zeitraum wieder auf ca. 49% an und liegt damit am höchsten. Der Beitrag der Arbeit zum Output steigt über den Untersuchungszeitraum aber ebenfalls stark an. Während er im ersten Zeitraum nur ca. 23% beträgt, klettert er bis zum dritten Zeitraum auf ca. 75%. Dem hohen Engagement der Pharmaunternehmen bei den Investitionen in das Anlagevermögen scheint also ein ebenso großes Engagement bezüglich des Humankapitals ihrer Arbeitskräfte gegenüberzustehen. Die Automatisierung und Erneuerung der Anlagen sowie die Leistungen der Mitarbeiter zeigen eine hohe Umsetzungskraft. Die anhaltende Investitionsbereitschaft stärkt die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen, wodurch sie in der Lage sind, sich sowohl auf einem deregulierten Binnenmarkt als auch auf dem internationalen Markt messen zu können.


77

Tabelle 11: Produktionsfunktion nach Industrien (einzelne Untersuchungszeiträume)

Zeitraum 1

1972 - 1979

 

 

 

Koeffizient

Chemie

Pharmazie

Maschinenbau

Elektro

Konstante

2,129**

2,490**

1,663**

2,510**

(T-Wert)

(9,314)

(6,524)

(7,031)

(18,295)

Ln-av

0,428**

0,696**

0,866**

0,570**

(T-Wert)

(12,894)

(6,692)

(11,084)

(14,684)

Ln-MA-ges

0,601**

0,231

0,119

0,382**

(T-Wert)

(11,260)

(1,676)

(1,261)

(8,107)

R2

0,928

0,921

0,910

0,960

DW

1,895

2,269

2,088

2,071

F

261

91

186

620

N

192

80

176

240

D-Industrie

D-Jahr

X

X

X

X

X

X

X

X

Zeitraum 2

1980 - 1991

 

 

 

Koeffizient

Chemie

Pharmazie

Maschinenbau

Elektro

Konstante

3,229**

1,859**

2,964**

2,677**

(T-Wert)

(20,981)

(4,996)

(14,483)

(19,625)

Ln-av

0,447**

0,408**

0,455**

0,410**

(T-Wert)

(17,153)

(6,689)

(10,384)

(11,823)

Ln-MA-ges

0,473**

0,671**

0,487**

0,600**

(T-Wert)

(11,124)

(9,442)

(9,594)

(14,303)

R2

0,939

0,913

0,907

0,957

DW

2,030

1,847

2,084

2,111

F

325

85

187

585

N

288

120

264

360

D-Industrie

D-Jahr

X

X

X

X

X

X

X

X


78

Zeitraum 3

1992 - 1998

 

 

 

Koeffizient

Chemie

Pharmazie

Maschinenbau

Elektro

Konstante

2,485**

0,273

1,643**

3,157**

(T-Wert)

(13,051)

(0,468)

(6,023)

(15,001)

Ln-AV

0,461**

0,490**

0,480**

0,331**

(T-Wert)

(13,420)

(10,574)

(8,441)

(6,328)

Ln-MA-ges

0,539**

0,746**

0,610**

0,662**

(T-Wert)

(10,582)

(13,137)

(9,675)

(10,452)

R2

0,945

0,886

0,930

0,933

DW

2,009

2,212

2,311

1,938

F

344

58

240

350

N

168

70

154

210

D-Industrie

D-Jahr

X

X

X

X

X

X

X

X

** Signifikanzniveau le 0,01; * Signifikanzniveau le 0,05

Quelle: Kaisha-Datenbank, eigene Berechnungen

Der Output in der Elektroindustrie wird nur im ersten Zeitraum vom Einfluß des Kapitals dominiert (ca. 57%). Im zweiten Zeitraum wirkt sich der Faktor Arbeit stärker auf den Output in der Produktionsfunktion aus. Dieses Ergebnis impliziert, daß sich die Mikroelektronisierung ähnlich wie bei der Maschinenbauindustrie sehr entscheidend auf die Produktion ausgewirkt hat und große Rationalisierungsleistungen bewerkstelligt worden sind. Im Anschluß daran scheinen die Investitionsprozesse jedoch vernachlässigt zu werden, was sich im dritten Zeitraum in einem auf ca. 33% sinkenden Kapitalbeitrag äußert, der somit - über alle Industrien betrachtet - am niedrigsten liegt. Diese Entwicklung geht mit dem Einfrieren der absoluten Investitionen in das Sachanlagevermögen einher. Gerade seit Ende der 1980er Jahre haben die japanischen Unternehmen ihre arbeitsintensive Produktion jedoch stärker in die asiatischen Nachbarländer ausgelagert, was unter dem Schlagwort des kudôka oder ‚hollowing out’ der japanischen Wirtschaft sehr intensiv diskutiert wurde.<111> Damit wird die Frage laut, ob die ausgesprochen arbeitsintensive Produktion in den Unternehmen der Elektroindustrie als ein Zeichen von Beschäftigungsüberhang gewertet werden muß, den die Unternehmen bisher noch nicht ausgleichen konnten. Vor dem Hintergrund der starken Zunahme des Faktors Arbeit und dem verringertem Einfluß des Faktors Kapital stellt sich ebenso die Frage, ob die japanische Elektroindustrie in den Zeiten schneller Innovationszyklen und verkürzter Produktlebenszeiten ihre zukünftige internationale Wettbewerbsfähigkeit weiterhin verteidigen kann. In der Untersuchung von Görtzen (2000: 130ff.) wird jedoch deutlich, daß es sich bei der Elektroindustrie um eine sehr forschungsintensive Industriestruktur handelt. Dies führt zu der Annahme, daß die zunehmend wissensintensive Produktion sich mehr auf die Forschungskapazitäten und Innovationsanstöße der Mitarbeiter vor allem in der Forschung und Entwicklung konzentriert.


79

Bei der Chemieindustrie zeigen sich im Vergleich zu den anderen Industrien deutliche Unterschiede. Im ersten Zeitraum haben die Chemieunternehmen mit einer Kapitalleistung von ca. 43% den niedrigsten Anteil im Branchenvergleich. Die Leistung des Kapitals steigt im zweiten und dritten Zeitraum auch nur um ein bis zwei Prozentpunkte an und bleibt damit auf niedrigem Niveau. Das Verhältnis von Kapital und Arbeit scheint stabiler zu sein als in den anderen Industrien. Diese Tendenz ändert sich auch in Krisenzeiten nicht wesentlich. Ein Grund dafür mag sein, daß es sich um eine anlagenintensive Industriestruktur mit relativ langlebigen Großanlagen handelt. Die Produktion für den heimischen Markt, die lange Zeit starken Regulierungen unterlag, scheint ein weiterer Grund für die relative Stabilität der Chemieunternehmen zu sein. Obwohl in der Chemieindustrie viel weniger Arbeit durch Kapital substituiert wurde und damit offensichtlich Rationalisierungen in viel geringerem Umfang stattgefunden haben, zeigen sie von 1975 bis 1984 einen rasanten Rückgang ihrer Beschäftigten. In der Boomphase der Bubble-Zeit stellen sie zwar auch wieder neue Arbeitskräfte ein, sind jedoch nicht in der Lage, diese Mitarbeiteranzahlen zu halten und fallen bis 1998 wieder auf das niedrige Niveau von 1984 zurück. Die Vernachlässigung der Investitionen und die Abnahme der Beschäftigtenzahlen deuten einerseits darauf hin, daß die chemische Industrie den technologischen Wandel verpaßt hat. Andererseits sind vor allem in der Großchemie ‚sunset’-Bereiche, die hier wahrscheinlich stärker ins Gewicht fallen. Die Chemieindustrie zeichnet sich heute aber auch durch die Entdeckung neuer Produkte und Anwendungsgebiete aus und gewinnt vor allem für die Chipproduktion Bedeutung. Die vielfältigen neuen Stoffe werden eher in kleinen Produktionsmengen hergestellt. Sie eignen sich daher kaum für den großen kontinuierlichen Produktionsprozeß, der idealtypisch aus einer großen Anlagenkonfiguration besteht.<112> Die Mikroelektronisierung erfordert Werkstoffe mit hohen Reinheitsgraden. Dadurch werden neue Anforderungen an bessere Technologien gestellt. In diesem neuen Bedarf an Chemikalien und Werkstoffen für die Chipproduktion liegt das eigentliche Potential der zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit für die Chemieindustrie, das noch nicht in ausreichendem Maß genutzt zu werden scheint.<113> Als ein Ergebnis der Untersuchung läßt sich somit feststellen, daß die Industrie mit dem niedrigsten Kapitaleinsatz den höchsten Beschäftigungsrückgang verzeichnet!

Ein hoher Kapitaleinsatz scheint sich positiv auf die Leistungskraft der Unternehmen und somit auch auf die Beschäftigung auszuwirken. Ein Umkehrschluß läßt sich jedoch nicht automatisch ziehen. Im Maschinenbau, der insgesamt betrachtet die höchste Kapitalintensität zeigt, wird dennoch ein Beschäftigungsrückgang deutlich. Die Pharmaindustrie verzeichnet mit einem enorm ansteigenden Arbeitsbeitrag bei ebenfalls hohem Kapitalbeitrag den höchsten Beschäftigungszuwachs. Die Unternehmen der Elektroindustrie scheinen eher Überkapazitäten in der Beschäftigung zu haben. Sie zeichnen sich am wenigsten durch eine optimale Beschäftigungsstruktur aus.

1.2.2 Beschäftigungsstruktur nach keiretsu

Entwicklung der Mitarbeiteranzahl, keiretsu und Erfolg

Die deutlichen Unterschiede bei der wirtschaftlichen Lage der keiretsu-Gruppen lassen ebenso starke Unterschiede in der Mitarbeiterstruktur vermuten. Wie bereits erwähnt, stehen die Core-Unternehmen an der Spitze eines Unternehmenskonglomerats und beschäftigen als Muttergesellschaften mit Abstand die meisten Mitarbeiter. Aus Tabelle 12 geht hervor, daß sie mit ca. 36.800 Mitarbeitern im Gesamtdurchschnitt annähernd zehn mal größer sind als die unabhängigen oder die vertikalen Unternehmen (ca. 3.500 Mitarbeiter). Auch die horizontal verflochtenen Unternehmen sind mit durchschnittlich ca. 7.100 Mitarbeitern noch um ein vielfaches kleiner als die Core-Unternehmen.


80

Tabelle 12: Mitarbeiteranzahl nach keiretsu und Erfolgsgruppen

Durchschnittliche Mitarbeiteranzahl

Jahr

Top

Mittelfeld

Bottom

Gesamt

Unabhängig

1972

3.562

3.890

2.664

3.495

Unabhängig

1998

4.118

3.476

2.628

3.461

Veränderung

 

13,50%

-11,91%

-1,37%

-0,98%

Unabhängig

gesamt

3.704

3.833

2.519

3.475

Horizontal

1972

5.129

8.059

9.336

7.855

Horizontal

1998

5.457

7.017

6.902

6.732

Veränderung

 

6,01%

-14,85%

-35,27%

-16,68%

Horizontal

gesamt

5.393

7.193

8.275

7.134

Vertikal

1972

1.930

3.557

4.117

3.485

Vertikal

1998

1.727

4.276

3.999

3.833

Veränderung

 

-11,75%

16,81%

-2,95%

9,08%

Vertikal

gesamt

1.815

3.787

4.004

3.567

Core

1972

24.642

45.594

20.853

36.834

Core

1998

30.988

44.806

12.580

37.438

Veränderung

 

20,48%

-1,76%

-65,76%

1,61%

Core

gesamt

28.285

44.715

14.747

36.789

Gesamt

1972

6.714

10.240

5.344

8.281

Gesamt

1998

7.991

9.923

4.392

8.187

Veränderung

 

15,98%

-3,19%

-21,68%

-1,15%

Gesamt

gesamt

7.361

9.957

4.727

8.137

Quelle: Kaisha-Datenbank, eigene Berechnungen

Die erfolgreichen Unternehmen der horizontalen und vertikalen Unternehmensgruppen beschäftigen wesentlich weniger Mitarbeiter als die weniger erfolgreichen Unternehmen der jeweiligen Gruppe. Bei der Betrachtung des Zeitablaufs zeigt sich, daß nur in der vertikalen Gruppe die exzellenten Unternehmen 1998 weniger Beschäftigte haben als 1972 (ca. 12%), während ansonsten in allen Top-Unternehmen ein beachtlicher Beschäftigungszuwachs zu verzeichnen ist. Insgesamt betrachtet können wir bei den horizontalen Unternehmen mit ca. 17% den höchsten Beschäftigungsabbau erkennen. Nur bei den Core-Unternehmen läßt sich in der Bottom-Gruppe ein größerer Beschäftigungsrückgang von fast 66% feststellen.

Kapital- und Arbeitsintensität nach keiretsu

Bei der Schätzung der Produktionsfunktion für die einzelnen keiretsu-Gruppen über den gesamten Untersuchungszeitraum ergibt sich bei den Core-Unternehmen mit ca. 56% die stärkste Abhängigkeit des Outputs vom Kapital, während der Faktor Arbeit mit ca. 39% den geringsten Beitrag leistet. Die unabhängigen Unternehmen zeigen demgegenüber mit ca. 67% die stärkste Abhängigkeit des Outputs von Arbeit und mit ca. 37% den geringsten Einfluß des Kapitals. Mit der Untersuchung der einzelnen Zeiträume soll auch hier ein genaueres Bild der Entwicklung in den Unternehmensgruppen entworfen werden.

Im ersten Zeitraum ist bei allen Unternehmensgruppen ein relativ starker Beitrag des Kapitals für den Output festzustellen. Vor allem die Gruppe der Core-Unternehmen zeigt


81

einen auffallend hohen Kapitalbeitrag von 90%, während der Beitrag von Arbeit mit nur ca. 2% erstaunlich niedrig liegt und fast vernachlässigbar erscheint. Es folgen die vertikal integrierten Unternehmen, deren Output zu ca. 69% vom Kapital beeinflußt wird. Bei den unabhängigen Unternehmen stehen der Anteil von Arbeit und Kapital mit jeweils ca. 50% in einem ausgewogenem Verhältnis, und in den horizontal integrierten Unternehmen wirkt sich der Kapitaleinfluß nur unbedeutend geringer aus.

Im zweiten Zeitraum schwächt sich diese Tendenz etwas ab, und der Einfluß von Arbeit wird wieder stärker. Bei den Core-Unternehmen vermindert sich der Kapitalbeitrag zwar um über 30 Prozentpunkte, liegt aber im Vergleich mit den anderen Unternehmensgruppen mit ca. 59% weiterhin am höchsten. Während auch bei den vertikalen und unabhängigen Unternehmen ein Rückgang des Kapitalanteils zu verzeichnen ist, verstärkt sich lediglich bei den horizontal integrierten Unternehmen das Gewicht des Kapitals auf den Output, das jetzt mit ca. 56% knapp hinter dem der Core-Unternehmen liegt.

Im dritten Untersuchungszeitraum fällt der Kapitalbeitrag der Core-Unternehmen sowie der vertikal integrierten Unternehmen weiterhin ab, und der Output bestimmt sich nun auch bei den Core-Unternehmen überwiegend durch den Beitrag von Arbeit (ca. 59%). Bei den horizontalen Unternehmen steigt der Kapitalanteil auf ca. 61%, und auch bei den unabhängigen Unternehmen erhöht er sich zwar, liegt aber dennoch mit ca. 40% am niedrigsten. Die Schätzergebnisse zeigen eine deutliche Substitution von Arbeit durch Kapital innerhalb des ersten Zeitraums. Vor allem bei der Gruppe der Core-Unternehmen, die sich zu 90% aus den großen Unternehmen der Elektroindustrie zusammensetzt, ist diese Tendenz besonders ausgeprägt und hält auch in der zweiten Untersuchungsperiode noch an. Jedoch verringert sich die Investitionsbereitschaft zunehmend. Dieses Ergebnis ist sehr überraschend; wenn man bedenkt, daß vor allem von den großen Muttergesellschaften Impulse für die Entwicklung ihrer Töchter und verbundenen Unternehmen ausgehen. Zum anderen weist das Ergebnis darauf hin, daß bei einer gegebenen Anlagenstruktur den Mitarbeitern mit ihrem akkumulierten Wissen wieder mehr Bedeutung beigemessen wird. Dies kann sich auch in vermehrten Forschungsausgaben niederschlagen, wie Görtzen (2000) zeigt.

Tabelle 13: Produktionsfunktion nach keiretsu-Gruppen
(gesamter Untersuchungszeitraum)

Zeitraum

1972 - 1998

 

 

 

Koeffizient

Unabhängig

Horizontal

Vertikal

Core

Konstante

2,485**

2,360**

2,546**

2,835**

(T-Wert)

(16,842)

(15,499)

(14,384)

(8,349)

Ln-AV

0,365**

0,521**

0,507**

0,557**

(T-Wert)

(15,188)

(21,486)

(15,637)

(16,796)

Ln-MA-ges

0,669**

0,465**

0,469**

0,390**

(T-Wert)

(20,911)

(12,449)

(13,089)

(10,187)

R2

0,921

0,946

0,931

0,962

DW

2,105

2,061

2,025

2,284

F

365

257

242

208

N

999

486

567

270

D-Industrie

D-Jahr

X

X

X

X

X

X

X

X


82

Tabelle 14: Produktionsfunktion nach keiretsu-Gruppen
(einzelne Untersuchungszeiträume)

Zeitraum 1

1972 - 1979

 

 

 

Koeffizient

Unabhängig

Horizontal

Vertikal

Core

Konstante

2,272**

2,232**

1,134**

2,241**

(T-Wert)

(9,389)

(6,783)

(4,321)

(6,195)

Ln-AV

0,499**

0,493**

0,685**

0,900**

(T-Wert)

(10,433)

(10,274)

(11,160)

(13,882)

Ln-MA-ges

0,502**

0,496**

0,413**

0,021

(T-Wert)

(8,380)

(6,743)

(5,648)

(0,331)

R2

0,901

0,920

0,926

0,967

DW

2,166

2,216

1,821

1,951

F

214

126

178

202

N

296

144

168

80

D-Industrie

D-Jahr

X

X

X

X

X

X

X

X

Zeitraum 2

1980 - 1991

 

 

 

Koeffizient

Unabhängig

Horizontal

Vertikal

Core

Konstante

2,685**

2,460**

3,393**

2,578**

(T-Wert)

(13,462)

(11,515)

(14,568)

(5,836)

Ln-AV

0,280**

0,556**

0,439**

0,590**

(T-Wert)

(7,267)

(15,432)

(10,206)

(13,283)

Ln-MA-ges

0,756**

0,411**

0,480**

0,375**

(T-Wert)

(15,881)

(7,291)

(10,053)

(7,444)

R2

0,910

0,939

0,907

0,959

DW

2,091

1,963

1,952

2,321

F

269

192

154

174

N

444

216

252

120

D-Industrie

D-Jahr

X

X

X

X

X

X

X

X


83

Zeitraum 3

1992 - 1998

 

 

 

Koeffizient

Unabhängig

Horizontal

Vertikal

Core

Konstante

2,129**

2,003**

3,090**

1,808**

(T-Wert)

(7,428)

(10,073)

(8,008)

(4,380)

Ln-AV

0,396**

0,611**

0,431**

0,468**

(T-Wert)

(7,606)

(12,692)

(6,177)

(10,614)

Ln-MA-ges

0,671**

0,373**

0,520**

0,592**

(T-Wert)

(10,727)

(5,615)

(7,437)

(9,827)

R2

0,913

0,965

0,900

0,974

DW

2,128

2,226

2,205

2,554

F

235

284

122

254

N

259

126

147

70

D-Industrie

D-Jahr

X

X

X

X

X

X

X

X

Quelle: Kaisha-Datenbank, eigene Berechnungen

Bei der Gruppe der vertikalen Unternehmen läßt sich eine ähnliche Tendenz erkennen. Im ersten Zeitraum verzeichnen sie mit fast 70% den zweithöchsten Kapitalanteil, der im folgenden ebenfalls stark abnimmt und in der dritten Untersuchungsperiode nur noch bei 43% liegt. Die kapitalintensive Entwicklung der Produktion der Mutterunternehmen spiegelt sich somit auf niedrigerem Niveau in den verbundenen Unternehmen wider.

Während sich die starke Tendenz der Substitution von Arbeit durch Kapital über die Untersuchungszeiträume hinweg bei den meisten Unternehmensgruppen wieder verringert, läßt sich nur bei den horizontal integrierten Unternehmen weiterhin ein zunehmender Beitrag des Produktionsfaktors Kapital feststellen. Im ersten Zeitraum liegt ihr Kapitalanteil noch hinter dem der Core-Unternehmen und im letzten Zeitraum bilden die horizontalen Unternehmen die Gruppe mit dem höchsten Einfluß des Kapital auf den Output (ca. 61%). Der Ausbau des Kapitalstocks impliziert, daß sie weiterhin auf genügend finanzielle Reserven für ihre Investitionen zurückgreifen können und von der Finanzkrise weniger stark betroffen sind als die anderen Unternehmen. Die alten Bindungen scheinen demnach noch zu funktionieren. Während vor allem die Core- und vertikalen Unternehmen bereits sehr stark in ihre Anlagen investiert haben, setzen die horizontalen Unternehmen nun zum Aufholen an.

