Zobel, Rita: Beschäftigungsveränderungen und organisationales Lernen in japanischen Industrieaktiengesellschaften Eine empirische Analyse anhand der Kaisha-Datenbank

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F. Implikationen für das organisationale Lernen

Die Kernfrage für die Untersuchung war, wie sich die Beschäftigungsstruktur der Pionierunternehmen von den Nachzüglern unterscheidet, und welcher Einfluß auf das organisationale Lernen sich daraus ableiten läßt. In den verschiedenen Untersuchungsgruppen konnten ähnliche Entwicklungen in der Beschäftigungsstruktur beobachtet werden: Als Folge der schnellen Alterung in der japanischen Gesellschaft steigen Alter und Dauer der Betriebszugehörigkeit über alle Unternehmen in vergleichbar starkem Ausmaß an; ebenso die Entlohnung. Die erfolgreichen Unternehmen, die in der Hochwachstumsphase entscheidend zur Herausbildung des internen Arbeitsmarktes beigetragen haben, lassen sich zu Beginn der Untersuchung stark von einer an Seniorität orientierten Personalpolitik leiten. Der Ölschock hat sie zum Überdenken ihrer Prinzipien bewegt und eine erstaunlich schnelle Transformationsphase eingeleitet, die zu einem stabilen Wachstum führte. Ein enormer Lernprozeß wurde durch die Mikroelektronisierung in Gang gesetzt. Vor allem Unternehmen, die sich am internationalen Markt plazieren wollten, haben sehr früh große Anstrengungen unternommen und in erstaunlichem Ausmaß in neue Technologien investiert. Die Ölkrise hat diese Entwicklung eher vorangetrieben. Die umfangreichen Rationalisierungen haben eine hohe Arbeitsproduktivität bewirkt. Die zunehmend wissensintensive Produktion führte zu einer „White-Collarisierung“ der Beschäftigung. Die exzellenten Unternehmen messen dem intergenerationalen Transfer von Wissen mehr Bedeutung bei als die weniger erfolgreichen Unternehmen. Durch die Aufnahme neuer Mitglieder sorgen sie für neue Impulse. Nicht nur durch mehr jüngere Mitarbeiter, sondern auch durch mehr weibliche Beschäftigte lassen sie eine heterogene und dynamische Beschäftigungsstruktur erkennen. Unternehmen, die große Lücken bei der Rekrutierung von neuen Mitarbeitern aufweisen, verlieren enorm an Flexibilität und Dynamik, wie sich bei den Nachzüglern zeigen ließ.

Von der langfristigen Beschäftigungspraxis weichen die Unternehmen nicht ab. Sie gilt weiterhin als die Voraussetzung für die Akquirierung ihres organisationsspezifischen Humankapitals und garantiert die Speicherung des Wissens im „Gedächtnis“ der Organisation. Der langsame interne Aufstieg, der über verschiedene Stufen und Ränge verläuft, verursacht anhaltenden Wettbewerb der Mitarbeiter untereinander. Mit zunehmender Betriebszugehörigkeitsdauer werden nicht nur bestimmte Leistungen, sondern auch bestimmte Qualifikationsprofile verlangt. Damit verbunden sind hohe Anforderungen an die Lernbereitschaft. Unternehmensinterne Beförderungssysteme berücksichtigen wie schnell und wie gut ein Mitarbeiter die verschiedenen Stufen absolviert. Eine lange Betriebszugehörigkeitsdauer ist nicht automatisch mit hohen Lohnzahlungen verbunden. In der Entlohnung werden Lern- und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter berücksichtigt. Die Produktivitätssteigerung der Beschäftigten wirkt sich positiv auf die Entlohnung aus. Dagegen werden senioritätsorientierte Lohnbestandteile immer weniger in der Entlohnung berücksichtigt. Bei den erfolgreichen Unternehmen ist ein konstanter Wandel der Werte zu erkennen. Die kontinuierliche Entwicklung fördert eine gute Nachvollziehbarkeit der Unternehmensstrategien und Lernziele bei den Mitarbeitern. Die Änderung dieser (gemeinsamen) Werte wird von allen getragen. In einem zunehmend dynamischeren Umfeld verfolgen die exzellenten Unternehmen zielstrebig die Änderung ihrer Strategien, ohne sie zu überstürzen. Dagegen stößt die sprunghafte Politik der Bottom-Unternehmen auf weniger Verständnis bei den Mitarbeitern, die sich nicht an einer klaren Linie in der Beschäftigungspolitik orientieren können. Dies mag ein Auslöser für den Verlust ihrer Motivation sein, was sich negativ auf die Lernprozesse auswirkt und eine nachlassende Produktivität zur Folge hat.

Die Leistungsfähigkeit der Unternehmen spielt für die Höhe der Entlohnung eine große Rolle. So steigt die Entlohnung nicht nur mit der Unternehmensgröße, obwohl sie nach wie vor sehr relevant ist, sondern vor allem auch mit dem Ausbildungsgrad des im Unternehmen eingesetzten Humankapitals. Die erfolgreichen Unternehmen, die ja auch die höchsten Anforderungen bezüglich der Lernbereitschaft an ihre Mitarbeiter stellen, sind durch hohe Lohnzahlungen in der Lage, sich die Besten auszuwählen. Der Erwerb von Lohnanwartschaften, von dem die Effizienzlohntheorie ausgeht, wird zukünftig für die Entlohnung nur noch eine geringe Rolle spielen. Die traditionellen Strukturen sind also im Wandel begriffen.


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Aber die Beschäftigung im großen Unternehmen, die lange Zeit Idealbildfunktion hatte, hat heute diesen normativen Charakter schon weitgehend verloren. Während früher für die Uni-Abgänger die Aufnahme in die Stammarbeiterschaft eines großen japanischen Unternehmens sehr erstrebenswert war, da sie eine stabile Situation mit kalkulierbareren Lebensbedingungen bot, streben heute mehr Absolventen die Gründung eines eigenen Unternehmens oder die Anstellung in einer Unternehmensberatung bzw. im Hochtechnologiebereich an. Auch ausländische Unternehmen sind mittlerweile begehrter als japanische Arbeitgeber. Noch vor ca. 10 Jahren hatten sie trotz eines doppelt so hohen Gehaltes große Schwierigkeiten, talentierten Nachwuchs zu finden. Für junge Japanerinnen waren die ausländischen Unternehmen dagegen schon lange attraktiver, da sie bei den traditionell orientierten japanischen Unternehmen kaum Aufstiegschancen hatten. Durch die Spezialisierung auf ein Arbeitsgebiet hoffen die Karriereanfänger, unabhängig von einem bestimmten Unternehmen marktfähig bleiben zu können ( o.V. 1999e: 85). Die Zeichen für die Herausbildung eines externen Arbeitsmarktes werden von den erfolgreichen Unternehmen stärker antizipiert. Sie fördern diesen Wertewandel und richten ihre Personalpolitik daran aus.
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