Die unabhängigen Unternehmen, die in der ersten Untersuchungsperiode einen ähnlich ausgeglichenen Einfluß ihrer Produktionsfaktoren aufzeigen wie die horizontalen Unternehmen, lassen es vor allem im zweiten Zeitraum sehr deutlich an Investitionsbereitschaft fehlen. Statt dessen strengen sie sich erst im dritten Zeitraum wieder an, diesen Nachteil auszugleichen. Mit einem Kapitalbeitrag von knapp 40% sind sie beträchtlich hinter die anderen Unternehmensgruppen zurückgefallen und haben große Schwierigkeiten, aus dem Hintertreffen zu gelangen.


84

1.2.3 Beschäftigungsstruktur nach Größengruppen

Entwicklung der Mitarbeiteranzahl, Unternehmensgröße und Erfolg

Die Mitarbeiteranzahl ist bereits per Definition in den Größengruppen enthalten und wird deshalb hier nicht mehr näher erläutert (siehe Kapitel C.3.3). Zusammenfassend sollen in Tabelle 15 lediglich die durchschnittlichen Mitarbeiterzahlen der einzelnen Größengruppen dargestellt und die prozentualen Veränderungen aufgezeigt werden.

Die Gruppe der großen Unternehmen zeigt insgesamt betrachtet kaum Beschäftigungsveränderungen. Dagegen haben die kleinen Unternehmen im Durchschnitt einen Beschäftigungsrückgang von fast 34%. Es kann also festgestellt werden, daß die Beschäftigung mit zunehmender Unternehmensgröße stabiler gehalten werden kann. Betrachten wir die Entwicklung der Mitarbeiterzahlen der erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen nach Größeneffekten, ist besonders auffallend, daß in allen Größengruppen die Beschäftigung bei den weniger erfolgreichen Unternehmen abgebaut wird und nur die exzellenten Unternehmen einen Zuwachs verzeichnen können. Dem hohen Wachstum der kleinen Unternehmen aus der Top-Gruppe (ca. 30%) steht ein enormer Beschäftigungsrückgang (ca. 150%) bei den kleinen Bottom-Unternehmen gegenüber. Der Erfolg der Unternehmen spielt somit die entscheidende Rolle für die Beschäftigungsstabilität.

Tabelle 15: Mitarbeiteranzahl nach Unternehmensgröße und Erfolgsgruppen

Durchschnittliche Mitarbeiteranzahl

Zeit

Top

Mittelfeld

Bottom

Gesamt

Kleine Unternehmen

1972

1.064

1.175

1.878

1.333

Kleine Unternehmen

1998

1.503

853

747

998

Veränderung

1972-98

29,21%

-37,75%

-151,41%

-33,57%

Kleine Unternehmen

Gesamt

1.201

937

1.158

1.066

Mittelgroße Unternehmen

1972

3.436

4.652

4.537

4.341

Mittelgroße Unternehmen

1998

4.007

4.426

4.062

4.238

Veränderung

1972-98

14,24%

-5,11%

-11,69%

-2,43%

Mittelgroße Unternehm.

Gesamt

3.666

4.534

4.197

4.284

Große Unternehmen

1972

28.453

32.792

17.920

29.941

Große Unternehmen

1998

33.904

32.212

13.990

30.121

Veränderung

1972-98

16,08%

-1,8%

-28,09%

0,6%

Große Unternehmen

gesamt

31.583

31.997

15.574

29.724

Gesamte Unternehmen

 

7.361

9.957

4.727

8.137

Quelle: Kaisha-Datenbank, eigene Berechnungen

85

Kapital- und Arbeitsintensität nach Größengruppen

Die Ergebnisse der Schätzung der Produktionsfunktion nach Unternehmensgröße zeigen insgesamt betrachtet bei den kleinen Aktiengesellschaften des Samples einen schwächeren Einfluß des Kapitals auf die Produktion als es bei den großen Aktiengesellschaften der Fall ist. Während die Differenz des Kapitalbeitrags fast 15 Prozentpunkte beträgt, unterscheidet sich der Beitrag der Arbeit auf den Output der beiden Größengruppen jedoch lediglich um 4 Prozentpunkte. Diese Ergebnisse sind nicht besonders überraschend. Sie spiegeln die duale Struktur der japanischen Wirtschaft wider. Nähere Erkenntnisse zur Entwicklung der beiden Größengruppen im Zeitablauf erhalten wir aus der Untersuchung der einzelnen Zeiträume.

Tabelle 16: Produktionsfunktion nach Unternehmensgröße
(gesamter Untersuchungszeitraum)

1972-1998

15 kleine Unternehmen

15 große Unternehmen

 

Koeffizient

(T-Wert)

Koeffizient

(T-Wert)

Konstante

3,383**

(6,329)

2,384**

(11,142)

Ln-AV

0,488**

(7,695)

0,629**

(26,392)

Ln-MA-ges

0,382**

(5,586)

0,342**

(12,562)

R2

0,723

0,954

DW

2,108

2,268

F

33

248

N

405

405

D-Industrie

D-Jahr

X

X

X

X

** Signifikanzniveau le 0,01

Quelle: Kaisha-Datenbank, eigene Berechnungen

Der Beitrag des Kapitals ist vor allem im ersten Untersuchungszeitraum in beiden Gruppen ausgesprochen hoch und nimmt im folgenden ab. Bei der Gruppe der kleinen Unternehmen liegt er bei ca. 66%, hingegen liegt der Beitrag der Arbeit nur bei knapp 15%. Im zweiten Zeitraum fällt der Kapitalanteil auf 36% ab. Diesem enormen Kapitalrückgang steht eine Zunahme des Beitrags der Arbeit auf 49% gegenüber. Überraschenderweise vergrößert sich der Kapitalbeitrag im dritten Zeitraum wieder deutlich und klettert auf fast 60%! Der Beitrag der Arbeit auf den Output tendiert konsequenterweise in die gegenläufige Richtung und beträgt nur noch ca. 33%.

Bei der Gruppe der großen Unternehmen hat der Einfluß des Kapitals auf den Umsatz im ersten Zeitraum mit fast 88% ein sehr großes Gewicht. Dem steht nur ein relativ unbedeutender Arbeitsbeitrag von lediglich 3% gegenüber und damit zeigen sich wieder deutliche Überschneidungen mit den Core-Unternehmen. Im zweiten Zeitraum sinkt der Kapitalanteil auf ca. 61% und im dritten Zeitraum fällt er noch einmal auf ca. 47%. Die Bedeutung des Produktionsfaktors Arbeit nimmt währenddessen konsequenterweise von Periode zu Periode zu und erreicht im dritten Zeitraum 61%, womit der Anteil fast um das Doppelte höher liegt als bei den kleinen Unternehmen. Diese Entwicklung ist in der Tat sehr erstaunlich und stellt einen Ansatzpunkt für weitere Forschungen dar.


86

Tabelle 17: Produktionsfunktion nach Unternehmensgröße
(einzelne Untersuchungszeiträume)

Zeitraum

1972-1979

1980-1991

1992-1998

Koeffizient

Klein

Groß

Klein

Groß

Klein

Groß

Konstante

3,219**

2,410**

3,996**

2,204**

2,561**

1,941**

(T-Wert)

(4,181)

(6,899)

(4,428)

(7,082)

(2,921)

(5,285)

Ln-AV

0,664**

0,876**

0,356**

0,608**

0,597**

0,465**

(T-Wert)

(5,378)

(16,160)

(3,843)

(17,752)

(4,550)

(12,674)

Ln-MA-ges

0,146

0,029

0,478**

0,392**

0,332*

0,608**

(T-Wert)

(1,292)

(0,545)

(4,649)

(10,546)

(2,034)

(12,695)

R2

0,545

0,923

0,435

0,9387

0,660

0,961

DW

2,019

2,096

2,188

2,259

2,108

2,603

F

12

108

8

156

18

210

N

120

120

180

180

105

105

D-Jahr

D-Industrie

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

** Signifikanzniveau le 0,01, * Signifikanzniveau le 0,05

Quelle: Kaisha-Datenbank, eigene Berechnungen

Sowohl die kleinen als auch die großen Unternehmen haben in der ersten Periode den höchsten Beitrag des Kapitals auf den Output. Diese Ergebnisse implizieren eine frühzeitige Anpassung an den technologischen Wandel unabhängig von der Unternehmensgröße. Die Substitution der Arbeit durch Kapital in der ersten Periode scheint für die kleinen Aktiengesellschaften, bei denen sich die Personalkosten viel stärker auswirken, eine wichtige Rolle für die Wettbewerbsfähigkeit zu spielen. Im zweiten Zeitraum - der Boomphase der 1980er - vernachlässigen sie die notwendigen Investitionen völlig und müssen dafür in den Krisenjahren umso stärkere Anstrengungen unternehmen, diesen Nachteil wieder auszugleichen. Die Ergebnisse zeigen, daß die großen Unternehmen in der Konjunkturphase sehr viele Investitionen getätigt haben, die anscheinend zu einem Overinvestment führten. Die kleinen Unternehmen sind dagegen bemüht, ihre Produktionsanlagen auf den neuen technischen Stand zu bringen. Erstaunlich ist, daß gerade die kleinen Unternehmen trotz der starken Krisenanfälligkeit erst jetzt wieder die Outputelastizität des Kapitals erhöhen. Der Zugang zum internationalen Finanzmarkt kann eine Ursache dafür sein. Er ermöglicht den Unternehmen, auch über horizontalen Bindungen hinaus günstige Kredite zu beschaffen.


87

2 Senioritätskriterien

2.1 Altersstruktur

2.1.1 Altersstruktur nach Erfolgsgruppen

Die starke Alterung der japanischen Gesellschaft spiegelt sich in der Altersstruktur der Beschäftigten in der Stichprobe deutlich wider. Das Alter der Mitarbeiter ist über alle Gruppen im Durchschnitt über 22 Prozentpunkte gestiegen und liegt damit 1998 annähernd 10 Jahre höher als 1972, wie aus der Tabelle 18 hervorgeht.

Vergleichen wir den Altersdurchschnitt der gesamten Beschäftigten, stellen wir jedoch für jede Erfolgsgruppe signifikante Unterschiede fest, wobei die Beschäftigten der exzellenten Unternehmen mit ca. 34,7 Jahren das niedrigste und die der Bottom-Unternehmen mit ca. 35,8 Jahren das höchste Durchschnittsalter haben. Diese Unterschiede resultieren aus dem höheren Anteil an weiblichen Beschäftigten bei den erfolgreichen Unternehmen.<114>

Die männlichen Beschäftigten der erfolgreichen Unternehmen sind mit durchschnittlich 36,6 Jahren am jüngsten, unterscheiden sich jedoch nicht signifikant von den beiden Gruppen der weniger erfolgreichen Unternehmen.<115> Demgegenüber haben die weiblichen Beschäftigten in der Top-Gruppe mit 27,5 Jahren das höchste Durchschnittsalter, unterscheiden sich aber ebenfalls nicht signifikant vom Durchschnittsalter der Frauen in der Bottom-Gruppe.

Tabelle 18: Altersstruktur nach Erfolgsgruppen

Durchschnittliches Alter (in Jahren)

Zeit

Top

Mittelfeld

Bottom

Gesamt

Alter der Männer

1972

31,38

31,81

31,64

31,67

Alter der Männer

1998

40,06

40,44

39,95

40,24

Prozentuales Wachstum

1972-98

21,67%

21,32%

20,80%

21,28%

Alter der Männer

(gesamt)

36,62

36,74

37,00

36,77

Alter der Frauen

1972

24,00

24,24

24,40

24,22

Alter der Frauen

1998

31,85

30,36

30,37

31,12

Prozentuales Wachstum

1972-98

24,65%

22,13%

19,65%

22,17%

Alter der Frauen

(gesamt)

27,49

27,00

27,45

27,22

Alter aller Mitarbeiter

1972

29,44

30,42

30,48

30,21

Alter aller Mitarbeiter

1998

38,73

39,21

38,86

39,02

Prozentuales Wachstum

1972-98

23,99%

22,42%

21,57%

22,58%

Alter aller Mitarbeiter

(gesamt)

34,71

35,26

35,80

35,26

Quelle: Kaisha-Datenbank, eigene Berechnungen


88

Die Entwicklungstendenzen der Altersstruktur sind in allen Erfolgsgruppen sehr ähnlich. Abbildung 12a zeigt, daß der Altersunterschied zwischen den männlichen und weiblichen Beschäftigten in allen Gruppen im Durchschnitt fast 10 Jahre beträgt.

Abbildung 12: Altersstruktur nach Erfolgsgruppen

a) Alter der Männer und Frauen b) Altersentwicklung

Quelle: Kaisha-Datenbank, eigene Berechnungen

Die Entwicklung des Alters im Zeitablauf (Abbildung 12b) verdeutlicht den über den gesamten Untersuchungszeitraum niedrigeren Altersdurchschnitt der Top-Gruppe. Mit der enormen Beschäftigungszunahme in der Bubble-Zeit konnten die Unternehmen kurzfristig den Altersanstieg bremsen. Die Drosselung von Neueinstellungen in der Krise ließ das Durchschnittsalter der Beschäftigten aber wieder in die Höhe schnellen. Es scheint, als haben sich die weniger erfolgreichen Unternehmen in der Krise stärker ihrer älteren Beschäftigten entledigt, wodurch sich nach 1995 kaum noch wesentliche Altersunterschiede zwischen den Erfolgsgruppen ausmachen lassen.

2.1.2 Altersstruktur nach Einflußgruppen

Der Altersdurchschnitt liegt, nach Industrien betrachtet, bei den Unternehmen der Chemieindustrie mit ca. 37 Jahren am höchsten, gefolgt von der Maschinenbauindustrie (Tabelle 19). Die Unternehmen der Elektroindustrie liegen mit einem Durchschnitt von ca. 33 Jahren bedeutend niedriger. Sie beschäftigen damit durchschnittlich die jüngsten Mitarbeiter.

Besonders auffallend ist, daß die Durchschnittswerte bei den Unternehmen aus der Top-Gruppe für jede einzelne Industrie niedriger liegen als bei der Bottom-Gruppe und im Branchendurchschnitt (siehe auch Abbildung 13a). Die Beschäftigten der erfolgreichen Maschinenbauunternehmen sind sogar durchschnittlich 1,7 Jahre jünger als in der Bottom-Gruppe. Nur in der Pharmaindustrie sind die Beschäftigten der Top-Unternehmen älter als in dem einen mittelmäßig erfolgreichen Unternehmen.

Die Entwicklung des Durchschnittsalters zeigt, daß die Diversifizierung zu Beginn des Untersuchungszeitraums allmählich abnimmt und eine Annäherung des Durchschnittsalters bei den Mitarbeibeitern aller Industrien erfolgt (Abbildung 13b). Die Unternehmen der Elektroindustrie weichen noch am deutlichsten vom Mittelwert ab und liegen weit unter dem Altersdurchschnitt der anderen Industrien. Die Unternehmen der Pharmaindustrie, die zum Untersuchungsbeginn ein relativ niedriges Durchschnittsalter von knapp 30 Jahren aufweisen, verzeichnen am Ende der Untersuchungsperiode die ältesten Beschäftigten mit ca. 40 Jahren.


89

Bei den keiretsu haben die horizontal integrierten Unternehmen das höchste Durchschnittsalter. Das gilt auch, wenn man die einzelnen Erfolgsgruppen betrachtet. Bei den Core-Unternehmen ist der Altersdurchschnitt insgesamt mit ca. 33,6 Jahren am niedrigsten. Aber auch bei den vertikal integrierten Unternehmen liegt er mit ca. 34,2 Jahren noch auffallend niedrig. Der Altersdurchschnitt der unabhängigen Unternehmen liegt mit ca. 35,5 Jahren nur knapp über dem Gesamtdurchschnitt von ca. 35,3 Jahren. Auch für jede keiretsu-Gruppe ist der Altersdurchschnitt in der Top-Gruppe niedriger als in der Bottom-Gruppe (siehe auch Abbildung 13c). Diese Tendenz ist bei den vertikal integrierten und den Core-Unternehmen besonders stark ausgeprägt. Die Differenz beträgt bei den Core-Unternehmen sogar ca. 3,4 Jahre.

Tabelle 19: Durchschnittliches Alter nach Erfolgs- und Einflußgruppen

Durchschnittliches Alter
(in Jahren)

Top

Mittelfeld

Bottom

Gesamt

Industrie

 

 

 

 

Chemieindustrie

35,91

37,07

36,45

36,87

Pharmaindustrie

35,75

35,55

-

35,73

Maschinenbauindustrie

34,59

36,37

36,30

36,02

Elektroindustrie

32,45

32,88

34,77

33,25

Keiretsu

 

 

 

 

Unabhängig

35,01

35,77

35,41

35,46

Horizontal

36,59

36,90

37,63

37,01

Vertikal

33,98

33,76

35,15

34,19

Core

32,45

33,83

35,81

33,62

Unternehmensgröße

 

 

 

 

Kleine Unternehmen

34,90

36,18

36,23

35,85

Mittelgroße Unternehmen

34,82

35,18

35,47

35,17

Große Unternehmen

34,00

34,86

37,20

35,00

Gesamt

34,71

35,26

35,79

35,26

Quelle: Kaisha-Datenbank, eigene Berechnungen

Das Durchschnittsalter der Mitarbeiter der beiden Größengruppen zeigt keine ausgeprägten Varianzen. Es variiert zwischen 35,85 Jahren bei den kleinen und 35 Jahren bei den großen Unternehmen (Tabelle 19). Die Differenzen erhöhen sich jedoch in der Gruppe der Top-Unternehmen, in der ebenfalls über alle Größengruppen hinweg deutlich niedrigere Durchschnitte verzeichnet werden. Die Aussage, mit zunehmender Unternehmensgröße gehe ein abnehmender Altersdurchschnitt einher, läßt sich für die exzellenten und mittelmäßig erfolgreichen Unternehmen, nicht aber für die Unternehmen der Bottom-Gruppe treffen. Dennoch gilt auch hier für die Erfolgsgruppen jeder Größenklasse, daß die Zunahme des Unternehmenserfolgs mit einem abnehmenden Durchschnittsalter verbunden ist. Abbildung 13e veranschaulicht das Durchschnittsalter der Top- und Bottom-Unternehmen nach Größenklassen und zeigt, daß die Mitarbeiter der Top-Unternehmen in jeder Größengruppe jünger sind als die der Unternehmen mit weniger Erfolg.

Abbildung 13: Altersstruktur nach Einflußgruppen


90

a) Alter nach Erfolg und Industrie (Jahre)
b) Entwicklung des Alters nach Industrie (Jahre)

c) Alter nach keiretsu in den Top- und Bottom-Unternehmen (Jahre) d) Entwicklung des Alters nach
keiretsu (Jahre)

e) Alter nach Unternehmensgröße in den Top- und Bottom-Unternehmen (Jahre) f) Entwicklung des Alters nach Unternehmensgröße (Jahre)

Quelle: Kaisha-Datenbank, eigene Berechnungen


91

2.2 Dauer der Betriebszugehörigkeit

2.2.1 Dauer der Betriebszugehörigkeit im internationalen Vergleich

Die Betriebszugehörigkeitsdauer in japanischen Unternehmen ist mit durchschnittlich 11,3 Jahren im internationalen Vergleich sehr hoch, aber durchaus mit der in einigen europäischen Ländern vergleichbar (Tabelle 20). So zeigt Italien mit 11,6 Jahren bspw. ähnlich lange Dienstzeiten.<116> In der verarbeitenden Industrie, die für jedes Land eine deutlich höhere durchschnittliche Beschäftigungsdauer aufweist, liegen Japan und Italien mit 13,1 Jahren im Durchschnitt auf dem gleichen Niveau. In Deutschland sind dagegen die Durchschnittswerte niedriger.

Die weiblichen Mitarbeiter sind in Italien mit 10,6 Jahren bedeutend länger im Unternehmen tätig als in Japan und auch in Deutschland. Deutliche Unterschiede bei den männlichen Beschäftigten sind im Vergleich mit den angelsächsischen Ländern und insbesondere mit den USA zu verzeichnen, die mit 7,4 Jahren innerhalb der OECD-Länder die niedrigste Beschäftigungsdauer haben.

Tabelle 20: Internationaler Vergleich der Betriebszugehörigkeitsdauer (BZG)

BZG (in Jahren)

Japan

Deutschland

Italien

USA

Verarbeitende Industrie

13,1

10,8

13,1

9,2

Frauen

7,9

8,5

10,6

6,8

Männer

12,9

10,6

12,1

7,9

Gesamt

11,3

9,7

11,6

7,4

Quelle: OECD (1997: 139)

2.2.2 Dauer der Betriebszugehörigkeit nach Erfolgsgruppen

Parallel zum steigenden Altersdurchschnitt der Beschäftigten sind auch die Durchschnittswerte der Beschäftigungsdauer rasant gestiegen. Aus der läßt sich die durchschnittliche Betriebszugehörigkeitsdauer ablesen. Ähnlich wie beim Alter stellen wir bei den Unternehmen der Top-Gruppe die niedrigste Beschäftigungsdauer fest. Bei den männlichen Beschäftigten ist sie im Durchschnitt ebenfalls signifikant niedriger als bei der Bottom-Gruppe. Bei den Frauen wird auch hier eine gegenläufige Tendenz erkennbar: die weiblichen Beschäftigten der Top-Gruppe sind länger in einem Unternehmen beschäftigt als in den anderen beiden Erfolgsgruppen. Der Unterschied zur Bottom-Gruppe ist hoch signifikant. Hierin verdeutlicht sich zum einen, daß die erfolgreichen Unternehmen in der Lage sind, durch Neueinstellungen einer „Überalterung“ ihrer Beschäftigungsstruktur vorzubeugen. Darüber hinaus scheinen sie ihren weiblichen Beschäftigten mehr Aufstiegschancen zu bieten.

Im Vergleich zu 1972 sind die Mitarbeiter heute im Durchschnitt fast doppelt so lange in einem Unternehmen beschäftigt. Während sich die Beschäftigungsdauer der Männer durchschnittlich um mehr als 47% erhöht hat, liegt sie bei den Frauen mit 58% sogar noch höher. Dabei zeigen die männlichen Beschäftigten der Top-Gruppe mit ca. 46% den niedrigsten Anstieg, während die weiblichen Beschäftigten der exzellenten Unternehmen mit fast 59% den höchsten Anstieg der Beschäftigungsdauer aufweisen. Bei den Bottom-Unternehmen läßt sich eine gegenläufige Tendenz feststellen.


92

Tabelle 21: Betriebszugehörigkeitsdauer nach Erfolgsgruppen

Durchschnittliche BZG
(in Jahren)

Zeit

Top

Mittelfeld

Bottom

Gesamt

BZG der Männer

1972

9,26

9,81

9,33

9,57

BZG der Männer

1998

17,20

18,67

17,97

18,16

Prozentuales Wachstum

1972-98

46,19%

47,44%

48,06%

47,29%

BZG der Männer

(gesamt)

14,23

14,93

14,94

14,77

BZG der Frauen

1972

4,49

4,24

4,10

4,27

BZG der Frauen

1998

10,93

10,20

9,30

10,16

Prozentuales Wachstum

1972-98

58,95%

58,38%

55,93%

58,00%

BZG der Frauen

(gesamt)

7,39

6,56

6,48

6,74

BZG aller Mitarbeiter

1972

8,10

8,88

4,27

8,62

BZG aller Mitarbeiter

1998

16,11

17,59

10,16

17,11

Prozentuales Wachstum

1972-98

49,72%

49,51%

49,75%

49,6%

BZG aller Mitarbeiter

(gesamt)

12,84

13,71

13,90

13,55

Quelle: Kaisha-Datenbank, eigene Berechnungen

Die Abbildung 14a verdeutlicht die Unterschiede in der Beschäftigungsdauer zwischen den männlichen und weiblichen Beschäftigten in den Erfolgsgruppen. Sie zeigt bei den erfolgreichen Unternehmen eine etwas geringere Differenz zwischen der Betriebszugehörigkeitsdauer der Männer und Frauen als bei den Bottom-Unternehmen. Die durchschnittliche Beschäftigungsdauer bei den Top-Unternehmen unterscheidet sich bei den Männern mit ca. 14,2 Jahren als auch bei den Frauen mit 7,4 Jahren signifikant von derjenigen der weniger erfolgreichen Unternehmensgruppen, bei denen die männlichen Beschäftigten mit ca. 15 Jahren im Durchschnitt länger und die weiblichen Beschäftigten mit ca. 6,5 Jahren im Durchschnitt kürzer im Unternehmen beschäftigt sind.<117> Auch in der durchschnittlichen Betriebszugehörigkeitsdauer sind die Differenzen zwischen den männlichen und weiblichen Mitarbeitern bei den erfolgreichen Unternehmen weniger ausgeprägt. Sie scheinen damit eher von dem traditionellen Rollenbild der Geschlechter abzuweichen. Der Wertewandel bei den Mitarbeitern stößt im Management auf Resonanz. Er wird positiv aufgenommen und in die Unternehmensphilosophie integriert.<118>

Abbildung 14: Betriebszugehörigkeit nach Erfolgsgruppen


93

a) BZG der Männer und Frauen
b) BZG-Entwicklung

Quelle: Kaisha-Datenbank, eigene Berechnungen

Abbildung 14b gibt die durchschnittliche Entwicklung der Beschäftigungsdauer in den Erfolgsgruppen wieder. Bis zur zweiten Ölkrise 1979 sind kaum Niveauunterschiede in der Dauer der Betriebszugehörigkeit zwischen den einzelnen Erfolgsgruppen zu erkennen. Zum Ende der 1970er Jahre treten jedoch deutliche Unterschiede auf, und die Beschäftigungsdauer der ’Best-Performer’ hebt sich auf viel niedrigerem Niveau deutlich von den Nachzüglern ab. Durch die Krise infolge des ’Bubble-Burst‘ verringern sich die Unterschiede zwischen 1992 und 1994 jedoch wieder. Dies kann als Indiz dafür gewertet werden, daß seither in allen Unternehmen kaum Neueinstellungen vorgenommen worden sind. Durch die verstärkte Aufnahme neuer Mitarbeiter in Konjunkturzeiten liegt die durchschnittliche Dauer der Betriebszugehörigkeit bei den exzellenten Unternehmen niedriger als die bei den weniger erfolgreichen Unternehmen.

2.2.3 Dauer der Betriebszugehörigkeit nach Einflußgruppen

Bei der Analyse der Beschäftigungsdauer nach Industrien lassen sich analoge Tendenzen zur Altersstruktur erkennen. In den Unternehmen der Elektroindustrie sind die Mitarbeiter jünger und auch mit ca. 11,9 Jahren kürzere Zeit beschäftigt als in den anderen Industrieunternehmen (Tabelle 22). Die Elektroindustrie, die sich durch kurze Produktgenerationen auszeichnet und einem schnellen Wandel unterliegt, scheint somit auch Anforderungen an die Flexibilität und Reaktionsfähigkeit ihrer Beschäftigten zu stellen, die sich mit jüngeren Mitarbeitern anscheinend besser bewerkstelligen lassen. Zudem stellt der High-Tech-Bereich ein begehrtes Tätigkeitsfeld für Absolventen dar. Die Parallelität der Entwicklung kommt auch bei den Chemieunternehmen zum Ausdruck, die mit ca. 15,3 Jahren die höchste Beschäftigungsdauer aufweisen. Die hohe Alters- und Betriebszugehörigkeitsstruktur weisen ebenfalls darauf hin, daß es sich bei einem Teil der Chemieindustrie um schrumpfende Unternehmen handelt. Bei den Pharma- und Maschinenbauunternehmen kehrt sich diese Tendenz jedoch um: sie zeigen abweichend von der Altersstruktur eine höhere Beschäftigungsdauer bei den Pharmaunternehmen und eine geringere im Maschinenbau. Dies läßt darauf schließen, daß die Beschäftigungsentwicklung in den Pharmaunternehmen stabiler ist als bspw. in der Maschinenbauindustrie.

Die erfolgreichen Unternehmen jeder Branche haben - wiederum parallel zur Altersentwicklung - die am kürzesten beschäftigten Mitarbeiter (Abbildung 15a). Nur in der Pharmaindustrie liegen die Durchschnittswerte der erfolgreichen Unternehmen höher (ca. 14,2 Jahre) und sind fast genauso hoch wie die erfolgreichen der Chemieindustrie (ca. 14,3 Jahre). Sie unterscheiden sich deutlich von der Beschäftigungsdauer der Elektrounternehmen mit einem Durchschnitt von ca. 10,7 Jahren und den Maschinenbauunternehmen


94

mit 11,7 Jahren. Allerdings liegt die Chemieindustrie 1998 noch knapp über der Beschäftigungsdauer der Pharmaunternehmen. Es wird deutlich, daß die am nationalen Markt tätigen Industrien, die bisher in einem geschützten Umfeld agieren konnten, durch die höhere wirtschaftliche Stabilität auch stärker gesicherte Beschäftigungsbedingungen bieten konnten. Demgegenüber müssen Industrien, die wie die Elektro- oder Maschinenbauindustrie am Weltmarkt agieren, sich auf größere Unsicherheiten einstellen.<119>

Tabelle 22: Betriebszugehörigkeitsdauer nach Einflußgruppen

Durchschnittliche BZG

(in Jahren)

Top

Mittelfeld

Bottom

Gesamt

Industrie

 

 

 

 

Chemie

14,34

15,55

14,88

15,33

Pharmazie

14,24

13,73

-

14,19

Maschinenbau

11,68

14,07

14,02

13,62

Elektroindustrie

10,66

11,69

13,19

11,87

Keiretsu

 

 

 

 

Unabhängig

13,44

14,12

13,18

13,69

Horizontal

14,97

15,11

16,07

15,30

Vertikal

11,13

12,33

13,34

12,45

Core

10,22

12,74

15,02

12,21

Unternehmensgröße

 

 

 

 

Kleine Unternehmen

12,64

13,75

13,80

13,47

Mittelgroße Unternehmen

12,76

13,82

13,72

13,55

Große Unternehmen

13,49

13,36

15,36

13,65

Gesamt

12,84

13,71

13,90

13,55

Quelle: Kaisha-Datenbank, eigene Berechnungen

Auch bei den keiretsu zeigen sich Parallelen zwischen Betriebszugehörigkeitsdauer und Alter. Entsprechend der hohen Altersstruktur ist auch die Beschäftigungsdauer bei den horizontal integrierten Unternehmen mit 15,3 Jahren deutlich höher als in den anderen Unternehmensgruppen. Sie haben am wenigsten neue Mitarbeiter aufgenommen. Dagegen sind die Mitarbeiter der Core-Unternehmen am kürzesten im Unternehmen beschäftigt, gefolgt von den vertikalen Unternehmen. Hier werden wieder starke Brancheneinflüsse deutlich. Die unabhängigen Unternehmen weichen erwartungsgemäß mit ca. 13,7 Jahren auch kaum vom Gesamtdurchschnitt ab.

Abbildung 15: Betriebszugehörigkeit nach Einflußgruppen


95

a) BZG nach Industrie in den Top- und Bottom-Unternehmen (Jahre)
b) BZG-Entwicklung der Industrien (Jahre)

c) BZG nach keiretsu in den Top- und Bottom-Unternehmen (Jahre) d) BZG-Entwicklung nach keiretsu (Jahre)

e) BZG nach Unternehmensgröße in den Top- und Bottom-Unternehmen f) BZG-Entwicklung nach Unternehmensgröße (Jahre)

Quelle: Kaisha-Datenbank, eigene Berechnungen


96

Werden die Durchschnittswerte der Erfolgsgruppen verglichen, läßt sich bei den unabhängigen Unternehmen eine Abweichung erkennen: Die Bottom-Unternehmen haben eine geringfügig niedrigere Beschäftigungsdauer als die Top-Unternehmen. Ansonsten sind bei allen anderen Unternehmensgruppen die Durchschnittswerte der Beschäftigungsdauer bei den exzellenten Unternehmen niedriger (Abbildung 15c).

Bei dem Vergleich nach Unternehmensgröße fällt auf, daß die Beschäftigten der großen Unternehmen jünger, aber länger in einem Unternehmen beschäftigt sind als bei den kleinen Unternehmen. Deren Beschäftigte sind im Durchschnitt älter und weniger lange im Unternehmen tätig. Diese Ergebnisse zeigen klar, daß die großen Unternehmen mehr Beschäftigungssicherheit bieten können. Die Mitarbeiter der exzellenten Unternehmen sind im Durchschnitt nicht nur über alle Größengruppen (Abbildung 15e), sondern über annähernd alle Untersuchungsgruppen jünger und von daher auch weniger lang im Unternehmen beschäftigt. Durch die Aufnahme junger Mitarbeiter sichern sich die erfolgreichen Unternehmen Arbeitskräfte für die Zukunft und sorgen durch das innovative Potential der neuen Mitarbeiter für eine lückenlose Akquise ihres organisationsspezifischen Humankapitals.

3 Entlohnung der Mitarbeiter

3.1 Gesamtpersonalkosten und durchschnittliche monatliche Entlohnung

Die Darstellung der Entlohnung nach männlichen und weiblichen Beschäftigten ermöglicht eine differenzierte Betrachtung der unterschiedlichen Entlohnungsweisen. Dennoch stellt die Lohnvariable ein Aggregat auf Unternehmensebene dar, das nicht den genauen Lohnsatz der mikroökonomischen Theorie abbildet ( Wanik 1981: 90). Die Gesamtpersonalkosten messen als ’user costs of labor’ die aus dem Produktionsfaktor Arbeit entstehenden Kosten einer Periode, in der sowohl die Entlohnung aller Beschäftigten (Arbeiter, Angestellte und Direktoren) als auch deren Pensionen und abgezinste Pensionsrückstellungen sowie Wohlfahrtskosten enthalten sein sollen. Nicht klar ist, inwieweit die Entlohnung der Mitarbeiter im Forschungs- und Entwicklungsbereich in den Gesamtpersonalkosten der yuka shôken hôkoku sho berücksichtigt sind.<120>

Tabelle 23: Verhältnis Personalkosten und Entlohnung nach Erfolgsgruppen (Yen)

Top

1972

1998

Gesamt

Wachstum

Personalkosten

132.073

726.007

457.540

81,81%

Entlohnung

74.946

434.407

273.656

82,75%

Differenz

43,25%

40,16%

40,19%

 

Bottom

1972

1998

Gesamt

Wachstum

Personalkosten

124.469

654.462

416.417

80,89%

Entlohnung

71.722

389.841

250.813

81,60%

Differenz

42,38%

40,43%

39,77%

 

Gesamt

1972

1998

Gesamt

Wachstum

Personalkosten

126.816

674.818

429.174

81,21%

Entlohnung

72.275

404.989

257.283

82,15%

Differenz

43,01%

39,99%

40,05%

 

Quelle: Kaisha-Datenbank, eigene Berechnungen


97

Zudem lassen sich bei der Gegenüberstellung der Gesamtpersonalkosten mit der durchschnittlich ausgewiesenen Entlohnung zwar gravierende Unterschiede erkennen, zu großen Abweichungen kommt es jedoch nicht (siehe Tabelle 23).<121> Allerdings verringert sich im Untersuchungszeitraum von 28 Jahren in beiden Gruppen die Differenz zwischen den Personalkosten und der Entlohnung um ca. drei Prozentpunkte. Diese Entwicklung impliziert, daß sich das Bewertungssystem, auf dem die Entlohnung basiert, im Wandel befindet und die Mitarbeiter heute ein höheres Einstiegsgehalt bekommen. Im Gegenzug dafür werden die Pensionsrückstellungen reduziert. Dies kann als ein Hinweis auf eine zunehmende Beschäftigungsflexibilität interpretiert werden. Die schneller steigende Entlohnung zeigt die gleiche Tendenz. Damit differenziertere Aussagen möglich sind, wurde entschieden, den Einfluß der Seniorität auf das monatliche Entgelt zu untersuchen.

3.2 Entlohnung nach Erfolgsgruppen

Die exzellenten Unternehmen zahlen ihren Beschäftigten im Durchschnitt die höchsten Löhne, während die Unternehmen der Bottom-Gruppe ihren Mitarbeitern die niedrigsten Löhne zahlen (Tabelle 24). Diese Feststellung trifft für männliche und weibliche Beschäftigte gleichermaßen zu (Abbildung 16a).<122> Von 1972 bis 1998 sind die Löhne im Gesamtdurchschnitt um ca. 82% gestiegen. Das durchschnittliche Lohnwachstum liegt ebenfalls in der Gruppe der Top-Unternehmen sowohl bei den Männern als auch bei den Frauen am höchsten, während auch hier die Gruppe der Bottom-Unternehmen die niedrigsten Wachstumsraten aufweist.

Tabelle 24: Entlohnung nach Erfolgsgruppen

Durchschnittslohn
(in Yen pro Monat)

Zeit

Top

Mittelfeld

Bottom

Gesamt

Entlohnung der Männer

1972

84.936

78.359

77.117

79.600

Entlohnung der Männer

1998

471.911

427.314

410.938

433.877

Veränderung

1972-98

82,00%

81,67%

81,23%

81,65%

Entlohnung der Männer

(gesamt)

302.908

274.630

267.267

279.494

Entlohnung der Frauen

1972

46.987

45.340

44.868

45.637

Entlohnung der Frauen

1998

265.788

231.901

224.769

238.123

Veränderung

1972-98

82,32%

80,45%

79,99%

80,83%

Entlohnung der Frauen

(gesamt)

161.431

144.747

142.675

148.145

Entlohnung d. Mitarbeiter

1972

74.946

71.354

71.722

72.275

Entlohnung d. Mitarbeiter

1998

434.407

398.784

389.841

404.989

Veränderung

1972-98

82,75%

82,11%

81,60%

82,15%

Mitarbeiter-Entlohnung

(gesamt)

273.656

252.979

250.813

257.284<123>

Quelle: Kaisha-Datenbank, eigene Berechnungen


98

Die Entwicklung der Entlohnung (Abbildung 16b) zeigt relativ geringe Unterschiede zu Beginn der Untersuchung im Jahre 1972. Im Laufe der Zeit öffnet sich jedoch eine Lohnschere. Sie läßt die Unternehmen der Erfolgsgruppen auseinander driften. Sowohl die Top- als auch die Bottom-Unternehmen weichen stärker vom Mittelwert ab, was als ein Indiz für die zunehmende Leistungsbewertung gewertet werden kann.

Abbildung 16: Entlohnung nach Erfolgsgruppen

a) Entlohnung der Männer und Frauen (in Yen pro Monat) b) Entwicklung der Entlohnung
(in Yen pro Monat)

Quelle: Kaisha-Datenbank, eigene Berechnungen

Von 1974 bis 1985 ist das jährliche Lohnwachstum immer niedriger geworden. Infolge der Yenkrise mußten die Beschäftigten der Bottom-Unternehmen 1986 sogar einen absoluten Rückgang der Entlohnung hinnehmen. In der ’Bubble‘-Zeit kam es zu einem kurzen Anstieg, der bereits 1992 wieder stagnierte. Auch der kurze Aufschwung 1995 hat sich nicht in stabilen Wachstumsraten niedergeschlagen.

3.3 Entlohnung nach Einflußgruppen

3.3.1 Entlohnung, Industrie und Erfolg

Die Unternehmen der Pharmaindustrie zahlen mit Abstand die höchsten Löhne, gefolgt von der Chemie- und Maschinenbauindustrie. In der Elektroindustrie fallen sie am niedrigsten aus und liegen fast 50.000 Yen<124> unter dem durchschnittlichen Monatsgehalt der Pharmaunternehmen (Tabelle 25). Besonders auffallend ist, daß die Löhne der exzellenten Unternehmen in der Top-Gruppe nur in der Chemieindustrie niedriger sind und dort sogar unter dem Branchendurchschnitt liegen. Die Entlohnung der Pharmaindustrie ist in der Top-Gruppe unübertroffen hoch. Die Elektrounternehmen zahlen auch in der Top-Gruppe höhere Löhne, liegen jedoch mit ca. 247.000 Yen noch unter dem Gesamtdurchschnitt von ca. 257.000 Yen pro Monat und erreichen damit auch das niedrigste Lohnniveau.

Abbildung 17a verdeutlicht die Unterschiede der Top- und Bottom-Unternehmen und zeigt die Pharmaindustrie als absoluten Spitzenreiter in Sachen Entlohnung, gefolgt von den exzellenten Maschinenbauunternehmen. Abbildung 17b zeigt die Schwankungen in der Entlohnung der verschiedenen Industrien. Der Maschinenbau fällt auch hier als krisenanfällig auf, während die Pharmaunternehmen ihre Vorreiterposition über den gesamten Untersuchungszeitraum ausbauen können.


99

Tabelle 25: Durchschnittliche Entlohnung nach Erfolgs- und Einflußgruppen

Durchschnittliche Entlohnung (Yen/Monat)

Top

Mittelfeld

Bottom

Gesamt

Industrie

 

 

 

 

Chemie

256.803

260.237

260.652

260.020

Pharmazie

292.632

294.104

-

292.780

Maschinenbau

273.767

252.785

254.454

257.283

Elektroindustrie

246.152

243.532

240.511

243.264

keiretsu

 

 

 

 

Unabhängig

274.040

252.383

247.993

257.754

Horizontal

287.743

259.947

261.669

264.962

Vertikal

241.183

239.648

247.992

242.252

Core

290.635

268.553

249.702

273.292

Unternehmensgröße

 

 

 

 

Kleine Unternehmen

248.867

239.727

236.496

241.302

Mittelgroße Unternehmen

280.074

251.501

252.045

258.270

Große Unternehmen

278.900

266.541

270.830

269.585

Gesamt

273.656

252.979

250.813

257.284

Quelle: Kaisha-Datenbank, eigene Berechnungen

3.3.2 Entlohnung nach keiretsu und Erfolgsgruppen

Die höchste Entlohnung wird von der größten Unternehmensgruppe - den Core-Unternehmen - entrichtet. Dagegen zahlen die vertikal integrierten Unternehmen mit einer ähnlichen Mitarbeiterstruktur im Durchschnitt die niedrigsten Löhne. Die unabhängigen Unternehmen liegen knapp über dem Gesamtdurchschnitt. Die horizontalen Unternehmen stehen an zweiter Stelle hinter den Core-Unternehmen (Abbildung 17a und 17b). Damit kann die Hypothese 7, die besagt, daß die horizontalen Unternehmen aufgrund der geringeren Bedeutung des ’shareholder-value’ ihren Mitarbeitern eine höhere Entlohnung zahlen, nicht bestätigt werden. Vielmehr wird hinter den hohen Lohnzahlungen ein starker Einfluß der Seniorität vermutet, da die horizontalen Unternehmen die ältesten und am längsten beschäftigten Mitarbeiter beschäftigen.

Abbildung 17: Entlohnung nach Einflußgruppen


100

a) Entlohnung (in Yen pro Monat)
nach Erfolg und Industrie
b) Entlohnung der Industrien
(in Yen pro Monat)

c) Entlohnung der Top- und Bottom-Unternehmen (in Yen pro Monat) d) Entwicklung der Entlohnung
(in Yen pro Monat)

e) Entlohnung der Top- und Bottom- Unternehmen nach Größenklassen f) Entwicklung der Entlohnung
in den Größenklassen

Quelle: Kaisha-Datenbank, eigene Berechnungen

101

3.3.3 Entlohnung nach Unternehmensgröße und Erfolgsgruppen

Die Aussage, die durchschnittliche Entlohnung eines Mitarbeiters steige mit zunehmender Unternehmensgröße, trifft zwar für die beiden weniger erfolgreichen Unternehmensgruppen zu; in der Top-Gruppe ergeben sich jedoch leichte Abweichungen. Hier sind es die Unternehmen der mittleren Größe, die das höchste Entlohnungsniveau aufweisen (Tabelle 25). Das Niveau der Entlohnung liegt im Durchschnitt in der Gruppe der großen Unternehmen bedeutend höher als bei den kleinen Unternehmen. In der Gruppe der kleinen Unternehmen liegen selbst die Unternehmen der Top-Gruppe unter dem Lohnniveau der großen Nachzügler. Aus der Abbildung der Lohnentwicklung nach Größenklassen (Abbildung 17f) wird deutlich, daß die Beschäftigten der kleinen Unternehmen seit Mitte der 1980er Jahre häufiger auf einen Lohnanstieg verzichten müssen. Vor allem in den Krisenjahren sind die Mitarbeiter gezwungen, Lohneinbußen hinzunehmen. Das Durchschnittsniveau der beiden Größengruppen entwickelt sich dadurch stärker auseinander.

4 Einfluß der Seniorität auf die Entlohnung

Die Beschäftigungsentwicklungen verlaufen in den Erfolgsgruppen sehr ähnlich. Die Unterschiede zwischen den exzellenten Unternehmen und den Nachzüglern sind im Niveau zu suchen und graduell zu bestimmen. Alter, Betriebszugehörigkeit und Entlohnung zeigen in allen Gruppen einen enormen Anstieg und damit - auf den ersten Blick - eine parallele Entwicklung. Die durchschnittliche Beschäftigungsdauer entwickelt sich analog zum steigenden Alter; ebenso die Entlohnung. Die Unterschiede im Niveau der einzelnen Gruppen äußern sich darin, daß die Top-Unternehmen bei einer mittleren Anzahl von Beschäftigten das geringste Durchschnittsalter, die niedrigste Beschäftigungsdauer, aber die höchsten Löhne aufweisen. Daneben verzeichnen sie die geringsten Wachstumsraten für Alter und Beschäftigungsdauer, aber die höchsten für die Entlohnung. Diese Entwicklung verstärkt sich noch, wenn nur die männlichen Beschäftigten untersucht werden.

Die exzellenten Unternehmen beschäftigen bedeutend mehr weibliche Mitarbeiter, die das höchste Durchschnittsalter, die höchste Beschäftigungsdauer und ebenso die höchste Entlohnung haben. Auch die Wachstumsraten sind bei den Frauen für alle untersuchten Kategorien - vor allem auch der Entlohnung - in der Top-Gruppe deutlich höher als in den anderen beiden Erfolgsgruppen. Eine höhere Dauer der Betriebszugehörigkeit und ein höheres Alter sowie eine höhere Entlohnung der Frauen bei den Top-Unternehmen impliziert, daß ihre Leistung stärker anerkannt wird und ihnen auch mehr Aufstiegschancen eingeräumt werden als in den anderen Unternehmen. Die längere Betriebszugehörigkeit der Frauen in den Top-Unternehmen deutet auf stärkere Humankapitalinvestitionen hin. Dies mag für die Frauen ein großer Motivationsfaktor sein, der nicht überall gegeben ist und den sie mit einem entsprechenden Einsatz ihrer Leistungsfähigkeit honorieren. Die weiblichen Beschäftigten sind in allen Erfolgsgruppen nicht nur wesentlich kürzer im Betrieb tätig als ihre männlichen Kollegen, sie sind vor allem einem erhöhten Beschäftigungsrisiko ausgesetzt, was sich in einer seit den 1970er Jahren über die Hälfte gesunkenen Beschäftigungsrate widerspiegelt.

Wenn die männlichen und weiblichen Beschäftigten verglichen werden, wird schnell deutlich, daß andere Kriterien wirksam sind und allem Anschein nach unterschiedliche Bewertungsmaßstäbe gelten. Die starken Unterschiede, die zwischen der Beschäftigung von männlichen und weiblichen Mitarbeitern sichtbar werden, führten zu der Entscheidung, bei der folgenden Untersuchung des Einflusses der Seniorität auf die Entlohnung nach männlichen und weiblichen Beschäftigten zu trennen. Dadurch wird sichergestellt, daß sich Senioritätskriterien, die sich stärker auf die männlichen Beschäftigten beziehen, deutlicher herausgearbeitet werden können.

4.1 Einfluß der Seniorität auf die Entlohnung, untersucht nach Erfolgsgruppen

Wir gehen davon aus, daß die exzellenten Unternehmen das Konzept der „japanischen Managementprinzipien“ zwar entscheidend geprägt haben, diese aber bereits im Wandel begriffen sind bzw. die Unternehmen sich davon stärker abkehren. Es wird angenommen, daß Senioritätskriterien zu Beginn des Untersuchungszeitraums einen sehr bedeutenden


102

Einfluß auf die Entlohnung der erfolgreichen Unternehmen genommen haben, diese aber zunehmend von Leistungskriterien bestimmt wird. Diese Hypothesen werden anhand einer Regressionsgleichung überprüft. Das Lohnwachstum geht dabei als abhängige Variable in die Schätzung ein. Als unabhängige Variablen verdeutlichen die Wachstumsraten von Alter und Betriebszugehörigkeitsdauer die Senioritätskriterien. Leistungskriterien spiegeln sich im Anstieg der Arbeitsproduktivität wider. Die Wachstumsraten ermöglichen dabei den direkten Blick auf die Veränderungen. Zusätzlich sorgen sie für eine Vereinheitlichung der unterschiedlichen Einheiten von Jahren und Yen.

Die Schätzergebnisse zur Lohnwachstumsrate der erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen werden in Tabelle 26 vorgestellt. Insgesamt kann bei der Betrachtung der Erfolgsgruppen festgestellt werden, daß die Arbeitsproduktivität über den gesamten Zeitraum sowohl bei den Top- als auch bei den Bottom-Unternehmen für die Entwicklung der Wachstumsrate der Entlohnung eine positive Rolle spielt. Demgegenüber wirkt sich die Zunahme des Alters im letzten Zeitraum negativ auf das Lohnwachstum beider Erfolgsgruppen aus. Das Wachstum der Betriebszugehörigkeitsdauer zeigt stärkere Schwankungen: negativer Einfluß ist vor allem in der zweiten Periode auszumachen. Im einzelnen betrachtet wird die Lohnwachstumsrate bei den Top-Unternehmen im ersten Zeitraum von 1973 bis 1979 am stärksten vom Einfluß des Alterswachstums geprägt (ca. 37%). Das Wachstum der Betriebszugehörigkeitsdauer spielt eine leicht abgeschwächte, aber ebenso wichtige Rolle (ca. 26%). Auch die Bedeutung der Arbeitsproduktivität hat keinen unerheblichen Einfluß auf den Lohnanstieg (ca. 14%). Bereits im zweiten Zeitraum von 1980 bis 1991 nimmt der Einfluß des Alterswachstums um die Hälfte ab und das Wachstum der Arbeitsproduktivität gewinnt an Bedeutung. Das Wachstum der Betriebszugehörigkeitsdauer wirkt sich sogar negativ auf den Lohnanstieg aus. Im dritten Zeitraum von 1991 bis 1998 gewinnt es aber wieder positiv signifikante Bedeutung (ca. 11%). Während nun der Alterszuwachs eine negative Rolle spielt (ca. -10%), steigt der Einfluß des Wachstums der Arbeitsleistung beträchtlich an (ca. 53%). Die Arbeitsleistung wird damit zum wichtigsten Einflußfaktor für die Entlohnung der männlichen Beschäftigten.

Tabelle 26: Lohnwachstumsrate nach Erfolgsgruppen
Abhängige Variable: Entlohnung der männlichen Beschäftigten

Zeitraum

1973-98

1973-1979

1980-1991

1992-1998

Koeffizient

Top

Bottom

Top

Bottom

Top

Bottom

Top

Bottom

Konstante

0,119**

0,176**

0,110**

0,174**

0,054**

0,006

0,027**

0,0123

(T-Wert)

(9,691)

(13,87)

(6,146)

(9,206)

(5,153)

(0,661)

(3,50)

(0,927)

W-Alter-m

0,270**

0,033

0,374**

0,059

0,182**

0,159

-0,095

-0,235

(T-Wert)

(6,300)

(0,690)

(3,584)

(0,730)

(2,468)

(1,332)

(-1,071)

(-1,442)

W-BZG-m

0,136**

0,019

0,259**

-0,002

-0,098

-0,059

0,105

0,270*

(T-Wert)

(3,038)

(0,393)

(2,498)

(-0,026)

(-1,332)

(-0,478)

(1,189)

(1,698)

W-AP

0,150**

0,120**

0,143**

0,103

0,152**

0,240**

0,534**

0,143

(T-Wert)

(4,640)

(3,242)

(2,225)

(1,262)

(2,412)

(3,327)

(6,222)

(1,378)

R2

0,635

0,576

0,572

0,366

0,331

0,264

0,336

0,165

DW

2,204

2,512

2,269

2,604

2,281

2,277

2,389

2,245

F

31

24

19

8

8

6

7,3

3

N

520

520

140

140

240

240

140

140

** Signifikanzniveau le 0,01; * Signifikanzniveau le 0,05

Quelle: Kaisha-Datenbank, eigene Berechnungen


103

Bei den Bottom-Unternehmen haben Alters- und Betriebszugehörigkeitswachstum in der ersten Periode keinen signifikanten Einfluß auf den Erfolg. Das Wachstum der Arbeitsleistung spielt ebenso nur eine geringe Rolle (ca. 10%). Im zweiten Zeitraum nimmt sowohl die Bedeutung des Anstiegs der Alters- (ca. 16%) als auch der Arbeitsleistung (ca. 24%) zu, während das Wachstum der Dauer der Betriebszugehörigkeit sich stärker negativ auswirkt. In der letzten Periode kehrt sich diese Tendenz jedoch wieder um: der Einfluß der Arbeitsleistung geht um ca. 10 Prozentpunkte zurück und der Einfluß, den der Altersanstieg auf das Wachstum der Entlohnung ausübt, sinkt auf ca. -24% ab. Demgegenüber wirkt sich der Einfluß des Wachstums bei der Dauer der Betriebszugehörigkeit wieder signifikant positiv aus und liegt mit ca. 27% relativ hoch.

Die Schätzergebnisse zum Lohnwachstum bei den Top-Unternehmen zeigen eine kontinuierliche Abnahme des Einflusses vom Altersanstieg, dem eine kontinuierliche Zunahme der Bedeutung des Leistungswachstums der Arbeit gegenübersteht. Die Ergebnisse implizieren, daß das Alter und die Betriebszugehörigkeitsdauer in den 1970er Jahren entscheidende Parameter der Lohngestaltung gewesen sind. In Zeiten des hohen Wirtschaftswachstums spielt die Arbeitsleistung des einzelnen Beschäftigten eine weniger wichtige Rolle für die Entlohnung. Die Abhängigkeit der Entlohnung in der ersten Untersuchungsperiode wird somit noch stark vom Modell des wirtschaftlichen Wachstums geprägt.

Bereits nach dem Ölschock reagieren die Unternehmen auf die veränderte Wirtschaftslage und passen ihre Entlohnungsstruktur stärker an die geänderten wirtschaftlichen Erfordernisse an. Die Abnahme des Einflusses der Betriebszugehörigkeitsdauer auf die Entlohnung im zweiten Untersuchungszeitraum mag einerseits darauf zurückzuführen sein, daß mit der Revolution in der Mikroelektronik und der Investition in neue Technologien plötzlich das bisherige Erfahrungswissen der Mitarbeiter weniger relevant geworden ist und der Umgang mit diesen Technologien von den Beschäftigten neu erlernt werden mußte. Da mag es auch naheliegen, daß in dieser Zeit neues Wissen stärker von außen generiert wurde. Wie bereits gezeigt werden konnte, haben Neueinstellungen bei den exzellenten Unternehmen eine wichtige Rolle gespielt. Durch stagnierende Einstellungen in der Krise der 1990er Jahre steigt die Bedeutung der Dauer der Betriebszugehörigkeit erneut an. In der Krise avanciert die Arbeitsleistung der Mitarbeiter zum wichtigsten Einflußfaktor der Entlohnung, während das Alter für den Lohnanstieg keine Relevanz mehr hat.

Bei den Bottom-Unternehmen spielen Alter und Betriebszugehörigkeit in den 1970er Jahren keine bedeutende Rolle. In den 1980er Jahren erhöht sich der Einfluß des Alters. Es scheint, als würden die Bottom-Unternehmen ihre Beschäftigungsstrukturen stärker an den Top-Unternehmen orientieren. Bei diesen verringert sich jedoch bereits der Einfluß, den das Alter ausübt. In den 1990er Jahren verändern sie erneut ihren Kurs: Alter und Arbeitsleistung werden nicht mehr so hoch bewertet wie in der Vorperiode. Diese Schwankungen der Beschäftigungspolitik weisen auf eine Verunsicherung hin, die sich unter Umständen negativ auf die Motivation der Mitarbeiter auswirkt.

Diese Ergebnisse legen den Schluß nahe, daß sich die exzellenten Unternehmen langsam aber stetig vom „japanischen Beschäftigungsmodell“ wegentwickeln. Wie sich in der Untersuchung zeigen ließ, haben sie das Konzept der „japanischen Managementprinzipien“ entscheidend geprägt. Es wird deutlich, daß zu Beginn des Untersuchungszeitraums Senioritätskriterien vor allem bei den exzellenten Unternehmen einen bedeutenden Einfluß auf die Entlohnung ausgeübt haben. Daß die Top-Unternehmen schneller entscheidende Schritte zur Änderung ihrer Prinzipien vornehmen, läßt sich jedoch nicht nachweisen. Vielmehr spielt die Stabilität in der Richtungsänderung eine bedeutende Rolle. Die klare und langfristig orientierte Politik, die von ihnen verfolgt wird, kann von den Beschäftigten antizipiert und verinnerlicht werden.


104

4.2 Einfluß der Seniorität auf die Entlohnung, untersucht nach Einflußgruppen

4.2.1 Einfluß der Seniorität auf die Entlohnung nach Industrien

Werden die Einflußfaktoren der Lohnwachstumsrate nach Industrien untersucht (Tabelle 27 und 28), läßt sich über alle Branchen hinweg eine Zunahme der Bedeutung des Wachstums der Arbeitsproduktivität feststellen. Sie stellt im letzten Beobachtungszeitraum von 1992 bis 1998 den wichtigsten der untersuchten Einflußfaktoren für die Lohnwachstumsrate dar, während das Wachstum des Alters kaum noch signifikanten Einfluß nimmt.

Im ersten Zeitraum liegt der Einfluß des Alterswachstums vor allem in der Elektroindustrie erstaunlich hoch, und auch in der Maschinenbauindustrie wird die Rate des Lohnwachstums sehr stark vom Altersanstieg beeinflußt. Nur in der Pharmaindustrie ist ein signifikant negativer Einfluß erkennbar, der jedoch im zweiten Untersuchungszeitraum wieder abnimmt, sich aber nicht signifikant auswirkt. Auch in der Chemieindustrie nimmt der Einfluß des Alters zu, während er bei Maschinenbau und Elektroindustrie sinkt. Im dritten Zeitraum lassen alle Branchen einen abnehmenden Einfluß des Alters erkennen.

Der Einfluß des Wachstums der Betriebszugehörigkeitsdauer sinkt vom ersten zum zweiten Zeitraum in allen Branchen. Nur in der Elektroindustrie ist (mit ca. 0,5 Prozentpunkten) noch ein unwesentlicher Anstieg erkennbar. Im dritten Zeitraum gewinnt das Wachstum der Betriebszugehörigkeitsdauer über alle Industrien wieder an Bedeutung.

Tabelle 27: Industrie und Lohnwachstum (gesamter Untersuchungszeitraum)
Abhängige Variable: Entlohnung der männlichen Beschäftigten

1973-1998

Chemie

Pharmazie

Maschinenbau

Elektro

Konstante

0,133**

0,187**

0,135**

0,121**

(T-Wert)

(14,499)

(18,270)

(8,941)

(12,209)

W-Alter-m

0,107**

-0,665**

0,225**

0,379**

(T-Wert)

(2,458)

(-2,137)

(5,115)

(9,887)

W-BZG-m

0,014

0,133**

0,153**

0,164**

(T-Wert)

(0,313)

(2,524)

(3,270)

(4,128)

W-AP

0,017

0,031

0,084**

0,171**

(T-Wert)

(0,604)

(1,033)

(2,015)

(6,288)

R2

0,678

0,840

0,535

0,693

DW

2,559

1,973

2,225

2,291

F

45

43

22

61

N

620

260

572

780

D_Jahr ohne 73

X

X

X

X

** Signifikanzniveau le 0,01; * Signifikanzniveau le 0,05

Quelle: Kaisha-Datenbank, eigene Berechnungen

105

Tabelle 28: Industrie und Lohnwachstum (einzelne Untersuchungszeiträume)

1973-1979

Chemie

Pharmazie

Maschinenbau

Elektro

Konstante

0,126**

0,185**

0,116**

0,106**

(T-Wert)

(8,570)

(12,217)

(5,747)

(8,478)

W-Alter-m

0,140*

-0,386**

0,282**

0,636**

(T-Wert)

(1,713)

(-2,792)

(2,800)

(9,834)

W-BZG-m

0,067

0,147**

0,367**

0,136**

(T-Wert)

(0,813)

(2,986)

(3,512)

(2,133)

W-AP

-0,001

0,035

0,200**

0,191**

(T-Wert)

(-0,018)

(0,476)

(2,733)

(4,180)

R2

0,567

0,728

0,483

0,766

DW

2,725

1,883

2,137

2,469

F

22

18

15

73

N

164

70

154

210

D_Jahr ohne 73

X

X

X

X

 

 

 

 

 

1980-1991

Chemie

Pharmazie

Maschinenbau

Elektro

Konstante

0,048**

0,062**

0,059**

0,058**

(T-Wert)

(4,484)

(4,866)

(4,048)

(6,402)

W-Alter-m

0,254**

0,089

0,171**

0,100

(T-Wert)

(2,659)

(0,841)

(2,448)

(1,139)

W-BZG-m

-0,124

-0,055

-0,095

0,142*

(T-Wert)

(-1,298)

(-0,516)

(-1,316)

(1,587)

W-AP

0,044

0,103

0,285**

0,083

(T-Wert)

(0,512)

(1,064)

(3,880)

(1,390)

R2

0,295

0,417

0,283

0,217

DW

2,172

2,205

2,386

2,154

F

8,2

5,372

7

6,8

N

288

120

264

360

D_Jahr ohne 80

X

X

X

X


106

1992-1998

Chemie

Pharmazie

Maschinenbau

Elektro

Konstante

0,028**

0,031**

-0,017*

0,002

(T-Wert)

(6,176)

(7,710)

(-1,741)

(0,277)

W-Alter-m

0,135

-0,133

0,033

-0,476

(T-Wert)

(0,716)

(-0,810)

(0,398)

(-1,354)

W-BZG-m

-0,023

0,238

0,069

0,229**

(T-Wert)

(-0,124)

(1,377)

(0,878)

(2,147)

W-AP

0,168*

0,448**

0,344**

0,351**

(T-Wert)

(1,793)

(3,488)

(3,911)

(4,884)

R2

0,157

0,333

0,454

0,227

DW

2,468

2,361

2,243

2,383

F

3,3

3,3

13,3

6,5

N

168

70

154

210

D_Jahr ohne 92

X

X

X

X

** Signifikanzniveau le 0,01; * Signifikanzniveau le 0,05

Quelle: Kaisha-Datenbank, eigene Berechnungen

Vergleichen wir die Industrien im einzelnen, wird deutlich, daß bei den Pharma-unternehmen bereits im ersten Zeitraum die Zunahme des Alters eine stark negative Auswirkung auf den Lohnanstieg hat (ca. -39%). In der Boomphase der 1980er Jahre verringert sich diese Tendenz zwar stark, aber auch in der ’Bubble‘-Krise ist der negative Alterseinfluß nicht unerheblich (ca. -13%). Das Wachstum der Arbeitsproduktivität wirkt sich im ersten Zeitraum noch kaum auf die Lohnwachstumsrate aus, gewinnt jedoch kontinuierlich an Bedeutung und erhält im dritten Zeitraum mit ca. 45% im Branchenvergleich das größte Gewicht. Auch die Bedeutung der Betriebszugehörigkeitsdauer nimmt vom zweiten zum dritten Zeitraum wieder zu und spielt im Branchenvergleich mit ca. 24% ebenfalls eine bedeutende Rolle. Die Unternehmen der Pharmaindustrie verzeichnen bereits in den Zeiten der Ölkrise eine erstaunlich negative Auswirkung des Alterswachstums für die Lohnwachstumsrate. Zum einen mag dieses überraschende Ergebnis darauf hinweisen, daß die Pharmaunternehmen, bei denen der Altersdurchschnitt relativ hoch ist, auch in Krisenzeiten in der Lage waren, viele junge Beschäftigte zu rekrutieren. Zum anderen impliziert dieses Ergebnis, daß die Unternehmen der Pharmaindustrie ihre Beschäftigungspolitik frühzeitig verändert und die reinen Senioritätsanteile in der Entlohnung entkräftet haben. Die zunehmende Bedeutung des Wachstums der Arbeitsproduktivität stellt auch einen Indikator für diese Tendenz dar.

Bei den Chemieunternehmen steigt der Einfluß des Alterswachstums vom ersten zum zweiten Zeitraum erst um über 10 Prozentpunkte an, um im dritten Zeitraum wieder um etwa den gleichen Teil zu fallen. Die Bedeutung der Betriebszugehörigkeitsdauer ist mit -12% im zweiten Zeitraum am stärksten negativ ausgeprägt. Sie nimmt zwar im dritten Zeitraum ebenfalls um ca. 10 Prozentpunkte zu, bleibt aber im Branchenvergleich am niedrigsten. Das Arbeitsproduktivitätswachstum steigt von Untersuchungsperiode zu Untersuchungsperiode, ist jedoch im Vergleich mit den anderen Industrien mit knapp 17% ebenfalls sehr schwach ausgeprägt. Die Unternehmen der Chemieindustrie messen dem Anstieg des Alters im zweiten Zeitraum noch mehr Bedeutung bei als die Unternehmen der anderen Industrien. Mit


107

dem weiteren Ausbau von Senioritätskriterien geht allerdings eine starke Abnahme der Beschäftigungszahlen einher. Der Leistungsanstieg der verbleibenden Mitarbeiter wird erst in der dritten Periode stärker berücksichtigt. Im dritten Zeitraum zeigen sie im Vergleich zu den anderen Industrien zwar mit ca. 14% noch den höchsten Einfluß des Altersanstiegs, aber den geringsten Einfluß des Wachstums der Arbeitsproduktivität (ca. 17%). Dieses Ergebnis deutet darauf hin, daß von den Chemieunternehmen kaum Veränderungsimpulse ausgehen, sie die Zeichen der Zeit eher später erkennen und sich nur langsam auf neue Gegebenheiten einstellen. Es scheint, als biete die stark auf den nationalen Markt ausgerichtete Industriestruktur aber noch genügend Spielraum für diese Vorgehensweise.

Die Unternehmen der Maschinenbauindustrie zeigen in der ersten Untersuchungsperiode sowohl den höchsten Beitrag des Wachstums der Betriebszugehörigkeitsdauer (ca. 37%) als auch der Arbeitsproduktivität (ca. 20%). Während das Wachstum der Betriebszugehörigkeitsdauer vom ersten zum zweiten Zeitraum stark sinkt und im dritten Zeitraum wieder zunimmt, gewinnt das Umsatzwachstum pro Beschäftigten kontinuierlich an Einfluß. Demgegenüber nimmt die Rolle des Alterswachstums für den Lohnanstieg beständig ab. Für die Unternehmen der Maschinenbauindustrie hat die Arbeitsproduktivität bereits in den 1970er Jahren eine bedeutende Rolle für die Lohnwachstumsrate gespielt, die zunehmend verstärkt wurde. Als exportorientierte Industrie ist sie stark auf den internationalen Markt ausgerichtet, was sich auch in den Leistungskriterien widerspiegelt. Gleichzeitig ist zu bedenken, daß es sich bei den Maschinenbauunternehmen eher um kleine Unternehmen handelt, bei denen Seniorität weniger als Maßstab für die Entlohnung gilt, wie die Analyse nach Unternehmensgröße später noch verdeutlicht.

In der Elektroindustrie stellen wir die größten Divergenzen fest. Der Einfluß des Altersanstiegs auf die Lohnwachstumsrate liegt im ersten Zeitraum mit ca. 64% ausgesprochen hoch; im zweiten Zeitraum sinkt er bereits auf ca. 10% und im dritten Zeitraum stellt er mit -48% den stärksten negativen Einflußfaktor dar. Während in den anderen Industrien der Einfluß des Wachstums der Betriebszugehörigkeitsdauer im zweiten Zeitraum abnimmt, steigt es bei den Elektrounternehmen leicht an. Auch das Wachstum der Arbeitsproduktivität verhält sich konträr zu den anderen Industrieunternehmen: Vom ersten zum zweiten Untersuchungszeitraum sinkt es von ca. 19% auf ca. 8%. Im dritten Zeitraum spielt es jedoch mit ca. 35% wieder eine wichtige Rolle für das Lohnwachstum. In dieser Entwicklung kommt einerseits die sehr heterogene Zusammensetzung der Elektroindustrie zum Ausdruck. Andererseits wird deutlich, daß die hohe Bewertung des Wachstums des Alters zu Untersuchungsbeginn dadurch korrigiert werden muß, daß es im letzten Zeitraum mit einer hohen Differenz das stärkste negative Gewicht erlangt. Das Wachstum der Arbeitsproduktivität scheint besonders in Krisenzeiten an Einfluß auf die Wachstumsrate der Entlohnung zu gewinnen.

4.2.2 Einfluß der Seniorität auf die Entlohnung nach keiretsu

Die Untersuchung von Einflußvariablen der Lohnwachstumsrate nach keiretsu-Zugehörigkeit zeigt ebenfalls einen positiven Beitrag der Arbeitsproduktivität über alle Beobachtungszeiträume und in allen Gruppen, während Alterswachstum und Anstieg der Betriebszugehörigkeitsdauer stärker variieren und auch negative Werte annehmen können. Insgesamt läßt sich feststellen, daß der stärkere Einfluß des Altersanstiegs zu Beginn des Untersuchungszeitraums zugunsten von Produktivitätswachstum am Ende des Untersuchungszeitraums zurückgegangen ist (Tabelle 29 und 30). Damit ist nachgewiesen, daß leistungsbezogene Bestandteile in der Entlohnung zunehmen. Jüngere Studien zeigen, daß an den Unternehmensgewinn gekoppelte Entlohnungssysteme vor allem auf das mittlere und obere Management angewendet werden.


108

Tabelle 29: Keiretsu-Zugehörigkeit und Lohnwachstum
(gesamter Untersuchungszeitraum)
Abhängige Variable: Entlohnung der männlichen Beschäftigten

1973-1998

Unabhängig

Horizontal

Vertikal

Core

Konstante

0,132**

0,144**

0,154**

0,160**

(T-Wert)

(13,351)

(15,635)

(10,817)

(11,653)

W-Alter-m

0,219**

0,093**

0,368**

0,111*

(T-Wert)

(7,046)

(1,810)

(6,734)

(2,095)

W-BZG-m

0,055*

0,037

0,189**

-0,022

(T-Wert)

(1,671)

(0,695)

(3,330)

(-0,375)

W-AP

0,081**

0,029

0,144**

0,240**

(T-Wert)

(3,118)

(0,964)

(4,757)

(5,105)

R2

0,562

0,724

0,655

0,766

DW

2,281

2,050

2,281

2,738

F

42,7

41,2

34,6

27

N

962

468

546

260

D_Jahr ohne 73

X

X

X

X

** Signifikanzniveau le 0,01; * Signifikanzniveau le 0,05

Quelle: Kaisha-Datenbank, eigene Berechnungen

Im ersten Untersuchungszeitraum liegen die Werte des Altersanstiegs im Durchschnitt also auch hier höher als in den beiden anderen Zeiträumen und stellen bis auf die Core-Unternehmen den stärksten Einflußfaktor der Lohnwachstumsrate dar. Lediglich die horizontal integrierten Unternehmen zeigen im zweiten Zeitraum noch einen starken Einfluß des Alterswachstums auf die Rate des Lohnwachstums. Im dritten Zeitraum geht er in allen Gruppen beträchtlich zurück und bleibt nur bei den unabhängigen Unternehmen weiterhin positiv, während er in allen übrigen Gruppen negativen Einfluß auf das Lohnwachstum nimmt.

Das Wachstum der Betriebszugehörigkeitsdauer spielt im ersten Zeitraum bei den meisten Unternehmensgruppen zwar eine geringere Rolle als das Alterswachstum, hat aber einen stärkeren Einfluß auf die Lohnwachstumsrate als die Arbeitsproduktivität. Eine Ausnahme stellen die Core-Unternehmen dar, bei denen schon im ersten Zeitraum die Arbeitsproduktivität der bedeutendste Faktor für den Lohnanstieg ist und das Betriebszugehörigkeitswachstum bereits eine negative Rolle spielt. Im zweiten Zeitraum verzeichnen auch die unabhängigen, horizontal sowie vertikal integrierten Unternehmen einen sinkenden Einfluß des Wachstums der Betriebszugehörigkeitsdauer, während er bei den Core-Unternehmen wieder ansteigt. Im dritten Untersuchungszeitraum gewinnt das Wachstum der Betriebszugehörigkeitsdauer über alle Unternehmensgruppen wieder an Bedeutung und wirkt sich in jeder Gruppe positiv aus. Bei den Core-Unternehmen wird das Wachstum der Betriebszugehörigkeitsdauer mit ca. 46% nun sogar zum hauptsächlichen Einflußfaktor der Lohnwachstumsrate. Bei den vertikal integrierten Unternehmen liegt es mit ca. 12% am niedrigsten.


109

Das Wachstum der Arbeitsproduktivität steigt vom ersten zum dritten Untersuchungszeitraum in allen Gruppen an und wird mit ca. 20% bis 30% zum stärksten Einflußfaktor. Den stärksten Einfluß des Wachstums der Arbeitsproduktivität zeigen die unabhängigen Unternehmen. Die Core-Unternehmen stellen auch hier eine Ausnahme dar: Obwohl bei ihnen die Bedeutung der Arbeitsproduktivität über die drei Untersuchungszeiträume ständig gefallen ist, bildet der Produktivitätsanstieg mit ca. 27% noch einen sehr beträchtlichen Einflußfaktor und wird nur von den unabhängigen Unternehmen noch übertroffen. Bei den vertikalen Unternehmen liegt er mit ca. 19% am niedrigsten.

Tabelle 30: Keiretsu-Zugehörigkeit und Lohnwachstum
(einzelne Untersuchungszeiträume)
Abhängige Variable: Entlohnung der männlichen Beschäftigten

1973-1979

Unabhängig

Horizontal

Vertikal

Core

Konstante

0,128**

0,136**

0,140**

0,129**

(T-Wert)

(9,078)

(13,548)

(7,285)

(7,080)

W-Alter-m

0,403**

0,224**

0,532**

0,329**

(T-Wert)

(5,995)

(2,798)

(5,179)

(3,056)

W-BZG-m

0,044

0,052

0,266**

-0,165*

(T-Wert)

(0,656)

(0,647)

(2,554)

(-1,526)

W-AP

0,017

0,022

0,104**

0,502**

(T-Wert)

(0,339)

(1,682)

(2,087)

(5,219)

R2

0,506

0,747

0,711

0,658

DW

2,353

2,136

2,321

2,076

F

28,4

38

37,4

12,8

N

259

126

147

70

D_Jahr ohne 73

X

X

X

X

1980-1991

Unabhängig

Horizontal

Vertikal

Core

Konstante

0,026**

0,027**

0,018*

0,021*

(T-Wert)

(3,203)

(2,413)

(1,972)

(1,693)

W-Alter-m

0,152**

0,240

0,177*

-0,086

(T-Wert)

(2,703)

(1,558)

(1,784)

(-0,412)

W-BZG-m

-0,105*

-0,166

0,033

0,168

(T-Wert)

(-1,833)

(-1,068)

(0,328)

(0,806)

W-AP

0,162**

0,010

0,314**

0,287**

(T-Wert)

(3,180)

(0,112)

(4,743)

(2,624)

R2

0,213

0,164

0,296

0,274

DW

2,226

2,108

2,361

2,629

F

8,28

2,83

7,13

2,83

N

444

216

252

120

D_Jahr ohne 80

X

X

X

X


110

1992-1998

Unabhängig

Horizontal

Vertikal

Core

Konstante

0,0162**

0,026**

0,071

0,006

(T-Wert)

(2,318)

(5,184)

(1,484)

(0,647)

W-Alter-m

0,036

-1,124

-0,156

-0,241

(T-Wert)

(0,479)

(-0,526)

(-1,275)

(-0,850)

W-BZG-m

0,177**

0,221

0,120

0,460

(T-Wert)

(2,349)

(0,939)

(1,007)

(1,594)

W-AP

0,295**

0,238**

0,194*

0,265*

(T-Wert)

(4,255)

(2,288)

(2,061)

(1,878)

R2

0,202

0,195

0,267

0,496

DW

2,17

1,639

2,703

2,795

F

7

3,1

5,6

6,6

N

259

126

147

70

D_Jahr ohne 92

X

X

X

X

** Signifikanzniveau le 0,01; * Signifikanzniveau le 0,05

Quelle: Kaisha-Datenbank, eigene Berechnungen

Nach keiretsu-Gruppen betrachtet spielt das Alter eine immer geringere Rolle für die Entlohnung. Nur bei den horizontal integrierten Unternehmen nimmt der Einfluß des Alters in der zweiten Untersuchungsperiode noch zu, während das Wachstum der Arbeitsproduktivität mit ca. 1% in dieser Periode die geringsten Auswirkungen zeigt. Im dritten Zeitraum sinkt das Wachstum des Alters dann jedoch plötzlich erstaunlich ab und ist mit ca. -112% über alle Gruppen am stärksten negativ ausgeprägt. Demgegenüber steigen die Werte der Arbeitsproduktivität auf ca. 24%. Diese Entwicklung bei der horizontalen Unternehmensgruppe vermittelt den Eindruck, als hätten sie aus den beiden Ölkrisen der 1970er Jahre keine Konsequenzen für ihre Beschäftigungspolitik gezogen und ihre bisherigen Beschäftigungspraktiken unhinterfragt weiterbetrieben. Das bringt sie in der dritten Untersuchungsperiode allerdings sehr stark in Zugzwang. Um mit der aktuellen Entwicklung wieder Schritt halten zu können, müssen sie nun mit einschneidenden Maßnahmen reagieren.

Bei den unabhängigen Unternehmen läßt sich über die betrachteten Untersuchungsperioden eine stete Abnahme der Bedeutung des Alters erkennen (von 40% auf 4%), dem eine Stärkung der Produktivitätsbestandteile (von 2% auf 30%) gegenübersteht. Der Einfluß des Wachstums der Betriebszugehörigkeitsdauer unterliegt dagegen größeren Schwankungen und zeigt in der Boom-Phase der 1980er Jahre negative Auswirkungen, was sich auf


111

vermehrte Einstellungen zurückführen läßt. Die unabhängigen Unternehmen haben ihre Prinzipien konsequent geändert. Das Wachstum der Arbeitsproduktivität nimmt heute die Rolle ein, die dem Alterswachstum früher zukam. Die stetige Entwicklung der Einflußfaktoren für die Lohnwachstumsrate der unabhängigen Unternehmen impliziert eine kontinuierliche Anpassung der Beschäftigungspraktiken an die wirtschaftlichen Erfordernisse. Berücksichtigt man den relativ hohen Anteil von unabhängigen Unternehmen in der Top-Gruppe, liegt der Schluß nahe, daß sie die Änderung ihrer Beschäftigungspraktiken den Mitarbeitern gut vermitteln konnten und sie von diesen nachvollzogen und verinnerlicht werden konnten. Die Strategieänderung wurde also sehr erfolgreich durchgeführt.

Auch bei den vertikal Unternehmen läßt sich mit dem Rückgang des starken Einflusses von Alter und der Erhöhung der Bedeutung von Arbeitsproduktivität eine ähnliche Tendenz erkennen. Während sie im ersten Untersuchungszeitraum mit ca. 53% den stärksten Einfluß des Altersanstiegs auf das Lohnwachstum verzeichnen, sinkt dieser im dritten Zeitraum sogar auf -16%. Der Einfluß der Arbeitsproduktivität auf die Lohnwachstumsrate ist bereits im zweiten Zeitraum stark ausgeprägt. Allerdings fällt er vom zweiten zum dritten Zeitraum von ca. 31% auf ca. 19% zurück, bildet damit aber immer noch den stärksten der untersuchten Einflußfaktoren für die Lohnwachstumsrate. Diese Entwicklung bei den vertikalen Unternehmen läßt vermuten, daß sie ihre relativ schnelle Strategieänderung nicht erfolgreich umsetzen konnten und deshalb wieder korrigieren mußten.

Während der Einfluß des Alterswachstums in allen anderen Gruppen gefallen und der Einfluß der Arbeitsproduktivität gestiegen ist, zeigen die Core-Unternehmen eine gegenläufige Tendenz. Bereits im ersten Zeitraum ist das Wachstum der Arbeitsproduktivität mit ca. 50% der bedeutendste Einflußfaktor für die Lohnwachstumsrate, und das Betriebszugehörigkeitswachstum spielt mit ca. -17% eine negative Rolle für das Lohnwachstum. Im dritten Zeitraum haben sowohl der Einfluß des Anstiegs von Arbeitsproduktivität und Alter auf die Lohnwachstumsquote abgenommen, und der Anstieg der Betriebszugehörigkeitsdauer stellt den hauptsächlichen Einflußfaktor dar. Zwar hat die Bedeutung des Wachstums der Betriebszugehörigkeitsdauer in allen untersuchten Gruppen in der dritten Periode wieder an Einfluß gewonnen, aber sie liegt dort deutlich hinter dem Anstieg der Bedeutung der Arbeitsproduktivität. Der Arbeitsleistung wird bei den Core-Unternehmen kontinuierlich große Bedeutung beigemessen. Sie scheinen ihre Strategien außerordentlich schnell an die neuen wirtschaftlichen Erfordernisse, die mit der Rationalisierungswelle in der Zeit der Ölkrise auf sie zugekommen sind, angepaßt zu haben. In den 1990er Jahren wird die Entlohnung jedoch mehr durch die Betriebszugehörigkeitsdauer bestimmt. Daraus läßt sich ableiten, daß für die zunehmend wissensintensive Produktion ein spezifisch ausgebildetes Humankapital erforderlich ist, das die hohen Lernanforderungen bewältigen und meistern kann. Die Zunahme der arbeitsintensiven Produktion weist ebenfalls stark in diese Richtung.

4.2.3 Einfluß der Seniorität auf die Entlohnung nach Unternehmensgröße

Bei der Untersuchung der Lohneinflußvariablen nach Größengruppen bemerken wir ebenfalls in allen Gruppen einen zunehmenden Einfluß der Arbeitsproduktivität auf die Entlohnung. Während das Wachstum des Alters bei den kleinen Unternehmen im ersten Untersuchungszeitraum die Rate des Lohnwachstums sogar mit ca. 50% beeinflußt hat, sinkt es von Periode zu Periode und liegt im dritten Zeitraum nur noch bei ca. 12%. Dem steht eine stetig zunehmende Bedeutung des Wachstums der Arbeitsproduktivität gegenüber. Die Betriebszugehörigkeitsdauer fällt dagegen bei den kleinen Unternehmen vom ersten zum zweiten Untersuchungszeitraum von ca. 12% auf ca. -15%, gewinnt aber im dritten Zeitraum wieder an positivem Einfluß.

Bei den großen Unternehmen nimmt die Bedeutung des Anstiegs der Arbeitsproduktivität vom ersten zum zweiten Zeitraum zwar von ca. 9% auf ca. 13% zu, fällt aber im dritten Zeitraum wieder schwach ab (ca. 2 Prozentpunkte). Der Einfluß des Wachstums des Alters ist im ersten Zeitraum am höchsten (ca. 30%), während das Wachstum der Beschäftigungsdauer keine relevante Rolle spielt. Im zweiten Zeitraum nimmt die Bedeutung der Betriebszugehörigkeitsdauer zu und der Einfluß des Alters wirkt sich sogar negativ aus. Im dritten Untersuchungszeitraum kehren sich diese Relationen jedoch bereits wieder um: Das Alters-


112

wachstum gewinnt mit ca. 17% erneut positiven Einfluß und liegt damit noch vor dem Produktivitätsanstieg.

Bei den kleinen Unternehmen spielen zu Beginn des Untersuchungszeitraums die Wachstumsraten von Alter und Betriebszugehörigkeit eine stärkere Rolle als bei den großen Unternehmen. Es scheint als haben die größeren Unternehmen ihre Beschäftigungsstruktur in den beiden Ölkrisen stärker altersabhängig (bspw. über Frühpensionierungen) reguliert. In den 1980er Jahren geht die Abhängigkeit des Alterswachstums bei beiden Gruppen stark zurück. In den Boomphasen der 1980er Jahre haben die Unternehmen genügend neue Beschäftigte rekrutieren können, so daß der generelle Altersanstieg nicht besonders ins Gewicht fiel. In den 1990er Jahren stagniert vor dem Hintergrund der Krise die Zahl der Neueinstellungen, wodurch die rasche Alterung der japanischen Gesellschaft auch in den Unternehmen stärker zum Tragen kommt. Bei den kleinen Unternehmen spielt nicht nur die Arbeitsproduktivität, sondern auch die Betriebszugehörigkeitsdauer eine zunehmende Rolle. Die Ergebnisse implizieren, daß die kleineren Unternehmen stärker darauf bedacht sind, in den Krisenzeiten ihr mühevoll rekrutiertes Humankapital nicht zu verlieren und damit ihre Lernfähigkeit zu erhalten. Bei den großen Unternehmen scheint eher ein Überschuß an erfahrenen Arbeitskräften zu bestehen.

Tabelle 31: Unternehmensgröße und Lohnwachstum
Abhängige Variable: Entlohnung der männlichen Beschäftigten

Zeitraum

1973-98

1973-1979

1980-1991

1992-1998

Koeffizient

Klein

groß

Klein

Groß

Klein

Groß

klein

groß

Konstante

0,116**

0,151**

0,108**

0,133**

-0,008**

0,018**

0,026*

0,024**

(T-Wert)

(5,961)

(15,75)

(4,12)

(9,549)

(-0,443)

(2,763)

(1,778)

(2,689)

W-Alter-m

0,303**

0,117**

0,500**

0,303**

0,189**

-0,85

0,124

0,174

(T-Wert)

(5,713)

(2,517)

(4,56)

(3,396)

(2,227)

(-0,504)

(1,113)

(1,049)

W-BZG-m

0,072

0,051

0,122

-0,015

-0,148*

0,291*

0,054

-0,024

(T-Wert)

(1,307)

(1,051)

(1,137)

(-0,17)

(-1,718)

(1,680)

(0,523)

(-0,140)

W-AP

0,150**

0,074**

0,091

0,098

0,189*

0,133

0,245

0,113

(T-Wert)

(2,904)

(2,188)

(1,081)

(1,407)

(1,997)

(1,022)

(1,971)

(1,343)

R2

0,513

0,790

0,532

0,704

0,291

0,393

0,387

0,234

DW

2,263

2,175

2,364

2,259

2,288

2,220

2,343

2,073

F

13,569

48,498

11,99

25,101

4,848

6,833

6,675

3,592

N

390

390

105

105

180

180

105

105

** Signifikanzniveau le 0,01; * Signifikanzniveau le 0,05

Quelle: Kaisha-Datenbank, eigene Berechnungen


113

5 Kernaussagen

5.1 Kernaussagen zu den Erfolgsgruppen

Die Analyse der Beschäftigungsstruktur zeigt einen hohen Beschäftigungszuwachs bei den exzellenten Unternehmen, während die Bottom-Unternehmen einen starken Beschäftigungsabbau zu verzeichnen haben. Die exzellenten Unternehmen weisen also eine starke Wachstumsorientierung auf. Weiterhin ist festzustellen, daß die erfolgreichen Unternehmen im Durchschnitt doppelt soviel weibliche Beschäftigte haben wie die Bottom-Unternehmen. Obwohl auch bei den Pionieren der Anteil der weiblichen Beschäftigten im Untersuchungszeitraum zurückgeht, bleibt die jährliche Wachstumsrate positiv. Anders bei den Bottom-Unternehmen, die einen drastischen Rückgang in der weiblichen Beschäftigungsrate aufweisen. Diese Entwicklung verdeutlicht, daß die langfristigen Beschäftigungsverhältnisse nicht für Frauen gelten. Sie sind kürzere Zeit im Unternehmen beschäftigt und werden bei Beschäftigungsrückgängen zuerst entlassen.

Wird die Beschäftigungsstruktur nach Senioritätskriterien untersucht, zeigt sich, daß die erfolgreichen Unternehmen jüngere Mitarbeiter mit einer kürzeren Beschäftigungsdauer als die Nachzügler haben. Durch eine stetige Rekrutierung von Absolventen bleibt ihre Beschäftigungsstruktur dynamisch. Das Lohnwachstum der männlichen Beschäftigten wird bei den exzellenten Unternehmen im ersten Zeitraum stark von Senioritätskriterien geprägt. Während vor allem dem Anstieg des Alters im Zeitablauf weniger Bedeutung beigemessen wird, nehmen die Leistungsbestandteile kontinuierlich zu. Diese beständige Entwicklung sorgt für eine gute Nachvollziehbarkeit bei den Mitarbeitern, die diesen Wandel mittragen. Darüber hinaus scheinen die Pionierunternehmen auch gegenüber dem Wertewandel ihrer Mitarbeiter offen zu sein, was in vermehrten Aufstiegschancen für weibliche Beschäftigte zum Ausdruck kommt, die im Durchschnitt länger im Unternehmen beschäftigt sind als bei den Bottom-Unternehmen. Die Nachzügler zeigen einen weniger konsistenten Entwicklungsverlauf. Ihre Ziele sind nicht eindeutig zu bestimmen und von daher auch den Mitarbeitern schwer zu vermitteln.

5.2 Kernaussagen zu den Einflußgruppen

5.2.1 Industrien

Die Unternehmen des Maschinenbaus haben besonders früh und intensiv in neue Technologien investiert, wodurch sie sich zu führenden Unternehmen am Weltmarkt entwickeln konnten. Enorme Rationalisierungswellen führten bei ihnen zu einem geringeren Bedarf an Arbeitskräften. Auch die Pharmaindustrie zeigt große Bestrebungen, internationale Wettbewerbsfähigkeit zu erlangen. Allerdings führt hier die hohe Kapitalintensität zu einem Ausbau ihrer Beschäftigtenzahlen. Ebenso läßt sich in der Elektroindustrie ein Beschäftigungszuwachs feststellen. Trotz Auslagerung der arbeitsintensiven Produktion in andere asiatische Länder handelt es sich um eine zunehmend arbeitsintensive Industriestruktur. Die frühere Kapitalintensität erreichen sie heute nicht mehr, was Fragen für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit aufwirft. Am problematischsten erscheinen die Entwicklungen in der Chemieindustrie. Sie zeigt die geringste Investitionsbereitschaft, begleitet von einem hohen Beschäftigungsrückgang. Darüber hinaus hat sie die ältesten und am längsten im Unternehmen tätigen Mitarbeiter. Die Lohnwachstumsrate wird am stärksten vom Alter und am wenigsten von Leistung geprägt. Das höchste Lohnniveau erreichen sie jedoch nicht. Die Chemieindustrie läßt sich somit als eine stark an traditionellen Werten festhaltende Industrie bezeichnen. Die höchste Entlohnung leisten die Pharmaunternehmen, deren Mitarbeiter im Durchschnitt jünger und kürzer beschäftigt sind als in der Chemieindustrie. Ihre überdurchschnittlichen Leistungen führen zu einer hohen Ertragskraft und werden entsprechend honoriert. Dagegen sind in der Elektroindustrie die jüngsten und am kürzesten beschäftigten Mitarbeiter, die sehr niedrig bezahlt werden. Die hohe Bedeutung des Altersanstiegs für die Lohnwachstumsrate zu Untersuchungsbeginn hat sich heute völlig umgekehrt und wirkt sich stark negativ aus. Bei den Beschäftigten im Maschinenbau, die zwar älter, aber kürzere Zeit im Unternehmen tätig sind als die der Pharmaindustrie, liegt das Entlohnungsniveau -


114

entsprechend der krisenanfälligeren Ertragslage - bedeutend niedriger. Sowohl im Maschinenbau als auch in der Pharmaindustrie läßt sich beim Lohnwachstum ein kontinuierlicher Wandel von Senioritäts- zugunsten von Leistungskriterien feststellen. Betrachtet man die Beschäftigungsstruktur der Unternehmen anhand des Marktes, in dem sie agieren, zeigen die Chemie- und Pharmaunternehmen, die bisher eher am nationalen Markt orientiert waren, die stabileren Beschäftigungsbedingungen. Bei den exportintensiven Industrien ist die Beschäftigungsdauer deutlich niedriger. Mit diesem Ergebnis wird die Hypothese 8 bestätigt.

5.2.2 Keiretsu

Die Core-Unternehmen zeigen vor allem im ersten Zeitraum eine ausgesprochen hohe Kapitalorientierung, die ihnen eine Vorreiterrolle verschafft. Ihnen folgen die vertikal integrierten Unternehmen. Beide Unternehmensgruppen verzeichnen einen deutlichen Beschäftigungszuwachs. Der Output der horizontal integrierten Unternehmen ist stärker am Produktionsfaktor Arbeit orientiert. Bei ihnen wird ein immenser Rückgang der Beschäftigtenzahlen deutlich, und auch bei den unabhängigen Unternehmen läßt sich insgesamt betrachtet ein Rückgang feststellen. Betrachtet man die Top- und Bottom-Unternehmen der einzelnen keiretsu-Teilstichproben, wird auch hier eine stärkere Wachstumsorientierung bei den Top-Unternehmen erkennbar.

Bei den horizontal integrierten Unternehmen lassen sich deutliche Zusammenhänge mit der Chemieindustrie erkennen. Die Beschäftigten haben das höchste Durchschnittsalter, das auch mit der höchsten Beschäftigungsdauer einhergeht, woraus aber nicht die höchste Entlohnung resultiert. Die Bedeutung der Arbeitsproduktivität für das Lohnwachstum wurde lange vernachlässigt, weshalb sie nun gezwungen sind, die verpaßten Entwicklungsschritte schnell nachzuholen, was sich auch in einem stark negativen Einfluß des Alters auf die Entlohnung auswirkt. Die horizontalen Verflechtungen bringen demnach für die Mitarbeiter keine Vorteile. Die Hypothese 7, die besagt, daß die horizontalen Unternehmen ihre Mitarbeiter höher entlohnen, kann nicht bestätigt werden.

Demgegenüber sind die jungen Mitarbeiter der Core-Unternehmen am kürzesten im Unternehmen tätig, erhalten aber - entsprechend der hohen Leistungskraft der Kerngesellschaften - die höchsten Löhne. Die Mitarbeiter der vertikalen Unternehmen sind zwar nicht wesentlich älter und auch nicht viel länger beschäftigt, müssen jedoch die niedrigsten Gehälter in Kauf nehmen. Das Lohnwachstum der Core-Unternehmen ist bereits im ersten Zeitraum stark von Leistungsbestandteilen bestimmt. Bei den vertikalen Unternehmen wirken sich Alter und Betriebszugehörigkeit stärker auf den Lohnanstieg aus, obwohl die Leistung nie unberücksichtigt bleibt. Die unabhängigen Unternehmen zeigen einen kontinuierlich abnehmenden Einfluß von Alter und einen zunehmenden Einfluß der Arbeitsproduktivität.

5.2.3 Unternehmensgröße

Die kleinen Unternehmen haben einen besonders starken Beschäftigungsrückgang, während die großen Unternehmen ihre Beschäftigtenzahlen im Durchschnitt auf einem stabilen Niveau halten können. Hier zeigt sich schon recht deutlich die starke Krisenanfälligkeit der kleinen Unternehmen. Erstaunlich ist jedoch, daß sie trotz der schweren ’Bubble‘-Krise weiter Investitionen in ihre Anlagen vornehmen können und sich damit sogar einen Vorsprung vor den großen Unternehmen verschaffen, die immer weniger investitionsbereit sind. Die großen Unternehmen haben zwar jüngere Mitarbeiter, diese sind aber im Durchschnitt länger im Unternehmen beschäftigt und erzielen damit eine höhere Entlohnung. In den kleinen Unternehmen sind die Beschäftigungsbedingungen viel unsicherer, womit auch die Hypothese 3 bestätigt ist. Zunehmende Leistungsbestandteile in der Entlohnung haben für die kleinen Unternehmen mehr Bedeutung.


115

5.3 Folgerung

Die Feststellung, daß sich die exzellenten Unternehmen durch stärkeres Wachstum bzw. einen weniger starken Beschäftigungsrückgang kennzeichnen lassen, gilt für fast alle betrachteten Einflußgruppen. Die Untersuchung der Produktionsfunktion über unterschiedliche Zeiträume zeigt eine hohe Kapitalorientierung bei den erfolgreichen Unternehmen. Es wird deutlich, daß die Beschäftigungslage im allgemeinen positiv von der Kapitalintensität beeinflußt wird. Weiterhin läßt sich festhalten, daß die Top-Unternehmen in fast jeder Einflußgruppe die jüngeren Mitarbeiter mit einer kürzeren Beschäftigungsdauer haben, die aber eine höhere Entlohnung aufweisen. Hypothese 1, die besagt, daß die Pionierunternehmen höhere Löhne zahlen, um den Weggang ihrer Beschäftigten zu verhindern und damit Wissensverlust vorzubeugen, konnte bestätigt werden. Das Lohnwachstum der exzellenten Performer war zu Untersuchungsbeginn stark von Senioritätskriterien bestimmt. Sie haben die „japanischen Managementprinzipien" entscheidend geprägt. Die in Hypothese 2 geäußerte Vermutung, der abnehmenden Bedeutung von Senioritätskriterien für das Lohnwachstum stehe eine kontinuierliche Zunahme von Leistungsbestandteilen gegenüber, ließ sich damit ebenfalls nachweisen. Die Strategien der erfolgreichen Unternehmen sind im Wandel begriffen. Die neue Linie wird klar und zielstrebig verfolgt und von den Mitarbeitern antizipiert. Die Nachzügler wollen den früheren Weg der Top-Unternehmen folgen, aber ihre Strategieänderungen führen zu Konfusionen und verunsichern die Mitarbeiter.


116

6 Rolle der flexiblen Beschäftigung im organisationalen Lernen

6.1 Flexible Beschäftigung

In den vorigen Ausführungen wurde deutlich, daß die untersuchten japanischen Unternehmen eine relativ stabile Beschäftigungspolitik verfolgen. In Krisen geraten sie damit jedoch besonders unter Druck. Eine Zunahme von irregulären Beschäftigungsverhältnissen ist die Folge ( o.V. 1999b).<125> Der Einsatz von Zeit- und Teilzeitarbeitern ermöglicht den Unternehmen, flexibler auf die wirtschaftlichen Erfordernisse zu reagieren, ohne ihre qualifizierten Mitarbeiter zu verlieren. In welchem Maße greifen die japanischen Unternehmen auf flexible Beschäftigungsformen zurück? Welche Besonderheiten lassen sich bei den Untersuchungsgruppen erkennen?

Zur Anpassung ihrer Beschäftigungszahlen ergreifen die Unternehmen verschiedene Maßnahmen - Kündigungen sind dabei das letzte Instrument. Dirks (1999: 270ff.) zufolge werden zuerst Überstunden abgebaut. Nach vollständigem Ausschöpfen dieses zeitlichen Spielraums werden Beschäftigungsanpassungsmaßnahmen angewendet. Während in der Ölkrise die Beschäftigungsregulierung vor allem über die Drosselung von Neueinstellungen erfolgte, greifen die Unternehmen in der ’Bubble’-Krise verstärkt zum Mittel der Entsendungen.<126> Erst dann folgen Entlassungen von temporär Beschäftigten. Frühpensionierungen gelten als unpopuläre Maßnahmen, die nur im äußersten Notfall angewendet werden, da sie mit einem hohen Reputationsverlust verbunden sind.

Abbildung 18: Irreguläre Beschäftigung

Quelle: Kaisha-Datenbank, eigene Berechnungen


117

Anhand der Stichprobe aus der Kaisha-Datenbank läßt sich die flexible Beschäftigungspolitik der industriellen Aktiengesellschaften nachvollziehen. Aus Abbildung 18 wird deutlich, wie sich die Anpassungspolitik in Krisenzeiten auf die Beschäftigung der irregulären Mitarbeiter auswirkt.<127> Zuerst fällt der abrupte Anstieg von shukkô um mehr als das Doppelte in der Krise nach dem Platzen der Bubble-Economy auf. Aus dieser Entwicklung wird klar, wie schwer die Unternehmen von den Auswirkungen der Krise betroffen sind. Weiterhin wird deutlich, daß sich die Krisensituation in den Unternehmen auch 1998 noch nicht entspannt hat, obwohl bereits wieder gute wirtschaftliche Erträge erzielt werden. Auch 1978 war es im Rahmen von Beschäftigungsanpassungen, ausgelöst durch die Ölkrise, bereits zu vermehrten Entsendungen gekommen - diese waren jedoch um die Hälfte niedriger und die shukkô-Maßnahmen wurden schneller wieder beendet. Die Entwicklung der Nicht-Stammbeschäftigtenzahlen zeigt demgegenüber eine entgegengesetzte Tendenz. Sowohl Zeit- als auch Teilzeitstellen werden in Rezessionsphasen abgebaut und in Konjunkturzeiten verstärkt geschaffen.

Zu einer Zunahme von temporären Beschäftigungsverhältnissen kam es vor allem nach der ersten Ölkrise. 1983 erreicht sowohl die Zeit- als auch die Teilzeitbeschäftigung ihren höchsten Stand. Seit der Yenaufwertung läßt sich - zumindest beim Anteil der Zeitbeschäftigten - ein sukzessiver Rückgang erkennen. Erstaunlich ist, daß auch in den folgenden Konjunkturzeiten, die durch einen starken Arbeitskräftemangel geprägt waren, die temporäre Beschäftigung nicht stärker forciert wurde. Anscheinend werden die kurzfristigen Beschäftigungsformen, die nicht mit einer betriebsspezifischen Ausbildung verbunden sind, den Anforderungen einer zunehmend wissensintensiven Produktion nicht gerecht. Im Vergleich zu den Entsendungen ist der Anteil von Zeit- und Teilzeitarbeitern in dieser Stichprobe nicht nur relativ niedrig, sondern bleibt seit 1994 auf einem äußerst niedrigen Niveau stabil.

Abbildung 19 stellt den Anteil der irregulären Beschäftigungsverhältnisse in den verschiedenen Untersuchungsgruppen dar. Innerhalb der Erfolgsgruppen (Abbildung 19a) haben die Top-Unternehmen sowohl den geringsten Anteil an Entsendungen als auch an Zeitarbeitern. Der Anteil von Teilzeitbeschäftigten ist dagegen am höchsten.<128> Für den Erfolg der Unternehmen scheinen die stabilen Beschäftigungsformen, die ja auch in der Teilzeitarbeit durchaus gegeben sind, eine wichtigere Rolle zu spielen als das Flexibilisierungsmoment über zeitlich befristete Beschäftigungsverhältnisse, das nur in Maßen in Anspruch genommen wird.

Nach Industrien betrachtet, fallen vor allem die Chemieunternehmen mit dem höchsten shukkô-Anteil auf. Auch bei den Maschinenbauunternehmen liegt der Anteil relativ hoch. In beiden Industrien wurde bereits ein enormer Rückgang der Beschäftigtenzahlen festgestellt. Dieses Ergebnis impliziert vor allem in der Chemieindustrie einen weiteren Beschäftigungsabbau über shukkô. Der geringe Anteil an Nicht-Stammbeschäftigten deutet darauf hin, daß diese Beschäftigungsformen zuerst abgebaut wurden. In der Elektroindustrie überwiegen dagegen die Zeitarbeitsverhältnisse. Dies entspricht einer schnellebigen Industriestruktur, die sich auf einen raschen Wandel eingestellt hat. Obwohl sie sich durch einen hohen Frauenanteil kennzeichnen läßt, sind die Teilzeitarbeitsverhältnisse nicht relevant. Für die Pharmaindustrie haben die irregulären Beschäftigungsformen keine Bedeutung.

Abbildung 19: Irreguläre Beschäftigung in den Untersuchungsgruppen


118

a) Erfolgsgruppen
b) Industrien

c) Unternehmensgröße d) keiretsu

Quelle: Kaisha-Datenbank, eigene Berechnungen

Bei den keiretsu sind es die horizontal integrierten und unabhängigen Unternehmen, die am meisten Beschäftigte entsenden, entsprechend den Überschneidungen mit der Chemieindustrie. Bei den vertikalen und Core-Unternehmen überwiegen Zeitarbeitsverhältnisse. Auch hier lassen sich wiederum deutliche Beziehungen zur Elektroindustrie erkennen. Entsendungen sind erstaunlicherweise weniger relevant. Gerade bei der vertikalen Integration, die sich durch Produktions- und Distributionskeiretsu beschreiben läßt, wurde eine enge Zusammenarbeit erwartet. Allem Anschein nach sind die Beziehungen zu den verbundenen Gesellschaften oder Zulieferbetrieben hier so eng, daß die Entsendungen eher als normaler Arbeitsplatzwechsel (tenshoku) und nicht als „shukkô“ bewertet wird.<129>


119

Nach Unternehmensgröße betrachtet, läßt sich bei den kleinen Unternehmen ein niedrigerer shukkô-Ausweis, aber eine höhere Relevanz von Zeit- und Teilzeitarbeitsverhältnissen als bei den großen Unternehmen feststellen. Daß die Unterschiede relativ gering sind, liegt - wie bereits erwähnt - darin begründet, daß die Größe der Unternehmen als ein Auswahlkriterium für die Aufnahme in die Kaisha-Datenbank galt. Dennoch zeigt sich auch hier, daß mit zunehmender Unternehmensgröße die Beschäftigungsverhältnisse stabiler werden. Aufgrund der besonderen Bedeutung, die Entsendungen für die Unternehmen haben, werden sie im folgenden näher betrachtet.

6.2 Shukkô

Shukkô bezeichnet gewöhnlich den zeitlich befristeten Transfer eines Mitarbeiters zu einem anderen Unternehmen, der in der Regel ein bis drei Jahre dauern kann. Nach dieser Periode kann neu darüber entschieden werden, ob der betreffende Mitarbeiter ins Mutterunternehmen zurückkehrt oder ob er noch weitere Zeit bzw. endgültig im anderen Unternehmen verbleibt und damit eine „Überschreibung der Zuständigkeit“ (tenseki) in das andere Unternehmen erfolgt. Bei shukkô liegt also die Verantwortung für den Beschäftigten weiterhin beim entleihenden Unternehmen, das mit dem aufnehmenden Unternehmen ein Abkommen über die Entsendung trifft. Vom ursprünglichen Arbeitgeber erhält der Beschäftigte die Anweisung zur Entsendung, wobei der Arbeitsvertrag, den er mit seinem bisherigen Arbeitgeber hat, auf das Empfänger-Unternehmen erweitert wird, das ihm nun die Arbeitsanweisungen erteilt. Dieses Prinzip wird in Abbildung 20 verdeutlicht.

Abbildung 20: Das shukkô-Prinzip

Quelle: Ogihara (1998: 272).


120

6.3 Zielsetzungen

Nach den unterschiedlichen Zielsetzungen von shukkô unterscheidet Nagano (1989: 62; 1999: 278ff.) vier verschiedene Typen. Wird shukkô mit dem Ziel verfolgt, die Beziehung zwischen den Unternehmen einer Gruppe zu stärken, spricht er vom „Corporate Group Integration Type“ (kigyô shûdan tôgô gata). Dieser Typ wird sehr häufig bei der Auslagerung oder Gründung neuer Geschäftsfelder eingesetzt, um mit Hilfe der transferierten Arbeits- und Managementkräfte die Organisationsstruktur leichter in das neue Unternehmen transplantieren zu können ( Nagano 1999: 278). Entsendungen zur Unterstützung anderer Unternehmen bei Fachkräftemangel bezeichnet Nagano als „Subsidiary Reinforcement“ (shukkô saki kyôka gata). Qualifiziertes technisches Personal oder erfahrene Manager werden bspw. häufig zu ’spin-offs’ entsendet. Der „Education and Training“-Typus (kyôiku kunren gata) bezieht sich dagegen auf die Entwicklung der Human Resources des eigenen Unternehmens. Zu Aus- und Weiterbildungszwecken werden vor allem jüngere Beschäftigte in andere Unternehmen geschickt. Diese Erfahrungen wirken sich meist positiv auf ihre Karriere aus. Demgegenüber gilt shukkô als „Manpower Expulsion“ (jûgyôin haishutsu gata), wenn die Mitarbeiter in verbundene Unternehmen abgeschoben werden, weil es für sie aufgrund von knappen Managementpositionen keine geeigneten Posten mehr gibt, auf die sie befördert werden könnten.<130> Den Entsandten bietet sich dort zwar die Möglichkeit, in höhere Positionen aufzusteigen als dies im Mutterunternehmen der Fall wäre; sie müssen jedoch mit Lohneinbußen bzw. mit einem geringeren Gehaltsanstieg rechnen. Das Einsparen von Personalkosten stellt somit einen weiteren wichtigen Aspekt für die Entsendung aus dem Mutterunternehmen dar.

Diese unterschiedlichen Zielsetzungen sind eng mit dem Alter der Entsandten verknüpft. Während jüngere Mitarbeiter im aufnehmenden Unternehmen erste Managementaufgaben übertragen bekommen und damit ihren Erfahrungshorizont erweitern können, ist für die älteren Mitarbeiter zum einen die integrierende Komponente aufgrund ihrer bisherigen Erfahrungen im Stammunternehmen wichtiger. Zum anderen werden ältere Mitarbeiter, wenn sie ein Alter von über 45 Jahren erreicht haben, auch angeregt, über eine „zweite Karriere“ in einem verbundenen Unternehmen oder bei einem Zulieferer „nachzudenken“.

Aus Tabelle 32 geht hervor, daß es in der Altersgruppe der 45- bis 55-jährigen die meisten Entsendungen gibt und daß deren Anzahl besonders in Krisenjahren zunimmt. Diese Entwicklung deutet darauf hin, daß dann vor allem ältere Beschäftigte abgeschoben werden, um Personalkosten zu sparen. Die Entsandten gelten zwar nach wie vor als registrierte Arbeitskräfte im Mutterunternehmen und stehen damit auch weiterhin auf der Gehaltsliste, sie werden aber häufig entsprechend den Bedingungen im Zulieferunternehmen entlohnt. Vom Empfängerunternehmen wird in der Regel eine Pauschale für die ausgeliehenen Beschäftigten gezahlt, die oft jedoch nicht der vollen Lohnhöhe entspricht.

Die Akzeptanz für einen Transfer zu anderen Unternehmen liegt weniger im Jobrotationssystem begründet, sondern bedeutet vor allem für die älteren Mitarbeiter, deren firmenspezifische Qualifikationen sich schwer vom externen Arbeitsmarkt einschätzen und vermitteln lassen, daß sie sich in den verbundenen bzw. Zulieferunternehmen einen Arbeitsplatz auch über die Pensionsgrenzen hinaus sichern können. Vor dem Hintergrund niedriger staatlicher Pensionszahlungen wird die Notwendigkeit zur Weiterbeschäftigung deutlich.


121

Tabelle 32: Anzahl der Entsendungen in unterschiedlichen Altersgruppen

Jahr

Gesamt

- 24 Jahre

25-34 Jahre

35-44 Jahre

45-54 Jahre

+ 55 Jahre

1988

67.400
(100%)

5.300
(7.8)

15.500
(23.0)

19.100
(28.3)

17.500
(26.0)

10.000
(14.9)

1989

52.000
(100%)

4.700
(9.1)

11.800
(22.7)

15.000
(28.8)

15.200
(29.2)

5.200
(11.0)

1990

69.800
(100%)

9.300
(13.3)

17.000
(24.4)

16.400
(23.5)

17.500
(25.1)

9.500
(13.7)

1991

68.100
(100%)

5.200
(7.6)

16.300
(23.9)

14.800
(21.7)

23.500
(34.5)

8.300
(12.2)

1992

56.600
(100%)

3.700
(6.5)

11.000
(19.4)

11.800
(20.8)

21.700
(38.3)

8.300
(14.6)

1993

82.900
(100%)

4.700
(5.7)

14.700
(17.7)

17.300
(20.9)

32.900
(39.7)

13.500
(16.3)

1994

72.100
(100%)

5.300
(7.5)

15.100
(23.0)

16.200
(22.5)

25.800
(35.8)

9.700
(13.5)

1995

93.100
(100%)

6.300
(6.7)

23.900
(25.7)

18.400
(19.8)

28.900
(31.0)

15.700
(16.9)

Durch-schnitt

70.300
(100%)

5.600
(8,0)

19.100
(22,5)

16.100
(23,3)

22.900
(32,5)

8.800
(14,1)

Quelle: Rôdôshô: Koyô dôkô chôsa hôkokusho [Arbeitsministerium: Untersuchungsbericht zu Tendenzen der Beschäftigung] 1996.

Shukkô stellt aber nicht nur ein Instrument zur Flexibilisierung der Beschäftigung, sondern auch zum Transfer von Wissen dar. Anhand der Unternehmen der Kaisha-Datenbank werden diese beiden Aspekte im folgenden genauer untersucht.<131> Da nicht alle Unternehmen die Anzahl ihrer Entsendungen ausweisen, wurde für die folgende Analyse die Stichprobe neu definiert. Sie beinhaltet nur die Unternehmen, die shukkô ausgewiesen haben. Das Sample reduziert sich somit auf 44 Unternehmen.<132>

Bei einem Vergleich der Entwicklung der absoluten Beschäftigtenzahl dieser Teilstichprobe mit der Anzahl der Entsendungen zeigen sich sehr konträre Entwicklungen. In Krisenzeiten nimmt die Anzahl der regulär Beschäftigten ab, während die Entsendungen zunehmen. Eine Ausnahme stellt jedoch der Zeitraum von 1985 bis 1988 dar. In dieser Periode steigt sowohl die Anzahl an Entsendungen als auch die der regulär Beschäftigten an. Diese Entwicklung verdeutlicht, daß shukkô nicht nur ein Instrument zur Beschäftigungsanpassung darstellt, sondern auch mit zunehmender Wissensintensität der Industrien verstärkt für den Transfer und die Dissemination von Wissen eingesetzt wird. Abbildung 21 zeigt den Entwicklungsverlauf der Mitarbeiterzahlen (linke Skala), dem die Anzahl der Entsendungen (rechte Skala) gegenübergestellt werden.

Abbildung 21: Mitarbeiter und Entsendungen


122

Quelle: Kaisha-Datenbank, eigene Berechnungen

6.3.2 Shukkô in den Untersuchungsgruppen

Die Untersuchung der verschiedenen Unternehmensgruppen soll weiteren Aufschluß über ihren Einfluß auf die Bedeutung von shukkô geben. In Tabelle 33 werden die untersuchten Gruppen nach dem Anteil der Entsendungen zusammengefaßt dargestellt. Abbildung 22 gibt einen Überblick über den Entwicklungsverlauf der verschiedenen Unternehmensgruppen.

Relevanz des Erfolgs

Bei den exzellenten Unternehmen ist der shukkô-Anteil in allen Unternehmensgruppen bedeutend niedriger als bei den weniger erfolgreichen Unternehmen und als im Gruppendurchschnitt. Nur die Chemieunternehmen stellen eine Ausnahme dar. Die shukkô-Entwicklung nach Erfolgsgruppen (Abbildung 22a) zeigt, daß auch die erfolgreichen Unternehmen in der Ölkrise Beschäftigungsanpassungsmaßnahmen einleiten mußten. Von 1984 bis 1993 weisen sie dann aber einen relativ konstanten Anteil an Entsendungen von ca. 5% auf, der auf einen kontinuierlichen Transfer von Managementkräften in die verbundenen Unternehmen hinweist. Von 1994 bis 1998 steigt er im Zuge der Krise auf ca. 10% an. Bei den Bottom-Unternehmen nimmt der Anteil an Entsendungen schon seit 1973 beständig zu. Infolge beider Ölkrisen schnellen die shukkô-Werte enorm in die Höhe. Nur von 1989 bis 1991 - in Zeiten akuten Arbeitskräftemangels - ist ein Rückgang zu verzeichnen, dem ein abrupter weiterer Anstieg auf über 15% folgt. Die Unternehmen der Bottom-Gruppe sehen also weniger die Chancen, die shukkô für das Lernen bietet, sondern nutzen die Entsendungen hauptsächlich als Mittel zur Regulierung ihrer Personalstruktur.


123

Tabelle 33: Shukkô-Anteil in den verschiedenen Unternehmensgruppen

Shukkô-Anteil

Firmen

Top

Mittelfeld

Bottom

Gesamt

Industrien

Anzahl

%

%

%

%

Chemie

20

16,06

8,69

7,51

8,94

Pharmazie

2

1,55

 

 

1,55

Maschinenbau

13

0,71

5,22

9,36

6,12

Elektroindustrie

9

1,43

7,23

1,97

5,42

keiretsu

Anzahl

%

%

%

%

Unabhängig

21

5,6

5,67

8,92

6,44

Horizontal

12

2,63

10,76

7,51

9,54

Vertikal

7

1,43

8,45

3,06

5,91

Core

4

1,14

6,0

-

4,79

Unternehmensgröße

Anzahl

%

%

%

%

Kleine Unternehmen

7

0,85

2,59

6,85

3,52

Mittelgr. Unternehmen

27

5,07

9,04

7,53

8,12

Große Unternehmen

10

-

7,97

-

7,97

Gesamt

44

3,67

7,67

7,30

7,05

Quelle: Kaisha-Datenbank, eigene Berechnungen

Relevanz der Industrie

Wie bereits erwähnt, wurde in der Chemieindustrie der stärkste shukkô-Anteil unter den Industriegruppen gemessen. Besonders bemerkenswert ist der Anteil von 16% shukkô bei den erfolgreichen Chemieunternehmen, der den höchsten Durchschnittswert aller Teilstichproben darstellt! Im Entwicklungsverlauf über die einzelnen Jahre betrachtet, steigt er sowohl 1974 als auch 1978 auf ca. 10% an und fällt dann wieder (Abbildung 22b). Seit 1983 nimmt er wieder langsam zu, doch 1993 schnellt er schlagartig in die Höhe. 1998 sind ca. 24% der Beschäftigten als shukkôsha in anderen Unternehmen tätig! Dies stellt einen deutlichen Hinweis auf die Strukturanpassungsprobleme der Chemieunternehmen dar. Mit der Abschiebung ihrer Mitarbeiter versuchen sie, die wirtschaftliche Talfahrt zu bremsen, überfrachten jedoch auch die verbundenen Unternehmen mit ihrem Beschäftigungsüberhang. Die Unternehmen des Maschinenbaus mit einem durchschnittlichen Anteil an Endsendungen von ca. 6,12% zeigen durch die von wirtschaftlichen Ereignissen herbeigeführten Entsendungsspitzen besonders auch hier wieder eine starke Krisenanfälligkeit. In der Elektroindustrie ist bis 1985 ein relativ kontinuierlicher Transfer von Beschäftigten festzustellen, der dann allmählich zunimmt und im Boom der ’Bubble-Economy‘ wieder kurzzeitig sinkt. Der Anteil von Entsendungen an der Gesamtbeschäftigtenzahl liegt mit ca. 5,42% sehr niedrig. Am geringsten ist er jedoch in der Pharmaindustrie, die mit nur zwei Unternehmen nicht mehr repräsentativ vertreten ist. 1998 sind in allen anderen Industrien außer der Chemieindustrie ca. 14% der Beschäftigten als shukkôsha in anderen Unternehmen tätig. Die gesamte Industrie wurde also von der ’Bubble‘-Rezession enorm in Mitleidenschaft gezogen. Der hohe Anteil an Entsendungen bringt die verbundenen Unternehmen ebenfalls an ihre Kapazitätsgrenzen, so daß auch hier eine Stagnation bei den Neueinstellungen erfolgt und zu einer steigenden Arbeitslosigkeit führt, von der in erster Linie Hochschulabsolventen sowie ältere Menschen betroffen sind.

Abbildung 22: Shukkô-Anteil in den verschiedenen Gruppen


124

a) Shukkô-Anteil nach Erfolg
b) Shukkô-Anteil nach Industrie

c) Shukkô-Anteil nach keiretsu d) Shukkô-Anteil nach Größe

Quelle: Kaisha-Datenbank, eigene Berechnungen

Relevanz der keiretsu

Der enorme Anteil an shukkôsha in der Gruppe der horizontal integrierten Unternehmen sowie seine Überschneidungen mit der Chemieindustrie wurden bereits erwähnt. So nimmt auch hier die Gruppe der horizontal integrierten Unternehmen mit durchschnittlich ca. 9,5% die meisten Entsendungen vor. Erstaunlich ist, daß bereits von 1972 bis 1978 die Entsendungen von ca. 7% auf 17% ansteigen. Die horizontalen Unternehmen weisen damit bereits in frühen Jahren eine sehr hohe Entsendungsrate auf. Bis 1982 fällt sie auf ca. 5% ab und bleibt auf diesem Niveau, bis 1993 ein schlagartiger Anstieg auf ca. 20% erfolgt. In den vorangehenden Untersuchungen zur Beschäftigungssituation wurde ebenfalls deutlich, daß diese Entsendungen am ehesten durch einen Beschäftigungsüberhang zu erklären sind. Die unabhängigen Unternehmen gliedern 1974 vorübergehend über 5% ihrer Beschäftigten in andere Unternehmen aus. Sie reagieren damit besonders früh auf die erste Ölkrise. Von 1976 bis 1993 nimmt shukkô wieder allmählich zu, bis auch hier ab 1993 die Entsendungsrate auf ca. 18% ansteigt. Die Entsendungen der vertikalen Unternehmen werden durch drei


125

’Peaks’ geprägt, die mit den beiden Ölkrisen und der ’Bubble‘-Krise zusammenhängen. Die Entsendungsquote der Core-Unternehmen zeigt zwar in der ersten Ölkrise einen ähnlichen Höhepunkt, die zweite Ölkrise konnte aber sehr gut abgefedert werden. Sie zeigt keine Auswirkungen auf die Entsendungen. Erst im Zuge der Yenaufwertung ab 1986 steigt diese Quote kontinuierlich auf ca. 15% an.

Relevanz der Unternehmensgröße

Nach Unternehmensgröße betrachtet haben die großen Unternehmen mit durchschnittlich 8% Entsandten einen höheren Anteil als die kleinen Unternehmen mit ca. 3,5%. Das läßt sich auf eine relativ knappe Personaldecke bei den kleinen Unternehmen zurückführen und verdeutlicht sich in einer instabilen Anzahl an Entsendungen. Durch die duale Struktur der japanischen Wirtschaft ist die Richtung von shukkô stark von der Unternehmensgröße abhängig und verläuft von den großen zu den kleinen Unternehmen. Die Anzahl der Entsendungen von kleinen zu großen Unternehmen ist dagegen relativ niedrig. Tabelle 34 zeigt, daß die Richtung des Transfers von der Unternehmensgröße bestimmt wird. Die meisten Entsenderfirmen haben über 1.000 Beschäftigte. Dagegen ist die Anzahl der Beschäftigten, die in große Unternehmen aufgenommen werden - ‚ukeire’ genannt - viel kleiner als die Anzahl derer, die entsandt werden. Dem Durchschnitt von ca. 52% shukkôsha in Unternehmen mit mehr als 1.000 Beschäftigten stehen nur ca. 12% ukeire gegenüber.

Tabelle 34: Anzahl der shukkôsha nach Unternehmensgröße

Mitarbeiter-anzahl

1 -99
Mitarbeiter

100-999
Mitarbeiter

über 1000
Mitarbeiter

Gesamte Mitarbeiter

Jahr

Sender

(%)

Empf.

(%)

Sender

(%)

Empf.

(%)

Sender

(%)

Empf.

(%)

Sender/
Empfänger

(%)

1988

12.700

(18,8%)

29.600

(43,9%)

16.000

(23,7%)

29.300

(43,5%)

35.200

(52,2%)

5.500

(8,2%)

67.400

(100%)

1989

13.100

(25,0%)

22.600

(43,4%)

12.400

(23.7%)

21.800

(41.9%)

22.200

(42.6%)

5.800

(11.1%)

52.000

(100%)

1990

16.000

(22.8%)

43.800

(62.6%)

15.700

(22.4%)

18.100

(26.1%)

33.100

(47.4%)

5.200

(7.4%)

69.800

(100%)

1991

19.700

(28.8%)

43.800

(64.2%)

10.600

(15.5%)

18.100

(26.4%)

33.600

(49.3%)

5.600

(8.2%)

68.100

(100%)

1992

5.200

(14.4%)

20.300

(35.7%)

11.600

(20.4%)

23.000

(40.5%)

34.700

(61.3%)

9.400

(16.6%)

56.600

(100%)

1993

10.000

(23.8%)

35.800

(43.2%)

15.600

(18.9%)

25.400

(30.7%)

48.900

(59.0%)

12.000

(14.5%)

82.900

(100%)

1994

13.500

(18.2%)

21.100

(29.3%)

11.000

(15.3%)

37.200

(51.6%)

45.300

(62.8%)

9.800

(13.6%)

72.100

(100%)

1995

24.900
(26.7%)

47.900

(51.4%)

17.200

(18.5%)

27.500

(29.5%)

36.400

(39.1%)

13.200

(14.2%)

93.100

(100%)

Durch-schnitt

14.400

(22,3%)

33.100

(46,7%)

13.700

(19,8%)

25.100

(36,3%)

36.200

(51.7%)

8.300

(11,7%)

70.300

(100%)

Quelle: Rôdôshô: Koyô dôkô chôsa hôkokusho, [Arbeitsministerium: Untersuchungsbericht zu
Tendenzen der Beschäftigung], 1996.


126

Krisenzeiten lösen einerseits Anpassungswellen aus, andererseits lassen sie sich dadurch kennzeichnen, daß schnelle und effiziente Umdenkprozesse in den Unternehmen stattfinden. Das ‚shock learning’ ( Scheurer und Zahn 1998: 175) durch die Ölkrise wirkt in Japan lange nach. Vor allem bei den exzellenten Unternehmen finden durch solche externen Schocks umfangreiche Lernprozesse statt, da sie Krisen als Lernanlässe begreifen. Die Strategien werden stärker in der organisationalen Wissensbasis verankert, so daß auf ähnliche Situationen effizient geantwortet werden kann. Die Möglichkeit, Entsendungen einerseits zur Erweiterung der Wissensbasis zu nutzen, und andererseits zur flexiblen Veränderung der Beschäftigtenzahlen in Krisenzeiten einzusetzen, praktizieren die Top-Unternehmen in besonderem Maße.

Abbildung 23: Shukkô-Richtung


Quelle: Eigene Darstellung

6.3.3 Shukkô und Wissenstransfer

Der wachsende Markt für Wissen ist unvollkommen und weist starke Informationsmängel auf. Der Wissensstand eines Unternehmens enthält explizite sowie implizite Komponenten, die nicht problemlos an andere Unternehmen übertragen werden können. Mit einer zunehmend wissensintensiven Produktion ergeben sich große Probleme beim Transfer des unternehmensspezifischen Wissens, das sich aus der gesamten Unternehmenstätigkeit ergibt. Da es sich bei der Wissensvermittlung oft um sehr heterogene Güter mit hoher Komplexität und Erklärungsbedürftigkeit handelt, stellen wissensbezogene Faktoren oft eine Hauptbarriere für die Imitation von Kompetenzen oder für die Implementation bestimmter Strukturen dar. Mit dem Transfer von Know-how über shukkô werden nicht nur die Bindungen und Beziehungen zu anderen Unternehmen gestärkt, sondern auch Probleme des Wissenstransfers überwunden. Vor diesem Hintergrund des Transfers von nicht-inkorporiertem unternehmensspezifischem Wissen spielen die Entsendungen von Personal zwischen japanischen Unternehmen eine bedeutende Rolle, die im folgenden anhand der shukkô-Stichprobe dargestellt werden soll.

Wie bereits deutlich wurde (siehe Tabelle 33), haben die exzellenten Unternehmen aller Untersuchungsgruppen - bis auf die Chemieindustrie - einen kleineren Anteil an Entsendungen als die weniger erfolgreichen Unternehmen. Dies stellt bereits einen Hinweis auf Unterschiede in der Zielsetzung und Bedeutung von Entsendungen dar.

Mittels einer Ertragsfunktion wird nun geschätzt, ob und welchen Einfluß die Entsendungen auf den Ertrag der Top- und Bottom-Unternehmen haben. Dabei gehen die Sachanlagekapazität, der Verschuldungsgrad und der Anteil von Entsendungen an der gesamten Beschäf-


127

tigtenzahl als Regressoren in die Schätzung ein. Die Investitionen, die in der Vergangenheit getätigt wurden, schlagen sich heute in positiven Erträgen nieder und spielen auch eine wichtige Rolle für den zukünftigen Ertrag der Unternehmen. Sie zeigen, mit welcher Wettbewerbskraft gerechnet werden kann. Anhand des Verschuldungsgrades läßt sich die optimale Finanzstruktur der Unternehmen abbilden. Spielt die Verschuldung eine positive Rolle, sind die Unternehmen in der Lage, ihr Kapital gewinnbringend einzusetzen. Der positive oder negative Einfluß der Entsendungen von Mitarbeitern auf den Ertrag ermöglicht Rückschlüsse über die Zielsetzung der Entsendungen. Im folgenden werden die Teilstichproben der Top- und Bottom-Unternehmen, die shukkô ausweisen, betrachtet. Weitere Unterteilungen nach Industrien oder keiretsu läßt die kleine Stichprobe nicht zu. Die Schätzergebnisse aus der Ertragsfunktion bringen nur teilweise befriedigende Ergebnisse. Sie werden im folgenden dennoch angeführt, um die unterschiedlichen Tendenzen der erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen bei der Entsendung von Mitarbeitern aufzeigen zu können (siehe Tabelle 35 und 36).

Die Schätzergebnisse über den gesamten Untersuchungszeitraum zeigen, daß der Anteil des Sachanlagevermögens am Gesamtvermögen bei den Top-Unternehmen einen starken Einfluß auf den Ertrag hat. Investitionen können als der Motor ihrer Leistungsfähigkeit betrachtet werden. Aber auch der Verschuldungsgrad spielt eine nicht unbedeutende Rolle und weist darauf hin, daß die erfolgreichen Unternehmen in der Lage sind, ihr Fremdkapital gewinnbringend einzusetzen. Demgegenüber haben die Entsendungen einen negativen Einfluß auf den Ertrag. Die exzellenten Unternehmen scheinen somit fähige Mitarbeiter in ihre verbundenen Unternehmen zu entsenden, die dort nicht nur den Mangel an Fachkräften ausgleichen, sondern auch die Entwicklung des Unternehmens durch ihre Erfahrungen entscheidend beeinflussen können. Diese qualifizierten Techniker oder erfahrenen Manager haben schon im Mutterunternehmen eine Schlüsselrolle gespielt und hinterlassen eine personelle Lücke, die sich negativ auf den Ertrag der erfolgreichen Unternehmen auswirkt. Durch die Stärkung ihrer verbundenen Gesellschaften sorgen die ’Best-Performer’ für eine langfristige Wettbewerbsfähigkeit der ganzen Unternehmensgruppe.

Bei den Bottom-Unternehmen hat die Sachanlagenintensität - über den gesamten Untersuchungszeitraum betrachtet - keinen signifikanten Einfluß auf den Erfolg. Die Investitionen sind immer mit einem hohen Risiko verbunden, was sich bei ihnen offensichtlich in einem negativen Einfluß des Verschuldungsgrades zu manifestieren scheint. Demgegenüber leisten die Entsendungen einen positiven Einfluß auf den Ertrag. Dieses Ergebnis bestätigt die Hypothese 5, die besagt, daß die Bottom-Unternehmen ihre Mitarbeiter entsenden, um Personalkosten zu sparen, während bei den erfolgreichen Unternehmen die Intention des Wissenstransfers überwiegt.

Über die einzelnen Untersuchungszeiträume betrachtet, spielt bei den Top-Unternehmen in der ersten Periode nur die Sachanlagenintensität eine signifikante Rolle. Durch die große Welle der Mikroelektronisierung und Rationalisierung steigen die Investitionen im zweiten Zeitraum bedeutend an und sind im dritten Zeitraum nicht mehr in diesem Ausmaß notwendig. Der Verschuldungsgrad wirkt sich auch in der Boomphase noch nicht signifikant auf den Ertrag aus, leistet jedoch in der Krise den stärksten Beitrag für die Gewinnerwirtschaftung. Die Deregulierung hat bei den erfolgreichen Unternehmen zu einer zunehmenden Inanspruchnahme des internationalen Finanzmarktes geführt. Der shukkô-Anteil wirkt sich in Zeiten der Ölkrise schwach positiv auf den Ertrag aus. Aber bereits in der Boomphase wird er signifikant negativ, was sich in der dritten Periode noch enorm verstärkt. Diese Entwicklung deutet darauf hin, daß Top-Unternehmen die kritische Bedeutung der Wissensvermittlung an ihre verbundenen Unternehmen recht früh erkannt haben. Mit der Zunahme der Investition in eine wissensintensive Produktion erhöhen sie den Transfer ihres Wissens zu verbundenen Unternehmen. Bei den Entsandten scheint es sich um Wissensträger zu handeln, deren Abwesenheit sich im entsendenden Unternehmen ertragsmindernd auswirkt. Folglich sind die Top-Unternehmen stärker bei der Generierung von Humankapital ihrer verbundenen Unternehmen engagiert als die Bottom-Unternehmen. Für die Zulieferer und verbundenen Unternehmen spielen sie eine bedeutende Rolle bei der Erhöhung der Qualifikation der Mitarbeiter. Die Zulieferer scheinen diese Lernangebote zu absorbieren, was sich in einer hohen Qualität ihrer Produkte niederschlägt, die dazu beiträgt, die Wettbewerbsfähigkeit der Top-Unternehmen zu stärken.


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Tabelle 35: Ertragsfunktion nach Erfolgsgruppen (gesamter Untersuchungszeitraum)

1972-1998

Top

Bottom

 

Koeffizient

(T-Wert)

Koeffizient

(T-Wert)

Sachanlagevermögen/ Gesamtkapital (SAV/GK)

0,511**

(6,027)

0,132

(1,542)

Verschuldungsgrad (EK/FK)

0,172**

(2,118)

-0,208**

(-3,001)

Shukkô/gesamte Beschäftigte (Sh/GB)

-0,104

(-1,524)

0,244**

(3,186)

R2

0,362

0,117

DW

0,471

1,893

F

30,07

10,634

N

162

243

Tabelle 36: Ertragsfunktion nach Erfolgsgruppen (einzelne Untersuchungszeiträume)

Zeitraum

1972 - 1979

1980 - 1991

1992 - 1998

Koeffizient

Top

Bottom

Top

Bottom

Top

Bottom

SAV/GK

0,369**

0,258**

0,841**

0,253**

0,234

-0,375

(T-Wert)

(2,117)

(2,096)

(10,092)

(2,086)

(1,332)

(-1,370)

FK/EK

0,152

-0,407**

0,095

-0,243**

0,969**

0,105

(T-Wert)

(0,873)

(-3,4)

(1,182)

(-2,378)

(3,833)

(0,541)

Sh/GB

0,064

0,461**

-0,172**

0,224*

-0,549**

0,426*

(T-Wert)

(0,489)

(4,416)

(-2,503)

(2,066)

(-3,116)

(2,043)

R2

0,243

0,321

0,724

0,168

0,647

0,067

DW

0,544

1,06

0,67

2,355

1,629

1,297

F

4,802

10,869

60,353

7,061

23,827

1,429

N

48

72

72

108

42

63

** Signifikanzniveau le 0,01; * Signifikanzniveau le 0,05

Quelle: Kaisha-Datenbank, eigene Berechnungen

Die Gruppe der Bottom-Unternehmen investiert von Periode zu Periode weniger in ihre Sachanlagen. In der Tendenz ist die Sachanlagenintensität im Krisenzeitraum der 1990er Jahre sogar negativ, wenn auch nicht signifikant. Die Bedeutung des Verschuldungsgrades für den Ertrag können sie jedoch mit der Zeit verbessern. Während er in den ersten beiden Zeiträumen den Ertrag noch stark negativ beeinflußt, sind die schlechten Unternehmen im dritten Zeitraum trotz der starken Finanzkrise sogar in der Lage, ihr Fremdkapital gewinnbringend einzusetzen. Es scheint, als hätten sie hier von ihren Vorreitern gelernt. Anders


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sieht es jedoch bei den Entsendungen aus. In den Zeiten der Ölkrise wirken sich die Entsendungen signifikant positiv auf den Ertrag aus. In der Boomphase nimmt dieser Einfluß wieder ab, um in der nächsten Krisenphase wieder auf annähernd die gleiche Höhe zu steigen wie während der Ölkrise. Diese Entwicklung impliziert, daß die Bottom-Unternehmen sich in der Krise hauptsächlich ihrer älteren Mitarbeiter entledigen, die nicht mehr so leistungsfähig sind, und durch die erworbenen Lohnanwartschaften hohe Personalkosten verursachen. Das Ziel eines Wissenstransfers wird mit diesem Vorgehen sicher nicht verfolgt.

6.4 Kernaussagen

Die erfolgreichen Unternehmen zeigen einen bedeutend niedrigeren Anteil an Entsendungen als die Nachzügler. Dieser niedrige, aber kontinuierliche Transfer von Fachpersonal und Managern in die verbundenen Unternehmen ist für sie mit Ertragseinbußen verbunden, die mit einer zunehmenden Wissensintensität in der Produktion steigen. Das hauptsächliche Ziel der Entsendung liegt in der Erhöhung der Leistungsfähigkeit der gesamten Unternehmensgruppe. Mit der Überlassung ihres exzellenten Humankapitals steigern sie nicht nur die Produktqualität, die wiederum einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil darstellt, sondern erweitern die organisationale Wissensbasis. Diese Zielsetzung von shukkô kommt den verbundenen Unternehmen sehr entgegen. Über die befristeten Entsendungen erfolgt der Transfer von Wissen nicht nur in eine Richtung. Die Erfahrungen in den anderen Unternehmen werden in das Mutterunternehmen zurückgetragen und fördern eine reibungslose und partnerschaftliche Zusammenarbeit. Dieses Ergebnis bestärkt Hypothese 5, die bei den erfolgreichen Unternehmen das Ziel des Wissenstransfers vermutet.

Die Bottom-Unternehmen haben nicht nur einen immens höheren Anteil an Entsendungen, der Transfer von Personal wirkt sich vor allem in Rezessionsphasen auch stark positiv auf den Ertrag aus. Das hauptsächliche Ziel der Entsendung ist der Beschäftigungsabbau. Mitarbeiter, die mit diesem Ziel entsandt werden, haben kaum noch Chancen, wieder in das Unternehmen zurückzukommen. Davon sind vor allem ältere Beschäftigte betroffen. Die massenhafte Abschiebung von Mitarbeitern in die Zulieferer wirkt sich nicht besonders förderlich auf die Beziehungen untereinander aus. Oft erfolgt die Zustimmung der verbundenen Unternehmen zur Aufnahme von Beschäftigten nur auf Druck des Mutterunternehmens und in vielen Fällen wird dies dem Bedarf nach bestimmten Fähigkeitsprofilen der Zulieferer nicht gerecht. Für die Beschäftigten kommt die Entsendung einer Entlassung gleich, da sie davon ausgehen können, daß die Beziehungen zum Mutterunternehmen früher oder später gekappt werden. Dies ist nur eine Ursache für die negativen Implikationen, die mit shukkô verbunden sind. Auch der zweite Teil der Hypothese 5, die bei den Entsendungen der Bottom-Unternehmen das Ziel des Personalabbaus vermutet, ist hiermit bestätigt. Vor allem in der Chemie- und Maschinenbauindustrie, deren durchschnittliche Beschäftigungszahlen rückläufig sind, werden viele Entsendungen vorgenommen. Dagegen verzeichnen die wachsenden Industrien einen niedrigen shukkô-Anteil. Entsprechend ihrer dynamischen Industriestruktur sind in der Elektroindustrie viele temporäre Arbeitskräfte vertreten. Aber auch im Maschinenbau liegt der Anteil an irregulären Beschäftigten hoch. Die exportorientierten Industrien, die auf dem Weltmarkt in einem stärker von Unsicherheiten geprägten Umfeld agieren als die heimischen Industrien, sind durch flexiblere Beschäftigungsstrukturen gekennzeichnet, die es ihnen ermöglichen, schnell auf externe Veränderungen zu reagieren. Damit kann auch die Hypothese 8 bestätigt werden. Der hohe Transfer von Personal bei den horizontal integrierten Unternehmen zeigt starke Brancheneffekte durch die Chemieindustrie, die sich auch in der Gruppe der unabhängigen Unternehmen auswirken. In der vertikalen Unternehmensintegration liegt der Anteil an „offiziellen“ shukkô sehr niedrig. Hier ist jedoch ein reger Transfer von personellen Ressourcen und von Wissen zu vermuten, der sich mit den vorliegenden Daten nicht bestätigen ließ. Nach Größengruppen betrachtet, lassen sich die kleinen Unternehmen - ihren unsicheren wirtschaftlichen Verhältnissen entsprechend - durch einen hohen Anteil temporär Beschäftigter kennzeichnen. Sie ersetzen ihre Stammbeschäftigten am ehesten durch Teilzeit-, aber auch durch Zeitarbeitskräfte und nehmen die daraus resultierenden Nachteile für die organisationale Wissensspeicherung in Kauf.


Fußnoten:

<103>

Mit Hilfe der einfachen Varianzanalyse werden die Mittelwerte des Faktors Erfolg miteinander verglichen (siehe auch Kapitel C.5.2).

<104>

Sowohl der S-N-K-Test als auch der W-D-Test weisen auch auf dem 1% Niveau signifikante Untergruppen aus.

<105>

Ln-Anlagevermögen wird im folgenden mit Ln-AV abgekürzt.

<106>

Ln-Mitarbeiter-gesamt wird im folgenden mit Ln-MA-ges wiedergegeben.

<107>

Im internationalen Vergleich sind jedoch beide Industrien eher als klein zu bezeichnen. Siehe auch: Schumann et al. (1994) oder Waldenberger (1999).

<108>

Zu den Strategiefehlern im deutschen Werkzeugmaschinenbau siehe auch Fleischer (1997). Die deutsche Maschinenbauindustrie hat in den 1990er Jahren massive Anstrengungen unternommen, aus dem Hintertreffen zu kommen und international wieder wettbewerbsfähig zu werden. Zu den Aktivitäten zählten auch die Durchführung von Vergleichsstudien in Unternehmen des japanischen Werkzeugmaschinenbaus ( Schumann et al. 1994: 517).

<109>

Es folgten technische Rationalisierungsprojekte zur Straffung betrieblicher Abläufe, die unter dem Stichwort ‚Computer Integrated Manufacturing’ (kurz: CIM) bekannt sind. Einen weiteren Fortschritt im Bereich der Konstruktion bildet das Computer Aided Design (CAD), das bei der Zeichnungserstellung eine größere Präzision und Lückenlosigkeit erlaubt. (Siehe Schumann et al. 1994: 409). Schumann et al. interessieren sich vor allem für die sich durch die Rationalisierung ändernden Qualifikationsprofile und -anforderungen an die Beschäftigten. Sie kommen zu der Schlußfolgerung, daß für die untersuchten deutschen Maschinenbaubetriebe die Qualifizierung noch stärker als integraler Bestandteil in die Arbeitsorganisation einbezogen werden muß ( Schumann et al. 1994: 522).

<110>

Zur Automatisierung des Werkzeugmaschinenbaus vgl. auch Schumann et al. (1994: 371ff.).

<111>

Siehe auch Bosse (1995: 410 ff.).

<112>

Als Beispiel hierfür lassen sich Raffinerien nennen.

<113>

Das ergaben auch Interviews in Unternehmen der japanischen Chemieindustrie, die im März 2000 von Fleischer und Moerke durchgeführt wurden.

<114>

Die Unterschiede sind nach dem S-N-K- und W-D-Test auf dem 1% Niveau signifikant.

<115>

Auch auf dem 5% Niveau sind die Unterschiede nicht signifikant.

<116>

Innerhalb der OECD-Länder liegt die durchschnittliche Betriebszugehörigkeitsdauer nur in Polen mit ca. 17,5 Jahren noch höher ( OECD 1997: 138).

<117>

Die Unterschiede sind sowohl nach dem S-N-K- als auch nach dem D-W-Test auf dem 1% Niveau signifikant.

<118>

Es wird angenommen, daß ausländische Unternehmen die Vorreiter für diese Entwicklungen waren. So hatte IBM frühzeitig Gleichstellungsprogramme eingeführt und damit auch ganz konkret Absolventinnen geworben, wie sich durch ein Praktikum bei IBM in Tôkyô in Erfahrung bringen ließ. Auch bei Sony sind die Aufstiegschancen für Frauen relativ gut. In verschiedenen Publikationen wird auf Unternehmen hingewiesen, die eine frauenfreundliche Politik betreiben. Bei Ôhashi und Tsukata (1993) sind aus diesem Sample neben Sony auch Toshiba, NEC und Oki Electric aus der Elektroindustrie, Sekisui Kagaku und Kao aus der Chemieindustrie sowie Komatsu aus der Maschinenbauindustrie vertreten.

<119>

Eine ausführliche Studie zu den Einflüssen von Wechselkurswirkungen auf den japanischen Arbeitsmarkt liefert Nitsch (1996).

<120>

Häufig sind sie auch in den Forschungs- und Entwicklungsausgaben enthalten. Siehe auch Görtzen (2000).

<121>

Im Durchschnitt beträgt die ausgewiesene monatliche Entlohnung ca. 60% der gesamten Personalkosten. Die Unternehmen der Top-Gruppe liegen sowohl in der Entlohnung als auch in Bezug auf die Gesamtkosten zwar zu jedem Zeitpunkt über den Bottom-Unternehmen, prozentuale Unterschiede im Anstieg der beiden Kostenfaktoren treten aber kaum auf.

<122>

Die Unterschiede zwischen den erfolgreichen Unternehmen der Top-Gruppe und den weniger erfolgreichen Unternehmen sind sowohl für die Entlohnung der Männer als auch der Frauen auf dem 1-%-Niveau signifikant. Zwischen den Unternehmen im Mittelfeld und in der Bottom-Gruppe bestehen auch auf dem 5% Niveau keine signifikanten Unterschiede.

<123>

Das sind per Wechselkurs vom 31.03.2000 (100 Yen = 1,99 DM) ca. 5.120,- DM.

<124>

Per Wechselkurs vom 31.03.2000 (100 Yen = 1,99 DM ) sind das immerhin 995,- DM.

<125>

Zu den zunehmenden temporären Beschäftigungen siehe auch Futagami (1999).

<126>

Zu diesem Ergebnis kommt auch Nakamura (1994: 256ff.).

<127>

Zu den irregulären Mitarbeitern zählen neben den Nicht-Stammbeschäftigten (Zeit- und Teilzeitarbeitern) auch die Entsandten.

<128>

Die Unterschiede zwischen den Top- und Bottom-Unternehmen sind auf dem 5-%-Niveau signifikant.

<129>

Dies ergaben Interviews mit Personalmanagern von Unternehmen der Kaisha-Datenbank. Bei Unternehmen mit intensivem Rotationssystem (wie Kaneka oder Matsushita Electric Industrial) sind diese Grenzen nicht immer klar. Bei Matsushita werden Transfers zu Tochterunternehmen auch lediglich als „tenshoku“ bezeichnet, was auf die enge Verbundenheit innerhalb der Unternehmensgruppe hinweist, die sich aus der Abspaltung von Geschäftsbereichen, die später als selbständige Aktiengesellschaften agieren, erklären läßt.

<130>

Siehe auch Satô (1996).

<131>

Siehe auch Zobel (1999a und 1999b).

<132>

Eine Liste der shukkô-Unternehmen findet sich im Anhang.


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